Với lĩnh vực kinhdoanh trong ngành công nghệ Công ty đã xây dựng được hệ thống chuỗi củahàng và chi nhánh trên toàn quốc thì việc các nhà quản trị muốn nắm bắt hếttình hình kinh doanh củ
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG
Tổng quan về kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về kế toán trách nhiệm
Kế toán trách nhiệm là hệ thống thông tin của kế toán quản trị; xử lý, phân loại các thông tin có thể kiểm soát để lập các báo cáo trách nhiệm cho các cấp độ quản trị đánh giá và ra các quyết định trong hoạt động kinh doanh.
- Kế toán trách nhiệm là một bộ phận của kế toán quản trị và chúng phát sinh từ nhu cầu thông tin của nhà quản trị vể kiểm soát đánh giá, các bộ phận hay các cấp độ quản trị Do đó, kế toán trách nhiệm phải sử dụng thông tin của kế toán quản trị.
- Báo cáo kế toán là sản phẩm cao nhất của quá trình kế toán Do đó, các báo cáo trách nhiệm bộ phận quản trị cũng sẽ là sản phẩm cao nhất của kế toán trách nhiệm Thông tin trên các báo cáo này phải hữu ích thích hợp cho các cấp độ quản trị.
Hệ thống kế toán trách nhiệm được thiết lập để có thể ghi nhận, đo lường kết quả hoạt động của từng bộ phận trong tổ chức, trên cơ sở đó lập các báo cáo thực hiện nhằm phục vụ cho các nhà quản lý kiểm soát được hoạt động và chi phí của họ Nói cách khác, kế toán trách nhiệm là một phương pháp kế toán thu thập và báo cáo các thông tin dự toán và thực tế về các “đầu vào” và đầu ra” của các trung tâm trách nhiệm [3]
Kế toán trách nhiệm đo lường, đánh giá trách nhiệm quản lý và kết quả hoạt động của từng bộ phận trong việc thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp Việc đánh giá này thường được dựa trên hai tiêu chí đó là hiệu quả và hiệu năng.
Hiệu quả: có được khi đạt được mục tiêu đặt ra mà chưa kể đến việc sử dụng tài nguyên như thế nào, nó được xác định bằng cách so sánh giữa kết quả đạt được và mục tiêu đặt ra cho trung tâm trách nhiệm đó Nói cách khác, đó chính là mức độ mà trung tâm trách nhiệm hoàn thành mục tiêu của mình [6]
Hiệu năng: là tỷ lệ giữa đầu ra so với đầu vào của trung tâm trách nhiệm hoặc đó là tỷ lệ giữa kết quả thực tế đạt được so với nguồn tài nguyên thực tế mà trung tâm trách nhiệm đã sử dụng để tạo ra kết quả đó [6]
Như vậy, để có thể đánh giá được hiệu quả và hiệu năng của các trung tâm trách nhiệm, chúng ta phải lượng hóa được đầu vào và đầu ra của các trung tâm trách nhiệm Trên cơ sở đó sẽ xác định được các chỉ tiêu cụ thể để đánh giá kết quả hoạt động của từng trung tâm cụ thể.
1.1.2 Lý thuyết đại diện và kế toán trách nhiệm
Từ khi Robert Anthony đã công bố những nghiên cứu của mình về kế toán trách nhiệm vào năm 1956 đến nay, kế toán trách nhiệm đã được nghiên cứu và vận dụng trên khắp thế giới Tuy vậy, cho đến thời điểm hiện nay vẫn chưa có một khái niệm chuẩn, thống nhất về kế toán trách nhiệm
Hệ thống kế toán trách nhiệm được thiết lập để ghi nhận, đo lường kết quả hoạt động của từng bộ phận trong tổ chức, trên cơ sở đó lập các báo cáo thực hiện nhằm phục vụ cho các nhà quản lý kiểm soát được hoạt động và chi phí của họ Nói cách khác, kế toán trách nhiệm là một phương pháp kế toán thu thập và báo cáo các thông tin dự toán và thực tế về các “đầu vào” và “đầu ra” của các trung tâm trách nhiệm Như vậy, vấn đề đặt ra là phải lượng hóa được “đầu vào” và “đầu ra” của các trung tâm trách nhiệm Trên sơ sở đó, xác định các chỉ tiêu cụ thể để đánh giá kết quả hoạt động của từng trung tâm.
Việc đo lường thành quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm sẽ tạo điều kiện cho việc đánh giá chất lượng hoạt động của nhà quản trị các trung tâm,đồng thời khích lệ họ điều khiển hoạt động của trung tâm mình phù hợp với mục tiêu cơ bản của toàn đơn vị.[7]
Một số quan điểm nổi bậc:
Theo Anthony A Atkinson và cộng sự (2001) thì kế toán trách nhiệm là:
- Một hệ thống kế toán có chức năng thu thập, tổng hợp và báo cáo các dữ liệu kế toán có liên quan đến trách nhiệm của từng nhà quản lý riêng biệt trong một tổ chức, thông qua các báo cáo liên quan đến chi phí, thu nhập và các số liệu hoạt động bởi từng khu vực trách nhiệm hoặc đơn vị trong tổ chức.
