Mô hình nghiên cứu gồm 2 thành phần chính là phong cách lãnh đạo đích thực và sự gắn kết trong công việc của nhân viên, 1 thành phần giữ vai trò trung gian là nhận thức sự hỗ trợ từ cấp
GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Cơ sở hình thành đề tài
1.1.1 Bối cảnh nghiên cứu Ngành tài chính ngân hàng là một trong các ngành đặc trưng quan trọng của nền kinh tế Việt Nam Và nhu cầu nhân sự chất lượng cao của ngành ngân hàng Việt Nam hiện rất lớn Trong những năm gần đây, ngành đã phát triển về chiều rộng khá nhanh, thể hiện qua việc tăng số lượng ngân hàng và mở ra hàng loạt chi nhánh, phòng giao dịch rộng khắp cả nước Số lượng nhân viên ngân hàng phát triển đột biến Tuy nhiên trong những năm gần đây, trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, việc tái cơ cấu, sáp nhập ngân hàng đã và đang diễn ra sôi nổi và quyết liệt, nhằm làm cho hệ thống tài chính vững mạnh hơn, cạnh tranh hơn Việc này cũng dẫn tới những biến động lớn trong bộ máy nhân sự của các ngân hàng Điển hình như báo cáo phục vụ Đại hội cổ đông 2014 của MaritimeBank cho biết, tại thời điểm cuối 2013, ngân hàng giảm 1.343 người so với cuối 2012, gấp đôi so với kế hoạch được đại hội cổ đông 2013 thông qua Tương tự, Eximbank giảm 440 người (giảm 8%) xuống còn 5.362 người và BIDV giảm 315 người (giảm 2%) xuống 18.231 người,… Ở những lĩnh vực chuyên sâu hiện nay rất khó tìm được ứng viên phù hợp, một số ngân hàng phải thuê chuyên gia nước ngoài, như: chiến lược phát triển, quản trị rủi ro, đầu tư quốc tế,… chất lượng nguồn nhân lực vẫn còn thấp Hầu hết các ngân hàng thương mại cổ phần quy mô trung bình trở xuống thiếu đội ngũ quản trị điều hành, lãnh đạo cấp chi nhánh, phòng giao dịch; trình độ chuyên môn, khả năng phân tích, độc lập xử lý các vấn đề thực tế không cao,… Khảo sát của Viện Nhân lực Ngân hàng tài chính (BTCI) dự báo nhu cầu nhân lực cấp cao ngành tài chính năm 2020 là 120.900 người Nếu các cơ sở đào tạo không thay đổi chiến lược đào tạo nguồn nhân lực, thì lực lượng lao động chất lượng cao trong ngành sẽ thiếu trầm trọng Vấn đề đặt ra là các nhà lãnh đạo cần trao dồi rèn luyện phong cách lãnh đạo của mình như thế nào để phát huy hiệu quả lãnh đạo của nhân sự cấp cao nhằm đáp ứng được nhu cầu của ngành?
Song song đó, tình trạng nhảy việc và việc thiếu gắn kết trong công việc của các nhân viên ngành ngân hàng trong những năm gần đây cũng là một vấn đề nan giải của các ngân hàng thương mại cổ phần hiện nay, trong điều kiện rất nhiều các tổ chức tài chính và ngân hàng ngoại ồ ạt đầu tư vào thị trường Việt Nam với lợi thế cạnh tranh vốn mạnh, thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao của thị trường vốn đang thiếu hụt nay lại thiếu hụt nhiều hơn Trước tình hình đó, vai trò của nhà lãnh đạo trong việc giữ chân nhân viên, tạo sự gắn kết, giữ chân nhân tài ở lại tổ chức cần được phát huy mạnh mẽ và hiệu quả hơn, thiết thực hơn
Bản thân các ngân hàng khi bị mất đi nguồn nhân lực là bên bị thiệt hại nhiều nhất và gặp nhiều khó khăn trong hoạt động tuyển dụng để bù đắp vào các vị trí đã ra đi Bên cạnh đó còn có những tổn thất bắt nguồn từ những lãng phí nguồn nhân lực do nhân viên không đồng thuận với tổ chức hoặc nhân viên làm việc không hết mình với công việc, dẫn đến không phát huy hết khả năng, năng lực cạnh tranh của tổ chức
Nhiều nghiên cứu về các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến gắn kết đội ngũ đã chỉ ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lý trực tiếp vẫn giữ vai trò quyết định đối với mức độ gắn kết của nhân viên và doanh nghiệp Tinh thần gắn kết ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân sự vì những nhân viên có mức độ gắn kết cao sẽ làm việc đạt hiệu quả cao hơn Nhiều kết quả nghiên cứu tại Mỹ được công bố với kết luận "có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên, trong đó có ba yếu tố chính, đó là: mối quan hệ với người quản lý trực tiếp; niềm tin vào các nhà lãnh đạo cấp cao; niềm tự hào khi làm việc cho công ty Mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp dưới được xem là mắt xích quan trọng trong tổ chức, sa sút của mắc xích này sẽ ảnh hưởng đến cả bộ máy Như nhận định của nhiều chuyên gia về quản lý nhân sự, kết quả nghiên cứu được thực hiện trên 1500 nhân viên tại Mỹ một lần nữa nhấn mạnh tầm quan trọng của mối quan hệ giữa cấp quản lý trực tiếp với nhân viên Đây chính là yếu tố quyết định sự gắn bó với công việc, ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất làm việc của nhân viên Thêm vào đó, các nhân viên cũng cho biết rằng niềm tin vào khả năng lãnh đạo của ban lãnh đạo cấp cao, những người biết tiếp nhận đóng góp từ nhân viên, dẫn dắt tổ chức đi đúng hướng và thường xuyên chia sẻ tình trạng của công ty với đội ngũ của mình, cũng là một yếu tố chủ chốt dẫn đến sự gắn kết trong đội ngũ Theo Văn phòng Các vấn đề Quốc gia (Bureau of National Affairs), những doanh nghiệp Mỹ thiệt hại xấp xỉ 11 tỷ đôla hàng năm cho việc thay đổi nhân sự "Với chi phí tuyển dụng ước chừng khoảng 1.5 lần mức lương hàng năm, cho thấy tầm quan trọng của sự gắn kết và giữ lại những nhân viên tài năng ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp"
(Nguồn trích dẫn từ http://www.doanhnhansaigon.vn) Đặc biệt trong ngành ngân hàng, các áp lực chỉ tiêu, chạy đua KPI đối với các ngân hàng hiện nay thực sự rất lớn Không riêng gì các ngân hàng thương mại cổ phần mà các ngân hàng thương mại nhà nước cũng áp chỉ tiêu cho cán bộ nhân viên và không loại trừ một bộ phận nào từ kinh doanh cho đến kỹ thuật, bộ phận truyền thông phát triển thương hiệu, từ huy động vốn, cho vay cho tới đòi nợ, mở thẻ…
Không những thế, đối với nhân viên tín dụng, áp lực doanh số cho vay cũng luôn đè nặng nhưng nỗi sợ hãi vướng vòng lao lý mới là điều họ nơm nớp nhất Các vụ án liên quan tới sai phạm trong cho vay được phanh phui ngày càng nhiều, một số cán bộ chia sẻ họ vừa cho vay vừa run sợ, có dự án còn lo mất ăn mất ngủ vì đôi khi có nhiều rủi ro từ phía khách hàng không lường trước được trong khi đó vai trò của nhà lãnh đạo, người quản lý ngày càng mờ nhạt sẽ dễ dàng đẩy nhân viên đi đến quyết định nhảy việc, và kết quả là doanh nghiệp, tổ chức thường xuyên tiếp diễn tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực
Do đó, người lãnh đạo trong tổ chức không chỉ chú trọng đến năng lực làm việc mà cần cải thiện cả cách đối nhân xử thế, phong cách lãnh đạo cho phù hợp với tổ chức Người lãnh đạo, nhà quản lý là người điều hành công việc, phân bổ công việc cho nhân viên trong bộ phận Khi có vấn đề xảy ra, họ sẽ tham gia giải quyết vấn đề hoặc đẩy trách nhiệm cho nhân viên dưới quyền tự giải quyết Họ là người đánh giá kết quả làm việc để xét thưởng cuối năm, cũng như tạo cơ hội phát triển, thăng tiến cho nhân viên Phong cách lãnh đạo của họ tác động đến môi trường làm việc của nhân viên thể hiện qua hành động công bằng, đạo đức Allen & Meyer (1991) đã từng phát biểu rằng “một trong các mục tiêu chính của một nhà lãnh đạo là quan tâm và duy trì một lực lượng lao động có năng lực, giữ nhân viên ở lại tổ chức”
Trong suốt 50 năm qua, các học giả về lãnh đạo đã tiến hành hơn 1000 nghiên cứu với nỗ lực nhằm xác định phong cách, đặc thù và các đặc điểm cá nhân của các nhà lãnh đạo vĩ đại Trong đó, lãnh đạo đích thực là một phong cách lãnh đạo mới nổi mà bao trùm các hình thức khác nhau của lãnh đạo tích cực bao gồm cả việc chỉ dẫn thuộc cấp, lãnh đạo đạo đức và lãnh đạo tinh thần (Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans, 2004) Lãnh đạo đích thực luôn tuân thủ những giá trị sâu xa nhất của họ và luôn luôn hành động phù hợp (Walumbwa, Wang, Schrauboeck, &
Avolio, 2010), lãnh đạo đích thực có thể thậm chí còn được coi như là một phong cách sống (Gardner, Avolio, Luthans & Walumbwa, 2005 ) Lãnh đạo đích thực mô tả các nhà lãnh đạo có khả năng tuyệt vời để xử lý thông tin về bản thân một cách hiệu quả các giá trị, niềm tin, mục tiêu, và cảm xúc , đặc điểm cá nhân rõ ràng, khả năng điều chỉnh hành vi của họ trong lãnh đạo phù hợp với bản sắc của họ, và khả năng hài hòa sở thích của mình với nhu cầu của xã hội (Chan, Hannah, &
Từ bối cảnh trên, tác giả tiến hành nghiên cứu “sự tác động của phong cách lãnh đạo đích thực đến sự gắn kết trong công việc của nhân viên” nhằm cung cấp một kiểm chứng khách quan về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đích thực và sự gắn kết trong công việc của nhân viên thông qua hành vi nhận thức của nhân viên, trong ngành tài chính ngân hàng Góp phần vào quá trình phát triển nguồn nhân lực ở thị trường Việt Nam nói chung, và ngành tài chính ngân hàng nói riêng
Thực trạng hiện nay nhân viên trong ngành ngân hàng đang rất thiếu sự gắn kết trong công việc và vai trò của nhà lãnh đạo trong sự gắn kết của nhân viên chưa được phát huy một cách hiệu quả Trong khi đó, nếu các nhà lãnh đạo cởi mở với người khác cũng như nhân viên của mình, ngay cả khi chia sẻ những tin xấu hay đưa ra những phản hồi mang tính chỉ trích, họ cũng thiết lập nên những sự gắn kết có thể giúp xây dựng được sự cam kết trong nhân viên từ việc hỗ trợ tối đa cho nhân viên, tạo mọi nguồn lực cần thiết có thể, Từ đó niềm tin được hình thành và duy trì theo chiều hướng sâu của các mối quan hệ, và sự cam kết được đẩy mạnh để giúp tổ chức vượt qua mọi trở ngại, đây là một đặc điểm tích cực của lãnh đạo đích thực cần được phát huy Thị trường Việt Nam tuy đã có nhiều nghiên cứu về vai trò của phong cách lãnh đạo trong việc gia tăng sự gắn kết của nhân viên nhưng chưa có nhiều nghiên cứu tập trung vào phong cách lãnh đạo đích thực
Vì vậy, việc nghiên cứu sự tác động của phong cách lãnh đạo đích thực lên sự gắn kết trong công việc của nhân viên, thông qua nhận thức sự hỗ trợ từ cấp trên, dưới góc nhìn của nhân viên là vấn đề cốt lõi cần được giải quyết trong nghiên cứu này.
