Hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bê Tông Đăng Hải

- Hệ thống hóa lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; - Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bê Tông Đăng Hải; - Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bê Tông Đăng Hải. 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của đề tài: là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan tới hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bê Tông Đăng Hải. - Phạm vi nghiên cứu Về nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến việc phát triển nguồn nhân lực cho nhân viên bao gồm: Ban Tổng Giám đốc và quản lý các phòng ban, nhân viên văn phòng và công nhân trực tiếp

a Đối với xã hội Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại sự thất nghiệp, đảm bảo việc làm và phát triển bền vững. b Đối với doanh nghiệp

- Trình độ tay nghề nhân viên được nâng lên, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc.

- Đáp ứng yêu cầu công việc của doanh nghiệp hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

- Phát triển nguồn nhân lực làm tăng sự ổn định và năng động của tổ chức doanh nghiệp, đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động kinh doanh ngay cả khi thiếu các lao động chủ chốt do có nguồn nhân lực thay thế.

- Giải quyết các vấn đề tổ chức: Phát triển nguồn nhân lực có thể giúp các nhà quản trị giải quyết được các mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. c Đối với người lao động

- Phát triển hệ thống tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, tạo tiền đề cho việc nâng cao hơn nữa năng suất và chất lượng lao động, nhờ đó, giúp người lao động tự tin hơn, làm chủ được các phương tiện khoa học kỹ thuật tiên tiến trong quá trình đổi mới công nghệ trong doanh nghiệp, và do vậy, làm việc có hiệu quả hơn.

- Trực tiếp giúp nhân viên làm việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên làm việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận công việc mới.

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.

- Giảm bớt tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và có thái độ tốt hơn.

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.

Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.

+ Phát triển nguồn nhân lực còn góp phần thỏa mãn nhu cầu thành đạt của người lao động, và qua đó kích thích họ vươn lên những đỉnh cao nghề nghiệp, tăng động lực làm việc cũng như nâng cao niềm tự hào về nghề nghiệp của bản thân và gắn bó hơn với tổ chức.[2]

Mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn,với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.

Trình độ chuyên môn là những điều hiểu biết có được hoặc do từng trải, hoặc nhờ học tập Trình độ chuyên môn gồm 3 yếu tố: kiến thức tổng hợp (những hiểu biết chung về thế giới), kiến thức chuyên ngành (về một lĩnh vực đặc trưng như kế toán tài chính) và kiến thức đặc thù (những kiến thức đặc trưng mà người lao động trực tiếp tham gia hoặc được đào tạo) [8, tr.265 - 266]

Nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật là nâng cao kiến thức tổng hợp, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật, kiến thức đặc thù cần thiết để đảm đương các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động khác, là phát triển, nâng cao kiến thức về kỹ thuật, kinh tế, xã hội Vì vậy, trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực chỉ có thể có được, thông qua đào tạo Cho nên bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng phải coi trọng công tác đào tạo.

Và, ngược lại, đào tạo phải đáp ứng cho được yêu cầu này [8, tr.266]

Tiêu chí để đánh giá trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực:

- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ được đánh giá qua khối lượng và trình độ kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ được gia tăng qua từng thời kỳ của từng cá nhân cũng như của từng tổ chức, doanh nghiệp;

- Tốc độ tăng về kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ qua từng thời kỳ của từng loại lao động cũng như của tổng số;

- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn được biểu hiện ở tỷ lệ nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao trong tổng số cũng như từng loại lao động.

Kiến thức chuyên môn là những hiểu biết có được do trải nghiệm hoặc học tập Nó gồm 3 yếu tố: kiến thức tổng hợp (những hiểu biết chung về thế giới), kiến thức chuyên ngành (kế toán, tài chính… ) và kiến thức đặc thù

(những kiến thức người lao động được đào tạo cụ thể)

Như vậy, phát triển kiến thức chuyên môn hay trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động là nâng cao kiến thức cho một chuyên ngành, một nghề nhấtđịnh Nó trang bị những kiến thức mới, và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật cho người lao động Đội ngũ NNL có kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cao sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và có vai trò nòng cốt, có khả năng khởi xướng và dẫn dắt các đổi mới công nghệ, quy trình quản lý sản xuất [2, tr.197] Chính điều này sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp.

Nhận thức được điều trên, hầu hết các DN hiện nay đều coi trọng và có những chính sách thu hút, giữ chân những người tài giỏi, kích thích tinh thần làm việc của họ

• Tiêu chí đánh giá kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động:

- Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo: Là số phần trăm (%) số lao động đã qua đào tạo so với tổng số lao động đang làm việc

- Mức độ đáp ứng trình độ kiến thức của người lao động trong công việc.

- Tốc độ tăng về kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ qua từng thời kỳ của từng loại lao động cũng như của tổng số

- Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ còn được biểu hiện ở tỷ lệ nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao trong tổng số cũng như từng loại lao động

• Nâng cao kiến thức của nguồn nhân lực:

- Để nâng cao kiến thức tổng hợp hay chuyên môn cho nhân viên, chỉ có thể thực hiện qua đào tạo và tự học tập Nội dung đào tạo phải dựa trên cơ sở xác định đối tượng đào tạo Với mỗi đối tượng đào tạo khác nhau tương ứng có các nội dung khác nhau Dựa vào đối tượng đào tạo, bồi dưỡng để xác định sự hẫng hụt, khiếm khuyết giữa tiêu chuẩn CBCNV với thực trạng hiện có, từ đó xây dựng nội dung đào tạo cần thiết

- Đào tạo hướng dẫn công việc: nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và doanh nghiệp, giúp cho họ nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc, cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới

- Đào tạo huấn luyện kỹ năng: nhằm giúp nhân viên có trình độ tay nghề và các kỹ năng phù hợp với yêu cầu thuận lợi cho công việc thực hiện công việc

- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: hướng dẫn cho nhân viên cách thức thực hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa xảy ra các tai nạn lao động

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn: thường được tổ chức định kỳ nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn được cập nhật với các kiến thức và kỹ năng mới

Trong doanh nghiệp, việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động có ý nghĩa rất quan trọng, giúp người lao động có thể bắt kịp sự phát triển của khoa học công nghệ, có đủ năng lực cần thiết đảm đương các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động nghề nghiệp Từ đó, yêu cầu người lao động phải có trình độ học vấn cơ bản, trình độ chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng lao động tốt để có khả năng tiếp thu và áp dụng công nghệ mới Có như vậy, người lao động mới có thể làm việc một cách chủ động, linh hoạt và sáng tạo, sử dụng có hiệu quả các công cụ, phương tiện lao động hiện đại, tiên tiến Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực chỉ có được thông qua đào tạo và bồi dưỡng, vì vậy muốn nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực các doanh nghiệp cần có kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực cho phù hợp với yêu cầu của công việc.

Kỹ năng của người lao động chính là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình thực hiện một công việc cụ thể nào đó Những kỹ năng sẽ giúp cho người công nhân đó hoàn thành tốt công việc của mình, quy định tính hiệu quả của công việc [8, tr.266] Tuy nhiên, mỗi vị trí đảm nhiệm khác nhau sẽ cần những nhóm kỹ năng khác nhau Cần lưu ý đối với vị trí càng cao thì yêu cầu về kỹ năng với họ càng khó khăn và phức tạp hơn và yêu cầu về mức độ thuần thục các kỹ năng cũng cao hơn.

Trong doanh nghiệp, việc nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho nguồn lực có ý nghĩa rất quan trọng, khi kỹ năng được nâng cao, người lao động làm việc hiệu quả hơn, năng suất lao động nâng cao hơn Để nâng cao kỹ năng nghề nghiệp đòi hỏi nguồn nhân lực phải có sự rèn luyện và tích lũy kinh nghiệm từ thực hiện. Để đánh giá trình độ kỹ năng của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần phải:

- Phân tích, và xác định được các kỹ năng cần có của từng vị trí công việc cũng như của từng tổ chức, doanh nghiệp;

- Mức độ đánh giá các kỹ năng của nguồn nhân lực;

- Mức độ gia tăng các kỹ năng cần thiết của nguồn nhân lực qua từng thời kỳ của từng loại cũng như tổng số; Để nâng cao trình độ kỹ năng nguồn nhân lực doanh nghiệp phải thực hiện tốt việc lập kế hoạch nghề và quản lý nghề nghiệp: Lập kế hoạch nghề nghiệp là quá trình thông qua đó từng cá nhân nhận dạng và thực hiện các bước, nhằm đạt tới những mục tiêu nghề nghiệp; Quản lý nghề nghiệp là quá trình thông qua đó để tuyển chọn, đánh giá, phân công và phát triển nhân viên nhằm đảm bảo một tập thể đủ trình độ để đáp ứng mục tiêu của tổ chức và quản lý nghề nghiệp Các hoạt động này bao gồm:

- Đối với công nhân, nhân viên: Tự đánh giá khả năng, những mối quan tâm và các giá trị; phân tích các phương án lựa chọn nghề nghiệp; quyết định về những mục tiêu và nhu cầu phát triển; trình bày những sở thích cho nhà quản trị; theo đuổi kế hoạch hành động đã thỏa thuận Cung cấp cho nhà lãnh đạo thông tin chính xác về kỹ năng, kinh nghiệm công tác, mối quan tâm và những khác vọng về sự nghiệp.