- Một hệ thống cung cấp thông tin nhằm đánh giá trách nhiệm và thành quả của mỗi nhà quản lý, chủ yếu ở khía cạnh thu nhập và những khoản chi phí mà họ có quyền kiểm soát đầu tiên (quyền ảnh hưởng).[8]
- Một hệ thống kế toán tạo ra các báo cáo chứa cả những đối tượng có thể kiểm soát và không thể kiểm soát đối với một cấp quản lý Theo đó, những đối tượng có thể kiểm soát và không thể kiểm soát được phân tách rõ ràng, và có sự nhận diện những đối tượng có thể kiểm soát được là một nhiệm vụ cơ bản trong kế toán trách nhiệm và báo cáo trách nhiệm
Theo Weygandt và cộng sự (2002) thì kế toán trách nhiệm là một bộ phận của kế toán quản trị mà liên quan đến việc kiểm soát, báo cáo về thu nhập và chi phí, trên cơ sở nhà quản lý có quyền đưa ra các quyết định trong hoạt động hàng ngày về các vấn đề đó
Khái niệm và phân loại các trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm các trung tâm trách nhiệm
Trung tâm trách nhiệm là một bộ phận trong tổ chức, nơi mà nhà quản trị bộ phận chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của bộ phận mình Theo đó, căn cứ vào cơ cấu tổ chức và mức độ phân cấp quản lý của doanh nghiệp mà có hệ thống các trung tâm trách nhiệm tương ứng Các trung tâm trách nhiệm tạo thành một hệ thống thang bậc trách nhiệm từ cấp lãnh đạo thấp nhất đến cấp lãnh đạo cao nhất trong doanh nghiệp.
Một trung tâm trách nhiệm có bản chất như một hệ thống, mỗi hệ thống được xác định để xử lý một công việc cụ thể Hệ thống này sử dụng các đầu vào là các giá trị vật chất như nguyên vật liệu, số giờ công của các loại lao động và các dịch vụ khác kèm theo …để có được đầu ra là các hàng hóa, dịch vụ … Hàng hóa và dịch vụ được tạo ra bởi trung tâm trách nhiệm này có thể là đầu vào của một trung tâm khác trong cùng tổ chức và cũng có thể được bán ra bên ngoài.
Hình 1.1: Trung tâm trách nhiệm
Các nguồn lực sử dụng được đo lường bởi chi phí Đầu ra
Hàng hoá hoặc dịch vụ
Có 2 tiêu chí để đo lường mức độ hoàn thành một trung tâm trách nhiệm: hiệu quả và kết quả
Hiệu quả: là tỷ lệ giữa đầu ra so với đầu vào của trung tâm trách nhiệm Nói cách khác, đó chính là tỷ lệ giữa kết quả thực tế đạt được với nguồn lực thực tế mà trung tâm đã sử dụng để tạo ra kết quả đó.
Kết quả: là mối quan hệ giữa đầu ra của một trung tâm trách nhiệm với mục tiêu của trung tâm đó Nói cách khác, đây chính là mức độ hoàn thành mục tiêu của trung tâm trách nhiệm.
1.2.2 Các loại trung tâm trách nhiệm
Căn cứ vào sự khác biệt trong việc lượng hóa giữa “đầu vào” và “đầu ra” của các trung tâm trách nhiệm cũng như mức độ trách nhiệm của người quản trị trung tâm, có thể chia thành 4 loại trung tâm trách nhiệm chính: trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư. a Trung tâm chi phí
Trung tâm chi phí là một loại trung tâm trách nhiệm thể hiện phạm vi cơ bản của hệ thống xác định chi phí có thể kiểm soát, là điểm xuất phát của các hoạt động như:
(1) Lập dự toán chi phí;
(2) Phân loại chi phí thực tế phát sinh;
(3) So sánh chi phí thực tế với định mức chi phí tiêu chuẩn
Trung tâm chi phí gắn liền với cấp quản lý mang tính chất tác nghiệp,trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ, hoặc gián tiếp phục vụ kinh doanh (như phân xưởng sản xuất, các phòng ban chức năng) Theo đó, người quản lý chỉ chịu trách nhiệm hoặc chỉ có quyền kiểm soát đối với chi phí phát sinh ở bộ phận mình, không có quyền hạn đối với việc tiêu thụ và đầu tư vốn Có 2 dạng trung tâm chi phí:
- Trung tâm chi phí định mức (tiêu chuẩn):
Là trung tâm chi phí mà các yếu tố chi phí có thể kiểm soát và các mức hao phí có thể kiểm soát về các nguồn lực sử dụng để sản xuất một đơn vị sản phẩm, dịch vụ đều được xây dựng định mức cụ thể Nhà quản trị trung tâm chi phí định mức (tiêu chuẩn) có trách nhiệm kiểm soát chi phí thực tế phát sinh, để vẫn đảm bảo kế hoạch sản xuất cũng như đảm bảo kế hoạch chi phí cho từng đơn vị sản phẩm, dịch vụ và tính cho toàn bộ Trung tâm chi phí đinh mức (tiêu chuẩn) được nhận biết trên cơ sở chúng ta có thể xác định, đo lường một cách chắn chắn đầu ra, và có thể xác định được định mức các đầu vào cần thiết để sản xuất ra một đơn vị đầu ra đó Theo đó, nhà quản lý không chịu trách nhiệm về những biến động gây ra bởi các mức độ hoạt động cao hơn tiêu chuẩn của trung tâm Đối với trung tâm này thì hiệu suất được đo lường bởi mối liên hệ giữa đầu vào và đầu ra, còn tính hiệu quả được đo lường bằng mức độ trung tâm đạt được sản lượng mong muốn tại những mức độ về chất lượng và thời gian đã định Các trung tâm chi phí thường gắn với cấp quản trị cơ sở và có thể là các nhà máy sản xuất, các phân xưởng sản xuất, các tổ sản xuất …
Như vậy, đặc trưng của trung tâm này là sản lượng “đầu ra” có thể đo lường được và phí tổn “đầu vào” sản xuất một sản phẩm đòi hỏi phải được định rõ Kiểm soát được thực hiện thông qua việc so sánh chi phí định mức với chi phí thực tế Sự khác nhau giữa chi phí định mức và chi phí thực tế được thể hiện thông qua độ lệch.