Mục tiêu nghiên cứu
Xác định sự tác động của phong cách lãnh đạo đích thực lên sự gắn kết trong công việc của nhân viên thông qua nhận thức sự hỗ trợ từ cấp trên Đề ra hàm ý quản trị để gia tăng sự gắn kết trong công việc của nhân viên đối với tổ chức từ phong cách lãnh đạo đích thực.
Câu hỏi nghiên cứu
(1) Phong cách lãnh đạo đích thực bao gồm các thành phần nào?
(2) Phong cách lãnh đạo đích thực tác động như thế nào đến sự gắn kết trong công việc của nhân viên?
(3) Có hay không vai trò trung gian của sự hỗ trợ của cấp trên trong mối quan hệ tác động của phong cách lãnh đạo đích thực đến sự gắn kết của nhân viên?
(4) Làm cách nào để gia tăng sự gắn kết của nhân viên thông qua phong cách lãnh đạo của các cấp quản lý trong doanh nghiệp?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu phong cách lãnh đạo đích thực dưới góc nhìn của nhân viên và sự gắn kết trong công việc của nhân viên thông qua ba thành phần sự sôi nổi, nhiệt huyết – viorous, sự cống hiến tận tâm - dedication và sự say mê chú tâm vào công việc – absorption Đối tượng khảo sát: các cấp nhân viên làm việc trong ngành ngân hàng
Phạm vi khảo sát: nghiên cứu được thực hiện ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh.
Ý nghĩa đề tài
Kết quả nghiên cứu này có thể đóng góp vào công trình nghiên cứu học thuật tại Việt Nam và có thể làm tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý, nhằm giúp các nhà quản lý thấy được vai trò của phong cách lãnh đạo đích thực, sự tác động, mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đích thực đến sự gắn kết trong công việc của nhân viên thông qua hành vi nhận thức sự hỗ trợ từ cấp trên Từ đó giúp các nhà quản lý:
+ Thấy được mối quan hệ, mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đích thực đến sự gắn kết trong công việc của nhân viên
+ Thấy được mối quan hệ, mức độ ảnh hưởng giữa việc nhận thức được sự hỗ trợ từ cấp trên và sự gắn kết công việc của nhân viên Và đề ra các giải pháp để gia tăng sự gắn kết trong công việc của nhân viên đối với tổ chức.
Kết cấu báo cáo luận văn
- Chương 1: Giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu
- Chương 2: Trình bày cơ sở lý thuyết về các khái niệm liên quan, xây dựng mô hình lý thuyết cùng các giả thuyết được đề nghị
- Chương 3: Trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết đã đưa ra
- Chương 4: Trình bày kết quả của việc thực hiện các kiểm định và phân tích thông tin dữ liệu, tóm tắt, thảo luận những kết quả chính của nghiên cứu, từ đó rút ra kết luận cho những giả thuyết nghiên cứu đã đề nghị trong chương 2
- Chương 5: Nêu kết luận và những đóng góp về mặt lý thuyết và thực tiễn quản lý đồng thời cũng nêu những hạn chế của nghiên cứu để định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Các khái niệm
Sự gắn kết trong công việc là đề tài được nghiên cứu nhiều trong quá khứ
Theo Kahn (1990) và những nhà nghiên cứu đầu tiên về vấn đề này, cho rằng sự gắn kết của nhân viên là sự biểu hiện tâm lý của một người khi thực hiện nhiệm vụ của mình trong tổ chức Kahn (1990) định nghĩa sự gắn kết của nhân viên là "sự khai thác của bản thân các thành viên trong tổ chức với vai trò công việc của họ; trong sự gắn kết, con người sử dụng và tiêu tốn thể chất công sức của chính họ, nhận thức và cảm giác về hiệu suất làm việc trong vai trò nhiệm vụ của mình" Một nghiên cứu khác của định nghĩa này giải thích các khái niệm về sự gắn kết như một minh chứng cho "sự có mặt tại nơi làm việc" Sự gắn kết của nhân viên được ghi nhận từ các khái niệm nhận thức (suy nghĩ), sự ảnh hưởng (cảm giác) và hành vi (hành động) của một nhân viên Shuck and Wollard (2010) đã định nghĩa sự gắn kết của nhân viên là "nhận thức một cá nhân nhân viên, trạng thái cảm xúc và hành vi hướng về kết quả tổ chức mong muốn"
Tổng hòa từ các quan điểm trên, nghiên cứu này bám sát quan điểm của Schaufeli Salanova, Gonzailez-Romi, & Bakker (2002) cho rằng sự gắn kết trong công việc là việc cá nhân dồn hết công sức ở nơi làm việc Sự gắn kết như một sự hoàn thành tích cực các phân công công việc, được đặc trưng bởi ba yếu tố là sự sôi nổi nhiệt huyết, sự cống hiến tận tâm và sự say mê chú tâm vào công việc
Bass & ctg (1988) cho rằng lãnh đạo là sự tương tác giữa một hoặc nhiều thành viên của một nhóm (được trích dẫn bởi Phạm Xuân Thành, 2015)
Bảng 2.1 Các định nghĩa về lãnh đạo
" là … hành vi của một cá nhân … tác động đến những hoạt động của nhóm thông qua việc chia sẻ mục tiêu"
" là … khi con người … huy động … thể chế chính trị, tâm lý và các tài nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn động cơ của người theo mình"
" … là việc làm rõ tầm nhìn, các giá trị tiêu biểu và tạo nên môi trường thuận lợi nhất để có thể hoàn thành công việc"
" là … khả năng bức phá khỏi văn hóa … nhằm thực hiện một quá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao"
House và các công sự, 1999
" … là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào sự hiệu quả và thành công của tổ chức họ đang làm thành viên"
" … là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả … quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nổ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra"
Nguồn: Gregoire & Arendt, 2004 Theo Daft (2005) xác định “lãnh đạo là thể hiện mối quan hệ giữa người lãnh đạo và những người theo sau, có ảnh hưởng lẫn nhau nhằm đạt được mục đích chung” (được trích dẫn bởi Phạm Xuân Thành, 2015)
2.1.3 Phong cách lãnh đạo- leadership style
“Phong cách lãnh đạo là những phương pháp hay cách thức mà nhà lãnh đạo thường dùng để gây ảnh hưởng đến đối tượng bị lãnh đạo.”
Xét theo phương diện cá nhân: phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hướng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức của đối tượng Quan điểm này cũng được ủng hộ bởi Nguyễn (1997) Xét theo phương diện tổng thể: phong cách lãnh đạo là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của những hoạt động quản lý của nhà lãnh đạo, được xác định bởi đặc điểm và nhân cách của họ
Một số quan điểm khác cũng cho rằng: phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và những sự kiện, được biểu hiện bởi công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính + Môi trường
2.1.4 Phong cách lãnh đạo đích thực- authentic leadership
“ Nhà lãnh đạo đích thực là người có nhận thức sâu sắc trong cách họ suy nghĩ và hành xử, được cảm nhận bởi những người khác trong quá trình họ nhận thức về những giá trị, quan điểm đạo đức, những kiến thức và những thế mạnh, nhận thức được bối cảnh tính cách của mình” (Avolio, B.J., Gardner, W.L., Walumbwa, F.O., Luthans, F., and May, D.R, 2004)
Walumbwa et al (2008) phân biệt giữa bốn khía cạnh của lãnh đạo đích thực: tự nhận thức, xử lý cân bằng, quan điểm đạo đức nội tại và minh bạch quan hệ Tự nhận thức có liên quan đến tự suy nghĩ và tìm hiểu về chính mình Thông qua nội quan, các nhà lãnh đạo đích thực quan sát và phân tích trạng thái tinh thần của mình: suy nghĩ của mình, cảm xúc và khát vọng Họ tìm hiểu và chấp nhận giá trị cơ bản của họ, cảm xúc, sự nhận diện và những động cơ hay mục tiêu, đó là bốn thành phần của sự tự nhận thức theo Avolio và Gardner (2005)
Tính tự giác, tự nhận thức, kết nối nội tại với con người thật của một người được thực hiện bởi các cá nhân đào sâu vào tính cách riêng của họ bằng cách nhắc lại những sự kiện quan trọng trong cuộc sống của họ và phản ứng, cảm xúc của họ về thời gian đó (Ladkin & Taylor, 2010)
Xử lý cân bằng là phân tích tất cả các thông tin có liên quan một cách khách quan và không thiên vị trước khi đưa ra quyết định Nó liên quan đến sự tự điều chỉnh, có nghĩa là kiểm soát hành vi của chính mình phù hợp với cá tính của mình trong khi quản lý, quan hệ mở rõ ràng với cấp dưới và đồng nghiệp Xử lý cân bằng bao gồm tự nhận thức chính xác và cân bằng các cơ chế bảo vệ cái tôi dựa trên đánh giá của chính mình (Gardner, Fischer, & Hunt, 2009)
Quan điểm đạo đức nội tại có nghĩa là các nhà quản lý sở hữu và thể hiện tiêu chuẩn đạo đức và các giá trị bên trong của mình, thay vì hành xử phụ thuộc vào áp lực bên ngoài Tuy nhiên, tính đích thực được phản ánh bởi khả năng quản lý "hài hoà trách nhiệm giữa bản thân và thuộc cấp của họ, công khai rộng rãi hơn, để đạt được sự hợp tác cả bên trong và bên ngoài một tổ chức (Novicevic, Harvey, Ronald
& Brown-Radford, 2006) Do đó, giá trị của các nhà quản lý phải phù hợp với các giá trị được chấp nhận chung trong môi trường của người quản lý (ví dụ như môi trường xã hội, tổ chức hoặc tương tự)