- Đối với nhà quản trị: Đánh giá tính thực hiện những mục tiêu do nhân viên trình bày và những nhu cầu phát triển mà họ thấy được; tư vấn cho nhân viên và xây dựng một kế hoạch thống nhất; theo dõi và cập nhật các kế hoạch của nhân viên cho phù hợp Cung cấp thông tin về những vị trí công tác khuyết Thẩm định và sử dụng tất cả thông tin do quá trình đó cung cấp để:

Nhận dạng tất cả các ứng viên có thể phù hợp với vị trí khuyết người để tuyển chọn; nhận dạng những cơ hội phát triển công việc thiếu người, các chương trình đào tạo, phân công luân chuyển nhân viên và bố trí sắp xếp sử dụng lao động cho phù hợp.

- Đối với tổ chức: Đảm bảo mô hình lập kế hoạch nghề nghiệp, các nguồn tài nguyên, tư vấn về những thông tin cần thiết cho việc lập kế hoạch nghề nghiệp cá nhân; đảm bảo các chương trình đào tạo kỹ năng và những cơ hội tích lũy kinh nghiệm trong công việc Đảm bảo quá trình thông tin phục vụ những nhu cầu ra quyết định của Ban lãnh đạo Tổ chức và cập nhật tất cả các thông tin.

Kỹ năng được hiểu chính là một năng lực cụ thể để giúp cho một cá nhân có thể tham gia vào một hoạt động cụ thể nào đó Nó có thể là khả năng, năng lực, trình độ hoặc mức độ khéo léo để thực hiện các nhiệm vụ được giao mà những yêu cầu này có thể xuất phát từ quá trình học tập, đào tạo, thực hành hoặc học hỏi kinh nghiệm Nó giúp cung cấp một quá trình ứng dụng cụ thể các kiến thức theo khuôn mẫu lý thuyết đã học vào các tình huống cụ thể trên thực tế Kỹ năng cũng được áp dụng ở một mức độ rộng rãi hơn, có thể liên quan đến hành vi, thái độ và các thuộc tính cá nhân làm cho các yếu tố này tác động chặt chẽ, tạo nên một cá nhân hoàn thiện hơn trong công việc hoặc các yêu cầu của xã hội

- “Kỹ năng” chỉ có thể lĩnh hội được thông qua tình huống thực tế hoặc mô phỏng thực tế Nói một cách khác, “Kỹ năng” chỉ có thể được hình thành thông qua thực làm, cùng với việc áp dụng các phương pháp cụ thể Do vậy để đánh giá dựa vào tiêu chí mức độ thành thạo công việc được thực hiện

Kỹ năng phản ánh sự hiểu biết về trình độ thông thạo tay nghề, những kinh nghiệm, mức độ tinh xảo trong việc thực hiện các công việc và được tăng dần theo thời gian

• Tiêu chí để đánh giá kỹ năng của nguồn nhân lực - Phân tích, xác định được các kỹ năng cần có của từng vị trí công việc cũng như của từng tổ chức, doanh nghiệp

- Mức độ đáp ứng các kỹ năng của người lao động đối với công việc - Mức độ gia tăng các kỹ năng cần thiết của nguồn nhân lực qua từng thời kỳ của từng loại cũng như của tổng số

• Nâng cao kỹ năng của nguồn nhân lực Để phát triển kỹ năng nghề nghiệp của người lao động, doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết nhằm hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

- Đánh giá chính xác kỹ năng của người lao động từ đó đưa ra những chính sách, chương trình đào tạo nhằm nâng cao kỹ năng của người lao động đáp ứng được nhu cầu phát triển của Công ty

- Tổ chức các lớp học ngắn hạn đào tạo kỹ năng do những chuyên gia có kinh nghiệm trong và ngoài nước đảm nhiệm;

Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có thể tạo điều kiện và môi trường cho người lao động ứng dụng kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm thực tiễn.

Thái độ của người lao động cho thấy cách nhìn nhận của người đó về vai trò, trách nhiệm, mức độ nhiệt tình đối với các công việc, điều này sẽ được thể hiện qua các hành vi của họ Một người có kỹ năng tốt nhưng thái độ không đúng thì hiệu quả đóng góp sẽ không cao [8, tr.266].

Nâng cao nhận thức là quá trình làm tăng mức độ hiểu biết về chính trị, xã hội, tính tự giác, tính kỷ luật, thái độ, tác phong lao động, tinh thần trách nhiệm, tính thích ứng, trong hoạt động sản xuất kinh doanh của người lao động [2, tr.268]

Nhận thức của người lao động được coi là một trong những tiêu chí để đánh giá trình độ phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp Nâng cao nhận thức cho người lao động sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất và hiệu quả lao động.[2, tr.268]

Tiêu chí phản ánh nhận thức của người lao động đó là hành vi, thái độ của người lao động Trong đó, thái độ còn được xem là nhân tố tạo nên sự khác biệt mang tính đột phá của mỗi cá nhân để đạt được thành công trong sự nghiệp Cùng một vấn đề nghiên cứu, song người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao có thể có kết quả thấp hơn người có trình độ chuyên môn thấp. Đó chính là do nhận thức mỗi người khác nhau, do động cơ được giải quyết hay không được giải quyết, do tầm quan trọng của việc phải làm Từ đó nhận thức trong công việc của người này khác người kia.[2, tr.268]

Nhận thức của người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về nhận thức, đòi hỏi doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ lao động của mình đạt được những phẩm chất tâm lý xã hội cơ bản như sau:

- Có tác phong công nghiệp;

- Có ý thức kỷ luật tự giác, hợp tác cao;

- Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn;

- Sáng tạo, năng động trong công việc;

- Có khả năng chuyển đổi công việc cao, thích ứng với những thay đổi trong lĩnh vực công nghệ và quản lý.

Nâng cao nhận thức là phát triển yếu tố văn hóa, tinh thần và quan điểm sống như: tính tích cực, dám nghĩ, dám làm, đạo đức, tác phong, lối sống trong mỗi người lao động Đó là quá trình nâng cao trình độ nhận thức các giá trị cuộc sống, tinh thần trách nhiệm, khả năng hòa hợp cộng đồng, đấu tranh với các tệ nạn xã hội để xây dựng lối sống lành mạnh và hình thành tác phong lao động công nghiệp.

- Thái độ của người lao động được thể hiện qua sự ham mê, yêu thích công việc, Đam mê đối với công việc thể hiện qua việc dành hết tâm nguyện đối với nhiệm vụ được giao, Người lao động đam mê công việc thì họ làm việc hết mình, không một cản trở nào ngăn được ý chí của họ họ còn lôi kéo thêm nhân viên khác cùng theo, bởi vì họ nhận rõ giá trị việc làm của họ

- Bên cạnh đó thái độ cũng được phản ánh qua sự cần cù và ham học hỏi, khi nhân viên lao động hăng say và không ngừng học hỏi se mang lại thái độ tích cự trong khi làm việc

- Lòng nhiệt huyết đó là sự thể hiện một sức sống tràn trề, sẵn sàng vượt qua tất cả các trở ngại và rào cản Có lòng nhiệt huyết sẽ chấm dứt sự buồn tẻ và chán nản trong công việc Lòng nhiệt huyết có tính chất ảnh hưởng rất cao. nó có thể lôi kéo những người khác thay đổi dần những hành vi chưa phù hợp của mình

• Nâng cao thái độ của nguồn nhân lực Quá trình nâng cao trình độ nhận thức theo quy luật từ thấp đến cao, từ dễ đến khó, từ trình độ nhận thức kinh nghiệm đến trình độ nhận thức lý luận, từ trình độ nhận thức thông tin đến trình độ nhận thức khoa học Để phát triển thái độ làm việc của người lao động, đơn vị có thể sử dụng các biện pháp xử phạt cũng như khen thưởng Xử phạt bằng nhiều hình thức khi người lao động vi phạm nôi quy lao động của Công ty, làm sai gây hậu quả về tài chính của Công ty Và ngược lại, có khen thưởng đối với người lao động có thành tích làm việc tốt, có sáng kiến, ý kiến đóng góp tích cực có hiệu quả

Bên cạnh đó, quy định rõ về hệ số trách nhiệm của người lao động cũng giúp nâng cao thái độ làm việc của người lao động

Cùng với các biện pháp chế tài thì việc tuyên truyền qua các buổi nói chuyện, các chương trình nâng cao dân trí cũng giúp phát triển thái độ cũng như tinh thần làm việc của người lao động.