- Trung tâm chi phí dự toán:
Là trung tâm chi phí mà ở đó kết quả “đầu ra” không thể đo lường bằng các chỉ tiêu tài chính, và không có mối quan hệ rõ ràng giữa “đầu vào”(các nguồn lực sử dụng) và “đầu ra”(kết quả đạt được) Kiểm soát trong trường hợp này nhằm đảm bảo rằng mỗi một loại chi phí thực tế đều liên quan chặt chẽ với chi phí kế hoạch cũng như nhiệm vụ đã giao cho trung tâm Một trong những vấn đề chính của trung tâm chi phí dự toán là hiệu quả của phí tổn.
Tóm lại, mục tiêu của trung tâm chi phí là quản lý chặt chẽ, giảm thiểu chi phí Trách nhiệm của nhà quản lý trung tâm chi phí là phải xây dựng được kế hoạch chi phí trong ngắn hạn và dài hạn; nắm được số lượng sản phẩm sản xuất, chi phí sản xuất thực tế, mức chênh lệch giữa thực tế và kế hoạch, nguyên nhân dẫn đến sai lệch …
Trong quản lý điều hành, trung tâm chi phí có vai trò và tác dụng to lớn bởi vì đây chính là cấp quản lý mang tính chất tác nghiệp, trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ, hoặc gián tiếp phục vụ kinh doanh Nếu trung tâm chi phí được quản lý điều hành tốt sẽ góp phần kiểm soát được các chi phí phát sinh, gia tăng lợi nhuận trong đơn vị Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của trung tâm chi phí là chênh lệch giữa chi phí thực tế và chi phí dự toán hay định mức Trách nhiệm của trung tâm chi phí là phải hoàn thành sản phẩm, dịch vụ đúng hạn, đảm bảo chất lượng và tối thiểu hóa chi phí Vì vậy, người quản lý bộ phận phải xác định được nguyên nhân chủ quan, khách quan tác động đến quá trình làm phát sinh chi phí (trọng tâm là biến phí) theo các khoản mục chi phí.
Nhà quản trị có thể phân tích và xác định nguyên nhân gây nên biến động chi phí Việc phân tích chi phí có thể chi tiết theo từng loại chi phí Rõ ràng những thông tin chi tiết như vậy rất quan trọng cho các nhà quản trị b Trung tâm doanh thu
Là trung tâm trách nhiệm mà ở đó nhà quản lý chỉ chịu trách nhiệm về kết quả “đầu ra”, tức doanh thu có thể kiểm soát đạt được của đơn vị Trung tâm doanh thu có thể phân biệt với trung tâm lợi nhuận bởi trên thực tế trung tâm doanh thu chỉ chịu trách nhiệm một phần nhỏ trong tổng chi phí sản xuất và chi phí bán hàng, trong khi đó trung tâm lợi nhuận chịu trách nhiệm hết tất cả các chi phí bao gồm chi phí sản xuất và các chi phí có liên quan đến hoạt động tạo ra doanh thu của đơn vị.
Trung tâm này thường được gắn với bậc quản lý cấp trung hoặc cấp cơ sở, đó là các bộ phận kinh doanh trong đơn vị Khi xác định chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu, cần xem xét đến giá vốn của hàng hóa, sản phẩm,… tiêu thụ để khuyến khích trung tâm này tạo ra lợi nhuận chứ không chỉ đơn thuần là tạo ra doanh thu.
Chỉ tiêu đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm
1.3.1 Đánh giá thành quả của trung tâm chi phí
Mục tiêu của TTCP là tối thiểu hóa chi phí hay giảm thiểu tổng chi phí trên khối lượng đầu ra cố định và tối đa hóa đầu ra khi ngân sách cố định.