Một phần quan trọng là hành vi tự điều chỉnh thường được chấp nhận bởi các quy tắc đạo đức (Sparrowe, 2005) Nhà quản lý cần tự điều chỉnh hành vi cá nhân của mình với mức độ cao hơn để làm cho nó phù hợp với các tiêu chuẩn đạo đức (Avolio, 2003) Lãnh đạo có đạo đức khi tồn tại giá trị nội tại của một cá nhân có đạo đức hoặc nếu họ được cảm nhận như vậy bởi những người khác Để giành được sự tôn trọng của cấp dưới và làm tăng khả năng ảnh hưởng đến hành động của họ, bên cạnh việc thể hiện tính đích thực, người quản lý cũng phải chứng minh tính toàn vẹn; phải có giá trị cá nhân hài hòa với đạo đức (Duignan & Bhindi, 1997)
Hình thành mô hình nghiên cứu và giả thuyết
Đề tài 1: nghiên cứu về “phong cách lãnh đạo đích thực, lòng tin và sự gắn kết trong công việc” của Arif Hassan and Forbis Ahmed (2011)
Arif Hassan and Forbis Ahmed (2011) đã nghiên cứu sự tác động tích cực của tất cả các thành phần cốt lõi của lãnh đạo đích thực lên lòng tin cá nhân của nhân viên đối với lãnh đạo của mình Đồng thời nghiên cứu sự tác động tích cực của lòng tin ở lãnh đạo vào sự gắn kết trong công việc của nhân viên Và mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo đích thực với sự gắn kết trong công việc của nhân viên từ mô hình nghiên cứu ở Hình 2.1
Hình 2.1.Mô hình nghiên cứu của Arif Hassan and Forbis Ahmed Kết quả nghiên cứu 395 nhân viên làm việc từ 7 ngân hàng ở Kuala Lumpur, Malaysia cho thấy lãnh đạo đích thực thúc đẩy sự tin tưởng của cấp dưới đối với lãnh đạo (H1) Thứ hai, lãnh đạo đích thực tác động tích cực lên sự gắn kết trong công việc của nhân viên (H3) Thứ ba, sự tin tưởng của cấp dưới đối với lãnh đạo tạo điều kiện tăng cường sự gắn kết trong công việc của họ (H2).Và lòng tin giữ vai trò trung gian quan trọng trong mối quan hệ giữa lãnh đạo đích thực và sự gắn kết trong công việc của nhân viên Đề tài 2: nghiên cứu về “phong cách lãnh đạo đích thực, sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên và sự gắn kết trong công việc, cách tiếp cận mô hình phân cấp tuyến tính” của Sandra Penger & Matej Cerne (2013)
Sandra Penger & Matej Cerne (2013) tập trung nghiên cứu 4 giả thuyết chính là: lãnh đạo đích thực tác động tích cực lên sự hài lòng của nhân viên; mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo đích thực và sự hài lòng của nhân viên thông qua biến trung gian là việc nhận thức sự hỗ trợ từ cấp trên; tiếp theo là sự tác động tích cực của lãnh đạo đích thực lên sự gắn kết trong công việc của nhân viên; đồng thời nghiên cứu mối quan hệ giữa lãnh đạo đích thực và sự gắn kết trong công việc của nhân viên thông qua biến trung gian là việc nhận thức sự hỗ trợ từ cấp trên Mô hình nghiên cứu ở Hình 2.2
Hình 2.2.Mô hình nghiên cứu của Sandra Penger & Matej Cerne Kết quả khảo sát số lượng mẫu gồm 23 người quản lý trực tiếp và 289 nhân viên đã cung cấp thêm bằng chứng thực nghiệm về tác động tích cực của lãnh đạo đích thực đến nhận thức của người lao động, cả tình cảm (việc làm hài lòng) và hành vi (cam kết làm việc)
2.2.2 Hình thành mô hình nghiên cứu Trước bối cảnh của ngành ngân hàng hiện tại, tình trạng nhân viên thiếu gắn kết trong công việc ngày càng chuyển biến phức tạp, đòi hỏi nhà lãnh đạo cần phải phát huy một cách tối đa vai trò lãnh đạo của mình để nâng cao hiệu quả quản lý và gia tăng sự gắn kết của nhân viên
Nghiên cứu của Arif Hassan and Forbis Ahmed (2011) và Sandra Penger &
Matej Cerne (2013) đều cho thấy phong cách lãnh đạo đích thực có tác động tích cực đến sự gắn kết trong công việc của nhân viên Trên cơ sở đó, tác giả hình thành giả thuyết H3 cho nghiên cứu này nhằm kiểm định mối quan hệ này ở thị trường Việt Nam để cho thấy được một phần hiệu quả của phong cách lãnh đạo đích thực trong thực tế Đồng thời lĩnh vực ngân hàng là ngành khá nhạy cảm đối với nền kinh tế Việt Nam, trong đó mối quan hệ hợp tác làm việc giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới của mình là mắc xích vô cùng quan trọng trong quá trình hoạt động của tổ chức Mắc xích này bị phá vỡ sẽ ảnh hưởng kéo theo toàn hoạt động của hệ thống
Nhân viên trong ngành là những người phải nhận những nhiệm vụ phức tạp, yêu cầu mức độ làm việc độc lập và tinh thần trách nhiệm cao, sự chia sẻ thông tin kịp thời chính xác và trên hết là cần có sự hợp tác hỗ trợ tối đa từ cấp trên của mình thì mới có thể hoàn thành tốt được mục tiêu của tổ chức đề ra trong điều kiện môi trường cạnh tranh toàn cầu Đây cũng là yếu tố quan trọng có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết trong công việc của nhân viên trong ngành Từ đó tác giả hình thành nên các giả thuyết H1 và H2 của mô hình nghiên cứu như sau:
- Giả thuyết H1: Phong cách lãnh đạo đích thực tác động tích cực đến việc nhận thức sự hỗ trợ từ cấp trên của nhân viên
Lãnh đạo đích thực tham gia vào việc trao quyền cho nhân viên của họ để tạo sự khác biệt bằng cách thúc đẩy các mối quan hệ chất lượng cao dựa trên các nguyên tắc trao đổi xã hội hơn là kinh tế (các gia et al., 2005) Sự hỗ trợ từ lãnh đạo có mối quan hệ tác động tích cực đến sự an toàn cho nhân viên (Gilson, & Harter, 2004) An toàn về tâm lý liên quan đến tình huống được thể hiện và nhân viên tự nhận thấy không có những hậu quả tiêu cực Mối quan hệ giữa sự hỗ trợ và lòng tin cá nhân đặc trưng cho các nhà lãnh đạo đích thực cũng như sự hỗ trợ của lãnh đạo thúc đẩy an toàn về tâm lý (Kahn, 1990)
- Giả thuyết H2: Nhận thức sự hỗ trợ từ cấp trên có vai trò trung gian tích cực trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đích thực và sự gắn kết trong công việc của nhân viên
Walumbwa et al (2008) lập luận rằng từ góc độ trao đổi xã hội (Blau, 1964), những nhân viên mà nhận được sự hỗ trợ tối đa từ cấp trên của mình thì họ sẽ gia tăng công sức làm việc của họ để đáp lại mối quan tâm đó của lãnh đạo của họ Tuy nhiên, việc gia tăng công sức làm việc có thể phụ thuộc vào việc nhận thức được sự hỗ trợ từ cấp trên Khi các nhân viên cảm thấy an toàn và không phải chịu áp lực liên tục thì họ sẽ làm việc hiệu quả chất lượng cao, họ cảm thấy ít bị hạn chế, làm cho họ thấy gắn kết với công việc nhiều hơn (Schaufeli & Bakker, 2004; Sonnentag, 2003)
Thành viên của tổ chức sẽ cảm thấy an toàn trong môi trường làm việc có đặc trưng của sự cởi mở và sự hỗ trợ (Kahn, 1990), nó phù hợp với nhân tố cân bằng xử lý và minh bạch quan hệ, cân bằng kích thích của lãnh đạo đích thực Môi trường hỗ trợ cho phép các thành viên trãi nghiệm và thử những điều mới và thậm chí đối mặt với thất bại mà không sợ hậu quả (Kahn, 1990)
Nhân viên được thúc đẩy thật sự là một thành quả của sự lãnh đạo đích thực (Ilies et al., 2005), nhân viên chủ động để tự phát triển khi họ nhận ra rằng họ có thể đạt được nhiều hơn so với trước đây họ nghĩ là họ có thể Động lực nội tại của họ có thể không dẫn đến mức gắn kết với công việc nếu họ cảm thấy những nỗ lực của họ không được hỗ trợ bởi người lãnh đạo của họ
- Giả thuyết H3: Phong cách lãnh đạo đích thực có tác động tích cực đến sự gắn kết trong công việc của nhân viên
George (2003) cho rằng các nhà lãnh đạo đích thực động viên những nhân viên của mình bằng cách tạo ra một ý thức sâu sắc về mục đích để cung cấp sản phẩm tốt hơn, dịch vụ và chất lượng tối ưu Đây là đặc trưng cho sự gắn kết trong công việc của nhân viên ở mức độ cao
Lãnh đạo đích thực là một quá trình rút ra từ năng lực tâm lý tích cực trong bối cảnh tổ chức phát triển cao, là kết quả từ sự tự nhận thức và hành vi tích cực, tự điều chỉnh là một phần không thể thiếu của các nhà lãnh đạo và các cộng sự; bồi dưỡng, tự phát triển một cách tích cực (Luthans & Avolio 2003)
Trong lý thuyết về lãnh đạo đích thực, Avolio et al (2004) cho rằng các nhà lãnh đạo đích thực có thể tăng cường sự gắn kết trong công việc và sự hài lòng của nhân viên bằng cách tăng cường sự nhận biết của họ với lãnh đạo và tổ chức, thúc đẩy niềm hy vọng, tin tưởng, lạc quan và cảm xúc tích cực
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ Nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính nhằm xây dựng thang đo hoàn chỉnh, thiết kế bảng câu hỏi khảo sát Do có sự khác nhau về bối cảnh nghiên cứu nên cần phải nghiên cứu sơ bộ để điều chỉnh, bổ sung thang đo gốc cho phù hợp với bối cảnh ngành và thị trường Việt Nam
Các yếu tố của phong cách lãnh đạo đích thực gồm 4 thành phần: (1) Sự tự nhận thức, (2) Tính minh bạch trong các mối quan hệ, (3) Quan điểm đạo đức nội tại và (4) Tính xử lý cân bằng
