+ Sản phẩm hay dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng hayphân khúc thị trường cụ thể hiện chưa được đáp ứng đầy đủ + Công nghệ được sử dụng trong sản xuất tạo ra được sản ph
Sứ mệnh của công ty
Sứ mệnh của công ty là gì?
- Sứ mệnh của một công ty được hiểu là định hướng nền tảng làm cho một công ty trở nên khác biệt với những đơn vị khác trong cùng một nghành và xác định phạm vi hoạt động về phương diện sản phẩm và thị trường.
Nó là một tuyên bố bền vững về ý định của đơn vị, biểu hiện triết lí kinh doanh của công ty Sứ mệnh mô tả sản phẩm, thị trường, và công nghệ cần nhấn mạnh của công ty, và nó thực hiện những điều vậy theo cách phản ánh những giá trị và thứ tự ưu tiên của nững người quyết định chiến lược Sứ mệnh được xem là bậc cao nhất trong hệ thống đẳng cấp.
- Sự cần thiết phải có một sứ mệnh rõ ràng:
+ Xét về đặc điểm, nó là một tuyên bố chứ không phải một mục tiêu có thể đo lường được, nhưng nó biểu hiện thái độ, góc nhìn, và định hướng. + Tuyên bố sứ mệnh là một thông điệp được thiết kế để thể hiện kỳ vọng của tất cả những đối tác hữu quan và kết quả thực hiện của công ty trong giai đoạn dài hạn.
+ Những vấn đề cần giải quyết khi tuyên bố sứ mệnh:
Các công ty tiến hành kinh doanh
Các mục tiêu kinh tế của chúng ta là gì?
Các năng lực cạnh tranh cốt lõi và lợi thế cạnh tranh?
Khách hành cần gì và chúng ta có thể cung cấp những gì?
Cách thức chúng ta nhìn nhận về các đối tác hữu quan của công ty?
Thiết lập sứ mệnh
Quy trình thiết lập sứ mệnh của công ty hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh cụ thể chỉ có thể được thông hiểu bằng cách suy nghĩ về hoạt động kinh doanh từ khi nó bắt đầu Những niềm tin cơ bản:
+ Sản phẩm hay dịch vụ của đơn vị kinh doanh có thể cung cấp lợi ích tương xứng với giá cả của nó.
+ Sản phẩm hay dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng hay phân khúc thị trường cụ thể hiện chưa được đáp ứng đầy đủ
+ Công nghệ được sử dụng trong sản xuất tạo ra được sản phẩm có tính cạnh tranh về phương diện chi phí và chất lượng
+ Với sự cần cù và hỗ trợ nhiệt tình của những người khác, đơn vị kinh doanh không những tồn tại mà còn tăng trưởng và có mức sinh lợi hấp dẫn
+ Triết lí quản trị của đơn vị kinh doanh phải dẫn tới một hình ảnh có sức thu hút công chúng của đơn vị và tạo nên những giá trị tài chính và tâm lý cho những người sẵn lòng đầu tư cong sức và tiền bạc nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp
+ Sự tự nhận thức về đợn vị của người chủ doanh nghiệp cần được truyền thông, được chấp nhận và thực hiện bởi người lao động và cổ đông
II.1 Các dòng sản phẩm hay dịch vụ cơ bản, thị trường mục tiêu, và công nghệ cốt lõi
Ba bộ phận không thể thiếu trong một tuyên bố sứ mệnh chính là việc mô tả các dòng sản phẩm/dịch vụ cơ bản, thị trường mục tiêu, và công nghệ cốt lõi dùng trong các sản xuất hay phân phối dịch vụ Những bộ phận này được thể hiện trong một tiêu đề bởi chỉ vì có một sự kết hợp chúng mới mô tả được hoạt động kinh doanh của công ty Mục đích tổ chức kinh doanh là cung cấp sản phẩm chất lượng cao, thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng Có hai quan điểm về cách thức tổ chức tương tác môi trường là: thích nghi với môi trường, chủ động kiểm soát với môi trường.
II.2 Các mục tiêu của công ty: Tồn tại, tăng trưởng và sinh lợi
“Ba mục tiêu kinh tế nêu trên có vai trò dẫn dắt định hướng chiến lược trong hầu hết các tổ chức kinh doanh Tuy nhiên nếu căn cứ theo bản chất thì sẽ có ba mục tiêu chính là: kinh tế, xã hội, chính trị=> định hướng chiến lược của công ty. Đầu tiên là về sự tồn tại của công ty Một công ty không có khả năng tồn tại sẽ không có năng lực đáp ứng bất kỳ yêu cầu nào của các đối tác hữu quan.Mục tiêu tồn tại như tăng trưởng hay sinh lợi thường được theo đuổi trong một chừng mực đôi khi lãng quên tính chất dài hạn của nó với tính chất là một quyết định chiến lược.
Thứ hai là khả năng sinh lợi Một mục tiêu thiết yếu của bất kì một đơn vị kinh doanh được hiểu là khả năng sinh lợi Việc đưa ra các quyết định dựa trên nền tảng ngắn hạn đến lợi nhuận sẽ dẫn đến sự thiển cận chiến lược Không chú ý đến các vấn đề liên quan khách hàng, nhà cung ứng, nhà cung cấp tín dụng, sinh thái, và các cơ quan quản lí của nhà nước có thể tạo ra lợi nhuận trong phạm vi ngắn hạn, nhưng theo thời gian các kết quả tài chính dường như sẽ bị thiệt hại.”
Cuối cùng là tăng trưởng Tăng trưởng số lượng thị trường phục vụ các sản phẩm đa dạng khác nhau, các công nghệ được sử dụng dẫn tới sự cải thiện nặng lực cạnh tranh của công ty Tăng trưởng bao hàm sự thay đổi, và những sự thay đổi chủ động thì rất cần thiết trong môi trường kinh doanh đầy năng động.
II.3 Triết lí của công ty
“Tuyên bố về triết lí của công ty, còn được gọi là tín ngưỡng của công ty ( company creed), thường đi kèm hay xuất hiện cùng với tuyên bố sứ mệnh Nó thể hiện hay định ra những niềm tin cơ bản, các giá trị, khát vọng, và thứ tự ưu tiên mang tính triết lí mà những người ra quyết định chiến lược cam kết thực hiện trong hoạt động của công ty.
II.4 Hình ảnh trước công chúng
Cả hai nhóm khách hàng hiện tại và tiềm năng luôn quy kết một số các đặt trưng chất lượng với từng đơn vị kinh doanh cụ thể Như vậy, tuyên bố sứ mệnh nên thể hiện các kỳ vọng của công chúng vì chúng giúp cho công ty đặt được các mục tiêu của mình tốt hơn
Mặt khác, hình ảnh tiêu cực trước công chúng thường thúc đẩy công ty tái nhấn mạnh vào khía cạnh lợi ích của sứ mệnh.
Ví dụ: Để phản ứng những gì được xem là tác nhân gây bối rối trong dư luận của công chúng Dow Chemical đã thực hiện một chiến dịch xúc tiến mạnh mẽ để tăng cường sự đáng tin của mình, đặt biệt hướng vào “những người lao động và những người sống và làm việc tại khu cực có nhà máy của Dow Chemical”.”