Động lực là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến [9, tr.138] Động lực được hình thành bởi nhu cầu và lợi ích Nhu cầu là những đòi hỏi của con người muốn có điều kiện nhất định để sống và phát triển; lợi ích là những nhu cầu được thỏa mãn Do vậy, nâng cao động lực thúc đẩy cho nguồn nhân lực là tìm cách tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ, tăng cường khuyến khích bằng vật chất để người lao động có thể phát huy hết khả năng của mình phục vụ cho công việc.

Theo thuyết nhu cầu của Abraham Maslow, nhu cầu của con người được chia làm 5 bậc từ thấp đến cao Đó là nhu cầu về vật chất, nhu cầu về an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được kính trọng và nhu cầu được thể hiện bản thân.

Theo Maslow, những nhu cầu ở mức thấp sẽ phải được thoả mãn trước khi xuất hiện nhu cầu ở mức cao hơn Trên cơ sở bậc thang nhu cầu của con người nói chung hình thành và phát triển thang nhu cầu của người lao động

Hình 1.1 Tháp nhu cầu cấp bậc Maslow

Con người cá nhân hay con người tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người

Thông qua việc nghiên cứu thuyết Maslow, nhà quản lý sẽ nắm được các nhu cầu của người lao động để có được sự điều chỉnh phù hợp trong chính sách nhân sự nhằm đáp ứng và nâng cao sự hài lòng của họ:

Bảng 1.1 Bậc thang nhu cầu của người lao động theo từng loại nhu cầu của lý thuyết Maslow

Loại nhu cầu Nhu cầu cho người lao động

- Tiền lương Nếu tổ chức muốn đáp ứng nhu cầu này cho người lao động, họ có thể cung cấp cho nhân viên với mức lương cho phép người lao động đủ khả năng sống thích hợp.

- Điều kiện làm việc đảm bảo Chẳng hạn như cơ hội để nghỉ ngơi, hoặc lập phòng tập thể dục cũng rất quan trọng cho người lao động để đáp ứng nhu cầu sinh lý của họ Các công ty nên có các chương trình thể dục thể chất cho người lao động để giúp họ giữ sức khỏe.

- Công việc an toàn: Doanh nghiệp có thể cung cấp cho nhân viên với các trang thiết bị an toàn như đội mũ bảo hiểm và kính an toàn khi làm việc, những kế hoạch đảm bảo cuộc sống và sức khoẻ, các kế hoạch bảo hiểm y tế, và tai nạn.

- Công việc ổn định Đảm bảo công việc không bị sa thải, thỏa thuận này tạo cho nhân viên một tâm lý an toàn, yên tâm.

- Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên, khách hàng.

Các công ty có thể tổ chức cho nhân viên tham gia vào các sự kiện tập thể như bữa tiệc năm mới, ngày hội thể thao, câu lạc bộ thể thao của Công ty cũng cung cấp cơ hội tốt để đáp ứng nhu cầu xã hội Những hoạt động này không chỉ giúp thúc đẩy thể dục thể chất và đáp ứng nhu cầu sinh lý như đã đề cập trước đó, mà nó cũng cung cấp cho nhân viên một cơ hội để tham gia các hoạt động tập thể và phát triển nhu cầu giao tiếp.

Loại nhu cầu Nhu cầu cho người lao động

Nhu cầu được tôn trọng

- Được khen ngợi/ khen thưởng Công ty có thể tổ chức các bữa tiệc trao giải thưởng công nhận thành tích cho nhân viên, tặng thưởng Điều này giúp cải thiện, thúc đẩy lòng tự trọng của họ Ngoài ra, có thể đăng trên bản tin nội bộ của công ty về những thành tích của nhân viên, và trao danh hiệu “nhân viên của tháng” là những hoạt động có thể được thực hiện để đáp ứng các nhu cầu tôn trọng.

Nhu cầu tự hoàn thiện

- Công việc sáng tạo, thử thách - Linh hoạt và tự chủ về công việc - Tham gia vào việc đưa ra quyết định

Việc nâng cao động lực thúc đẩy cho người lao động có ý nghĩa rất quan trọng, khi nhu cầu được thỏa mãn người lao động hăng hái, tích cực nhiệt tình hơn trong công việc, từ đó khích lệ người lao động nâng cao thành tích, giúp họ hoàn thành một cách hiệu quả Trong quá trình đó, là quá trình tương tác hai bên giữa người sử dụng lao động và người lao động biểu hiện qua 4 yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc đó là yếu tố tiền lương; đánh giá thành tích công việc; môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến.

Nâng cao động lực thúc đẩy bằng thu nhập

• Yếu tố vật chất như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu buộc phải có cho người lao động Rõ ràng nếu không có các yếu tố này thì không thể có người lao động và cũng không có các tổ chức tồn tại.

• Tiền lương được hiểu là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng, nhiệm vụ được pháp luật quy định hoặc được hai bên thỏa thuận.[2, tr.266]

• Các yếu tố cấu thành tiền lương bao gồm: Lương cơ bản, thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội, [10, tr.274]

• Thông thường, có ba hình thức trả lương chủ yếu áp dụng trong doanh nghiệp, bao gồm: Trả lương theo thời gian; tiền lương trả theo trình độ, năng lực của nhân viên, gọi tắt là trả lương theo nhân viên và trả lương theo kết quả thực hiện công việc [9, tr.140]

• Trong doanh nghiệp, chính sách tiền lương có vai trò thúc đẩy người lao động cố gắng trong công việc Như vậy, công tác tiền lương phải hướng đến các mục tiêu thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích, động viên nhân viên và đáp ứng các yêu cầu của luật pháp Nếu công ty trả lương cho nhân viên thấp, họ sẽ không có động lực làm việc mạnh mẽ, nên năng suất lao động thấp Còn với mức lương cao, tổ chức sẽ có khả năng thu hút và duy trì nguồn lao động giỏi Tuy nhiên các công ty cần chọn mức lương hợp lý cho cả người lao động và người sử dụng lao động, vì tiền lương là một bộ phận của chi phí sản xuất, nó sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty

Các chu kỳ kinh tế như tăng trưởng, suy thoái hay lạm phát, thu nhập, mức sống, tốc độ đầu tư có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực và chính sách của doanh nghiệp đối với nguồn nhân lực Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, bất ổn, yêu cầu đặt ra với các doanh nghiệp cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động và ngược lại thì mở rộng sản xuất tăng cường đào tạo, phát triển huấn luyện cho nhân viên nhằm giúp cho doanh nghiệp đứng vững và hoạt động có hiệu quả.

Môi trường chính trị - pháp lý Đối với lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực, pháp luật của Nhà nước mà tiêu biểu là Luật lao động điều tiết tổng quát các vấn đề liên quan đến trách nhiệm và quyền lợi của người lao động và người sử dụng lao động trong doanh nghiệp nhằm tránh các hành xử tùy tiện liên quan đến vấn đề tuyển dụng, hợp đồng lao động, thôi việc, sa thải và các chế độ theo quy định Còn chính sách Nhà nước là chính sách hội nhập kinh tế, chính sách đổi mới doanh nghiệp nhà nước đã tác động mạnh đến vấn đề cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực cũng như tác động làm thay đổi tư duy và cách thức, lề lối làm việc trong nhiều doanh nghiệp Ngoài ra chính sách của Nhà nước còn làm thay đổi cơ chế và chính sách trả lương của doanh nghiệp tác động đến thu hút nguồn nhân lực Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần gắn liền với pháp luật lao động và các cơ chế chính sách của Nhà nước và tình hình thực tế của thị trường lao động.

