tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên trường trung học cơ sở huyện lập thạch tỉnh vĩnh phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC TRẦN THỊ TUYẾT NHUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIÁO VIÊN TRƯỜNG TRUNG HỌC CƠ SỞ HUYỆN LẬP THẠCH, TỈNH VĨNH PHÚC THEO TIẾP CẬN VĂ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

TRẦN THỊ TUYẾT NHUNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIÁO VIÊN TRƯỜNG TRUNG HỌC CƠ SỞ HUYỆN LẬP THẠCH, TỈNH VĨNH PHÚC THEO TIẾP CẬN VĂN HÓA NHÀ TRƯỜNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

TRẦN THỊ TUYẾT NHUNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIÁO VIÊN TRƯỜNG TRUNG HỌC CƠ SỞ HUYỆN LẬP THẠCH, TỈNH VĨNH PHÚC THEO TIẾP CẬN VĂN HÓA NHÀ TRƯỜNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

Chuyên ngành: Quản lý giáo dục

Mã số: 8140114.01

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS ĐỖ TIẾN SỸ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản Luận văn với Đề tài: “Tạo động lực làm việc cho

đội ngũ giáo viên trường Trung học cơ sở huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường” là công trình nghiên cứu của tôi Nội dung

của Luận văn dựa trên ý tưởng quan điểm cá nhân của tác giả, trên cơ sở lý luận, tổng hợp thực tiễn với sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Đỗ Tiến Sỹ Các số liệu, kết quả trong Luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình

Hà Nội, tháng năm 2024

Học viên

Trần Thị Tuyết Nhung

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành Luận văn thạc sĩ này, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới PGS.TS Đỗ Tiến Sỹ - người thầy đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tác giả hoàn thành Luận văn một cách tốt nhất

Tác giả xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo trường Đại học Giáo dục - Đại học quốc gia Hà nội, các thầy, cô giảng viên, các bộ phận phụ trách, các văn phòng khoa của nhà trường đã quan tâm, tạo điều kiện, giúp đỡ tác giả trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành tốt Luận văn

Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn Phòng giáo dục và đào tạo, các trường THCS huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc đã tạo điều kiện, giúp đỡ tác giả trong quá trình khảo sát, thu thập số liệu và thực hiện Luận văn

Trong quá tình thực hiện Luận văn, do thời gian nghiên cứu còn ít, lý luận và kinh nghiệm thực tế còn hạn chế nên không thể tránh khỏi có sai sót Tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô, các nhà khoa học để Luận văn được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

KÝ HIỆU VIẾT TẮT NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ

1.1 Tổng quan nghiên cứu vấn đề 8

1.2 Một số khái niệm cơ bản 13

1.2.1 Khái niệm về động lực, động lực làm việc, tạo động lực làm việc 13

1.2.2 Khái niệm về đội ngũ giáo viên Trung học cơ sở, tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên 18

1.2.3 Khái niệm về văn hóa, văn hóa nhà trường 19

1.3 Một số học thuyết cơ bản tạo động lực làm việc 20

1.3.1 Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow 20

1.3.2 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams 23

1.3.3 Học thuyết 2 yếu tố của Fredrick Herzber 24

1.3.4 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke 25

1.3.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 25

1.3.6 Học thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của Davit Mc Celland 26

1.4 Văn hóa nhà trường trong tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên 28

1.4.1 Thành tố của văn hóa nhà trường 28

1.4.2 Các giá trị đặc trưng của văn hóa nhà trường THCS 30

1.5 Quản lý tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên trường Trung học cơ sở theo tiếp cận văn hóa nhà trường 32

1.5.2 Vai trò của quản lý tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo

viên trường Trung học cơ sở theo tiếp cận văn hóa nhà trường 32

1.5.3 Nội dung quản lý tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên trường Trung học cơ sở theo tiếp cận văn hóa nhà trường 34

1.6 Những yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên trường Trung học cơ sở theo tiếp cận văn hóa nhà trường 41

1.6.1 Cơ chế chính sách, kinh tế, chính trị, xã hội 41

1.6.2 Văn hóa, môi trường làm việc, phong cách lãnh đạo của cán bộ quản lý nhà trường 41

1.6.3 Nhu cầu, mục tiêu, năng lực của giáo viên 43

Kết luận Chương 1 44

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIÁO VIÊN TRƯỜNG TRUNG HỌC CƠ SỞ HUYỆN LẬP THẠCH, TỈNH VĨNH PHÚC THEO TIẾP CẬN VĂN HÓA NHÀ TRƯỜNG 45

2.1 Khái quát chung về đội ngũ giáo viên trường Trung học cơ sở huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc 45

2.2.1 Mục tiêu khảo sát 49

2.2.2 Đối tượng khảo sát 49

2.2.3 Nội dung khảo sát 49

2.2.4 Phương pháp khảo sát 49

2.3 Thực trạng tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên trường

2.3.1 Trình độ chuyên môn của giáo viên Trung học cơ sở huyện

2.4.1 Thực trạng lập kế hoạch tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên theo tiếp cận văn hóa nhà trường 57

2.4.2 Thực trạng thực hiện các quy tắc ứng xử văn hóa trong nhà trường 59

2.4.3 Thực trạng quản lý xây dựng các giá trị phát triển văn hóa nhà trường 60

2.4.4 Thực trạng xây dựng, bổ sung, hoàn thiện các quy chế, quy định tạo động lực làm việc cho giáo viên trong phạm vi nhà trường 67

2.4.5 Thực trạng kiểm tra, đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên theo tiếp cận văn hóa nhà trường 68

2.5 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ giáo viên trường Trung học cơ sở huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường 68

2.6 Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên trường Trung học cơ sở huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường 70