Cách thức đánh giá hiệu quả của TTCP là việc đánh giá việc sử dụng hiệu quả các yếu tố đầu vào để sản xuất ra một khối lượng đầu ra.
Khi đánh giá kết quả của trung tâm căn cứ trên hai nội dung: Khối lượng sản xuất có hoàn thành nhiệm vụ được giao hay không? Chi phí thực tế phát sinh có vượt định mức tiêu chuẩn hay không? Sau đó tiến hành phân tích các biến động về lượng và biến động về giá [16] (1 MIC)
Chênh lệch chi phí = Chi phí thực tế - chi phí dự toán Biến động về lượng= Giá định mức x (lượng thực tế - lượng định mức)
Biến động về giá= Lượng thực tế x (Giá thực tế - giá định mức)Kết quả phân tích sẽ cung cấp thông tin cho nhà quản trị biết được nguyên nhân của các biến động biến động nào có lợi, biến động nào bất lợi.
Từ đó xác nhận được nguyên nhân và có các biện pháp đúng đắn, kịp thời để làm giảm chi phí tối thiểu nhất.
1.3.2 Đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu
Trách nhiệm của các nhà quản lý của TTDT là tối đa hóa doanh thu của bộ phận mình hay nói cách khác nhà quản lý phải tổ chức tiêu thụ sản phẩm nhiều nhất trong kỳ Như vậy để đánh giá tình hình hoạt động của TTDT chúng ta sẽ tiến hành so sánh doanh thu thực hiện với doanh thu dự toán của bộ phận, trên cơ sở đó phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới doanh thu như giá bán, khối lượng tiêu thụ và cơ cấu tiêu thu Cũng giống như TTCP việc đánh giá sử dụng phương pháp phân tích nhân tố ảnh hưởng như đơn giá, số lượng tiêu thụ ảnh hưởng như thế nào tới doanh thu của bộ phận.
Chênh lệch doanh thu = Doanh thu thực tế - doanh thu dự toán Qua chỉ tiêu này, nhằm đánh giá xem doanh thu có đạt mức dự toán không? Xác định những nguyên nhân gây nên và liệu những nguyên nhân này là có lợi hay bất lợi Từ đó có những phương pháp tác động tới nguyên nhân để cải thiện doanh thu.[17] (3MIC)
Thành quả quản lý của các trung tâm doanh thu thường được đánh giá bằng việc so sánh doanh thu có thể kiểm soát giữa thực tế so với dự toán và phân tích các chênh lệch phát sinh.
- Nếu trung tâm doanh thu được toàn quyền quyết định giá bán, số lượng sản phẩm tiêu thụ thì trách nhiệm sẽ được đánh giá trên doanh thu tạo ra.
- Nếu trung tâm doanh thu không được toàn quyền quyết định giá bán (chính sách giá được xác định bên ngoài trung tâm doanh thu), khi đó, các nhà quản trị trung tâm doanh thu sẽ chịu trách nhiệm về số lượng và kết cấu mặt hàng bán ra.
Khi đánh giá thành quả của các trung tâm doanh thu, cần quan tâm đến chi phí của từng sản phẩm nhằm thúc đẩy các nhà quản trị ở trung tâm doanh thu lưu ý tối đa hóa lợi nhuận gộp chứ không phải chỉ doanh thu Nếu chỉ dựa vào doanh thu để đánh giá, các nhà quản trị có thể tìm cách giảm giá để tăng doanh thu, hoặc thúc đẩy tiêu thụ những mặt hàng có doanh thu lớn nhưng lợi nhuận thấp Những hành vi như thế có thể làm gia tăng doanh thu nhưng giảm lợi nhuận trên tổng thể công ty.
1.3.3 Đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận
Thành quả quản lý của các nhà quản trị ở trung tâm lợi nhuận được đánh giá thông qua báo cáo thành quả được lập cho từng trung tâm lợi nhuận riêng biệt.
Thông tin đưa vào báo cáo để đánh giá thành quả của các nhà quản trị ở trung tâm lợi nhuận chỉ là lợi nhuận có thể kiểm soát bởi nhà quản trị ở từng trung tâm lợi nhuận Do lợi nhuận là chênh lệch giữa doanh thu và chi phí, nên chỉ doanh thu có thể kiểm soát và chi phí có thể kiểm soát mới được đưa vào báo cáo thành quả Chi phí có thể kiểm soát được phân loại theo biến phí và định phí khi đưa vào báo cáo thành quả Như vậy, báo cáo thành quả được sử dụng để đánh giá thành quả quản lý của các nhà quản trị ở trung tâm lợi nhuận là báo cáo kết quả kinh doanh được trình bày dưới hình thức số dư đảm phí, nhưng chỉ bao gồm doanh thu và chi phí có thể kiểm soát được bởi các nhà quản trị của trung tâm lợi nhuận Bằng việc so sánh thông tin thực tế với thông tin dự toán, các nhà quản trị có thể biết được chênh lệch nào là có lợi, chênh lệch nào là bất lợi, chênh lệch nào do biến động của khối lượng hoạt động, chênh lệch nào do thành quả kiểm soát doanh thu và chi phí mang lại.