Môi truờng khoa học kỹ thuật - công nghệ

Trong thời đại lao động tri thức hiện nay, khoa học công nghệ phát triển, nhiều ngành nghề mới với công nghệ cao ra đời Đòi hỏi nguồn nhân lực phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới nắm bắt được những thành tựu mới nhất của công nghệ, sử dụng được công nghệ với hiệu quả cao Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực doanh nghiệp Mặt khác, có một số công việc hoặc một số khả năng không còn cần thiết nữa, do đó công ty phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật – công nghệ, đặt ra cho các doanh nghiệp phải giảm quy mô lao động phổ thông, đồng thời tập trung vào lực lượng lao động trình độ cao, có kỹ năng, nghiệp vụ và kiến thức để đáp ứng yêu cầu.

Công ty luôn phải chịu năm lực cạnh tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại trong ngành; nguy cơ cạnh tranh từ các đối thủ mới; áp lực từ khách hàng; áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ các sản phẩm hay dịch vụ thay thế.

- Đối thủ hiện hữu: là những người đang trực tiếp cạnh tranh với công ty, vì vậy công ty luôn tìm cách tạo lợi thế cho mình để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh.

- Khách hàng: là những người sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty.

Họ là nhân tố chính trong việc quyết định sự thành bạo của công ty Do đó, công ty phải chịu áp lực từ khả năng thương lượng của khách hàng.

- Nhà cung cấp: là những người cung cấp dịch vụ đầu vào cho công ty. Để tiến hành kinh doanh, công ty luôn phải cần đến nguyên liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác nhau Do vậy, công ty luôn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp.

- Đối thủ cạnh tranh tiềm năng: là những người có khả năng gia nhập thị trường trong tương lai Vì vây, các đối thủ tiềm ẩn xuất hiện sẽ tạo ra một áp lực cạnh tranh đối với công ty.

- Sản phẩm, dịch vụ thay thế: là những sản phẩm, dịch vụ cũng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nhưng bằng những sản phẩm, dịch vụ này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, vì vậy ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của công ty.

a Chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Suy cho cùng thì phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức là nhằm đáp ứng được mục tiêu phát triển của tổ chức được cụ thể hóa trong chiến lược phát triển Do vậy, chiến lược phát triển của danh nghiệp có vai trò quyết định tới phát triển nguồn nhân lực Vai trò này thể hiện ở chỗ quyết định mục tiêu, phương hướng phát triển nguồn nhân lực thông qua công tác hoạch định phát triển nguồn nhân lực.

Tóm lại, chiến lược phát triển cũng như kế hoạch SXKD của tổ chức, doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sở các điều kiện bên ngoài và bên trong của tổ chức, doanh nghiệp Đến lượt mình, chiến lược phát triển và kế hoạch SXKD lại làm cơ sở để hoạch định phương hướng phát triển nguồn nhân lực về số lượng, cơ cấu, yêu cầu năng lực và đề xuất các chính sách, giải pháp thực hiện trong từng giai đoạn phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. b Nhân tố quản lý

Quản lý nói chung, quản lý phát triển nguồn nhân lực nói riêng có vai trò quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp, quản lý doanh nghiệp đồng bộ, có tính kế thừa và phát triển Đội ngũ cán bộ, nhân viên doanh nghiệp đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng, đồng bộ về cơ cấu, vững về chính trị, có đạo đức, lối sống lành mạnh, có trí tuệ, tư duy đổi mới và năng lực hoạt động thực tiễn, có kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, trình độ lý luận chính trị để tổ chức thực hiện tốt mọi nhiệm vụ của doanh nghiệp.

Quản lý phát triển nguồn nhân lực là quản lý các thay đổi về con người và tổ chức nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động SXKD là một trong những chức năng quan trọng của quản lý và phát triển nguồn nhân lực Nhưng trực tiếp hơn, nhân tố quản lý có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu lực và hiệu quả của công tác chỉ đạo, điều phối thực hiện các nội dung từ hoạch định, xây dựng quy hoạch, kế hoạch và triển khai thực hiện phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. c Khả năng tài chính

Khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên, đây chính là yếu tố quan trọng hàng đầu Khi nguồn tài chính của tổ chức suy giảm, nhà quản lý sẽ xem xét đến việc cắt giảm các chi phí, trong đó có chi phí phát triển nguồn nhân lực.

Ngược lại, khi nguồn tài chính có điều kiện thuận lợi, nhu cầu về mở rộng quy mô các lĩnh vực hoạt động, đòi hỏi nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao cũng theo đó tăng lên Lúc này nhà quản lý sẽ phải xem xét nâng cao chi phí giành cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực. d Đặc điểm sản xuất của doanh nghiệp Được phản ánh qua các yếu tố dây chuyền công nghệ sản xuất, mạng lưới nhà máy, quy mô sản xuất, khả năng cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất, chất lượng sản phẩm dịch vụ, giá thành sản xuất, sự đa dạng hóa dịch vụ,

a Quyết định gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Người lao động luôn quan tâm đến những cơ hội mới trong nghề nghiệp của họ, tại một số thời điểm nhất định trong cuộc đời, người lao động phải có những quyết định quan trọng đối với nghề nghiệp của mình Quyết định lựa chọn và gắn bó lâu dài với nghề nghiệp của người lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. b Kỳ vọng của người lao động về lương và lợi ích

Sự kỳ vọng của người lao động về chế độ tiền lương, nơi làm việc ổn định và được ưu tiên xem xét khi có một địa vị nào đó cần thay thế sẽ là động cơ thúc đẩy quá trình đào tạo mang lại hiệu quả Một người nào đó cảm thấy họ có lợi ích lớn từ việc đi học, lúc này họ sẽ cân nhắc giữa cái giá của việc đi học và lợi ích thu về, việc cân nhắc này cũng sẽ tác động đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các tổ chức, doanh nghiệp. c Nhu cầu khẳng định, tự hoàn thiện mình, được tôn trọng và thừa nhận Đôi khi người lao động tham gia đào tạo, bồi dưỡng không nhất thiết vì công việc đòi hỏi ở họ một trình độ, kỹ năng nào đó hay những cơ hội để thăng tiến mà có khi họ chỉ cảm nhận việc đào tạo và phát triển cá nhân là giá trị xã hội Trong một xã hội tri thức, việc một lao động có trình độ chuyên môn và tay nghề cao thường được mọi người ngưỡng mộ và trọng vọng hơn những người khác Chính sự cảm nhận này đã tạo ra một nhu cầu rất chính đáng của người lao động, đó là nhu cầu “được tôn trọng và thừa nhận” Để thỏa mãn nhu cầu “được tôn trọng và thừa nhận” người lao động sẵn sàng tham gia đào tạo.

Nói tóm lại, có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực cả bên trong và bên ngoài tổ chức Hiểu rõ ảnh hưởng của từng nhân tố sẽ giúp ta có được chiến lược để phát triển nguồn nhân lực một cách kịp thời, đúng đắn và có khoa học.

Công tác phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp Chương 1 cung cấp cơ sở lý luận và lý thuyết có liên quan mật thiết đến vấn đề nghiên cứu đã được đề cập Đây là cơ sở khoa học để phân tích thực trạng, tìm ra những nguyên nhân, tồn tại và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp ở hai chương tiếp theo.

Công Ty Cổ Phần Đăng Hải (Lighthouse) thành lập từ năm 2005, hoạt động trong các lĩnh vực:

+ Nhà thầu xây dựng:

Với danh mục công trình đã thi công ấn tượng của một nhà thầu xây dựng chuyên nghiệp qua các loại công trình xây dựng từ các dự án nhà cao tầng, nhà máy công nghiệp đến các khu du lịch và khách sạn cao cấp, Lighthouse đã liên tục tạo nên sự tin cậy về chất lượng sản phẩm và dịch vụ Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 và nâng cấp lên phiên bản ISO 9001: 2008 đã giúp chúng tôi tối ưu hóa công tác quản lý tiến độ và chất lượng cho các dự án có quy mô lớn Với kết quả đó, chúng tôi được tin tưởng và đánh giá là một nhà thầu đủ năng lực để triển khai và thực thi các dự án qui mô tầm cỡ có tiểu chuẩn cao về chất lượng, kỹ thuật, mỹ thuật, tiến độ.