Chuyển đổi thang đo Phong các lãnh đạo đích thực - Authentic leadership Phong cách lãnh đạo là cách thức và phương pháp tiếp cận, chỉ đạo thực hiện kế hoạch và tạo động cơ thúc đẩy nhân viên Về mặt bản chất, phong cách và những hành vi của lãnh đạo phải được nhìn nhận, đánh giá và xác nhận bởi cấp dưới thay vì việc chính các nhà lãnh đạo tự nhìn nhận đánh giá phong cách của họ (Daren, 2005) Điều này có nghĩa là phong cách của lãnh đạo có thể không giống như nhận thức của chính lãnh đạo bởi sự nhận thức đó có thể không phản ánh đúng phong cách thực tế được cảm nhận (Nguyễn, 1997) Cách cảm nhận về phong cách lãnh đạo từ những góc nhìn khác nhau có thể không có nhiều sự đồng nhất vì nó phụ thuộc khá lớn vào nhận thức của mỗi người Chính vì vậy, tác giả tiến hành chuyển đổi thang đo phong cách lãnh đạo đích thực – authentic leadership từ góc nhìn tự đánh giá của lãnh đạo sang góc nhìn cảm nhận của nhân viên để đo lường sự tác động của phong cách lãnh đạo đích thực lên sự gắn kết trong công việc của nhân viên
- Tác giá tiến hành trao đổi phỏng vấn tay đôi và phỏng vấn nhóm các chuyên gia có kinh nghiệm làm việc nhiều năm trong ngành tài chính ngân hàng để hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát
- Sau đó phân tích, điều chỉnh thang đo sơ bộ cho phù hợp với đối tượng khảo sát thực tế, khảo sát dữ liệu mẫu và tiến hành phân tích sơ lược, từ đó đề nghị thang đo cho nghiên cứu chính thức
3.1.2 Nghiên cứu chính thức - Nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát cũng như ước lượng và kiểm định mô hình nghiên cứu
- Các ngân hàng đã khảo sát: Ngân hàng thương mại cổ phần Bản Việt (VCCB), Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB), Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB), Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV), Ngân hàng HD Bank, Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Á, Ngân hàng VP Bank
- Thời gian tiến hành khảo sát: từ 01/2017 đến 03/2017
- Phương pháp thu thập dữ liệu: để đạt được kích thước mẫu yêu cầu, bảng khảo sát (hard copy) và bảng khảo sát điện tử với sự hỗ trợ của google docs được gửi trực tiếp, qua mạng xã hội và gửi qua địa chỉ email cho nhân viên làm việc trong các ngân hàng trên
3.1.3 Sơ đồ quy trình nghiên cứu Quy trình nghiên cứu được mô tả như Hình 3.1 sau:
Phương pháp thu thập dữ liệu
Thu thập thông tin: trong quá trình nghiên cứu, tác giả sử dụng hai nguồn thông tin sau đây:
- Thông tin sơ cấp + Phỏng vấn, thảo luận với nhóm nhân viên và nhóm quản lý trực tiếp của họ để nắm rõ hơn về quan điểm, đánh giá của họ đối với vấn đề nghiên cứu
+ Phiếu khảo sát gửi và thu nhận từ các nhân viên làm việc trong ngành ngân hàng, lấy ngẫu nhiên từ các bộ phận phòng ban, chi nhánh, phòng giao dịch trực thuộc của ngân hàng
- Thông tin thứ cấp Cơ sở lý thuyết và các bài viết được chọn lọc trên các tạp chí marketing, tạp chí là nguồn thông tin thứ cấp quan trọng phục vụ cho việc nghiên cứu Nguồn thu thập thông tin cho dữ liệu thứ cấp được thu thập từ:
+ Tạp chí Public Relations Journal
+ Tạp chí quốc tế về xã hội, hành vi, giáo dục, kinh tế, kinh doanh và kỹ thuật công nghiệp
+ Các bài tham luận, sách về phong cách lãnh đạo và sự gắn kết trong công việc của nhân viên
+ Tài liệu tham khảo, bài giảng về hành vi tổ chức, quản lý nhân sự, quản trị nguồn nhân lực,
+ Bài giảng về phương pháp nghiên cứu khoa học, phân tích dữ liệu SEM.
Phương pháp phân tích dữ liệu
Quy tắc kinh nghiệm trong xác định kích cỡ mẫu cho phân tích nhân tố (EFA) thường ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc – Phân tích dữ liệu nghiên cứu SPSS, XNB Hồng Đức 2008) và để phân tích nhân tố (EFA) tốt nhất là 5 mẫu trên một biến quan sát Bên cạnh đó, Tabachnick &
Fidel (1996) cho rằng để phân tích hồi quy tốt nhất thì cỡ mẫu phải bảo đảm theo công thức:
N ≥ 8m + 50 Trong đó: N : cỡ mẫu m : số biến độc lập của mô hình Mô hình nghiên cứu đề xuất có 2 biến phụ thuộc là phong cách lãnh đạo đích thực (gồm 4 biến độc lập – có 16 biến quan sát) và sự gắn kết trong công việc của nhân viên (gồm 3 biến độc lập - có 17 biến quan sát), 1 biến trung gian là nhận thức sự hỗ trợ từ cấp trên (gồm 5 biến quan sát) Đối với phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM: kích thước mẫu tối thiểu là 200 mẫu và tỷ lệ quan sát/ biến đo lường tối thiểu là 5 quan sát/ 1 biến đo lường, tốt hơn là tỷ lệ 10:1 hoặc 20:1 (Rex, 2005)
Thang đo nghiên cứu gồm có 38 biến quan sát cho 7 biến độc lập, 2 biến phụ thuộc và 1 biến trung gian:
Cỡ mẫu cần cho nghiên cứu yếu tố là : 38 x 5 = 190 mẫu
Cỡ mẫu cần cho nghiên cứu hồi quy là : 8 x 5 + 50 = 90 mẫu
Tác giả sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, để đảm bảo loại trừ các phiếu khảo sát không đạt yêu cầu, tác giả tiến hành thu thập khoảng 350 mẫu
Sau khi chuyển phiếu cho các nhân viên để khảo sát và thu thập lại, tác giả tiến hành xem xét và loại đi những phiếu khảo sát không hợp lệ Sau đó mã hóa, nhập dữ liệu và làm sạch dữ liệu và xử lý bằng phần mềm SPSS, AMOS phiên bản 20
3.3.2 Kiểm định độ tin cậy, độ giá trị thang đo, phân tích EFA - Thống kê mô tả
+ Tập dữ liệu sau khi được mã hóa và hiệu chỉnh được đưa vào mô tả các thuộc tính của nhóm mẫu khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc, đặc trưng công việc
+ Tác giả sử dụng hệ số Cronbach alpha để kiểm tra độ tin cậy của các biến quan sát trong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình
- Kiểm định độ tin cậy, độ giá trị thang đo Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại qua hệ số tin cậy Cronbach alpha
Mục đích: kiểm định xem các biến quan sát có cùng giải thích cho 1 khái niệm (yếu tố) cần đo hay không Điều kiện thỏa mãn yêu cầu trong kiểm định:
+ Các biến quan sát có tương quan biến tổng lớn (> 0.3) + Hệ số tin cậy Cronbach alpha:
Công thức của hệ số Cronbach alpha là: α = Np/[1 + p(N – 1)]
Theo Nunnally & Burnstein (1994): đạt yêu cầu khi hệ số ≥ 0.6)
Thông thường, thang đo có Cronbach alpha từ 0.7 đến 0.8 là sẽ sử dụng được
Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khi thang đo có độ tin cậy từ 0.8 trở lên đến gần 1 là thang đo lường tốt Các biến quan sát không bị loại được tiếp tục đưa vào Phân tích nhân tố khám phá
- Phân tích nhân tố khám phá EFA Theo Hair (1998) phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) được dùng để rút gọn một tập hợp nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn, để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết các nội dung ban đầu
Các yếu tố đặc trưng có tương quan với nhau và với các yếu tố chung Bản thân các yếu tố chung cũng có thể được diễn tả như những kết hợp tuyến tính của các biến quan sát:
Fi = Wi1X1 + Wi2X2 + Wi3X3 + … + WikXk
F i : ước lượng trị số của yếu tố thứ i (biến độc lập thứ i)
Wi : quyền số hay trọng số yếu tố Xi : biến quan sát thứ i k : số biến quan sát thuộc yếu tố thứ i Điều kiện thỏa mãn yêu cầu trong phân tích nhân tố:
- Hệ số KMO phải có giá trị lớn (giữa 0.5 và 1) và mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett ≤ 0.05
- Hệ số tải yếu tố (Factor loadings) > 0.5 - Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50% và Eigenvalue có giá trị lớn hơn 1
3.3.3 Kiểm định thang đo, phân tích nhân tố khẳng định CFA
CFA (confirmatory factor analysis) - phân tích nhân tố khẳng định là một cách thức kiểm định dựa trên nền tảng lý thuyết đã cho Phân tích nhân tố khẳng định được dùng để kiểm định mức độ phù hợp của lý thuyết với dữ liệu thực tế (Hair & ctg, 2010) Phân tích nhân tố CFA thường được dùng để đánh giá về thang đo với các tiêu chí đánh giá:
- Tính đơn hướng (unidimensionality): đạt được khi mô hình phù hợp với dữ liệu và các sai số không có tương quan với nhau ( Steenkam & Vantrijp, 1991), các chỉ số phù hợp gồm:
+ GFI- Goodness of Fit Index: chỉ số này có thể đạt giá trị từ 0 đến 1 Yêu cầu GFI phải >= 0.9 Tuy nhiên, trong một số trường hợp cỡ mẫu chưa đủ lớn để đạt mức hoàn hảo, mặc dù giá trị của GFI và AGFI chưa đạt đến ngưỡng 0.9 thì vẫn có thể đạt yêu cầu và được chấp nhận nếu giá trị GFI và AGFI đều lớn hơn 0.8 (Baumgartner and Homburg (1995), and Doll, Xia, and Torkzadeh (1994))
+ CFI- Comparative Fit Index: chỉ số này có thể đạt giá trị từ 0 đến 1 Yêu cầu CFI phải >= 0.9
Thiết kế thang đo