II.5 Tự nhận thức của công ty
Một yếu tố quyết định đến sự thành công của công ty là mức độ gắn kết hoạt động của công ty với môi trường kinh doanh Công ty cần đánh giá trung thực điểm mạnh điểm yếu trong cạnh tranh
II.6 Những xu hướng mới về các thành phần của sứ mệnh
Tập trung vào sự thỏa của khách hàng buộc các nhà quản trị phải nhận thức tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ khách hàng
14 nguyên tắc nổi tiếng của Deming:
+ Duy trì một mục tiêu không thay đổi
+ Theo đuổi những triết lí mới
+ Chấm dứt sự phụ thuộc vào các hoạt động kiểm tra đại trà
+ Chấm dứt việc đánh giá hoạt động kinh doanh chỉ dựa đơn thuần bào giá cả + Cải tiến liên tục quy trình
+ Thể chế hóa đào tạo
+ Thể chế hóa và thực hiện cam kết của lãnh đạo
+ Xóa đi những sự sợ hãi
+ Phá vỡ rào cản giữa các bộ phận
+ Chấm dứt sự truyền thông bằng những khẩu hiệu, hô hào,
+ Xóa bổ việc chuẩn hóa công việc
+ Xóa bỏ những rào cản do tự hào về công việc
+ Thể chế hóa những chương trình đào tạo và tự cải tiến mạnh mẽ
+ Lôi kéo mọi người trong cong ty cùng làm việc để tạo nên sự chuyển hóa về chất
II.6.3 Tuyến bố về tầm nhìn
- Nêu ra tầm nhìn muốn đạt được và công ty muốn đi đến đâu
- Sứ mệnh mô tả hoạt động cần thêm để đạt được tầm nhìn và phải làm thể nào để thực hiện sứ mệnh đó
- Đối với những doanh nghiệp vừa thành lập thì thường sẽ hình thành tầm nhìn trước sau đó mới tới sứ mệnh cũng như chiến lược để thực hiện tầm nhìn và sứ mệnh đó Còn đối với những công ty đã được thành lập trước đó thì tầm nhìn sẽ thay đổi dựa vào sứ mệnh tại thời điểm đó( thường là vậy).
Hội đồng quản trị
Các nhà quản trị cấp cao nhất sẽ chịu trách nhiệm về những quyết định ảnh hưởng đến toàn bộ công ty, những cam kết của công ty, việc sử dụng những nguồn lực trong thời kỳ dài hạn, và tuyên bố những giá trị của công ty Những nhà quản trị này thường là thành viên của hội đồng quản trị Tác động lớn nhất của hội đồng quản trị đến hành vi của công ty bắt nguồn từ vai trò quyết định trong thiết lập sứ mệnh công ty.
Trách nhiệm xã hội của công ty và đạo đức kinh doanh
Cách tiếp cận đối tượng hữu quan về trách nhiệm xã hội
“Những đối tác hữu quan bên ngoài bao gồm khách hàng, nhà cung ứng, các cơ quan nhà nước, nghiệp đoàn, đối thủ cạnh tranh, … Mỗi đối tượng có lợi ích riêng có quyền mong đợi, thậm chí yêu cầu công ty phải thõa mãn những đòi hỏi của mình dưới góc độ là những trách nhiệm
Tuy nhiên, khi một công ty cố gắng hợp nhất các lợi ích của những đối tượng hữu quan vào trong bản tuyên bố sứ mệnh bằng cách khái quát hóa thì điều đó sẽ không đủ mà họ cần phải thực hiện các bước sau đây: (1) nhận dạng các đối tác hữu quan, (2) những nghĩa vụ và quyền lợi của đối tác hữu quan đối với công ty, (3) tái sắp xếp các yêu cầu và xác định thứ tự ưu tiên về những yêu cầu này của các đối tác hữu quan, (4) tích hợp các yêu cầu của đối tác hữu quan vào sứ mệnh của công ty
- Nhận dạng các yêu cầu của đối tác hữu quan: Nhà quản trị cần nhận“ dạng tất cả đối tác hữu quan và đánh giá tầm quan trọng về các quyền và khả năng tác động vào hoạt động của công ty.”
- Thấu hiểu đối tác hữu quan: Cần thấu hiểu những yêu cầu và chi tiết của từng đối tượng hữu quan Bằng cách này mới có thể khởi xướng những hành động đáp ứng cao nhất những nhu cầu này.
- Tái sắp xếp và phân hạng ưu tiên các nhu cầu: Các yêu cầu của các đối tượng hữu quan có thể xung đột lẫn nhau Nghĩa vụ mà một công ty phải đáp ứng như tiền lương cao, tạo bầu không khí trong lành,… nhưng không thể nào quan tâm tất cả với một mức độ ngang nhau Các đòi hỏi này phải được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên khác nhau tùy theo sự nhấn mạnh của công ty
- Phối hợp các yếu tố khác: Nhu cầu của nhóm đối tượng hữu quan cần“ được tích hợp thành một tập hợp các yếu tố đầu vào có tính nguyên tắc khi đề ra tuyên bố sứ mệnh Tất cả những nhân tố quyết định này cấu thành nên một kiểm định khả thi để quyết định những yêu cầu nào của các đối tác hữu quan sẽ được thõa mãn.”
- Động lực của trách nhiệm xã hội: Các đối tác hữu quan bên trong có thể là cá nhân hay nhóm là các cổ đông và người lao động Các nhóm đối tác hữu quan bên ngoài là những cá nhân hay nhóm có tác động và chịu tác động bởi các hành động của công ty Tập hợp các đối tác hữu quan bên ngoài quá lớn và không có tính định hình tạo nên các nghĩa vụ tổng quát về trách xã hội của công ty.”
Các loại trách nhiệm xã hội
“Các trách nhiệm kinh tế là những trách nhiệm xã hội cơ bản nhất của doanh nghiệp Thực thi trách nhiệm này đòi hỏi các nhà quản trị cần tối đa hóa lợi nhuận của đơn vị Công ty cũng phải đáp ứng những trách nhiệm trong việc cung cấp các công việc tốt cho người lao động và chi trả thuế nhà nước
Các trách nhiệm pháp lí phản ánh nghĩa vụ của công ty trong việc tuân thủ luật pháp điều tiết hoạt đọng kinh doanh Mục đích của các đạo luật bảo vệ người tiêu dùng nhằm điều chỉnh cho đúng sự “ cân bằng quyền lực” giữa người mua và người bán trên thị trường Các phong trào bảo vệ môi trường cũng tạo nên những tác động tương tự trong việc điều tiết các đơn vị kinh doanh
Các trách nhiệm về đạo đức phản ánh quan điểm của công ty về những hành vi kinh doanh đúng và phù hợp Là những nghĩa vụ được yêu cầu thực hiện vượt mức quy định của pháp luật Các công ty được mong đợi thực hiện chứ không bắt buộc, các hành vi họp đạo đức
Các trách nhiệm tùy chọn là những loại trách nhiệm được chấp nhận một cách tự nguyện bởi các đơn vị kinh doanh Chúng bao gồm các hoạt động quan hệ công chúng, thực hiện tinh thần công ty công dân, và tất cả những trách nhiệm xã hội khác.”
Trách nhiệm xã hội và khả năng sinh lợi của công ty
Mục đích của công ty nào cũng là duy trì khả năng sống còn của công ty thông qua khả năng sinh lợi Chi phí và lợi ích kinh tế khó xác định về phương diện xã hội Mối quan hệ tương tác của trách nhiệm xã hội và sự thành công rất phức tạp Xem trách nhiệm xã hội như là một bộ phận trong quy trình ra quyết định kinh doanh là một trong những mục tiêu để có thể xác định cách thức tối đa hóa lợi nhuận
Các nỗ lực thực hiện phân tích chi phí lợi ích cho CSR đã không tạo sự thành công Quy trình này rất phức tạp do rất nhiều yếu tố tác động Thứ nhất, một số tác động của CSR không làm phát sinh chi phí nào Thứ hai, hành vi có trách nhiệm xã hội không dẫn dến một chi phí quá đắt Thứ ba,các hoạt động thực hiện CSR sẽ tiết kiê,j từ đó làm tăng lợi nhuận.
Các vấn đề mới xuất hiện trong CSR ngày nay
Có tối thiểu ba điều đã thúc đẩy công ty thực hiện CSR: Trào lưu bảo vệ môi trường, sự tăng quyền lực của người mua, và quá trình toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh.
IV 1 Sự bền vững và trào lưu bảo vệ môi trường
“Những hoạt động phổ biến nhất của phong trào bảo vệ môi trường chính là các nỗ lực giữ gìn nguồn lực tự nhiên và loại bỏ ô nhiễm môi trường, và thường đề cập đến thuật ngữ “xanh”.