+ Kinh doanh bê tông thương phẩm:

Với các đơn vị thành viên được thành lập vào năm 2008, chúng tôi đầu tư hệ thống dây chuyền sản xuất bê tông khép kín từ khâu nhập nguyên liệu đến khâu sản xuát với thiết bị hiện đại nhất trong ngành sản xuất bê tông thương phẩm

Nhà máy sản xuất 01: 01 Nguyễn Đức Thuận, P Khuê Mỹ, Q Ngũ Hành Sơn, Tp Đà Nẵng

Nhà máy sản xuất 02: 555B Trường Chinh, Q Thanh Khê, Tp Đà Nẵng + Cho thuê văn phòng: Lĩnh vực tạo nên giá trị gia tăng độc đáo duy nhất để phục vụ và đáp ứng cho sự nhu cầu cũng như thành công của khách hàng

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ a Chức năng

- Xây Dựng - Nhà Thầu Xây Dựng - Bê Tông Tươi, Bê Tông Thương Phẩm

- Văn Phòng - Cho Thuê Văn Phòng (Trọn Gói, Ảo, Co - Working Space)

- Thi Công Xây Dựng Nhà Cao Tầng - Xây Dựng Công Nghiệp

- Xây Dựng Dân Dụng - Xây Dựng Khách Sạn Cao Cấp - Xây Dựng Khu Du Lịch

- Xây Dựng Nhà Máy Công Nghiệp

- Bê Tông Nền Sunfat - Bê Tông Thương Phẩm - Bê Tông Tự Lèn

- Cấu Kiện Bê Tông Đúc Sẵn

 Lĩnh vực cho thuê văn phòng

- Cho Thuê Diện Tích Làm Văn Phòng

- Cho Thuê Hội Nghị Trực Tuyến

- Dịch Vụ Cho Thuê Chỗ Ngồi Làm Việc b Nhiệm vụ

Kinh doanh và hoạt động đúng ngành nghề đăng ký, nộp ngân sách đầy đủ, thực hiện các nghĩa vụ theo quy định của pháp luật Tuân thủ đúng quy định của nhà nước.

- Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, nâng cao tay nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty.

- Thực hiện tốt mọi công tác bảo vệ môi trường, đảm bảo an toàn lao động, an ninh trật tự xã hội.

- Tăng cường công tác đầu tư phát triển nguồn nhân lực; tạo môi trường làm việc tốt nhất cho người lao động; quan tâm phát triển lợi ích cộng đồng.

- Đa dạng hóa các hoạt động sản xuất kinh doanh trên cơ sở khai thác những lợi thế sẵn có của Công ty, đảm bảo hiệu quả kinh doanh.

- Đầu tư phát triển hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, công nghệ cao, nâng cao hiệu quả sản xuất và sức cạnh tranh.

- Phát triển Công ty ổn định và bền vững. c Cơ cấu tổ chức, quản lý

Công ty cổ phần Bê Tông Đăng Hải tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng thống nhất từ trên xuống Đứng đầu là Ban Tổng Giám đốc Trực thuộc Ban Tổng Giám đốc có bốn phòng chức năng và các tổ trực thuộc Đây là mô hình có nhiều ưu điểm như vừa đảm bảo được chế độ thủ trưởng, vừa phát huy được sự tham mưu của các phòng ban chức năng

Cơ cấu tổ chức của Công ty chia làm hai mảng chính, khối chức năng thực hiện công tác tổ chức, kỹ thuật, kiểm tra chất lượng,…; Khối sản xuất trực tiếp tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ.

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty

GIÁM ĐỐC THIẾT KẾ GIÁM ĐỐC KỸ

- Tổng Giám đốc là người điều hành hoạt động thường ngày của Công ty và chịu trách nhiệm trực tiếp về mọi hoạt động của doanh nghiệp và pháp luật Cụ thể thay mặt công ty giải quyết các công việc sau:

+ Trực tiếp theo dõi, quản lý công tác của các phòng ban, tài chính và nguồn vốn.

+ Trực tiếp quan hệ đối nội, đối ngoại với các tổ chức kinh tế khác.

+ Trực tiếp chỉ đạo công tác quản lý, xây dựng và thực hiện kế hoạch SXKD.

- Giám đốc thiết kế và Giám đốc kỹ thuật là người tham mưu cho Tổng

Giám đốc về mọi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Thay mặt Tổng Giám đốc giải quyết các vấn đề trong giới hạn và quyền lực của mình khi Tổng Giám đốc vắng mặt.

+ Trực tiếp quản lý các phòng ban khác, tổ, các đội trực thuộc công ty.

+ Chỉ đạo, theo dõi công tác định mức lao động, nhân công, các tổ chức đấu thầu

- Phòng Tổ chức Hành chính là phòng tham mưu, quản lý các công việc về tổ chức quản lý nhân sự, đào tạo, bồi dưỡng tay nghề cho cán bộ công nhân viên, chính sách, chế độ tiền lương, tiền thưởng, thôi việc, mất sức, hưu trí; chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên, công tác bảo vệ, phòng cháy, chữa cháy, an toàn, vệ sinh lao động; xây dựng nội quy, quy chế của Công ty và phổ biến đến người lao động; có kế hoạch đào tạo, kế hoạch nâng lương, bám sát các chế độ, chính sách hiện hành…

Phòng Kế toán Tài chính:

- Tham mưu cho Tổng Giám đốc trong việc tổ chức, chỉ đạo thực hiện các công tác tài chính, kế toán, thống kê thông tin kinh tế và hạch toán kế toán ở Công ty; phản ánh và kiểm tra tình hình hoạt động các loại tài sản, quá trình và kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình sử dụng nguồn vốn của Công ty.

Thông qua công tác quản lý tài chính, tham mưu cho Tổng Giám đốc về công tác chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong Công ty…

- Thực hiện lập kế hoạch, chiến lược kinh doanh, tham mưu cho ban lãnh đạo kế hoạch đấu thầu, phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời gian tới.

- Đảm bảo cung ứng vật tư, thiết bị và nhân công theo đúng tiến độ và chất lượng yêu cầu của công trường, kể cả việc cung ứng vật tư mẫu để khách hàng chọn và phê duyệt.

- Kiểm soát việc sử dụng vật tư trong quá trình thi công

- Lập hồ sơ dự thầu, hồ sơ chào giá các dự án Công ty tham gia Lập biện pháp thi công, lập dự toán, nghiệm thu khối lượng, thanh quyết toán các dự án thi công trình Lãnh đạo công ty phê duyệt Kiểm tra, theo dõi việc thực hiện tiến độ, chất lượng thu hồi vốn, biện pháp thi công, biện pháp an toàn lao động, hiệu quả các dự án…

14 Tổng lợi nhuận trước thuế 825.216 103.864 1.352.118 15 Thuế thu nhập doanh nghiệp 231.061 290.819 378.593

(Nguồn: Báo cáo tài chính của công ty)

Tương ứng với sự tăng lên của doanh thu và lợi nhuận thì chi phí qua các năm cũng tăng lên tương ứng, cụ thể như sau: giá vốn hàng bán năm 2016 so với năm 2015 tăng 31,04% tương ứng với 6.080.827 ngàn đồng, năm 2017 so với năm 2016 tăng 50.86% tương ứng với 13.507.598 ngàn đồng Chi phí qua các năm tăng lên là do Công ty cung cấp được nhiều dịch vụ hơn, mở rộng hoạt động cung cấp dịch vụ, đầu tư nhiều vào các hạng mục công trình cấp thoát nước, tu sửa đường cống, nạo vét,…, chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2016 so với năm 2015 tăng 11,71% tương ứng với 250.977 ngàn đồng, năm 2017 so với năm 2016 tăng 28,52% tương ứng với 682.773 ngàn đồng…

Chi phí QLDN năm 2017 tăng nhiều là do Công ty thuê thêm, đào tạo lao động Năm 2016 tuy lao động tăng ít nhưng chi phí nhiều là do công trình nhận nhiều công nhân phải làm tăng ca.

2.2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG ĐĂNG HẢI.

2.2.1 Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực tại công ty a Số lượng nguồn nhân lực tại Công ty

Nguồn nhân lực của công ty là chủ thể trực tiếp thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty Việc phát triển số lượng nguồn nhân lực của công ty là một tất yếu khách quan, công ty rất coi trọng để tạo ra sự phát triển nhanh và bền vững trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay.

Về mặt số lượng lao động trong những năm qua lượng lao động của công ty biến động tương đối lớn Mặc dù tốc độ phát triển nguồn nhân lực có xu hướng tăng nhưng vẫn chưa tương xứng với chiến lược phát triển kinh doanh của công ty.