Để tiến hành đo lường sự gắn kết trong công việc của nhân viên, tác giả sử dụng thang đo UWES của The Gallup Organization (2008) bao gồm 17 biến quan sát để đo lường cho 3 thành phần: Sự sôi nổi, nhiệt huyết – Viorous, Sự cống hiến tận tâm - Dedication và Sự say mê chú tâm vào công việc – Absorption
Bảng 3.1 Thang đo gốc của sự gắn kết trong công việc – work engagement
Thang đo gốc Thang đo đề tài
Sự sôi nổi, nhiệt huyết – Viorous
Tôi cảm thấy rằng tôi tràn đầy năng lượng khi tôi làm việc (Vi.1)
Tôi cảm thấy tôi tràn đầy năng lượng khi tôi làm công việc hiện tại
Tôi cảm thấy mạnh mẽ và đầy nhiệt huyết trong công việc của tôi (Vi.2)
Tôi cảm thấy mạnh mẽ và đầy nhiệt huyết trong công việc
Mỗi sáng tôi thức dậy, tôi cảm thấy rất thích đi làm (Vi.3)
Tôi luôn cảm thấy rất thích đi làm khi bắt đầu một ngày mới
Tôi có thể làm việc liên tục rất lâu trong một khoảng thời gian dài (Vi.4)
Tôi có thể làm công việc hiện tại liên tục rất lâu trong một khoảng thời gian dài
Tinh thần tôi rất kiên cường trong công việc của tôi (Vi.5)
Tinh thần tôi luôn rất kiên cường trong công việc hiện tại
Tôi luôn luôn kiên trì khi làm việc, ngay cả khi mọi thứ không thể tiến triển
Tôi luôn luôn kiên trì khi làm việc, ngay cả khi mọi thứ không thể tiến triển
Sự cống hiến tận tâm - Dedication Tôi nhận thấy công việc mà tôi làm đầy mục tiêu và ý nghĩa (De.1)
Hiện tại, tôi nhận thấy công việc mà tôi làm đầy mục tiêu và ý nghĩa
Tôi rất nhiệt tình trong công việc của tôi (De.2)
Tôi cảm thấy mình rất nhiệt tình trong công việc hiện tại
Công việc luôn truyền cảm hứng cho tôi (De.3)
Công việc hiện tại luôn truyền cảm hứng cho tôi
Tôi tự hào về công việc mà tôi làm
Tôi thấy tự hào về công việc mà tôi đang làm Đối với tôi, công việc của tôi là thử thách (De.5) Đối với tôi, công việc hiện tại của tôi là thử thách
Sự say mê chú tâm vào công việc – Absorption
Khi tôi đang làm việc, tôi quên tất cả mọi thứ khác xung quanh tôi (Ab.1)
Khi tôi làm việc, tôi tạm gác tất cả mọi thứ khác xung quanh mình sang một bên
Khi tôi đang làm việc, thời gian trôi như bay (Ab.2)
Tôi cảm thấy thời gian trôi thật nhanh khi tôi bắt tay vào làm việc
Tôi cảm thấy hạnh phúc khi tôi làm việc hết mình (Ab.3)
Tôi cảm thấy rất phấn khởi khi bản thân luôn tập trung làm việc nghiêm túc
Tôi đang đắm mình trong công việc của tôi (Ab.4)
Tôi đang đắm chìm vào công việc của mình
Khi tôi đang làm việc, tôi cảm thấy như mình được mang đi thật xa (Ab.5)
Khi tôi bắt tay vào làm việc, tôi cảm thấy như mình được tách ra hoàn toàn khỏi mọi thứ xung quanh không liên quan đến công việc
Rất khó để tách tôi ra khỏi công việc của tôi (Ab.6)
Rất khó để tách tôi ra khỏi công việc của tôi
3.4.1.2 Thang đo nhận thức sự hỗ trợ từ cấp trên - Perceived Supervisor Support
Theo khảo sát đo lường “nhận thức sự hỗ trợ từ cấp trên-PSS” (DeConinck &
Johnson, 2009), PSS được định nghĩa là mức độ mà các nhân viên tin rằng lãnh đạo của họ đánh giá được giá trị đóng góp của họ, cung cấp sự hỗ trợ và quan tâm đến hạnh phúc của họ (Cole, Bruch, & Vogel, 2006) Trên cơ sở đó, tác giả xem xét sự phù hợp với môi trường thực tại rồi chọn lọc đề xuất sử dụng thang đo với các biến quan sát như sau (từ nghiên cứu của Kelista Lea Burns,2016):
(1) - "Lãnh đạo của tôi thúc đẩy mối quan hệ chân thành và tin tưởng trong đội"
(2) - "Lãnh đạo của tôi hỗ trợ sự tăng trưởng và phát triển nghề nghiệp của tôi"
(3) - "Lãnh đạo của tôi thường xuyên trao đổi với tôi để tôi có thể thực hiện và phát triển nhiệm vụ của mình"
(4) - "Lãnh đạo của tôi luôn giúp tôi học hỏi từ những sai lầm của mình và biến chúng thành cơ hội phát triển công việc"
(5) - " Lãnh đạo của tôi luôn giúp tôi có được những nguồn lực mà tôi cần để làm tốt công việc của tôi"
3.4.1.3 Thang do phong cách lãnh đạo đích thực - Authentic Leadership Để đo lường phong cách lãnh đạo đích thực, tác giả sử dụng thang đo ALQ (Walumbwa et al., 2008) gồm 16 biến quan sát cho 4 nhân tố: Sự tự nhận thức bản thân- self-awareness (4 biến quan sát), Tính minh bạch trong mối quan hệ - relational transparency (5 biến quan sát), Quan điểm đạo đức nội tại - internalized moral perspective (4 biến quan sát) và Tính xử lý cân bằng - balanced processing (3 biến quan sát), được nhìn nhận, đánh giá và xác nhận bởi cấp dưới thay vì việc chính các nhà lãnh đạo tự nhìn nhận đánh giá phong cách của họ Tác giả tiến hành chuyển đổi thang đo khảo sát phong cách lãnh đạo đích thực dưới góc nhìn của nhân viên đối với lãnh đạo của mình như Bảng 3.2.:
Bảng 3.2 Thang do gốc phong cách lãnh đạo đích thực - Authentic leadership
Thang đo gốc Thang đo đề tài
Sự tự nhận thức bản thân- self-awareness
Tôi tìm kiếm thông tin phản hồi như một cách để hiểu con người thật của tôi
Lãnh đạo của tôi tìm kiếm thông tin phản hồi từ người khác như là một cách để tự hiểu bản thân
Tôi chấp nhận những cảm xúc của chính mình
Lãnh đạo của tôi chấp nhận những cảm xúc về bản thân mình
Tôi có thể liệt kê ba điểm yếu lớn nhất của tôi
Lãnh đạo của tôi biết một số điểm yếu của bản thân
Tôi có thể liệt kê ba điểm mạnh lớn nhất của tôi
Lãnh đạo của tôi biết được một số điểm mạnh riêng của mình
Quan điểm đạo đức nội tại - internalized moral perspective
Hành động của tôi phản ánh những giá trị cốt lõi của tôi
Hành động của lãnh đạo của tôi phản ánh những giá trị đạo đức cốt lõi của bản thân họ
Tôi không cho phép áp lực nhóm kiểm soát tôi
Lãnh đạo của tôi không để áp lực nhóm kiểm soát bản thân
Người khác biết tôi ở đâu trong các vấn đề tranh cãi
Người khác nhận biết được giá trị đạo đức của lãnh đạo của tôi trong hầu hết các vấn đề tranh cãi Đạo đức của tôi luôn hướng những gì tôi làm như một nhà lãnh đạo
Lãnh đạo của tôi hành động theo chuẩn mực đạo đức của mình
Tính xử lý cân bằng - balanced processing Tôi nghe một cách đầy đủ những ý kiến của những người không đồng ý với tôi
Lãnh đạo của tôi lắng nghe một cách đầy đủ những ý kiến trái chiều từ người khác
Tôi tìm hiểu ý kiến của người khác trước khi khơi nguồn những ý tưởng của tôi
Lãnh đạo của tôi có tìm hiểu quan điểm của người khác trước khi đưa ra những ý tưởng, ý kiến của mình
Tôi nghe rất cẩn thận những ý tưởng của người khác trước khi đưa ra quyết định
Lãnh đạo của tôi lắng nghe rất cẩn thận những ý kiến của người khác trước khi đưa ra quyết định
Tính minh bạch trong mối quan hệ - relational transparency Tôi để cho người khác biết con người thực sự của tôi
Lãnh đạo của tôi sẵn sàng để người khác biết con người thật của mình
Tôi cởi mở chia sẻ cảm xúc của mình với người khác
Lãnh đạo của tôi cởi mở chia sẻ cảm xúc với người khác
Tôi hiếm khi thể hiện sai lầm trước những người khác
Lãnh đạo của tôi có công nhận mình sai trước những người khác
Tôi thừa nhận lỗi của mình với người khác
Lãnh đạo của tôi sẵn sàng nhận lỗi của mình với người khác
Tôi không nhấn mạnh quan điểm riêng của tôi để nhạo cười người khác
Lãnh đạo của tôi không nhấn mạnh quan điểm riêng để nhạo cười người khác
3.4.2 Thang đo biến quan sát:
Từ cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đây, tác giả sử dụng mô hình ở hình 2.3 làm mô hình nghiên cứu đề xuất, hình thành thang đo ban đầu với 38 biến quan sát
Sử dụng Thang đo likert với 5 mức từ 1 đến 5:
Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Các biến độc lập và thang đo:
Từ định nghĩa các yếu tố trong mô hình (hình 2.3) kết hợp với nội dung phong cách lãnh đạo đích thực, nhận thức sự hỗ trợ từ cấp trên và sự gắn kết trong công việc, các biến của từng khái niệm có nội hàm như sau:
- Sự tự nhận thức của bản thân: (từ câu hỏi 1 đến câu 4)
- Tính minh bạch các quan hệ: (từ câu hỏi 5 đến câu 8)
- Quan điểm đạo đức nội tại: (từ câu hỏi 9 đến câu 12)
- Tính xử lý cân bằng: (từ câu hỏi 13 đến câu 16)
- Nhận thức sự hỗ trợ từ cấp trên: (từ câu hỏi 17 đến câu 21)
- Sự gắn kết trong công việc: (từ câu hỏi 22 đến câu 38)
Mã hóa dữ liệu: thang đo gồm 38 biến quan sát và được mã hóa như Bảng 3.3 sau:
Bảng 3.3 Mã hóa các biến dữ liệu thang đo ban đầu
Stt Mã hóa Nội dung câu hỏi
ALTG: Sự tự nhận thức của bản thân - self-awareness
1 TG01 Lãnh đạo của tôi luôn tìm kiếm thông tin phản hồi từ người khác như là một cách để tự hiểu bản thân
2 TG02 Lãnh đạo của tôi luôn chấp nhận những cảm xúc của chính mình
3 TG03 Lãnh đạo của tôi biết được một số điểm mạnh riêng của mình
4 TG04 Lãnh đạo của tôi biết một số điểm yếu của bản thân
ALMB: Tính minh bạch trong quan hệ - relational transparency 5 MB01 Lãnh đạo của tôi sẵn sàng để người khác biết con người thật của mình
6 MB02 Lãnh đạo của tôi luôn cởi mở chia sẻ cảm xúc với người khác
7 MB03 Lãnh đạo của tôi có công nhận mình sai trước những người khác