Mối quan hệ về tác ddoognj của hoạt động kinh doanh đến môi trường đã dẫn đến sự hình thành khái niệm đơn vị kinh doanh bền vững Kết quả thực hiện của nó được đánh giá bởi bộ ba tiêu chuẩn căn bản: con người, hành tinh, và lợi nhuận Có nhiều những hoạt động thực tiễn hướng tới bền vững kinh doanh: Sự gắn kết của các đối tác hữu quan, Hệ thống quản trị môi trường, Báo cáo và công khai, Phân tích chu kì sống”
IV.2 Sự gia tăng quyền lực của người mua
“Sự trổi dậy của các phong trào và tổ chức bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng hàm ý rằng những người mua hàng và nhà đầu tư đang gia tăng quyền lực kinh tế của họ Người tiêu dùng ngày nay đang quan tâm nhiều hơn việc mua các sản phẩm từ những công ty thể hiện được trách nhiệm xã hội Các nhà đầu từ thể hiện vai trò của người tiêu dùng có quyền lực Khi hoạt động đầu tư xã hội có quyền lực tương đối thấp với tính cách là hành động riêng của cá nhân. Đầu tư xã hội theo quy mô lớn có thể phân ra thành hai lĩnh vực đầu tư vào một danh mục theo phương châm chỉ đạo trước và những cổ đông ủng hộ hoạt động xã hội.”
IV.3 Toàn cầu hóa trong hoạt động kinh doanh
Các vấn đề quản trị, bao gồm cả CSR, ngày nay càng trở nên phức tạp hơn hoạt động của công ty vượt khỏi ranh giới quốc gia Các nhà hoạch định chiến lược sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc xác định mức độ của các hành động cần làm để tạo lợi ích cho các nước khác vượt qua những lợi ích thương mai thông thường.
Đạo luật Sarbanes – Oxley năm 2002
“Vào ngày 30/7/2002, Tổng thống George Bush đã ký ban hành đạo luật Sarbanes – Oxley Đây là một đạo luật mang tính thay đổi toàn diện áp dụng cho các công ty đại chúng đăng ký giao dịch chứng khoán Đạo luật này khẳng định các tổng giám đốc điều hành và tài chính phải ký giấy xác nhận trong các báo cáo tài chính Những nhà quản trị cấp cao có trách nhiệm trong việc xây dựng và duy trì kiểm soát nội bộ theo cách họ sẽ nhận thức bất kỳ loại thông tin nào liên quan đến công ty.” Đạo luật Sarbanes – Oxley bao gồm các điều khoản giới hạn hoạt động của các nhà quản trị cấp cao, các công ty kiểm toán, các ủy ban kiểm toán, và các luật sư nhằm kiểm soát họ Đạo luật này cũng giới hạn và ban hành một số nghĩa vụ mới của những công ty kế toán đại chúng đã đăng ký hoạt động quy định việc tiến hành các hoạt động kiểm tra báo cáo tài chính Các thành viên của ủy ban phải là thành viên của hội đồng quản trị, tối thiểu phải có một thành viên là chuyên gia tài chính.
Đáp ứng trách nhiệm xã hội của công ty
Các nhà quản trị cấp cao đối diện với những áp lực xung đột nhau trong việc đomhs góp nhiều hơn cho các hoạt động CSR trong khi vẫn phải tối đa hóa giá trị cho cổ đông Họ phải đối mặt với những người chỉ trích quyết liệt, là những người thách thức ý tưởng tập trung duy nhất vào mục tiêu lợi nhuận – được minh chứng thông qua phong trào của những người chống toàn cầu hóa.
VI.1 Vấn đề cốt lõi của các cuộc tranh luận về CSR
“Vai trò thích đáng của CSR – thể hiện các hành động của công ty nhằm đem lại lợi ích cho xã hội vượt qua những yêu cầu của luật pháp và lợi ích trực tiếp của các cổ đông – đã tạo nên những cuộc tranh luận hấp dẫn và đang giá trong thế kỷ về phương diện kinh tế và triết lí.
Về cơ bản có mối quan hệ dương giữa CSR và kết quả tài chính; tuy nhiên phương tiện trung gian cơ bản giúp đạt kết quả tài chính vượt trội từ việc thực hiện trách nhiệm xã hội chính là hiệu ứng từ danh tiếng.
Có ba giải pháp hỗ trợ phổ biến như sau: (1) hỗ trợ bằng tiền hay vật chất, (2) hình thành một bộ phận chức năng đảm nhận nhiệm vụ này trong công ty để giúp đỡ các nỗ lực từ thiện bên ngoài, (3) Phát triển theo cách tiếp cận công tác, theo đó một công ty sẽ liên kết với một tổ chức có chuyên môn cụ thể trong việc quản trị các lợi íc tạo ra từ các hỗ trợ của công ty.”
VI.2 Lợi thế hỗ tương của các sáng kiến xã hội có tính cộng tác
Thuật ngữ sáng kiến xã hội mô tả các sáng kiến được thực hiện theo cách tiếp cận cộng tác ( các sáng kiến xã hội có tính công tác) Các hoạt động CSR tạo nên những lợi ích vượt qua sự gia tăng danh tiếng.
VI.3 Năm nguyên tắc cho sự thành coong của các sáng kiến xã hội cộng tác ( CSIs)
- Nhận dạng sứ mệnh dài hạn bền vững
- Các sáng kiến xã hội có tính công tác
- Tạo đòn bẩy từ năng lực cốt lõi: đóng góp những gì chúng ta làm
- Kết nối và đánh giá trong gói phúc lợi
- Cân nhắc ảnh hưởng của chính phủ
- Đóng góp những dịch vụ chuyên môn hóa ở phạm vi rộng
=> Trách nhiệm xã hội của công ty đã trở thành một bộ phân thiết yếu của truyền thông kinh doanh.
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài của công ty: Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm: kinh tế xã hội, chính trị, công nghệ, sinh thái, Tác động đến công ty và công ty không thể tạo ra các tác động ngược lại Ngoài ra môi trường vĩ mô còn ảnh hưởng đến môi trường hoạt động và môi trường nghành
I.1 Các yếu tố kinh tế
“Các yếu tố kinh tế liên quan đến bản chất và xu hướng của nền kinh tế mà công ty đang hoạt động Donh nghiệp cần xem xét cẩn trọng các xu hướng kinh tế trong những phân khúc thị trường tác động như thế nào đến nghành mà mình đang hoạt động Ở cấp độ quốc gia và quốc gia và quốc tế, các nhà quản trị cần xem xét sự sẵn có của những nguồn tín dụng, mức thu nhập khả dụng, và sức mua của người tiêu dùng Ngoài ra còn có những yếu tố ảnh hưởng đến sức khỏe của nền kinh tế như: GDP, lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái, hệ thống thuế, biến động chứng khoán,…”
I.2 Các yếu tố xã hội
“Bao gồm niềm tin, giá trị, thái độ, quan điểm, phong cách sống và những thứ này gọi chung là hành vi tiêu dùng Chúng được hình thành và phát triển từ bối cảnh nhân khẩu học, tôn giáo, giáo dục, và đạo đức Các áp lực xã hội có tính năng động và thay đổi liên tục xuất phát từ các nỗ lực cá nhân để thỏa mãn nhu cầu và mong muốn bằng cách kiểm soát và điều chỉnh các yếu tố thuộc về môi trường Ngoài những tố đã nêu thì còn có yếu tố về dân số, sự phân bố địa lí, tỷ lệ gia tăng dân số, biến đổi cơ cấu dân số.”
I.3 Các yếu tố chính trị
“Các nhà quản trị cần xem xét chiều hướng và sự ổn định của các yếu tố chính trị khi thiết lập chiến lược công ty Các yếu tố chính trị thể hiện những khung luật pháp và quy định buộc công ty phải tuân thủ Các ràng buộc chính trị đặt ra cho công ty liên quan đến các quyết định về giao dịch công bằng, luật chống độc quyền, các quy định về thuế, tiền lương tối thiểu, chính sách định giá và hạn chế ô nhiễm môi trường và các quy định nhằm bảo vệ lợi ích của người lao động, người tiêu dùng, cộng đồng, và môi trường.”
I.4 Các yếu tố về công nghệ
Doanh nghiệp cần nhận thức những sự thay đổi về công nghệ có tác động đến ngành nghề của đơn vị Những sự điều chỉnh công nghệ mang tính sáng tạo giúp cho công ty phát triển sản phẩm mới hay cải tiến các sản phẩm hiện hữu hoặc áp dụng được những công nghệ mới trong sản xuất và marketing. Tạo ra những thị trường và sản phẩm mới hay rút ngắn đời sống của các máy móc thiết bị trong sản xuất Yếu tố then chốt đem lại lợi ích trong việc dự báo thành tựu công nghệ nằm ở năng lực dự báo chính xác những công nghệ tương lai và sự tác động của chúng đến công ty
I.5 Các yếu tố về sinh thái học
Những yếu tố cơ bản về sinh thái học có thể kể tới như: động vật, thực vật, đất đai, không khí, Tuy nhiên cần lưu ý những yếu tố về sinh thái học này chỉ ảnh hưởng một cách gián tiếp, ảnh hưởng trong mối liên kết với các yếu tố khác, khó có thể điều chỉnh.