Số lượng nguồn nhân lực đã phát triển ngày một tăng theo mỗi giai đoạn, mỗi thời kỳ khác nhau của quá trình sản xuất kinh doanh của công ty, đặc biệt là năm 2016 được trình bày ở bảng 2.6.

Bảng 2.6 Quy mô nguồn nhân lực tại Công ty qua các năm

1 Tổng số lao động 304 310 524

2 Lao động trực tiếp 266 270 475

Chiếm tỷ trọng/tổng số lao động (%) 87,5 87,09 90,64

3 Lao động gián tiếp 38 40 49

Chiếm tỷ trọng/tổng số lao động (%) 12,5 12,9 9,3

(Nguồn: Tổng hợp tại phòng Tổ chức Hành chính công ty)

Năm 2017 số lượng lao động trong Công ty có nhiều thay đổi con số này tăng lên 214 người so với năm 2015 Điều này là do trong năm 2016 khối lượng công việc tăng và công ty trúng thầu nhiều công trình như trường THCS Trường Chinh (Kon Tum), thuỷ lợi Acấp, đường tuyến huyện Tây Giang, đường Quốc phòng biên giới….

Với số lượng lao động như trên ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nhân lực Công ty Việc tính toán phát triển số lượng nhân lực luôn được công ty gắn liền với việc sắp xếp lại lao động, đào tạo lại nhằm tăng năng suất lao động, đảm bảo thu nhập cao cho người lao động. b Thực trạng về cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty Cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận: Trong những năm qua, cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận tại Công ty cổ phần Bê Tông Đăng Hải có sự thay đổi đáng kể, đặc biệt ở bộ phận sản xuất, được trình bày ở bảng 2.7.

Bảng 2.7 Cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận trong thời gian qua

TT Bộ phận công tác Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

2 Phòng Kế toán Tài chính 6 4 4

5 Phòng Tổ chức Hành chính 5 4 3

6 Tổ An toàn lao động 3 3 3

7 Đội Công nghệ thông tin 2 2 2

8 Đội trưởng công trình 6 6 8

(Nguồn: Tổng hợp tại Phòng Tổ chức Hành chính của Công ty)

Nhìn chung, qua các năm tỷ lệ cơ cấu nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Bê Tông Đăng Hải khá phù hợp đối với chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh tại công ty Tỷ lệ ở bộ phận sản xuất và kinh tế - kỹ thuật chiếm số lượng khá lớn và ngày càng gia tăng Cụ thể tại phòng Kỹ thuật năm 2016 đã tăng lên 6 người so với năm 2015 và đến cuối năm 2016 tổng số nhân sự ở bộ phận này là 24 người, qua năm 2017 vì nhiều dự án mới được khởi công và mở rộng nên lượng nhân sự tăng thêm 9 người là 33 nhân viên Tại bộ phận sản xuất năm 2015 chỉ có 266 người nhưng đến năm 2017 thì con số này tăng lên đến 475 người Riêng tại các bộ phận khác như Kế toán Tài chính, Kinh doanh có xu hướng giảm Tuy nhiên theo đánh giá thì việc mở rộng và nâng cao sản xuất của công ty trong thời gian qua cũng như việc giảm tỷ lệ lao động trong các bộ phận đó là khá hợp lý và hiệu quả.

Nhưng ở phòng Tổ chức Hành chính và Tổ An toàn lao động rất ổn định trong thời gian qua Để quản lý tốt đội ngũ lao động hiện nay của công ty thì vai trò của bộ phận Tổ chức Hành chính phải được chú trọng nhưng số lượng tại bộ phận này giảm dần theo các năm Mặt khác, với lực lượng công nhân kỹ thuật làm ở bộ phận sản xuất đông, nhưng Tổ An toàn lao động lại chiếm số lượng rất thấp, nếu xảy ra tai nạn lao động thì với đội ngũ trong bộ phận này thấp như thế thì rất khó quản lý trong điều kiện làm việc tại công ty

Do đặc thù là công ty xây dựng nên tính chất nghề nghiệp nặng về các ngành công nghiệp đáp ứng được quy mô sản xuất của công ty Tuy nhiên cơ cấu ngành nghề Tài chính kế toán, Kinh doanh, Quản trị nhân sự và hành chính chiếm tỷ lệ khá cao nhưng số lượng nhân viên lại làm không đúng chuyên ngành của mình tại các bộ phận Tài chính, Cung ứng vật tư, Tổ chức hành chính Cụ thế ở số lượng ở bộ phận Hành chính số nhân viên được đào tạo trong học viện hành chính chỉ 1 nhân viên nhưng con số về tỷ lệ theo ngành lại 8 người, như vậy số lượng làm đúng chuyên ngành chỉ chiếm12,5%, cũng tương tự như thế, số lượng nhân viên đúng chuyên ngành Kinh doanh, Quản trị nhân sự và hành chính phân bổ cho các bộ phận Cung ứng vật tư, Tổ chức Hành chính chưa thực sự hợp lý, những bộ phận này thường xuyên duy trì số lượng ở mức 4 - 6 người, nhưng số cán bộ trong ngành nghề lại khá cao (Kinh doanh 14 người, Quản trị nhân sự là 12 và Tài chính – Kế toán 15 người).

Bảng 2.8 Cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề năm 2017

Ngành nghề Số lượng Tỷ lệ (%)

Công nghiệp xây dựng 342 65,27

Kế hoạch đầu tư 16 3,05 Điện, điện tự động 8 1,53

(Nguồn: Tổng hợp tại Phòng Tổ chức Hành chính của Công ty)

Với nhiều ngành nghề như vậy nhưng người lao động trong công ty một số bộ phận chưa được bố trí công việc phù hợp với chuyên ngành đào tạo, hơn nữa do công ty chưa quan tâm đúng mức đến các năng lực cá nhân khi bố trí công việc nên phần nào đã hạn chế việc sử dụng tối ưu các năng lực cá nhân của người lao động Do đó, công ty khá tốn kém về chi phí và thời gian để đào tạo lại nhân lực.

Hàng năm, căn cứ vào dự báo tình hình sản xuất kinh doanh trên cơ sở định mức lao động sản xuất kinh doanh ngành lắp máy, công ty sẽ hoạch định nhu cầu về số lượng, cơ cấu cũng như trình độ nguồn nhân lực để đáp ứng công tác quản lý Khi có nhu cầu nhân lực, Công ty cũng gửi thông báo tuyển dụng tới các trường đại học cao đẳng, trung cấp nghề để tuyển dụng nhân sự,chủ yếu là các trường thuộc khối kỹ thuật Tuy nhiên, chính sách thu hút nguồn nhân lực chưa được xây dựng đầy đủ, khoa học phù hợp với xu hướng mới Nguồn tuyển dụng của công ty hiện nay chủ yếu là nguồn tuyển dụng nội bộ Chính sách này mang lại những hạn chế rất lớn đối với việc cạnh tranh trong tuyển dụng, nhiều ứng viên bên ngoài mất cơ hội tìm việc đồng thời công ty cũng bỏ qua cơ hội tuyển chọn được những ứng viên tốt nhất.

2.2.2 Thực trạng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực

Cơ cấu trình độ nguồn nhân lực đã qua đào tạo là một trong các chỉ tiêu phản ánh chất lượng nguồn nhân lực Cơ cấu này là một trong những vấn đề cơ bản nhất khi xem xét, đánh giá nguồn nhân lực của một tổ chức Ở công ty cổ phần Bê Tông Đăng Hải, cơ cấu này được ước lượng theo tỷ lệ nguồn nhân lực giữa 3 bậc là: Đại học (ĐH) và sau đại học (SĐH); Cao đẳng (CĐ) và

Trung cấp (TC) và Lao động có tay nghề.