8 MB04 Lãnh đạo của tôi sẵn sàng nhận lỗi của mình với người khác
9 MB05 Lãnh đạo của tôi không dựa vào quan điểm riêng của mình để cười nhạo người khác
ALDD: Quan điểm đạo đức nội tại - internalized moral perspective
10 DD01 Hành động của lãnh đạo của tôi luôn phản ánh những giá trị đạo đức cốt lõi của bản thân họ 11 DD02 Lãnh đạo của tôi không để áp lực của nhóm kiểm soát bản thân mình
12 DD03 Người khác nhận biết được giá trị đạo đức của lãnh đạo của tôi trong hầu hết các vấn đề tranh cãi
13 DD04 Lãnh đạo của tôi hành động theo chuẩn mực đạo đức lãnh đạo của mình
ALCB: Tính xử lý cân bằng - balanced processing
14 CB01 Lãnh đạo của tôi lắng nghe một cách đầy đủ những ý kiến trái chiều từ người khác
15 CB02 Lãnh đạo của tôi xem xét quan điểm của người khác trước khi đưa ra những ý tưởng, ý kiến của mình
16 CB03 Lãnh đạo của tôi lắng nghe rất cẩn thận những ý kiến của người khác trước khi đưa ra quyết định
SSNT: Nhận thức sự hỗ trợ từ cấp trên- supervisor support
17 NT01 Lãnh đạo của tôi thúc đẩy mối quan hệ chân thành và tin tưởng trong tập thể
18 NT02 Lãnh đạo của tôi hỗ trợ cho sự thăng tiến và phát triển sự nghiệp của tôi
19 NT03 Lãnh đạo của tôi có trao đổi chi tiết trong công việc để tôi có thể thực hiện và phát triển nhiệm vụ của mình
20 NT04 Lãnh đạo của tôi giúp tôi học được kinh nghiệm từ những sai lầm của mình để biến chúng thành cơ hội phát triển công việc
21 NT05 Lãnh đạo của tôi giúp tôi có được đầy đủ những nguồn lực mà tôi cần để làm tốt công việc của tôi
EENH: Sự gắn kế trong công việc – sự nhiệt huyết (viorous)
22 NH01 Tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng khi tôi thực hiện các công việc được giao
23 NH02 Tôi cảm thấy mạnh mẽ và đầy nhiệt huyết với công việc
24 NH03 Tôi cảm thấy rất thích đi làm khi bắt đầu một ngày mới
25 NH04 Tôi có thể làm việc liên tục rất lâu, trong một khoảng thời gian dài
26 NH05 Tinh thần tôi rất kiên cường trong công việc
27 NH06 Tôi kiên trì khi làm việc, ngay cả khi mọi thứ không thể tiến triển
EECH: Sự gắn kết trong công việc – sự cống hiến (dedication) 28 CH01 Tôi thấy công việc mà tôi làm đầy mục tiêu và ý nghĩa
29 CH02 Tôi cảm thấy mình rất nhiệt tình trong công việc
30 CH03 Công việc luôn truyền cảm hứng cho tôi
31 CH04 Tôi thấy tự hào về công việc mà tôi đang làm
32 CH05 Đối với tôi, công việc hiện tại của tôi là thử thách
EESM: Sự gắn kết trong công việc – sự say mê (absorption)
33 SM01 Khi tôi làm việc, tôi luôn tạm gác tất cả mọi thứ khác xung quanh mình sang một bên
34 SM02 Tôi cảm thấy thời gian trôi thật nhanh khi tôi bắt tay vào làm việc
35 SM03 Tôi cảm thấy rất phấn khởi khi bản thân luôn tập trung làm việc nghiêm túc
36 SM04 Tôi luôn đắm chìm vào công việc của mình
37 SM05 Khi tôi bắt tay vào làm việc, tôi cảm thấy như mình được tách ra hoàn toàn khỏi mọi thứ xung quanh không liên quan đến công việc
38 SM06 Rất khó để tách tôi ra khỏi công việc của tôi.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Kết quả nghiên cứu sơ bộ
Chi tiết nội dung thảo luận nhóm được trình bày chi tiết ở phụ lục 2
Sau kết quả thảo luận nhóm, tổng hợp từ các ý kiến chuyên gia và phân tích đặc điểm thang đo, tác giả ghi nhận điều chỉnh thang đo cho phù hợp như ở Bảng 4.1, làm cơ sở để điều chỉnh thang đo chính thức:
Bảng 4.1 Kết quả nghiên cứu thảo luận thang đo sơ bộ Biến Nhân tố Thang đo sơ bộ
Thang đo đề nghị cho nghiên cứu chính thức
Phong cách lãnh đạo đích thực- Authen
Sự tự nhận thức bản thân - self- awareness
(có 4 biến quan sát, sau
Lãnh đạo của tôi luôn chấp nhận những cảm xúc của chính mình
Lãnh đạo của tôi chấp nhận những cảm xúc về bản thân mình Ý kiến thảo luận nhóm: chuyển thành "Lãnh đạo của tôi luôn cho rằng cảm xúc của mình là đúng." do nhân viên rất khó xác định được là lãnh đạo có chấp nhận cảm xúc của mình hay không Việc tự cho rằng cảm xúc của mình là đúng dễ được tic leaders hip khi thảo luận, lấy ý kiến chuyên gia, tiến hành điều chỉnh nội dung của 3 biến, biến còn lại vẫn giữ nguyên nội dung như cũ) nhận thấy hơn
=>Tuy nhiên: nếu điều chỉnh như trên thì thang đo này mang ý nghĩa theo chiều ngược lại của Authentic leadership Đây chính là lỗi nhận thức Self-serving bias trong hành vi tổ chức
+ Theo thang đo góc thì Authentic leader chân thật thể hiện cảm xúc của mình Điều đó không có nghĩa là họ luôn cho nó là đúng! Họ sẵn lòng nhận là sai nếu được góp ý thuyết phục
=> Tác giả vẫn giữ sử dụng theo quan điểm của thang đo góc
Lãnh đạo của tôi có thể liệt kê ba điểm yếu lớn nhất của mình
Lãnh đạo của tôi cũng biết một số điểm yếu của bản thân
Lãnh đạo của tôi có thể liệt kê ba điểm mạnh lớn nhất của mình
Lãnh đạo của tôi biết được một số điểm mạnh riêng của mình
Tính minh bạch trong quan hệ - relational transparency (thang đo gốc có 4 biến quan sát nhưng trong
Lãnh đạo của tôi không nhấn mạnh quan điểm riêng để nhạo cười người khác
+ Chuyển về nhân tố "Tính xử lý cân bằng" - balanced processing
+ Nội dung: Lãnh đạo của tôi không dựa vào quan điểm riêng của mình để cười nhạo
+ Điều chỉnh nội dung câu chữ
+ Nội dung biến quan sát phù hợp với tính xử lý cân bằng hơn so với tính minh bạch Và đồng thời cũng dựa trên cơ sở thang đo gốc đề cương tác giả sử dụng 5 biến) người khác
Quan điểm đạo đức nội tại - internalized moral perspective
Hành động của lãnh đạo của tôi luôn phản ánh những giá trị cốt lõi của bản thân họ
Hành động của lãnh đạo của tôi phản ánh những giá trị đạo đức cốt lõi của bản thân họ
Nếu chỉ để chung là giá trị cốt lõi thì một số nhân viên khảo sát sẽ cho là tất cả các giá trị của người lãnh đạo bao gồm cả năng lực chuyên môn, các kỹ năng, …
Người khác luôn nhận biết lãnh đạo của tôi ở đâu trong hầu hết các vấn đề tranh cãi
Người khác nhận biết được giá trị đạo đức của lãnh đạo của tôi trong hầu hết các vấn đề tranh cãi
Lãnh đạo của tôi luôn hành động theo quan điểm đạo đức lãnh đạo của bản thân
Lãnh đạo của tôi hành động theo quan điểm đạo đức của một nhà lãnh đạo thực thụ
Tính xử lý cân bằng - balanced processing (lúc thực hiện đề cương tác giả sử dụng 3 biến quan sát, sau khi thảo luận, lấy ý kiến chuyên gia, điều
Lãnh đạo của tôi không nhấn mạnh quan điểm riêng để nhạo cười người khác
Lãnh đạo của tôi không dựa vào quan điểm riêng của mình để nhạo cười người khác
Lãnh đạo của tôi luôn lấy ý kiến của người khác trước khi đưa ra những ý tưởng của chính mình
Lãnh đạo của tôi có xem xét quan điểm của người khác trước khi đưa ra những ý tưởng, ý kiến của mình
=>Điều chỉnh câu chữ chỉnh lại thành 4 biến quan sát như thang đo gốc)
Nhận thức sự hỗ trợ từ cấp trên
Nhận thức sự hỗ trợ từ cấp trên
Lãnh đạo của tôi thúc đẩy mối quan hệ chân thành và tin tưởng trong đội
Lãnh đạo của tôi thúc đẩy mối quan hệ chân thành và tin tưởng trong tập thể
Lãnh đạo của tôi luôn hỗ trợ sự tăng trưởng và phát triển nghề nghiệp của tôi
Lãnh đạo của tôi hỗ trợ cho sự thăng tiến và phát triển sự nghiệp của tôi
Lãnh đạo của tôi thường xuyên trao đổi với tôi để tôi có thể thực hiện và phát triển nhiệm vụ của mình
Lãnh đạo của tôi trao đổi chi tiết công việc với tôi để tôi có thể thực hiện và phát triển nhiệm vụ của tôi
Lãnh đạo của tôi luôn giúp tôi học hỏi từ những sai lầm của mình và biến chúng thành cơ hội phát triển công việc
Lãnh đạo của tôi giúp tôi học được kinh nghiệm từ những sai lầm của mình để biến chúng thành cơ hội phát triển công việc
Lãnh đạo của tôi luôn giúp tôi có được những nguồn lực mà tôi cần để làm tốt công việc của tôi
Lãnh đạo của tôi giúp tôi có được đầy đủ những nguồn lực mà tôi cần để làm tốt công việc của tôi
Từ đó hình thành thang đo chính thức gồm 39 biến quan sát được mã hóa như Bảng 4.2 sau:
Bảng 4.2 Mã hóa các biến, thang đo nghiên cứu chính thức
Stt Mã hóa Nội dung câu hỏi
ALTG: Sự tự nhận thức của bản thân - self-awareness
1 TG01 Lãnh đạo của tôi tìm kiếm thông tin phản hồi từ người khác như là một cách để tự hiểu bản thân
2 TG02 Lãnh đạo của tôi chấp nhận những cảm xúc về bản thân mình
3 TG03 Lãnh đạo của tôi biết được một số điểm mạnh riêng của mình
4 TG04 Lãnh đạo của tôi biết một số điểm yếu của bản thân
5 TG05 Lãnh đạo của tôi luôn cho rằng cảm xúc của chính mình là đúng ALMB: Tính minh bạch trong quan hệ - relational transparency
6 MB01 Lãnh đạo của tôi sẵn sàng để người khác biết con người thật của mình
7 MB02 Lãnh đạo của tôi cởi mở chia sẻ cảm xúc với người khác
8 MB03 Lãnh đạo của tôi có công nhận mình sai trước những người khác