Môi trường ngành
II.1 Các áp lực cạnh tranh giúp định vị chiến lược như thế nào
“Cạnh tranh không chỉ được tạo ra từ những người tham gia trên thị trường, nó đến từ các điều kiện kinh tế, và các áp lực cạnh tranh Có 5 áp lực trạnh tranh:
+ Áp lực của người mới nhập cuộc
+ Cạnh tranh trong nội bộ ngành
+ Áp lực của người mua
+ Áp lực của nhà cung ứng
+ Áp lực của sản phẩm thay thế
Năm áp lực cạnh tranh sẽ khác nhau cho mỗi lĩnh vực kinh doanh hay cho mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU) Những áp lực này còn giúp công ty xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức.”
II.2 Các áp lực cạnh tranh
II.2.1 Áp lực của người mới nhập cuộc
Làm gia tăng công suất, chia sẻ thị phần và nguồn lực trong ngành Có 6 yếu tố tác động gia nhập ngành:
- Hiệu quả kinh tế theo quy mô ( đạt điểm sản xuất công ty phải sản xuất lớn thì mới đạt hiểu quả tốt) : Đòi hỏi người mới gia nhập phải đầu tư quy mô lớn Thay vì sản suất số lượng theo định hướng sản phẩm, thì bây giờ sản xuất theo số lược nhỏ nhưng theo định hướng khách hàng.
- Khác biệt hóa sản phẩm: Chi tiêu lớn hơn để thay đổi lòng trung thành với thương hiệu của người tiêu dùng
- Bất lợi trong những chiu phí không phụ thuộc quy mô: Đường cong kinh nghiệm, công nghệ độc quyền, tiếp cận nguồn lực tốt nhất, địa điểm thuận lợi,…
- Tiếp cận các kênh phân phối: Các kênh bán buôn hay bán lẻ rộng khắp, tuy nhiên có nhiều đối thủ cạnh tranh cho nên việc xâm nhập ngành là rất khó khăn.
- Chính sách của chính phủ
II.2.2 Áp lực của nhà cung ứng
Bằng cách tăng giá hay giảm chất lượng hàng hóa dịch vụ Nhà cung ứng có quyền lực mạnh khi:
- Thị trường có số ít nhà cung ứng
- Có tính độc đáo hay khác biệt hóa, chi phí chuyển đổi cao
- Không cần cạnh tranh giành nguôn cung ứng khác
- Tạo sự đe dọa thông qua việc tham gia vào ngành mà bên mua đang nhập
- Người mua không phải là khách hàng quan trọng
II.2.3 Áp lực của người mua
“Tạo áp lực giảm giá, đòi hỏi chất lượng cao, hay được cung cấp dịch vụ tốt hơn Người mua sẽ có quyền lực mạnh khi:
- Người mua có tính tập trung và mua hàng với một sản lượng lớn.
- Sản phẩm của những nhà sản xuất có tính chuẩn hóa và phổ thông
- Sản phẩm được mua chỉ là một bộ phận cấu thành nên thành phẩm cuối cùng và chiếm một tỷ trọng đáng kể
- Người mua chỉ đạt mức lợi nhuận thấp dẫn đến việc họ luôn tìm cách giảm chi phí
- Sản phẩm của người bán không có tầm quan trọng trong việc quyết định chất lượng sản phẩm hay dịch vụ của người mua
- Sản phẩm của người bán không tạo sự kiệm cho người mua
- Người mua có thể tạo nên sự đe dọa lớn khi họ tiến hành hợp nhất về phía sau để tạo nên sản phẩm cho riêng mình”
II.2.3 Áp lực từ sản phẩm thay thế
Tương đương công dụng, chất lượng tốt hoặc thấp hơn Có thể không quan tâm chất lượng, giảm sinh lợi để có thể cạnh tranh tốt hơn Ngoài ra còn phải giảm giá và cải thiện chất lượng
II.2.4 Cạnh tranh trong nội bộ ngành
“Cường độ cạnh tranh trong nghề lệ thuộc vào những yếu tố:
- Số lượng các nhà cạnh tranh trong ngành rất nhiều hay ngang bằng về quy mô và quyền lực.
- Tăng trường của nghành thì thấp do đó cuộc chiến để giành thị phần của các đối thủ cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hơn
- Sản phẩm hay dịch vụ trong ngành không có sự khác biệt hóa hay chi phí chuyển đổi thấp
- Chi phí cố định trong ngành thì cao hay sản phẩm dễ hư hỏng và điều này buộc các doanh nghiệp phải tìm cách giảm giá
- Công suất trong tăng lên ở mức cao
- Rào cản rời khỏi ngành rất cao
- Các đối thủ cạnh tranh đa hoa chiến lược”
Phân tích ngành và cạnh tranh
Các nhà quản trị cấp cao cần trả lời 4 câu hỏi: (1) Ranh giới hoạt động của ngành là gì?, (2) Cấu trúc của ngành ra sao?, (3) Công ty nào là đối thủ cạnh tranh của chúng ta,(4) Những yếu tố nào quyết định cạnh tranh?.
III.1 Ranh giới hoạt động trong ngành
III.1.1 Tầm quan trọng của việc xác định ranh giới hoạt động của ngành
“Ngành tập hợp các doanh nghiệp cùng chào mời các sản phẩm hay dịch vụ tương tự
- Xác định các lĩnh vực trong công ty tham gia cạnh tranh
- Tập trung chú ý các đói thủ cạnh tranh, đảm bảo cho doanh nghiệp nhận dạng các đối thủ cạnh tranh
- Xác định các yếu tố chủ chốt nào tạo nên sự thành công của công ty
- Có những nền tảng để đánh giá mục tiêu của công ty”
III.1.2 Các vấn đề khi xác định ranh giới hoạt động của ngành
Việc xác định ranh giới của ngành là một nhiệm vụ khó khăn vì những lí do sau đây:
- Sự phát triển của ngành theo thời gian sẽ tạo ra những cơ hội và đe dọa mới
- Tạo ra những ngành mới
=> Xác định ranh giới của ngành cần cẩn trọng và tư duy hình tượng Cẩn trọng ở đây khi không được làm tốt sẽ dẫn tới hoạch định sai và kém hiệu quả.
III.1.3 Hình thành một định nghĩa có tính khả thi về ngành Để tạo sự khả thi có việc định nghĩa ngành, các nhà quản trị có thể khảo sát
- Bộ phận hay phân khúc nào phù hợp với mục tiêu công ty
- Những yếu tố tạo nên sự thành công của phân khúc đó
- Những kĩ năng để cạnh tranh trong phân khúc đó
- Những kỹ năng đó có đủ để khai thác cơ hội và xử lí đe dọa trong tương lai
- Định nghĩa về ngành có đủ linh hoạt
III.1.4 Đường cong năng lực
Giúp thấu hiểu tính năng động của cấu trúc ngành và đối chuẩn kết quả hoạt động của công ty Do đường cong năng lực tiến triển theo thời gian trong nhiều năm, một sự đi chệch khỏi hệ số góc sẽ thể hiện việc xuất hiện các sự có bất thường như sự vượt trội về kết quả và thực hiện của một công ty nào đó hay sự ổn định của thị trường.
III.2 Phân tích cạnh tranh
III.2.1 Làm thế nào để phân tích cạnh tranh Để nhận diện các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng, các nhà quản trị cần xem xét những yếu tố sau đây:
- Các công ty khác xác định phạm vi thị trường như thế nào?
- Mức độ tương đồng về lợi ích của người tiêu dùng khi sử dụng các sản phẩm và dịch vụ mà các công ty khác tạo ra so với công ty chúng ta như thế nào?
- Mức độ gắn kế với ngành của các công ty như thế nào?