1.3.4 Đánh giá thành quả của trung tâm đầu tư Đánh giá thành quả quản lý ở các trung tâm đầu tư bao gồm:
- So sánh doanh thu và chi phí có thể kiểm soát được giữa thực tế với dự toán
- Sử dụng các thước đo thành quả đối với các khoản vốn đầu tư thuộc quyền kiểm soát của nhà quản trị ở trung tâm đầu tư Các chỉ tiêu cơ bản thường được sử dụng để đánh giá thành quả của trung tâm đầu tư là: Tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI); Lãi thặng dư (RI); Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic value added – EVA); Tỷ lệ thu nhập trên vốn sử dụng (Return On Capital Employed - ROCE) Các chỉ tiêu trên được xác định như sau:
* Tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI):
ROI = Thu nhập bộ phận/Khoản đầu tư bộ phận.
ROI = (Thu nhập bộ phận/Doanh thu) x (Doanh thu/Khoản đầu tư bộ phận)
Hay ROI = (Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu) x (Số vòng quay của vốn đầu tư).
Mục tiêu đầu tiên của việc sử dụng ROI là việc đánh giá hiệu quả đầu tư của các trung tâm đầu tư và các doanh nghiệp có quy mô vốn khác nhau để phân tích xem nơi nào đạt hiệu quả cao nhất, từ đó làm cơ sở đánh giá thành quả quản lý Mục tiêu thứ hai khi sử dụng ROI để tìm ra các nhân tố tác động đến hiệu quả quản lý, nhằm tìm ra các giải pháp để làm cho kết quả hoạt động được tốt hơn Đó là các biện pháp cải thiện doanh thu, kiểm soát chi phí hay tính lại cơ cấu vốn đầu tư.
RI = Lợi tức của trung tâm đầu tư – (Vốn đầu tư x Tỷ suất chi phí vốn)Mục tiêu thứ nhất của việc sử dụng chỉ số RI là cho biết lợi nhuận thực tế đã mang về là bao nhiêu, sau khi trừ đi các khoản chi phí sử dụng vốn để có được lợi nhuận trên Mục tiêu thứ hai của việc sử dụng chỉ số RI là cho biết có nên đầu tư gia tăng hay không khi mà sử dụng chỉ số ROI không đủ cơ sở để ra quyết định.
Khái quát về Công ty TNHH Thế giới di động
Công ty TNHH Thế Giới Di Động (Mobile World Joint Stock.) thành lập vào tháng 03/2004, lĩnh vực hoạt động chính của công ty bao gồm: mua bán sửa chữa các thiết bị liên quan đến điện thoại di động, thiết bị kỹ thuật số và các lĩnh vực liên quan đến thương mại điện tử.
Bằng trải nghiệm về thị trường điện thoại di động từ đầu những năm 1990, cùng với việc nghiên cứu kỹ tập quán mua hàng của khách hàng Việt Nam, Thế Giới Di Động đã xây dựng một phương thức kinh doanh chưa từng có ở Việt Nam trước đây Công ty đã xây dựng được một phong cách bán hàng tư vấn đặc biệt nhờ vào một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và trang web www.thegioididong.com hỗ trợ như là một cẩm nang về điện thoại di động hàng đầu tại Việt Nam.
Hiện nay số lượng điện thoại bán ra trung bình tại Thế Giới Di Động khoảng 60.000 máy/tháng doanh thu trung bình 7 triệu USD chiếm khoảng 6% thị phần hàng chính hãng cả nước Dự kiến đến cuối năm 2008 Thế Giới Di Động sẽ mở rộng hệ thống thành 41 cửa hàng, đơn vị và có mặt ở 16 tỉnh thành, nâng doanh số lên 100.000 máy/ tháng và doanh thu 12 triệu USD/ tháng chiếm từ 10 – 12% thị phần bán lẻ toàn Việt Nam.
Thế Giới Di Động tham gia thị trường bán lẻ Laptop từ tháng 12 năm2006 tại TP.HCM với showroom trưng bày tại 182 Nguyễn Thị Minh KhaiQ3, đến nay đã mở rộng thêm các khu vực Hà Nội, Đà Nẵng… Ngoài ra việc bán hàng qua mạng và giao hàng tận nhà trên phạm vi toàn quốc cũng được triển khai từ đầu năm 2007, hiện nay lượng khách hàng mua hàng Laptop thông qua website www.thegioididong.com và tổng đài 1900.561.292 đã tăng lên đáng kể, trung bình 20 – 30 đơn hàng mỗi ngày Đây là một kênh bán hàng tiềm năng và là một công cụ hữu hiệu giúp các khách hàng ở những khu vực xa mua được một sản phẩm ưng ý khi không có điều kiện xem trực tiếp sản phẩm. www.thegioididong.com là website thương mại điện tử lớn nhất Việt Nam với số lượng truy cập hơn 500.000 lượt ngày, xếp hạng 25 trong top website tại Việt Nam ( theo Alexa) cung cấp thông tin chi tiết về giá cả, tính năng kĩ thuật ,… hơn 500 mođiện thoại và 100 moLaptop của tất cả các nhãn hiệu chính thức tại Việt Nam.