9 MB04 Lãnh đạo của tôi sẵn sàng nhận lỗi của mình với người khác
ALDD: Quan điểm đạo đức nội tại - internalized moral perspective
10 DD01 Hành động của lãnh đạo của tôi phản ánh những giá trị đạo đức cốt lõi của bản thân họ 11 DD02 Lãnh đạo của tôi không để áp lực của nhóm kiểm soát bản thân mình
12 DD03 Người khác nhận biết được giá trị đạo đức của lãnh đạo của tôi trong hầu hết các vấn đề tranh cãi
13 DD04 Lãnh đạo của tôi hành động theo chuẩn mực đạo đức lãnh đạo của mình
ALCB: Tính xử lý cân bằng - balanced processing 14 CB01 Lãnh đạo của tôi lắng nghe một cách đầy đủ những ý kiến trái chiều từ người khác
15 CB02 Lãnh đạo của tôi xem xét quan điểm của người khác trước khi đưa ra những ý tưởng, ý kiến của mình
16 CB03 Lãnh đạo của tôi lắng nghe rất cẩn thận những ý kiến của người khác trước khi đưa ra quyết định
17 CB04 Lãnh đạo của tôi không dựa vào quan điểm riêng của mình để cười nhạo người khác
SSNT: Nhận thức sự hỗ trợ từ cấp trên- supervisor support
18 NT01 Lãnh đạo của tôi thúc đẩy mối quan hệ chân thành và tin tưởng trong tập thể
19 NT02 Lãnh đạo của tôi hỗ trợ cho sự thăng tiến và phát triển sự nghiệp của tôi
20 NT03 Lãnh đạo của tôi có trao đổi chi tiết trong công việc để tôi có thể thực hiện và phát triển nhiệm vụ của mình
21 NT04 Lãnh đạo của tôi giúp tôi học được kinh nghiệm từ những sai lầm của mình để biến chúng thành cơ hội phát triển công việc
22 NT05 Lãnh đạo của tôi giúp tôi có được đầy đủ những nguồn lực mà tôi cần để làm tốt công việc của tôi
EENH: Sự gắn kế trong công việc – sự nhiệt huyết (viorous)
23 NH01 Tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng khi tôi thực hiện các công việc được giao
24 NH02 Tôi cảm thấy mạnh mẽ và đầy nhiệt huyết với công việc
25 NH03 Tôi cảm thấy rất thích đi làm khi bắt đầu một ngày mới
26 NH04 Tôi có thể làm việc liên tục rất lâu, trong một khoảng thời gian dài
27 NH05 Tinh thần tôi rất kiên cường trong công việc
28 NH06 Tôi kiên trì khi làm việc, ngay cả khi mọi thứ không thể tiến triển
EECH: Sự gắn kết trong công việc – sự cống hiến (dedication) 29 CH01 Tôi thấy công việc mà tôi làm đầy mục tiêu và ý nghĩa
30 CH02 Tôi cảm thấy mình rất nhiệt tình trong công việc
31 CH03 Công việc luôn truyền cảm hứng cho tôi
32 CH04 Tôi thấy tự hào về công việc mà tôi đang làm
33 CH05 Đối với tôi, công việc hiện tại của tôi là thử thách
EESM: Sự gắn kết trong công việc – sự say mê (absorption)
34 SM01 Khi tôi làm việc, tôi luôn tạm gác tất cả mọi thứ khác xung quanh mình sang một bên
35 SM02 Tôi cảm thấy thời gian trôi thật nhanh khi tôi bắt tay vào làm việc
36 SM03 Tôi cảm thấy rất phấn khởi khi bản thân luôn tập trung làm việc nghiêm túc
37 SM04 Tôi luôn đắm chìm vào công việc của mình
38 SM05 Khi tôi bắt tay vào làm việc, tôi cảm thấy như mình được tách ra hoàn toàn khỏi mọi thứ xung quanh không liên quan đến công việc
39 SM06 Rất khó để tách tôi ra khỏi công việc của tôi.
Kết quả phân tích nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu chính thức được thực hiện tại TP Hồ Chí Minh Đối tượng khảo sát là nhân viên các cấp chủ yếu làm việc trong ngành tài chính ngân hàng trên địa bàn TP Hồ Chí Minh
Số phiếu khảo sát thực tế đã phát đi gồm có 200 phiếu khảo sát giấy và 300 phiếu khảo sát trực tuyến (gửi đến email và các liên kết mạng xã hội), số lượng mẫu thu về là 365 mẫu ( gồm 170 phiếu khảo sát giấy và 195 phản hồi từ email và mạng xã hội), sau khi chọn lọc còn lại 326 mẫu hợp lệ được sử dụng làm dữ liệu cho nghiên cứu Trong 326 mẫu dữ liệu phân tích, phân bố mẫu theo nhân khẩu học như Bảng 4.3
Bảng 4.3 Thống kê mô tả mẫu
Tổng cộng 326 100.00 Nhóm tuổi Dưới 30 159 48.77
Từ 30-39 125 38.34 Từ 40-49 36 11.04 Trên 50 6 1.84 Tổng cộng 326 100.00 Trình độ Trung cấp, cao đẳng 38 11.66 Đại học 145 44.48
Sau đại học 143 43.87 Tổng cộng 326 100.00 Thâm niên Dưới 1 năm 0 -
Từ 1-3 năm 72 22.09 Từ 3-5 năm 192 58.90 Trên 5 năm 62 19.02 Tổng cộng 326 100.00 Đặc trưng công việc
Giao dịch, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (front-office)
Bộ phận nghiệp vụ, vận hành, IT, hỗ trợ (back-office)
Cả hai 83 25.46 Tổng cộng 326 100.00 - Về giới tính: trong số 326 người trả lời bảng câu hỏi thì có 173 người là nữ giới (chiếm 53.07 %), còn lại là nam giới (chiếm tỷ lệ 46.93 %) Điều này cho thấy tỷ lệ nam nữ trả lời khảo sát chênh lệch không quá nhiều
- Về tuổi tác: nhóm tuổi dưới 30 tuổi có số lượng nhân viên được khảo sát nhiều nhất (159 người, chiếm tỷ lệ 48,77%), nhóm tiếp theo là nhóm từ 30-39 tuổi chiếm tỷ lệ là 38.34 % và nhóm từ 40-49 tuổi chiếm tỷ lệ là 11.04 % số người trả lời Ngoài ra, có 6 đáp viên trên 50 tuổi tham gia trả lời bảng câu hỏi (chiếm tỷ lệ 1,84%)
- Về thâm niên công tác: nhóm có kinh nghiệm làm việc từ 3-5 năm chiếm tỷ lệ 58.90 %
- Về đặc trưng của công việc: phân bố ít chênh lệch, nhóm giao dịch, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (front-office) chiếm 40.49 %, nhóm Bộ phận nghiệp vụ, vận hành, IT, hỗ trợ (back-office) chiếm 34.05 %, còn lại nhóm làm việc kiêm nhiệm cả 2 loại đặc trưng trên chiếm tỷ lệ 25.46%
4.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo
Trong nghiên cứu có 8 khái niệm nghiên cứu, đó là: Sự tự nhận thức- self- awareness ( ký hiệu là ALTG), Tính minh bạch - relational transparency (ALMB), Quan điểm đạo đức nội tại - internalized moral perspective (ALDD), Tính xử lý cân bằng - balanced processing (ALCB), Nhận thức sự hỗ trợ từ cấp trên- supervisor support (SSNT), Sự gắn kết trong công việc – sự nhiệt huyết- viorous (EENH), Sự gắn kết trong công việc – sự cống hiến- dedication (EECH), Sự gắn kết trong công việc – sự say mê- absorption (EESM)
Các thang đo của các khái niệm này được đánh giá sơ bộ thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
Kết quả đánh giá độ tin cậy lần thứ nhất cho các thang đo được trình bày trong Bảng 4.2.2 ở phần I của phụ lục 4 có 1 biến quan sát TG05 không đạt tiêu chuẩn
Tác giả thực hiện đánh giá độ tin cậy lần 2 sau khi loại biến TG05, kết quả cho thấy tất cả các thang đo đều có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 và các biến quan sát của các thang đo đều có tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 như Bảng 4.4
Do đó có thể kết luận các thang đo này đều đạt độ tin cậy
Bảng 4.4 Kết quả đánh giá độ tin cậy Cronbach Alpha của các thang đo
Thang đo Cronbach's Alpha Tương quan biến tổng Sự tự nhận thức - self-awareness 0.881
Tính minh bạch - relational transparency 0.894
Quan điểm đạo đức nội tại - internalized moral perspective 0.889
Tính xử lý cân bằng - balanced processing 0.782
Nhận thức sự hỗ trợ từ cấp trên- supervisor support 0.922
Sự gắn kết trong công việc – sự nhiệt huyết (viorous) 0.871
Sự gắn kết trong công việc – sự cống hiến (dedication) 0.806
Sự gắn kết trong công việc – sự say mê (absorption) 0.912
(Ký hiệu biến mã hóa vui lòng xem Bảng 4.2 Mã hóa các biến, thang đo nghiên cứu chính thức, trang 38) 4.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA:
Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo các khái niệm nghiên cứu, các thang đo đạt độ tin cậy sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá
Thực hiện phân tích nhân tố khám phá sử dụng phép trích Principal Axis Factoring kết hợp với phép xoay Promax theo tiêu chí số lượng nhân tố được xác định ở nhân tố có eigenvalue tối thiểu bằng 1 (>=1) với 38 biến quan sát Kết quả cho thấy 8 nhân tố được trích ra với tổng phương sai trích bằng 62.019% > 50%, hệ số KMO bằng 0.940 > 0.5 và kiểm định Bartlett có p < 0.05, vì vậy phân tích nhân tố được xem là thích hợp
Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần cuối cùng, kiểm định KMO và kiểm định Bartlett được trình bày trong Bảng 4.5
Kiểm định KMO và kiểm định Bartlett
Bảng 4.5: Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần cuối cùng
Nhận thức sự hỗ trợ
Eigenvalues: 1.303 1.651 1.119 1.044 2.271 3.586 1.461 14.055 Tổng phương sai trích: 62,019
(Ký hiệu biến mã hóa vui lòng xem Bảng 4.2 Mã hóa các biến, thang đo nghiên cứu chính thức, trang 38) 4.2.4 Phân tích nhân tố khẳng định CFA
Sau khi phân tích nhân tố khẳng định lần đầu, thì có thêm 2 biến quan sát là CH01 và CH02 bị loại bỏ, do sai số của các biến quan sát này có hiệp phương sai thấp làm tổng phương sai trích trung bình AVE của biến CH = 0.462 < 0.5 Xét về mặt nội dung, các biến quan sát này không ảnh hưởng nhiều đến giá trị nội dung của các thang đo tương ứng Sau đó, tiến hành phân tích nhân tố khẳng định lần cuối cùng, kết quả phân tích nhân tố khẳng định của mô hình đo lường tới hạn lần cuối cùng được trình bày ở Hình 4.1 Kết quả cho thấy RMSEA = 0.039 < 0.05, Chi- Square /Df = 1.493< 3, P= 0.000 < 0.05, GFI = 0.877 chấp nhận được, CFI = 0.963 và TLI = 0.959 đều lớn hơn 0.9