III.2.2 Các sai lầm thường gặp khi phân tích đôi thủ cạnh tranh
“- Quá nhấn mạnh đối thủ hiện tại
- Quá nhấn mạnh đối thủ lớn mà bỏ qua những đối thủ nhỏ
- Không chú ý đối thủ tiềm năng
- Tưởng rằng đối thủ vẫn như quá khứ mà không chú ý tới tương lai
- Nhấn mạnh quá mức vào một khía cạnh
- Có cùng các cơ hội kinh doanh
- Lãng quên nhu cầu và kỳ vọng khách hàng”
Môi trường hoạt động
Thường được gọi là môi trường cạnh tranh hay môi trường công việc, bao gồm các yếu tố thuộc về ngữ cảnh cạnh tranh có tác động đến sự thành công của công ty trong việc nắm bắt những nguồn lực cần thiết hay thực hiện marketing sinh lợi chp hàng hóa và dịch vụ.
IV.1 Vị thế cạnh tranh của công ty
Thẩm định vị thế cạnh tranh của công ty sẽ cải thiện cơ hội của đơn vị trong việc thiết kế các chiến lược có thể tối ưu hóa các cơ hội đến từ môi trường Để xác định vị thế cạnh tranh của công ty chúng ta có thể dùng phương pháp CPM ( Competitive Position Matrix):
B1: Xác định yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh: thị phần, trình độ, công nghệ,
B2: Xác định trọng số cho mỗi yếu tố ( Tổng các yếu tố bằng 1 hay 100%), dựa theo ý muốn chủ quan và ý kiến của chuyên gia
B3: Xác định vị thế cạnh tranh thông qua điểm các yếu tố ( thay 1-5) B4: Tính tổng số điểm theo trọng số
IV.2 Nhận dạng khách hàng
Phát triển hồ sơ tóm tắt về khách hàng hiện tại và tiềm năng trong tương lai của công ty sẽ giúp cải thiện khả năng của các nhà quản trị trong việc hoạch định các hoạt động mang tầm chiến lược, dự báo những thay đổi về quy thị trường, và phân bổ các nguồn lực để hỗ trợ cho những sự thay đổi về mô thức tiêu dùng được dự báo Đánh giá hành vi của khách hàng là yếu tố then chốt trong quá trình thõa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu Một số phân khúc khách hàng: phân khúc khách hàng theo khu vực đại lý, theo nhân khẩu học, theo các yếu tố tâm lí học.
IV.3 Các nhà cung ứng
“Công ty thường phụ thuộc vào các nhà cung ứng về các hoạt động hỗ trợ tài chính, dịch vụ, nguyên vật liệu, thiết bị Công ty thường có những yêu cầu đặt biệt về những ưu đãi cho mình ví dụ như phân phối nhanh các yếu tố đầu vào, chính sách tín dụng thương mại thông thoáng, hay chia nhỏ đơn hàng để nhận theo từng đợt
Liên quan đến vị thế cạnh tranh của công ty với nhà cung ứng các nhà lãnh đạo chiến lược của công ty cần trả lời các câu hỏi:
- Giá cả có tính cạnh tranh không? Mức chiết khấu sản lượng có đủ hấp dẫn?
- Chi phí vận chuyển như thế nào? Có cạnh tranh về phương diện tiêu chuẩn chất lượng?
- Xét về thời gian giao hàng, năng lực, uy tín, và dịch vụ của các nhà cung ứng có tính cạnh tranh với nhau hay không?
- Liệu nhà cùn ứng có mỗi quan hệ phụ thuộc qua lại với công ty?”
IV.4 Các nhà cung cấp tín dụng
“Do các vấn đề có liên quan đến số lượng, chất lượng, và khả năng tiếp cận các nguồn tài chính, con người, và nguyên vật liệu thường ít khi hoàn hảo, việc thẩm định các nhà cung ứng và cung cấp tín dụng có vai trò vô cùng quan trọng để có một bản đánh giá chính xác về môi trường hoạt động của công ty Vấn đề quan trọng mà các nhà hoạch định chiến lược của công ty cần giải quyết được đặt ra:
- Liệu các nhà cung cấp tín dụng có đánh giá trung thực giá trị và chấp nhận sử dụng chứng khoán của công ty làm vật thế chấp hay không?
- Các nhà cung cấp tin dụng có cảm nhận quá khứ tín dụng của công ty là có uy tín hay không?
- Công ty có nguồn vốn hoạt động mạnh hay không? Có ít hay không có đòn cân nợ?
- Liệu các điều khoản cung cấp tín dụng có song hành với các mục tiêu sinh lợi của công ty hay không?
- Liệu các nhà cung cấp tín dụng có khả năng gia hạn hay thực hiện đáo hạn các khoản vay hay không?”
IV 5 Nguồn nhân lực: Bản chất của thị trường lao động
“Việc thẩm định năng lực của người lao động bị tác động bởi 4 yếu tố chủ yếu: Danh tiếng của công ty dưới góc độ là người sử dụng lao động, tỷ lệ lao động tại địa phương, sự sẵn có những con người có các kỹ năng cần thiết, và mối quan hệ với các nghiệp đoàn lao động.
- Danh tiếng của công ty: là yếu tố cơ bản của khả năng thỏa mãn nhu cầu của người lao động
- Tỷ lệ lao động: Sự sẵn có của những nguồn cung ứng lao động có kỹ năng và kinh nghiệm có thể biến đổi theo các giai đoạn phát triển của cộng đồng.
- Sự sẵn có của những lao động có kỹ năng: Kỹ năng đã được chuyên môn hóa cao rất cần thiết dể đảm bảo thực hiện các công việc có tính chuyên môn cao.
- Các nghiệp đoàn lao động: Khi mối quan hệ giữa nhà quản trị với người lao động trở nên phức tạp do sự xuất hiện của nghiệp đoàn, năng lực quản trị và động viên con người của công ty cần phải được quan tâm phát triển.”
Nhấn mạnh đến các yếu tố môi trường
“Áp lực từ môi trường bên ngoài có tính năng động và tương tác với nhau do đó sự tác động của bất kỳ một yếu tố riêng lẻ nào cũng có sự tương tác sóng hành từ những yếu tố Các yếu tố bên ngoài khác nhau sẽ tác động khác nhau đến các chiến lược ở những thời điểm và cường độ tác động khác nhau. Thẩm định các tác động tiềm năng từ các thay đổi trong môi trường bên ngoài thường tạo ra những lợi thế Nó giúp cho những người ra quyết định thu hẹp ranh giới của các đề xuất và bỏ đi các đề xuất tỏ ra không phù hợp với cơ hội dự báo.”
Mối quan hệ giữa các mục
- Mục “ II Môi trường ngành” và “III Phân tích ngành và cạnh tranh” bổ sung cho mục “I Môi trường bên ngoài của công ty: Môi trường vĩ mô”.
Vì bởi vì chúng làm sáng tỏ nội dung trong mục I, giúp người học có cái nhìn tổng quan về môi trường bên ngoài của công ty.
- Mục “II.2 Các áp lực cạnh tranh” bổ sung cho mục “II.1 Các áp lực cạnh tranh giúp định vị chiến lược như thế nào”
- Mục “V Nhấn mạnh đến các yếu tố môi trường” bổ sung cho mục “IV.
Môi trường hoạt động” Vì giúp người học có thể phân tích môi trường bên ngoài của công ty.
- Mục “ IV.2 Nhận dạng khách hàng”, “IV.3 Các nhà cung ứng”, “IV.4 Các nhà cung cấp tín dụng”, “IV.5 Nguồn nhân lực: Bản chất của thị trường lao động” bổ sung cho mục “IV.1 Vị thế cạnh tranh của công ty” Vì vì khi chúng ta xác định được những yếu tố mình cần phải tập trung khai thác thì phải có mục tiêu, và mục sau sẽ chỉ cho mình cách hình thành mục tiêu ra sao, cạnh tranh như thế nào.
Chương 7: Mục tiêu dài hạn và các chiến lược
Các mục tiêu dài hạn
“Các nhà quản trị cần nhận thức rằng việc tối đa hóa lợi nhuận trong phạm vi ngắn hạn hiếm khi nào là cách tiếp cận tốt nhất để tạo nên sự tăng trưởng và lợi nhuận bền vững của công ty.