Thế Giới Di Động là đơn vị đi đầu về chất lượng, phong cách phục vụ và đã nhận được nhiều giải thưởng do người tiêu dùng cũng như các đối tác bình chọn trong nhiều năm liền
04/2004, ra quyết định thành lập công ty
07/2004, website www.thegioididong.com được chính thức ra mắt (các tên miền khác: www.thegioimobi.com , www.thegioimobile.com )
10/2004, tại cửa hàng, đơn vị Điện Thoại Di Động - 89A Nguyễn Đình Chiểu cửa hàng, đơn vị đầu tiên của hệ thống khai trương với chương trình ra mắt ấn tượng “Đi săn Điện Thoại Di Đông kiểu thổ dân”
09/2005, khai trương cửa hàng, đơn vị thứ 2 của hệ thống, cửa hàng, đơn vị ĐTDĐ – 330 Cộng Hoà
Trong năm 2006, khai trương thêm 2 cửa hàng, đơn vị mới tại:
26 Phan Đăng Lưu, 182 Nguyễn Thị Minh Khai
Đến nay, các hệ thống cửa hàng, đơn vị của công ty không ngừng được mở rộng ra phạm vi toàn quốc, các website luôn được nâng cấp và đầu tư, từng bước gây được tiếng vang trong thị trường Thương mại điện tử Việt Nam.
2.1.2 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của Công ty TNHH Thế giới di động
Sản phẩm hàng đầu của Thế giới di động là Điện thoại Ngoài ra họ còn kinh doanh các sản phẩm khác như:
- Laptop - Máy tính bảng - Máy ảnh, máy quay phim - Các sản phẩm giải trí số: máy nghe nhạc MP3, máy xem phim MP4, loa nghe nhạc đa năng, ti vi box, từ điển điện tử, máy tính cầm tay và máy ghi âm.
- Các phụ kiện máy tính bảng, phụ kiện laptop, phụ kiện điện thoại di động và phụ kiện kĩ thuật số.
- Sim số - Ứng dụng và game: phần mềm điện thoại di động và phần mềm laptop
- Dịch vụ tư vấn miễn phí cho khách hàng.
- Dịch vụ thanh toán linh hoạt bẳng tiền mặt khi nhận hàng, chuyển khoản qua ngân hàng hay quẹt thẻ với máy POS tại nhà.
- Khi khách hàng có nhu cầu thiết lập,cài đặt, sửa chữa các thiết bị công nghệ, điện tử như: máy tính, ti vi, mp3 players, game hay các ứng dụng:
+ Phân phối & cài đặt + Sửa chữa
+ Theo dõi sửa chữa 2.1.3 Cơ cấu tổ chức và phân cấp quản lý tại Công ty TNHH Thế giới di động
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức tại Công ty TNHH Thế giới di động
Hội đồng Quản trị do Đại hội đồng cổ đông tín nhiệm bầu ra Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị toàn bộ mọi hoạt động của công ty, các chiến lược, kế hoạch sản xuất và kinh doanh trong nhiệm kỳ của mình
Ban Giám đốc sẽ chịu trách nhiệm về các mặt hoạt động của công ty trước Hội đồng Quản trị và pháp luật hiện hành, quyết định các chủ trương, chính sách, mục tiêu chiến lược của công ty, đồng thời giám sát và kiểm tra tất cả các hoạt động về sản xuất kinh doanh, đầu tư của công ty
Gồm có 5 khối hoạt động chính và độc lập với nhau, với đội ngũ nhân viên phần lớn là trình độ cao đẳng, đại hoc và một số sau đại học o Phòng kiểm soát nội bộ o Khối tài chính o Khối hành chính nhân sự o Khối Công nghệ thông tin o Khối Kinh doanh - Tiếp thị
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty
Ban giám đốc: Là những người đứng đầu bộ máy lãnh đạo của Công ty, có năng lực tổ chức chỉ đạo và được sự tín nhiệm của các thành viên trong Công ty Ký các hợp đồng kinh tế trong và ngoài nước Phê duyệt toàn bộ các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn về công tác kinh doanh Trực tiếp chỉ đạo các phòng Marketing, phòng Tài chính, phòng Nhân sự, Phòng Cung ứng và Phòng IT (CNTT)…Chịu trách nhiệm với các cổ đông về mọi mặt liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty.
Ban kiểm soát là tổ chức thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh quản lý và điều hành của Công ty Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn theo Điều lệ Công ty Cổ phần Thế giới di động.
Phòng kiểm soát nội bộ: Thực hiện kiểm soát quy trình hoạt động của tất cả các phòng ban trong công ty, nhằm đảm bảo đạt được hiệu quả cao nhất trong công việc và hạn chế thấp nhất rủi ro.
Phòng dự án VAS (Value Add Service): Thực hiện kinh doanh lĩnh vực dịch vụ giá trị cộng thêm (Giá trị gia tăng) với đầu số 8X90.