Bảng 2.9 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Số lượng

(%) Đại học và trên đại học 35 11,51 36 11,61 46 8,78

Cao đẳng và trung cấp 50 16,45 55 17,74 86 16,41

Lao động có tay nghề 219 72,04 219 70,65 392 74,81

Do đặc thù của công ty là phải cần nhiều công nhân có trình độ kỹ thuật đế đáp ứng những công trình có yêu cầu cao về mặt kỹ thuật nên số lượng công nhân này chiếm đa số trong tổng số lao động có chuyên môn và có xu hướng gia tăng qua các năm, cụ thế số lượng này năm 2015 là 219 người chiếm tỷ lệ là 72,04% nhưng đến hết năm 2017 tăng lên và đạt 392 người chiếm tỷ lệ 74,81% Lao động có tay nghề chiếm tỷ lệ khá cao và luôn giữ ở mức trên 70%, điều này hoàn toàn phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Hàng năm Công ty luôn có nhu cầu đào tạo và tuyển dụng để không ngừng nâng cao số lượng và chất lượng đội ngũ công nhân này. Đế đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, bên cạnh gia tăng lực lượng công nhân kỹ thuật, số lượng nguồn nhân lực có trình độ từ trung cấp đến đại học và trên đại học cũng không ngừng tăng lên qua các năm Đặc biệt năm 2017 số lượng nguồn nhân lực có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp tăng 41 người Điều này đã tạo nên một đội ngũ cán bộ trình độ cao, giỏi chuyên môn nghiệp vụ, được đào tạo không chỉ ở trong trường học mà được đào tạo cả ở trong Công ty Tuy nhiên với những chiến lược của Công ty đã đề ra cần đòi hỏi hơn nữa một lực lượng cán bộ nghiệp vụ chuyên sâu vì vậy đội ngũ cán bộ công nhân viên phải thường xuyên trau dồi kiến thức chuyên môn của mình.

Theo bảng 2.10 ta thấy cán bộ quản lý và đội ngũ nhân viên nghiệp vụ có trình độ trên đại học và đại học chiếm 8,78% trong tổng lao động và chiếm 71,74% trong khối lao động gián tiếp Điều này cho thấy những người quản lý, nhà hoạch định chiến lược kinh doanh, quản trị con nguời hầu hết là có trình độ chuyên môn cao Số có trình độ cao đẳng và trung cấp chiếm 16,28% tổng số lao động gián tiếp Bên cạnh đội ngũ cán bộ nhân viên, thì lao động đã qua đào tạo là những công nhân kỹ thuật chiếm tỷ lệ cao trong khối lao động trực tiếp là 82,52%, họ chịu trách nhiệm sản xuất, thi công, lắp đặt các thiết bị, trong đó chủ yếu là nam làm việc ở các công trường với những ngành nghề phong phú và đặc thù, thực hiện chuyên môn hoá sâu.

Bảng 2.10 Cơ cấu trình độ CMNV của LĐ trực tiếp và LĐ gián tiếp năm 2017

Tổng số lao động (người)

Trình độ chuyên môn Đại học Trung cấp, cao đẳng

Lao động gián tiếp 49 33 71,74 14 16,28 2 2,17

Lao động trực tiếp 475 13 28,26 72 83,72 390 97,83

(Nguồn: Tổng hợp tại phòng Tổ chức Hành chính công ty)

a Mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian tới

+ Xây dựng phát triển công ty thành một công ty có danh tiếng trong và ngoài thành phố trong lĩnh vực xây dựng.

+ Từ năm 2018 trở đi, mỗi năm tăng trưởng doanh thu từ 20 – 30% và đạt lợi nhuận tối thiểu bằng 10% doanh thu.

+ Đầu tư máy móc thiết bị: Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển tạo điều kiện hỗ trợ cho quá trình quản lý nhanh hơn và giảm bớt sức người bỏ ra, những tiến trình có thể được xử lý nhanh hơn nhờ sử dụng máy tính, tạo điều kiện cho công việc của con người nhẹ nhàng hơn, khi ứng dụng máy móc và sản xuất kinh doanh, thì giảm được sức người, đồng nghĩa với việc sẽ dư thừa nhân viên, lực lượng lao động phổ thông.

+ Tuyển dụng lao động: Nền kinh tế thị trường mở rộng, con người luôn muốn khẳng định mình với công việc, và bất kể đó là ai, là người có kiến thức cao, có tay nghề giỏi họ đều muốn tìm cho mình một công việc ổn định và có thu nhập, chính vì thế mà nhu cầu lao động trong xã hội ngày càng nhiều và cao, tạo điều kiện cho việc tuyển dụng tuyển chọn cán bộ công nhân viên cho công ty gặp nhiều thuận lợi, tạo cho việc lập kế hoạch nhân lực cho tương lai sẽ có được nguồn lao động như dự kiến.

+ Phát triển nguồn nhân lực: xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên, lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có môi trường làm việc tốt và phát huy tối đa năng lực của nhân viên để đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty. b Chiến lược phát triển của công ty trong thời gian tới

* Về sản xuất kinh doanh:

Công ty cổ phần Bê Tông Đăng Hải đề ra chiến lược phát triển bền vững trong dài hạn Công ty không ngừng nâng cao năng lực thi công sản xuất đồng thời mở rộng quy mô phát triển thông qua việc thành chi nhánh tại tỉnh Quảng Nam và mở rộng địa bàn hoạt động ở các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên.

Công ty tập trung chủ yếu những yếu tố sau để đảm bảo phát triển chiến lược của mình: Đẩy mạnh công tác tiếp thị - tìm kiếm việc làm trong thời gian tới.

Kiểm soát được quá trình từ ký kết hợp đồng đến khi bàn giao công trình và thanh lý hợp đồng.

Thực hiện tiếp các dự án đầu tư đã được phê duyệt, lập các dự án đầu tư mua sắm mới để đáp ứng với yêu cầu sản xuất kinh doanh.

* Về phát triển nguồn nhân lực

+ Tổ chức, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao Xây dựng các chính sách tuyển dụng, đào tạo và chế độ đãi ngộ để thu hút nhân tài là lực lượng cán bộ kỹ sư, kỹ thuật, kinh tế, cán bộ quản lý, công nhân lành nghề.

Mục tiêu phấn đấu trong những năm tới sẽ tuyển dụng mới và đào tạo kỹ sư, kỹ thuật, công nhân kỹ thuật đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ mới.

Bên cạnh nguồn lực và phương tiện thiết bị hiện có, công ty chủ động điều phối hợp lý về phương tiện thi công đảm bảo thực hiện các dự án Công ty thực hiện triệt để chủ trương tiết kiệm, giảm tối đa công tác đầu tư mua sắm; tập trung kiểm soát, sửa chữa duy tu bảo dưỡng nâng cao hiệu quả các phương tiện thiết bị thi công hiện có

+ Tiêu chuẩn hóa nguồn nhân lực, căn cứ vào các chủ trương quy hoạch cán bộ lãnh đạo, xây dựng kế hoạch cử đi đào tạo các lớp quản lý nghiệp vụ nâng cao, đào tạo bổ sung kiến thức quản lý kinh tế - tài chính, cũng như kỹ năng cho các nhân viên kỹ thuật để nâng cao khả năng quản lý và điều hành công việc.

+ Cần nghiên cứu thêm để có chính sách bổ nhiệm nhân viên, bố trí công việc cho CBCNV phù hợp với trình độ chuyên môn và khả năng của họ, phát huy được hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, phấn đấu hoàn thành và vượt mức các kế hoạch, nhiệm vụ đã đề ra.

+ Xây dựng điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe và an toàn cho người lao động.

+ Hoàn thiện cơ chế sử dụng lao động và cơ chế trả lương; làm tốt công tác trả lương cơ bản, lương khoán, thực hiện tốt chế độ khen thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi cho nhân viên, lao động một cách khách quan, rõ ràng và đảm bảo công bằng.

+ Xây dựng môi trường làm việc trong lành và an toàn, đầu tư nâng cấp trang thiết bị để đáp ứng yêu cầu công việc. c Một số quan điểm có tính định hướng cho giải pháp

Phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao, kỹ năng công tác chuyên nghiệp, nhằm đáp ứng tốt yêu cầu công việc trong giai đoạn mới Nói cách khác phát triển nguồn nhân lực phải phục vụ mục tiêu của tổ chức một cách tốt nhất, đạt hiệu quả SXKD cao nhất, thực hiện và hoàn thành tốt kế hoạch mà công ty đã đặt ra trong thời gian tới.

Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên, đặc biệt là đội ngũ nhân viên mới, đảm bảo cập nhật đầy đủ các nghiệp vụ mới, công nghệ mới trong lĩnh vực xây dựng Thực hiện việc tuyển dụng theo kế hoạch đề ra, tạo lập nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu phát triển và nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh của công ty.

Tiêu chuẩn hóa nguồn nhân lực, căn cứ vào các chủ trương quy hoạch cán bộ lãnh đạo, xây dựng kế hoạch cử đi đào tạo các lớp như: Lớp quản lý nghiệp vụ nâng cao, lớp bồi dưỡng các kỹ năng thực hành… để nâng cao khả năng quản lý và điều hành công việc.