Những người đưa ra quyết định chiến lược thường đứng trước hai sự lựa chọn:
- Họ có nên sử dụng hết các nguồn lực của mình để tạo ra lợi nhuận ngắn hạn và gia tăng cổ tức bằng các giải pháp tiết kiệm chi phí như cắt giảm công nhân khu nhu cầu suy giảm, giảm chi phí marketing, và các chi phí cho hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?
- Hay họ nên gieo trồng các hạt giống của mình trong nỗ lực có được những thu hoạch lớn trong dài hạn bằng cách tái đầu từ lợi nhuận cho các cơ hội tăng trưởng, cam kết sử dụng các nguồn lực cho việc đào tạo người lao động, hay gia tăng chi phí quảng cáo?”
“Để đạt được sự thịnh vượng trong dài hạn, các nhà hoạch định chiến lược thường thiết lập các mục tiêu dài hạn trong 7 lĩnh vực:
- Lợi nhuận: Năng lực duy trì hoạt động dài hạn của công ty phụ thuộc vào việc có đạt được một mức lợi mức lợi nhuận có thể chấp nhận được.
- Năng suất: Các nhà quản trị chiến lược luôn hỗ trợ gia tăng năng suất không ngừng Các doanh nghiệp có thể cải thiện mối quan hệ giữa lượng- xuất lượng thường là những doanh nghiệp gia tăng được lợi nhuận
- Vị thế cạnh tranh: Một yếu tố đo lường sự thành công thể hiện qua sự thống trị tương đối trên thị trường
- Phát triển nguồn nhân lực: Người lao động thường đánh giá cao các chương trình giáo dục và đào tạo, do điều này phần nào đó giúp họ tăng thu nhập và sự an toàn trong công việc
- Các mối quan hệ lao động: Bất kể các công ty có hay không những ràng buộc bằng hợp đồng với các nghiệp đoàn, những doanh nhgiejep này thường chủ động xây dựng những mối quan hệ lao động tốt đẹp
- Dẫn đầu về công nghệ: Các doanh nghiệp cần xác định mình là người dẫn dắt đi theo trên thị trường
- Trách nhiệm xã hội: Các nhà quản trị gần đây đã nhận thức rõ trách nhiệm đối với khách hàng của họ và cả xã hội nói chung”
I.2 Đặt trưng của các mục tiêu dài hạn
“Có 5 tiêu chuẩn được sử dụng khi thiết lập các mục tiêu dài hạn:
- Linh hoạt: Các mục tiêu có thể thích ứng với các thay đổi bất thuongwg và không lường trước được khi dự báp về cạnh tranh của doanh nghiệp
- Có thể đo lường được: Các mục tiêu cần được phát biểu một cách rõ ràng và cụ thể về những gì cần đạt được và khi nào sẽ đạt được
- Có tính động viên: Con người sẽ trở nên có năng suất cao nhất khi các mục tiêu được thiết lập ở một mức có tính động viên- một mức vừa đủ cao để thách thức nhưng không quá cao đến mức làm họ trở nên chán nản hay ở một mức quá thấp làm cho việc hoàn thành trở nên quá dễ dàng Các mục tiêu cũng cần có tính chất có thể đạt được
- Tính phù hợp: Các mục tiêu cần sự phù hợp với những mục đích tổng quát của doanh nghiệp được nêu ra trong tuyên bố sứ mệnh
- Có thể thấu hiểu: Các nhà quản trị ở mọi cấp độ cần hiểu những gì cần phải đạt Họ cũng cần thấu hiểu các tiêu chuẩn dựa vào đó để đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu”
“Bảng điểm cân bằng là một tập hợp các phương tiện đo lường có mối liên kết trực tiếp với chiến lược Nó định hướng cho công ty thiết lập mối liên kết giữa chiến lược dài hạn với các mục tiêu và hành động hữu hình. Bảng điểm cho phép các nhà quản trị đánh giá công ty trên 4 khía cạnh: hoạt động tài chính, thấu hiểu khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học tập và tăng trưởng Bao quang nó là 4 khía cạnh mỗi khía cạnh bao gồm mục tiêu, chỉ tiêu, đo lường và sáng kiến
- Khía cạnh tài chính: “ Để có sự thành công về tài chính chúng ta nên có những thành tựu gì”?
- Khía cạnh quy trình giải quyết vấn đề “ Để thõa mãn yêu cầu của cổ đông và khách hàng, quy trình kinh doanh của chúng ta cần vượt trội ở những mặt nào”?
- Khía cạnh học tập và tăng trưởng “ Để đạt được tầm nhìn, chúng ta phải duy trì khả năng thay đổi và cải tiến như thế nào”?
- Khía cạnh thấu hiểu khách hàng “ Để đạt được tầm nhìn, chúng ta cần tạo hình ảnh như nào trước khách hàng”?”
Các chiến lược chung hay chiến lược cạnh tranh
Mội chiến lược dài hạn hay cạnh tranh cần dựa trên một ý tưởng cốt lõi về cách thức cạnh tranh tốt nhất trên thị trường Bất kỳ một chiến lược dài hạn nào cũng có xuất phát từ nỗ lực tìm kiếm lợi thế cạnh dựa vào một trong ba chiến lược chung sau đây:
- Nỗ lực để đạt vị thế dẫn đầu vì chi phí thấp trong ngành
- Nõ lực để tạo nên sự khác biệt hóa cho sản phẩm hay dịch vụ của sản phẩm
- Nỗ lực tạo sự thu hút đtặ biệt cho một hoặc nhiều nhóm khách hàng bằng cách tập trùng vào sự khác biệt hay dẫn đầu về chi phí thấp
II.1 Dẫn đầu về chi phí thấp
Những đơn vị dãn đầu về chi phí thấp phụ thược vào những năng lực đặc thù cho phép đạt và duy trì chi phí thấp Những năng lực này có thể bao gồm việc tiếp cận được những nguồn nguyên liệu thô khan hiếm và rẻ tiền, có được vị trí chi phí về thị phần, hay có mức vốn hóa cao.
Một nhà sản xuất dẫn đầu chi phí thấp có khả năng sử dụng lợi thế về chi phí để định ra giá bán thấp hay đạt một tỷ suất lợi nhuận cao trong khi vẫn duy trì mức giá như cũ Những nhà dẫn đầu về chi phí thấp có thể trở thành một nhà độc quyền tự nhiên và họ có khả năng khống chế sản lượng để đạt được lợi nhuận cao hơn.
Chiến lược khác biệt hóa được thiết kế để thu hút sự chú ý của khách hàng về những đạt trưng của một sản phẩm cụ thể từ đó tạo sự trung thành của khách hàng Do hoạt động quảng cáo đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển và khác biệt hóa thương hiệu sản phẩm công ty, các nhà chiến lược thường được sử dungh những phát ngôn trong dịp ngày gặp gỡ với những người nổi tiếng để giới thiệu về công ty mình.
Một chiến lược tập trung, định vị bởi chi phí thấp hay sự khác biệt hóa
Các quy tắc tạo nên giá trị
Nhà chiến lược nên tập trung vào việc cung cấp những giá trị cho khách hàng thông qua ba quy tắc: Sự tuyệt hảo trong vận hành, mối quan hệ mật thiết với khách hàng, và dẫn đầu về sản phẩm.
III.1 Sự tuyệt hảo trong vận hành
Sự tuyệt hảo trong vận hành là một cách tiếp cận chiến lược đặt biệt trong sản xuất và phân phối các sản phẩm và dịch vụ Dẫn đầu trong ngành về phương diện giá và sự thuận tiện thông qua việc áp dụng hệ thống sản xuất tinh họn và nâng cao hiệu suất hoạt động, tối thiểu hóa chi phí, phân phối các sản phẩm dịch vụ đến khách hàng với gia cạnh tranh và tối thiếu các bất tiện cho khách hàng.
III.2 Mối quan hệ mật thiết với khách hàng
Các công ty tạo sự vượt trội trong mối quan hệ mật thiết với khách hàng thường kết hợp sự am hiểu khách hàng với sự linh hoạt trong sản xuất Họ phản ứng nhanh chóng với các phần lớn các nhu cầu Họ luôn sẵn lòng chi tiêu nhiều hơn để xây dựng lòng trung hành của khách hàng trong phạm vi dài hạn, xem việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng sẽ tạo ra giá trị cho công ty chứ không chú trọng đến lợi nhuận của từng giao dịch cụ thể.