Phòng phát triển cửa hàng, đơn vị: Chịu trách nhiệm tìm kiếm mặt bằng, mở rộng và phát triển cửa hàng, đơn vị trên toàn quốc
Hình 2.1.3 Cơ cấu tổ chức các phòng ban trợ lý
Khối hành chính nhân sự:
HOÀN THIỆN KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI
Định hướng phát triển của Công ty TNHH Thế giới di động - Mở rộng quy mô
Đối với mảng bán lẻ điện máy, MWG sở hữu 404 siêu thị và hiện chiếm giữ khoảng 22% thị phần điện máy cả nước Nhưng các con số này sẽ còn thay đổi theo chiều hướng tăng mạnh và MWG dự tính đạt đến 25% thị phần điện máy vào cuối năm nay Để làm được điều này, MWG đang dồn sức đầu tư nhiều nhất cho mở rộng cửa hàng điện máy Tính ra, trong 272 cửa hàng mới mở nửa đầu năm nay của MWG, chuỗi Điện Máy Xanh chiếm hơn một nửa, với 148 siêu thị mới Mục tiêu trong chiến lược mở rộng cửa hàng điện máy của MWG là nhắm tới con số 52% thị phần trong tay giới kinh doanh điện máy truyền thống. Ở góc độ mở rộng địa bàn và quy mô, như tiến mạnh ra Bắc, MWG lên kế hoạch M&A ngành điện máy Kế hoạch này đã được ông Nguyễn Đức Tài chia sẻ tại Đại hội cổ đông năm nay Trong những ngày đầu tháng 8 này, thông tin MWG mua chuỗi điện máy Trần Anh càng cụ thể hóa hơn bước đi của MWG Trần Anh hiện dẫn đầu thị phần điện máy miền Bắc và chiếm khoảng 14% thị phần cả nước Về chuỗi cửa hàng, Trần Anh có 39 cửa hàng điện máy, với khoảng một nửa số cửa hàng đặt tại Hà Nội.
Con số này vẫn chưa dừng lại vì trong kế hoạch năm 2017, Trần Anh sẽ mở thêm 10-12 siêu thị Nếu M&A với Trần Anh, MWG sẽ sớm gia tăng thêm quy mô, độ phủ và thị phần Theo Công ty Chứng khoán TP.HCM (HSC), nếu sáp nhập xảy ra thì thị phần điện máy toàn quốc của MWG và Trần Anh có thể ngang ngửa với tất cả các chuỗi siêu thị còn lại cũng như tổng thị phần các cửa hàng nhỏ lẻ truyền thống.
Nhưng từ năm 2018 trở đi, MWG đặt kỳ vọng nhiều nhất ở mảng bán lẻ thực phẩm, thông qua chuỗi cửa hàng Bách Hóa Xanh Bởi vì, đây là ngành có quy mô gấp 10 lần quy mô của ngành điện máy Hiện tại, tuy Bách Hóa Xanh mới chỉ bước vào giai đoạn mở rộng sau chặng đường thử nghiệm và từ năm nay mới bắt đầu ghi nhận doanh thu, nhưng ông Doanh cho biết, MWG nhìn thấy cơ hội lớn từ dư địa ngành này.
Theo nhận định của Công ty Chứng khoán Bảo Việt (BVSC), điện máy sẽ thay thế bán lẻ di động để trở thành nguồn đóng góp và động lực tăng trưởng chính cho MWG trong giai đoạn 2017-2018 Thực tế, nửa đầu năm nay, doanh thu mảng điện máy đã chiếm gần 43% tổng doanh thu MWG So với mức độ đóng góp 30,7% vào năm 2016 thì vai trò điện máy ở MWG giờ đây đã tăng lên Dự tính, năm 2017, mảng điện máy sẽ đạt đến doanh thu tỉ USD.
Số liệu từ các công ty trong ngành cho hay, quy mô thị trường thực phẩm thiết yếu và tươi sống ở Việt Nam ước khoảng 50-60 tỉ USD Chỉ cần cửa hàng Bách Hóa Xanh của MWG chiếm 10% thị phần thì MWG đã có thể hoàn thành một nửa mục tiêu 10 tỉ USD Đó là chưa nói đến nhu cầu tiêu thụ thực phẩm luôn tăng và 75-80% người dân vẫn đang mua thực phẩm tại các chợ truyền thống, cửa hàng nhỏ lẻ.
Nếu người tiêu dùng chuyển hướng tiêu dùng, đến năm 2020, gia tăng gấp đôi quyết định mua sắm ở các kênh hiện tại, như dự đoán của Bộ Công Thương thì theo ông Trần Kinh Doanh, cơ hội cho MWG trong bán lẻ thực phẩm càng cao Đặc biệt, dù bán lẻ thực phẩm đã có nhiều đơn vị nhìn ngó như Saigon
Co.op, Satra, Vingroup hay sắp tới có thể sẽ là Kido, Masan…, nhưng MWG chưa thấy có doanh nghiệp nào mạnh mẽ phát triển ở phân khúc siêu thị mini.