3.2.1 Hoàn thiện về cơ cấu nguồn nhân lực

Từ thực tế và mối liên hệ như trên để phát triển nguồn nhân lực, công ty cần hoàn thiện nguồn nhân lực của mình. a Hoàn thiện về số lượng nguồn nhân lực

Thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong những năm vừa qua cho thấy người lao động trong doanh nghiệp được coi là tài nguyên nhân sự, là yếu tố quan trọng nhất, là mọi động lực cho quá trình sản xuất kinh doanh Do vậy, bảo đảm số lượng nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh.

Theo phân tích thực trạng nguồn nhân lực hiện ở chương 2 khối lao động trực tiếp năm 2017 tăng rất nhanh tuy nhiên lao động gián tiếp tăng quá ít không quản lý tốt được hoạt động của công ty.Vậy để đạt được mục tiêu phát triển nguồn nhân lực như đã đề ra, công ty cần phải gia tăng quy mô nguồn nhân lực cả về khối trực tiếpbởi vì đây là lực lượng lao động chính của công ty Tuy nhiên số lượng tăng ở khối lao động gián tiếp cũng góp phần rất quan trọng trong hoạt động của công ty Theo như phân tích ở chương 2 số nhân viên gián tiếp quá ít không quản lý tốt số lượng công nhân tăng quá nhanh.Vì vậy bên cạnh tăng lao động trực tiếp công ty cần tăng số lao động gián tiếp để đáp ứng hoạt động của công ty ổn định Để đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng được định hướng phát triển của công ty, công ty cần phải có các giải pháp về công tác tuyển dụng và phải thực hiện các chính sách thu hút, duy trì những người lao động giỏi để gia tăng số lượng nguồn nhân lực theo các dự báo trên đạt hiệu quả cao. a Xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học, phù hợp với yêu cầu phát triển nguồn nhân lực trong tình hình mới

Công tác tuyển dụng có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động Có kế hoạch tuyển dụng và thu hút lao động hợp lý sẽ giảm bớt được chi phí đào tạo, là điều kiện đầu tiên đảm bảo có đội ngũ lao động đáp ứng được nhu cầu.

Tác giả đề xuất một số biện pháp trong quá trình tuyển dụng như sau:

Một là, cần thực hiện công khai công tác tuyển chọn; các tiêu chuẩn tuyển chọn phải được xây dựng cụ thể, rõ ràng, minh bạch; quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ, phù hợp với yêu cầu tuyển dụng.

Hai là, để đạt được hiệu quả trong công tác tuyển dụng nhân sự, quá trình tuyển dụng nhân sự của Công ty cần phải được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng, quá trình tuyển dụng có thể được xây dựng theo những giải pháp sau:

Chuấn bị những bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh để đánh giá hiệu quả công việc xác định những gì ứng viên cần làm, hơn là những gì cần có Đây được coi là giải pháp mang tính nền tảng để chọn và sử dụng nguồn nhân lực trong công ty có hiệu quả nhất.

Không liệt kê các yêu cầu trong quảng cáo tuyển dụng, thay vào đó, hãy mô tả những cơ hội Quảng cáo ở những nơi dễ thấy, sử dụng tiêu đề dài, thuyết phục Công ty sẽ thu hút được nhiều cấp độ ứng viên khác nhau nếu quảng cáo nổi bật.

Huấn luyện người làm công tác tuyển dụng làm việc với những người giỏi nhất Những người giỏi thường mất nhiều thời gian để quyết định Họ muốn có thêm thông tin, cần được thuyết phục và được ủng hộ Người làm công tác tuyển dụng của phải thoả mãn được những nhu cầu này Chất lượng nhân viên mà công ty tuyển sẽ trực tiếp phản ánh chất lượng đội ngũ tuyển dụng của công ty. Định hướng và theo dõi nhân viên: Không chỉ ký kết hợp đồng và bố trí công việc cho nhân viên sau khi tuyển dụng được là xong, vì như vậy sẽ tạo cho nhân viên mới cảm giác mình bị lãng quên quá nhanh Vì thế, công ty phải thực hiện công tác định hướng và theo giỏi nhân viên mới đến cho họ thấy được mình được quan tâm Tạo cho nhân viên mới cảm giác thân thiện, gắn bó với công ty Công ty cần phải làm sao cho họ thấy rằng công việc mà họ đang làm sẽ giúp ích được nhiều cho sự phát triển của công ty và cho chính nhân viên đó Việc định hướng và theo giỏi nhân viên được thực hiện tốt sẽ giúp rất nhiều lợi ích cho công ty, đó chính là loại trừ được việc tuyen dụng mới nếu nhân viên mới bỏ việc, giảm bớt được các chi phí tuyển dụng, đào tạo. b Công ty cần thu hút những người xuất sắc tới công ty bằng cách thực hiện các chính sách thu hút, duy trì những người lao động giỏi

Chiến lược giữ chân người giỏi:

Công ty phải có chiến lược giữ người từ 4 mặt: thu hút, tuyển dụng, hội nhập và cộng tác Trong đó danh tiếng công ty là yếu tố đầu tiên, quan trọng nhằm thu hút người giỏi từ bên ngoài vào đồng thời cũng giữ được người giỏi bên trong.

Khâu tuyển dụng chuyên nghiệp cũng góp phần lôi kéo và giữ nhân viên giỏi Đồng thời sự thiếu chuyên nghiệp và minh bạch trong tuyen dụng đã làm nhiều doanh nghiệp mất nhân viên giỏi ngay trong tầm tay.

Việc giữ người giỏi phải bắt đầu ngay từ lúc nhân viên mới vào công ty và tạo điều kiện họ hòa nhập nhanh trong công ty Sau tuyển dụng, người phụ trách về tuyển dụng cần chú ý tạo ấn tượng tốt cho nhân viên ngay từ ngày đầu đi làm Vì vậy cần lập một kế hoạch hoà nhập nhân viên mới vào văn hoá của công ty Tiếp đó, lập kế hoạch cho cuộc nói chuyện giữa người quản lý trực tiếp và nhân viên mới sau vài tuần làm việc để nghe những nhận xét của nhân viên mới về những điều tốt, chưa tốt tại công ty Đây cũng là cái nhìn mới mẻ để công ty cân nhắc.

Trong quá trình công tác, doanh nghiệp luôn minh bạch, nhất quán trong chính sách nhân sự, công bằng trong đánh giá năng lực, cơ hội phát triển như nhau, côngviệc thu hút và quan hệ làm việc tích cực.

Công ty cần phải sáng tạo khi công nhận và thưởng nhân viên:

Phần thưởng không nhất thiết phải đáng giá cả gia tài nhưng phải thật ý nghĩa, tìm những phương thức dễ áp dụng: ví dụ như khen ngợi họ trước toàn thể công ty, đề ra mục tiêu phù hợp, thưởng khoản tiền thưởng lớn cho nhân viên khi họ hoàn thành mục tiêu đó, để nhân viên làm việc theo một lịch trình linh hoạt Việc mang đến cho mọi người tinh thần làm chủ là điều rất quan trọng, nhiều doanh nghiệp thành công trong việc cho nhân viên nắm giữ cổ phần của công ty Tuy nhiên, Công ty cần lưu ý phải chắc chắn các chương trình công nhận và khen thưởng của mình luôn gắn liền với hiệu quả công việc Những chính sách khen thưởng và ghi nhận phù hợp này sẽ làm nhân viên hài lòng và thu hút được nhân viên mới.

Công ty cần thu hút người giỏi bằng cung cấp cho họ cơ hội học tập và tạo cho họ cơ hội phát triển:

Muốn giữ chân được nhân viên giỏi đã được đào tạo tại công ty là nên tập trung nhiều vào việc tạo ra môi trường cho họ ứng dụng những điều đã học vào nơi làm việc và tạo con đường phát triển nghề nghiệp cho họ lâu dài hơn là chỉ đơn thuần ràng buộc về vấn đề tài chính giữa công ty và nhân viên về chi phí đào tạo. b Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực

Tiêu đề	Hoàn Thiện Công Tác Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Bê Tông Đăng Hải
Tác giả	Tác giả Luận Văn
Người hướng dẫn	TS. Lê Thị Minh Hằng
Trường học	Trường Đại Học Đông Á
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh
Năm xuất bản	2017
Thành phố	Đà Nẵng

Định dạng
Số trang	111
Dung lượng	249,85 KB