III.3 Dẫn đầu về sản phẩm
Các công ty theo đuổi quy tắc dẫn đầu về sản phẩm nỗ lực tạo ra một chuỗi liên tục các sản phẩm và dịch vụ tuyệt hảo nhất Ba thách thức cần được giải quyết để đạt mục tiêu này Tính sáng tạo là thách thức thứ nhất Sự sáng tạo bao hàm việc nhận dạng và nắm bắt các ý tưởng xuất phát từ bối cảnh bên ngoài công ty Thứ hai, các công ty có tính đổi mới phải thương mại hóa các ý tưởng nhanh chóng Cuối cùng, các đơn vị sử dụng cách tiếp cận này phải chủ động thực hiện sự cải tiến bản thân thay vì chờ đói thủ cạnh tranh thực hiện mới phản ứng trở lại.
Các chiến lược chính
“Các chiến lược chính, đôi khi còn gọi là chiến lược tổng thể hay kinh doanh, cung cấp một định hướng cơ bản cho các hành động chiến lược. Chúng là nền tanggr cho các nỗ lực phối hợp và duy trì hướng đến hoàn thành các mục tiêu kinh doanh dài hạn.
Nội dung của phần này hướng tới 2 mục đích: (1) liệt kê, mô tả, và thảo luận 15 chiến lược chính mà các nhà quản trị cần xem xét, và (2) trình bày các cách tiếp cận để chọn lựa một chiến lược chính tối ưu từ các phương án chiến lược.
Mười lăm chiến lược chính bao gồm tăng trưởng tập trung, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đổi mới, hợp nhất theo chiều ngang, hợp nhất theo chiều dọc đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo hình thức tổ hợp,chiến lược chuyển hướng, từ bỏ, thanh lý, phá sản, liên doanh, liên minh chiến lược, và thành lập tập đoàn Bất kỳ một trong số các chiến lược này đều được sử dụng để đạt các mục tiêu dài hạn của công ty Nhưng một công ty kinh doanh đa ngành, đa hoạt động, nhiều dòng sản phẩm, hay phục vụ nhiều nhóm khách hàng- đó chính là tình huống phổ biến- thường thực hiện kết hợp nhiều chiến lược chính.”
IV.1 Tăng trưởng tập trung Đã từng có những niềm tin sai lầm rằng cách tốt nhất để hoàn thành các mục tiêu chính là theo đuổi việc đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh không có liên quan với nhau nhằm tìm kiếm cơ hội và sự họp lực tài chính.
Tăng trưởng tập trung là loại chiến lược hướng việc sử dụng nguồn lực của công ty vào những sản phẩm chủ lực về phương diện công nghệ Tính hợp lý của cách tiếp cận này, đôi khi được gọi là chiến lược xâm nhập thị trường.
Tính hợp lý cho kết quả hoạt động vượt trội ( đặt trưng nổi bật)
Các chiến lược tăng trưởng tập trng tạo nên sự gia tăng kết quả hoạt động Khả năng thẩm định nhu cầu thị trường, kiến thức về hành vi khách hnagf, sự nhạy cảm về giá của người tiêu dùng, và hiệu quả của hoạt động xúc tiến là những đặt trưng cơ bản của chiến lược tăng trưởng tập trung.
Các điều kiện tạo sự thuận lợi cho chiến lược tăng trưởng tập trung ( điều kiện thực hiện)
“Điều kiện đầu tiên chính là ngành mà công ty đang hoạt động có những kháng cự trước sự tiến triển về công nghệ Điều kiện thứ hai được xem là thuận lợi xuất hiện khi các thị trường mục tiêu của công ty chưa đi vào tình trạng bảo hòa Những trị trường thiếu tính cạnh tranh cho phép công ty có nhiều phương án tăng trưởng thay vì chỉ tăng trưởng thông qua việc giành lấy thị phần của đối thủ cạnh tranh. Điều kiện thứ ba tạo thuận lợi cho chiến lược tăng trưởng tập trung tồn tại khi thị trường sản phẩm của công ty đủ lớn để ngăn cản đối thủ cạnh tranh trong các thị trường lân cận hay tương tự xâm lấn vào phân khúc thị trường của công ty Điều kiện thuận lợi thứ tư xuất hiện khi các nhập lượng đầu vào của công ty có giá cả và nguồn cung ứng ổn định và dồi dào về lượng vào để có thể đặt hàng ở bất kỳ thời điểm nào Khi công ty có được thị trường ổn định – một thị trường không có tính tính biến động theo chu kỳ hay mùa vụ từ đó buộc công ty phải đa dạng hóa.
Cuối cùng, sự thành công của những người có hiểu biết rộng về thị trường tạo nên những điều kiện thuận tiên cho chiến lược tăng trưởng tập trung.”
Rủi ro và tăng trưởng của chiến lược tăng trưởng tập trung ( Rủi ro)
Chiến lược tăng trưởng tập trung đối mặt với rủi ro thấp hơn bất kỳ một chiến lược nào; tuy nhiên trong môi trường thay đổi, một công ty trung thành với chiến lược tăng trưởng tập trung đối mặt với rủi ro cao Mức độ rủi ro lớn nhất sẽ xuất hiện khi tập trung vào một thị trường đơn lẻ làm cho công ty rất dễ tổn thương trước những thay đổi trên phân khúc thị trường này Công ty sẽ gặp khó khăn khi muốn vượt qua những sự thay đổi bất ngờ khi các sản phẩm của nó bị đe dọa bởi tình trạng gần như lỗi thời, tình trạng chệch choạng của thị trường
Một công ty theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung rất nhạy cảm với chi phí cơ hội phát sinh từ việc duy trì thị trường của một sản phẩm cụ thể và lãng quên các cơ hội sử dụng các nguồn lực của công ty có mức sinh lợi cao hơn.
Tăng trưởng tập trung thường là một phương án có tính khả thi nhất (ưu điểm)
Rất nhiều công ty đạt được mức lợi nhuận vượt trội so với mức bình quân trong ngành khi the đuôie chiến lược tăng trưởng tập trung Sự bổ sung thêm các nguồn lực cần thiết không quá lớn khi thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung, cộng với các rủi ro có tính giới hạn đã làm cho chiến lược này trở nên hấp dẫn cho những doanh nghiệp hạn chế về ngân sách.
Chiến lược chính theo định hướng tăng trưởng tập trung cho phép định ra một chuối các hành động Nói chung, công ty có thể nỗ lực giành được một thị phần lớn hơn bằng cách tăng tần suất mua hàng trở lại củ khách hàng hiện tại, bằng cách thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh, hay bằng cách bán hàng cho những khách hàng tiềm năng.
IV.2 Phát triển thị trường
“Xét về phương diện chi phí thấp và ít rủi ro, chiến lược phát triển thị trường đứng thứ hai chỉ sau chiến lược tăng trưởng tập trung Nó chỉ bao gồm chi phí marketing cho các sản phẩm hiện tại, tuy nhiên trong lĩnh vự mỹ phẩm nó còn có chi phí bổ sung sản phẩm, để tiếp cận người tiêu dùng tại những khu vực thị trường có liên quan thông qua việc sử dụng thêm các kệnh phân phối, hay bằng cách thay đổi nội dung quảng cáo và xúc tiến Có thể tiến hành phát triển thị trường bằng cách chuyển đổi hình thức quảng cáo từ các tạp chí thương mại truyền thống sang các nhật báo, hoặc bằng cách sử dụng những người môi giới bán hàng để bổ sung cho cách bán hàng theo các đơn hàng đặt qua email.
Tạo lực đòn bẩy cho một số thế mạnh truyền thống của họ bằng cách nhận dạng các cách sử dụng khác của những sản phẩm hiện hữu và các phân khúc thị trường mới theo khu vực địa lý, nhân khẩu học, và tâm lý.”