- Cạnh tranh với những đối thủ đáng gờm
Theo đánh giá của BVSC, MWG đã khôn ngoan khi lựa chọn phân khúc siêu thị mini để tấn công mảng bán lẻ thực phẩm Cách thức này vừa giúp MWG tránh được phân khúc siêu thị lớn và cửa hàng tiện lợi đã ngày càng chật chội, vừa phù hợp với năng lực phủ sóng sâu rộng, đến từng ngõ ngách của MWG.
Mô hình mà MWG triển khai tương tự với chuỗi siêu thị Alfamart đã rất phát triển tại Indonesia.
Thực tế, MWG khá thành công với mô hình siêu thị mini ở Thế Giới Di Động và Điện Máy Xanh Giờ đây, áp dụng vào Bách Hóa Xanh, MWG cũng nhanh chóng gia tăng quy mô Theo số liệu cuối tháng 6.2017, nửa năm sau giai đoạn thử nghiệm (kết thúc năm 2016), chuỗi Bách Hóa Xanh của MWG đã mở thêm 62 cửa hàng, đưa tổng số cửa hàng Bách Hóa Xanh lên 110.
Tính ra, số cửa hàng Bách Hóa Xanh đã gần với số lượng cửa hàng Satrafoods của Satra và Co.op Food của Saigon Co.op MWG dự kiến sẽ còn tăng tốc mở rộng số lượng cửa hàng Bách Hóa Xanh lên khoảng 350 cửa hàng vào cuối năm 2017 Đồng thời, MWG sẽ xây dựng trung tâm phân phối hàng hóa, hợp tác với nhiều đơn vị sản xuất Sang năm 2018, MWG sẽ phát triển chuỗi Bách Hóa Xanh ra cả nước Ông Nguyễn Đức Tài từng bày tỏ: “Mục tiêu đến năm 2020, chuỗi Bách Hóa Xanh của MWG trong top 3 ngành bán lẻ thực phẩm”.
Trong mảng thương mại điện tử, ngoài 2 trang bán hàng online thegioididong.com và dienmayxanh.com, năm 2016, MWG còn lập vuivui.com, một website thương mại điện tử đa ngành Khác biệt trong chiến lược phát triển thương mại điện tử của MWG so với các công ty khác là
Vì thế, ở giai đoạn xây dựng nền móng, theo xác nhận của ông Trần Kinh Doanh, doanh thu online còn khiêm tốn, chỉ đạt gần 2.600 tỉ đồng trong nửa đầu năm 2017, tức chiếm 8,3% tổng doanh thu MWG, nhưng theo ông Doanh, online đang có tốc độ tăng trưởng gấp đôi, gấp ba Trong tương lai, khi MWG có thể tận dụng cơ hội từ mô hình bán hàng đa kênh dành cho nhà bán lẻ có chuỗi offline rộng, theo báo cáo thường niên của MWG, đây sẽ là ngành cất cánh, đóng góp đáng kể vào doanh thu, lợi nhuận cho MWG Cụ thể hơn, MWG từng nên kế hoạch, vuivui sẽ chiếm 10% tổng doanh thu của MWG đến năm 2020.
- Ngành dược trong tầm ngắm
MWG đã từng dựa vào mảng chủ lực lâu nay là bán lẻ điện thoại, để phát triển thần tốc, trở thành nhà bán lẻ có quy mô nhất Việt Nam, chiếm thị phần khoảng 42%, với hơn 1.000 cửa hàng Thế Giới Di Động khắp cả nước Mảng bán lẻ di động cũng đã giúp MWG đạt doanh thu tỉ USD từ năm 2015 Tuy nhiên, GfK dự báo, giai đoạn 2017-2019, tăng trưởng tiêu thụ smartphone tại Việt Nam sẽ bão hòa, chỉ tăng khoảng 6-7% về giá trị dù đà tăng số lượng ước tăng 19-20% Vì thế, ông Trần Kinh Doanh cho biết, MWG sẽ không kỳ vọng đột biến ở mảng bán lẻ di động Thay vào đó, MWG đặt mục tiêu tăng trưởng bán lẻ di động cùng sự tăng trưởng toàn ngành.
Bản lẻ đa ngành là chiến lược phát triển sắp tới của MWG và Công ty sẽ bán cả dược phẩm Ông Nguyễn Đức Tài từng quan sát thấy, thị trường phân phối dược chưa có chuỗi cửa hàng nào chiếm đến 20% thị phần Ngôi vương của thị trường này vẫn còn để trống Vì thế, thay vì mất nhiều năm tìm hiểu, xây dựng từ đầu, có thể lãng phí cơ hội, MWG sẽ tham gia bằng cách thức M&A.
Theo đó, MWG sẽ đặc biệt ưu tiên những đơn vị có 10-15 cửa hàng MWG cũng dự kiến sẽ dành ra khoảng 500 tỉ đồng để mua 20-40% cổ phần của các chuỗi bán lẻ sẵn có, sau đó sẽ nâng tỉ lệ sở hữu lên 60% Dựa trên cơ sở này, theo giới đầu tư, Phano Pharmacy và Pharmacity là 2 gương mặt có triển vọng lọt vào tầm ngắm của MWG.