Hình 4.1 Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA(chuẩn hóa) (Ký hiệu biến mã hóa vui lòng xem Bảng 4.2 Mã hóa các biến, thang đo nghiên cứu chính thức, trang 38) 4.2.4.1 Kiểm định giá trị hội tụ, độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích trung bình
Kết quả kiểm định giá trị hội tụ của mô hình đo lường tới hạn được trình bày trong Bảng 4.6 ở phần III phục lục 4 cho thấy các trọng số hồi quy chuẩn hóa của các biến quan sát đều có giá trị lớn hơn 0.5 và đều có ý nghĩa về mặt thống kê (p <
0.05), vì vậy có thể kết luận các thang đó của các khái niệm nghiên cứu đều đạt giá trị hội tụ
Sau khi loại bỏ 2 biến CH01 và CH02, ta thực hiện phân tích CFA lần cuối và nhận được kết quả như Bảng 4.6 như sau:
Bảng 4.6 Kết quả kiểm định giá trị hội tụ lần cuối
Biến quan sát và các nhân tố Ước lượng Độ tin cậy tổng hợp-CR
Phương sai trích trung bình-AVE SM05 < - EESM 0.837
SM04 < - EESM 0.822 SM01 < - EESM 0.792 SM02 < - EESM 0.843 SM06 < - EESM 0.685 SM03 < - EESM 0.811 NH02 < - EENH 0.746
NH01 < - EENH 0.768 NH04 < - EENH 0.770 NH03 < - EENH 0.734 NH06 < - EENH 0.704 NH05 < - EENH 0.652 NT03 < - SSNT 0.833
NT04 < - SSNT 0.793 NT05 < - SSNT 0.800 NT02 < - SSNT 0.867 NT01 < - SSNT 0.853 MB03 < - ALMB 0.881
MB02 < - ALMB 0.844 MB01 < - ALMB 0.794 MB04 < - ALMB 0.787 CH03 < - EECH 0.777
CH04 < - EECH 0.725 CH05 < - EECH 0.717 TG03 < - ALTG 0.874
TG04 < - ALTG 0.866 TG02 < - ALTG 0.767 TG01 < - ALTG 0.721
DD04 < - ALDD 0.825 DD02 < - ALDD 0.778 DD01 < - ALDD 0.825 CB02 < - ALCB 0.712
CB03 < - ALCB 0.713 CB01 < - ALCB 0.735 CB04 < - ALCB 0.675 (Ký hiệu biến mã hóa vui lòng xem Bảng 4.2 Mã hóa các biến, thang đo nghiên cứu chính thức, trang 38) 4.2.4.2 Kiểm định độ giá trị phân biệt của thang đo
Kết quả kiểm định giá trị phân biệt được trình bày ở Bảng 4.8 Theo Bảng 4.8, các giá trị p đều < 0.05 nên hệ số tương quan của từng cặp khái niệm khác biệt so với 1 ở độ tin cậy 95% Do đó các khái niệm đạt được giá trị phân biệt
Bảng 4.7 Hệ số tương quan của từng cặp khái niệm Mối quan hệ
Thảo luận kết quả
Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM có giá trị Df = 582 bậc tự do, giá trị Chi-square = 937.051, Chi-square/df = 1.610< 3, P= 0.000 < 0.05, GFI 0.865 chấp nhận được do cỡ mẫu vẫn còn ở mức trung bình; các chỉ tiêu khác là TLI = 0.949, CFI = 0.953 đều lớn hơn 0.9 và RMSEA = 0.043 < 0.05 cho thấy các giả thuyết trong mô hình đều được chấp nhận, các thang đo đều đạt độ giá trị phân biệt, độ giá trị hội tụ và độ giá trị tin cậy
Kết quả cho thấy thang đo UWES của The Gallup Organization (2008) trên cơ sở lý thuyết của Schaufeli & Bakker và thang đo ALQ (Walumbwa et al., 2008) trên cơ sở lý thuyết của Avolio và Gardner là phù hợp trong nghiên cứu này Dữ liệu thống kê cho thấy phong cách lãnh đạo đích thực có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết trong công việc của nhân viên, được khẳng định bởi giả thuyết H3 với ước lượng Bêta chuẩn hóa là 0.64
Kết quả thống kê giá trị trung bình (mean) của các biến quan sát đo lường từng thành phần của phong cách lãnh đạo đích thực được ghi nhận ở Bảng 4.10 như sau
Bảng 4.10 - Bảng tổng hợp kết quả đánh giá của nhân viên về phong cách lãnh đạo đích thực Engagement
Hệ số Bêta chuẩn hóa
Sự tự nhận thức của bản thân - self- awareness
0.757 a1 Lãnh đạo của tôi tìm kiếm thông tin phản hồi từ người khác để tự hiểu bản thân mình
TG02 a2 Lãnh đạo của tôi chấp nhận những cảm xúc về bản thân mình
TG03 a3 Lãnh đạo của tôi biết được một số điểm mạnh riêng của mình
TG04 a4 Lãnh đạo của tôi biết một số điểm yếu của bản thân
Tính minh bạch trong quan hệ - relational transparency
0.835 b6 Lãnh đạo của tôi sẳn sàng để người khác biết con người thật của mình
MB02 b7 Lãnh đạo của tôi cởi mở chia sẻ cảm xúc với người khác
MB03 b8 Lãnh đạo của tôi có công nhận mình sai trước những người khác 3.1043
MB04 b9 Lãnh đạo của tôi sẵn sàng nhận lỗi của mình với người khác 3.0399
Quan điểm đạo đức nội tại - internalized moral perspective
0.846 c10 Hành động của lãnh đạo của tôi phản ánh những giá trị đạo đức cốt lõi của bản thân 3.2239
DD02 c11 Lãnh đạo của tôi không để áp lực của nhóm kiểm soát bản thân mình 3.0828
DD03 c12 Người khác nhận biết được giá trị đạo đức của lãnh đạo của tôi trong hầu hết các vấn đề tranh cãi
DD04 c13 Lãnh đạo của tôi hành động theo chuẩn mực đạo đức của mình 3.2485
Tính xử lý cân bằng - balanced processing
0.523 d14 Lãnh đạo của tôi lắng nghe một cách đầy đủ những ý kiến trái chiều từ người khác 3.5706
CB02 d15 Lãnh đạo của tôi xem xét quan điểm của người khác trước khi đưa ra những ý tưởng, ý kiến của mình
CB03 d16 Lãnh đạo của tôi lắng nghe rất cẩn thận những ý kiến của người khác trước khi đưa ra quyết định
CB04 d17 Lãnh đạo của tôi không dựa vào quan điểm riêng của mình để cười nhạo người khác
Trong bốn thành phần của phong cách lãnh đạo đích thực, nhân tố quan điểm đạo đức nội tại - internalized moral perspective có giá trị Hệ số Bêta chuẩn hóa
(0.846) cao nhất, cho thấy quan điểm đạo đức của người lãnh đạo trong ngành ngân hàng là cực kỳ quan trọng, nhân viên đặc biệt quan tâm đánh giá đặc tính này của nhà lãnh đạo như là một tiêu chí quan trọng để nhân viên cảm phục và sẵn sàng cống hiến, gắn bó lâu dài với vị lãnh đạo của mình Khi lãnh đạo luôn hành động theo chuẩn mực đạo đức của mình (mean = 3.2485) sẽ làm cho nhân viên cảm thấy thuyết phục hơn và sẵn sàng hành động theo chỉ thị Với đặc điểm nhạy cảm của ngành tài chính ngân hàng, đòi hỏi nhà lãnh đạo cần có tinh thần trách nhiệm cao, tiêu chuẩn, phẩm chất đạo đức tốt thì mới có thể duy trì hoạt động bền vững lâu dài và hiệu quả Tiếp đó là cần tính minh bạch trong quan hệ (hệ số Bêta chuẩn hóa 0.835), lãnh đạo cởi mở chia sẻ cảm xúc với người khác (mean = 3.1626) và lãnh đạo sẵn sàng công nhận mình sai trước những người khác (mean = 3.1043) cũng được đánh giá cao cho đặc tính đích thực Việc tự nhận thức của bản thân cũng không kém phần quan trọng (hệ số Bêta chuẩn hóa = 0.757), nhà lãnh đạo cần hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của bản thân để phát huy khả năng của mình và không ngừng cải thiện Đồng thời cũng cần phải có đặc tính xử lý cân bằng, lãnh đạo biết xem xét quan điểm của người khác trước khi đưa ra những ý tưởng, ý kiến của mình được đánh giá cao nhất cho đặc tính này (mean = 3.6288)
4.3.2 Vai trò trung gian của việc nhận thức sự hỗ trợ từ cấp trên giữa phong cách lãnh đạo đích thực và sự gắn kết trong công việc của nhân viên:
Kết quả giả thuyết H1 với ước lượng Bêta chuẩn hóa là 0.77 và giả thuyết H2 với ước lượng Bêta chuẩn hóa là 0.37 của mô hình nghiên cứu được chấp nhận cho thấy có tồn tại sự tác động giữa phong cách lãnh đạo đích thực lên sự gắn kết trong công việc của nhân viên dưới vai trò trung gian của nhận thức sự hỗ trợ từ cấp trên
Nhân viên làm việc dưới sự hỗ trợ, hướng dẫn của nhà lãnh đạo đích thực sẽ gắn kết hơn trong công việc của họ, tận hưởng công việc của họ và say mê cống hiến khi làm việc Họ tin rằng công việc của họ đáp ứng các mục tiêu và việc làm của họ được đảm bảo Kết quả đánh giá các tiêu chí nhận thức sự hỗ trợ từ cấp trên của nghiên cứu này đạt được các giá trị ước lượng Bêta chuẩn hóa tương đối Kết quả (ở Bảng 4.6 Kết quả kiểm định giá trị hội tụ lần cuối) cho thấy giá trị cao nhất là việc lãnh đạo hỗ trợ cho sự thăng tiến và phát triển sự nghiệp của nhân viên (NT02, ước lượng Bêta chuẩn hóa = 0.867); tiếp đến là việc lãnh đạo thúc đẩy mối quan hệ chân thành và tin tưởng trong tập thể (NT01, ước lượng Bêta chuẩn hóa = 0.853); Lãnh đạo có trao đổi chi tiết trong công việc để nhân viên có thể thực hiện và phát triển nhiệm vụ của mình (NT03, ước lượng Bêta chuẩn hóa = 0.833); Lãnh đạo giúp nhân viên có được đầy đủ những nguồn lực cần thiết để làm tốt công việc được giao(
NT05, ước lượng Bêta chuẩn hóa = 0.800) và lãnh đạo giúp nhân viên học được kinh nghiệm từ những sai lầm của mình để biến chúng thành cơ hội phát triển công việc ( NT04, ước lượng Bêta chuẩn hóa = 0.793)
Kết quả AMOS cho thấy mối quan hệ trực tiếp giữa phong cách lãnh đạo đích thực và sự gắn kết trong công việc của nhân viên có mức ý nghĩa giảm còn 0.67 (p