IV.3 Phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm liên quan đến việc bổ sung một cách đáng kể cho những sản phẩm hiện hữu hay tạo ra một sản phẩm mới nhưng có liên quan đến sản phẩm hiện tại để có thể tiếp thị cho khách hàng hiện tại thông qua các kênh phân phối đang sử dụng Thực hiện bằng cách kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm hiện tại hay tận dụng lợi thế về danh tiếng hoặc thương hiệu sẵn có Tạo sự thu hút của sản phẩm mới đối với những khách hàng đã thõa mãn và có cảm nhận tốt với phát triển sản phẩm hiện tại.
Chiến lược phát triển sản phẩm hình thành dựa trên nền tảng xâm nhập thị trường hiện hữu bằng cách hợp nhất các bổ sung các đặt tính sản phẩm vào các mặt hàng cụ thể hay phát triển các sản phẩm mới có mối liên hệ mật thiết với các dòng sản phẩm hiện tại.
Lựa chọn các mục tiêu dài hạn và các chiến lược chính
Thoạt nhìn vào mô hình quản trị chiến lược, dường như quyết định lựa chọn chiến lược được thực hiện trước, sau đó lựa chọn các mục tiêu dài hạn và các chiến lược chính Tuy nhiên, trong thực tế lựa chọn chiến lược tiến hành đồng thời với việc lựa chọn mục tiêu và chiến lược chính Họ sẽ cố gắng xác định điều gì có khả năng dẫn đến việc đạt các mục tiêu chiến lược đa dạng Ba lựa chọn nổi bật nhưng có tính phụ thuộc lẫn nhau sẽ được quyết định đồng thời Trong thực tế, lựa chọn chiến lược là một quy trình phức tạp do sự biến động lớn của những cơ hội tương tác, các mục tiêu có tính khả thi của công ty, triển vọng của các chiến lược chính, và tiêu chuẩn đánh giá.”
Trình tự lựa chọn mục tiêu và chiến lược
“Việc lựa chọn các mục tiêu và chiến lược chính hầu như diễn ra đồng thời thay vì theo trình tự Là sự thật hiển nhiên đó là các mục tiêu chiến lược rất cần thiết cho việc ngăn ngừa những tác lực ngẫu nhiên tác động vào phương hướng và tiến trình chiến lược; tương tự như vậy các mục tiêu chỉ có thể đạt được chỉ khi nào các chiến lược được triển khai.
Tuy nhiên, sự phân biệt vẫn có những giá trị của nó Các mục tiêu chỉ ra những gì mà các nhà quản trị mong muốn nhưng không thể hiện được cách thức đạt được chúng Ngược lại, các chiến lược thể hiện các hành động nào cần được tiến hành nhưng không chỉ ra kết quả cuối cùng được theo đuổi là gì hay những tiêu chuẩn nào được sử dụng để sàng lọc các kế hoạch chiến lược.”
Thiết kế một mô hình có tính sinh lợi
“Quá trình kết hợp các mục tiêu dài hạn và các chiến lược chính sẽ tạo ra một mô hình kinh doanh Hình thành một mô hình có hiệu quả đòi hỏi sự thấu hiểu rõ ràng về cách thức mà một công ty tạo ra lợi nhuận và tiến hành các hành động chiến lược để đạt thành công về phương diện dài hạn.
1 Mô hình sinh lợi dựa trên phát triển khách hàng-xét giải pháp khách hàng Công ty sử dụng mô hình này có thể tạo ra thu nhập thông qua việc tìm cách thức cải thiện tính kinh tế cho khách hàng và đầu 4 vào những điều vì khách hàng.
2 Mô hình sinh lợi theo kim tự tháp của sản phẩm Mô hình này có hiệu quả trong những thị trường mà khách hàng có những ưu thế mạnh về các đặc trưng của sản phẩm như sự đa dạng, kiểu dáng, màu sắc và giá cả = cách chào mời các sản phẩm đa dạng, công ty có thể xây dựng mô hình kim tự tháp của sản phẩm Ha tầng thấp nhất là các sản phẩm có giá thấp và sản lượng sản xuất lớn, và ở tầng trên cùng là sản phẩm được sản xuất theo lô nhỏ nhưng có giá cao Lợi nhuận chủ yếu được phát sinh từ những sản phẩm ở tầng cao, nhưng các sản phẩm ở tầm thấp được Xem như bức tường lửa để cản trở đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường.
3 Mô hình sinh lợi từ hệ thống đa bộ phận Một số đơn vị kinh doanh đặc trưng bởi một hệ thống sản xuất hay marketing bao gồm nhiều bộ phận có thể tạo ra lợi nhuận khác biệt đáng kể.
4 Mô hình sinh lợi theo dạng “Tổng đài” Một số thị trường vận hành bằng cách kết nối nhiều người bán phục vụ cho nhiều người mua Mô hình sinh lợi theo tổng đài tạo ra một tổ chức trung gian có giá trị cao tập trung vào những phương thức truyền thông đa chiều từ một điểm hay tổng đài, nhờ đó giảm chi phí cho cả người bán và người mua.
5 Mô hình sinh lợi nhờ đúng thời điểm Đôi khi tốc độ là chìa khóa cho sinh lợi, mô hình này nhấn mạnh đến việc nắm lợi thế của người tiên phong, và để duy trì mô hình này cải tiến liên tục là điều cần thiết.
6 Mô hình sinh lợi nhờ những sản phẩm tạo ấn tượng nhất Trong một số ngành, lợi nhuận được tạo ra chủ yếu nhờ vào một số ít sản phẩm thành công Mô hình này thường được áp dụng bởi các công ty trong ngành phim ảnh, dược phẩm, và phần mềm Trong môi trường như vậy, công ty cần tập trung đầu 4 vào một vài dự án có tính sinh lợi cao thay vì đầu 4 dàn trải.
7 Mô hình hệ số nhân sinh lợi Mô hình kinh doanh này tổng thu các khoản thu nhập có tính lặp đi lặp lại từ các sản phẩm, các nhãn hiệu có tính sinh lợi cao Chúng ta có thể liên hệ mô hình này với công ty của Michael charlton, được thành lập từ tên tuổi của huyền thoại bóng rổ
8 mô hình sinh lời khởi nghiệp Quy mô nhỏ có thể sẽ rất là tốt Mô hình kinh doanh này nhấn mạnh rằng việc không có hiệu quả kinh tế theo quy mô luôn tồn tại trong các công ty Sự không có hiệu quả kinh tế theo quy mô này gây tổn thất cho những công ty tự hài lòng với lúc lợi nhuận sản sinh và ngày càng trở nên hình thức và quan liêu đến mức xa rời khách hàng.
9 Mô hình sinh lợi từ chuyên môn hóa Mô hình này nhắm cạnh đến sự tăng trưởng thông qua sự chuyên môn hóa cao Các công ty 4 vấn thường áp dụng mô hình này rất thành công.
10.Mô hình sin lợi theo nền tảng đã thiết lập Công ty theo đuổi mô hình này do lượng khách hàng cơ sở sẽ tiếp tục mua các sản phẩm có sử dụng kèm theo Mô hình theo nền tảng đã thiết lập tạo nên một dòng thu nhập đều đặn hàng 5 Các ví dụ bao gồm dao và luởi dao cạo, phần mềm và dịch vụ nâng cấp, các máy in hộp mực, máy quay phim và phim.
11.Mô hình sinh lợi dựa trên các chuẩn mực phổ biến trên thực tế Là một biến thể của mô hình sinh lợi theo nền tảng đã thiết lập, nó sẽ thích hợp khi mô hình nền tảng đã thiết lập trở thành các chuẩn mực phổ biến điều khiển hành vi cạnh tranh trong ngành.”
Mối quan hệ giữa các mục
- Mục “II: Các chiến lược chung hay chiến lược cạnh tranh”, “III: Các quy tắc tạo nên giá trị” bổ sung cho mục “I: Các mục tiêu dài hạn”, bởi vì mục II, III làm sáng tỏ khái niệm ở mục I, cung cấp cho người học cái nhìn tổng quát, toàn diện nhất về mục tiêu dài hạn.
- Mục “V: Lựa chọn các mục tiêu dài hạn và các chiến lược chính” và mục “VI: Thiết kế một mô hình có tính sinh lợi” bổ sung cho mục “IV: Các chiến lược chính”, bởi vì mục V, VI làm sáng tỏ khái niệm ở mục IV, và hướng dẫn nhà quản trị tìm ra chiến lược phù hợp và cách thực hiện chúng.