2.6.1 Những điểm mạnh 70

2.6.2 Những điểm yếu 71

2.6.3 Nguyên nhân của những hạn chế 71

CHƯƠNG 3: CÁC BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIÁO VIÊN TRƯỜNG TRUNG HỌC CƠ SỞ HUYỆN LẬP THẠCH,

TỈNH VĨNH PHÚC THEO TIẾP CẬN VĂN HÓA NHÀ TRƯỜNG 75

3.1 Nguyên tắc đề xuất biện pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên trường Trung học cơ sở huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường 75

3.1.1 Đảm bảo tính mục đích 75

3.1.2 Đảm bảo tính khoa học 75

3.1.3 Đảm bảo tính thực tiễn văn hóa nhà trường 75

3.1.4 Đảm bảo tính kế thừa và phát triển 76

3.2 Các biện pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên trường Trung học cơ sở huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường 76

3.2.1 Tuyên truyền, giáo dục nội dung xây dựng văn hóa nhà trường 76

3.2.2 Xây dựng cơ sở vật chất, môi trường, cảnh quan nhà trường 80

3.2.3 Xây dựng tầm nhìn, mục tiêu, các giá trị tinh thần của văn hóa nhà trường 83

3.2.4 Xây văn hóa giao tiếp, ứng xử trong nhà trường 85

3.2.5 Tăng cường bồi dưỡng nâng cao trình độ, phát triển năng lực chuyên môn cho giáo viên 87

3.3 Mối quan hệ giữa các biện pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên trường Trung học cơ sở huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường 89

3.4 Khảo nghiệm tính cấp thiết và tính khả thi của các biện pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên trường Trung học cơ sở huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường 89

3.4.1 Mục đích khảo nghiệm 89

3.4.2 Mẫu khảo nghiệm 90

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Sự phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow 21 Bảng 2.1 Quy mô trường lớp 21 trường THCS huyện Lập Thạch,

tỉnh Vĩnh Phúc, Năm học 2022 - 2023 46 Bảng 2.2 Thống kê trình độ CBQL, GV 21 trường THCS huyện Lập

Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc 48 Bảng 2.3 Thống kê trình độ chuyên môn của GV 15 trường THCS

huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc, Năm học 2022 – 2023 50 Bảng 2.4 Tổng hợp ý kiến GV về ý nghĩa của tạo động lực làm việc

cho đội ngũ giáo viên theo tiếp cận văn hóa nhà trường 53 Bảng 2.5 Tổng hợp ý kiến GV về vai trò của tạo động lực làm việc

cho đội ngũ giáo viên theo tiếp cận văn hóa nhà trường 54 Bảng 2.6 Bảng đánh giá mức độ tham gia các hoạt động giáo dục của

giáo viên THCS huyện Lập Thạch 56 Bảng 2.7 Tổng hợp ý kiến GV về kế hoạch xây dựng văn hóa nhà trường 57 Bảng 2.8 Tổng hợp ý kiến của GV về quan hệ ứng xử văn hóa trong

nhà trường 59 Bảng 2.9 Thực trạng đánh giá mức độ phù hợp về nội dung xây dựng

các giá trị vật chất của văn hóa nhà trường 60 Bảng 2.10 Thực trạng đánh giá mức độ phù hợp về nội dung xây dựng

các giá trị tinh thần của văn hóa nhà trường 64 Bảng 2.11 Tổng hợp ý kiến của giáo viên về các quy chế, quy định tạo

động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên 67 Bảng 2.12 Tổng hợp ý kiến của giáo viên về kiểm tra, đánh giá văn

hóa nhà trường 68 Bảng 2.13 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giáo viên 69 Bảng 3.1 Tổng hợp mức độ cấp thiết của các biện pháp tạo động lực

cho đội ngũ giáo viên trường THCS huyện Lập Thạch, tỉnh

Bảng 3.2 Tổng hợp mức độ khả thi của các biện pháp tạo động lực

cho đội ngũ giáo viên trường THCS huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường 91 Bảng 3.3 Mức độ nhận thức về xây dựng văn hóa nhà trường trước

thử nghiệm 94 Bảng 3.4 Mức độ nhận thức về xây dựng văn hóa nhà trường sau

thử nghiệm 95 Bảng 3.5 Tương quan mức độ cấp thiết và tính khả thi của các biện

pháp tạo động lực cho đội ngũ giáo viên trường THCS huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường 97

DANH MỤC BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH

Biểu 2.1 Tổng hợp trình độ chuyên môn của GV 15 trường THCS

huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc, Năm học 2022 - 2023 51 Hình 1.1 Sự phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow 21 Hình 1.2 Mô hình tảng băng trôi của Edgar Henry Schein 28 Hình 1.3 Các thành tố cấu thành văn hóa nhà trường của Terence E

Deal và Kent D Peterson 30

MỞ ĐẦU 1 Lí do chọn đề tài

Ngày 03/10/2018, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định

1299/QĐ-TTg phê duyệt Đề án “Xây dựng văn hóa ứng xử trong trường học giai đoạn 2018- 2025” Mục tiêu chung là “Tăng cường xây dựng văn hóa ứng xử trong trường học nhằm tạo chuyển biến căn bản về ứng xử văn hóa của cán bộ quản lý, nhà giáo, nhân viên, học sinh, sinh viên để phát triển năng lực, hoàn thiện nhân cách, lối sống văn hóa; xây dựng văn hóa trường học lành mạnh, thân thiện; nâng cao chất lượng giáo dục đào tạo; góp phần xây dựng con người Việt Nam: yêu nước, nhân ái, nghĩa tình, trung thực, đoàn kết, cần cù, sáng tạo” [34] Xây dựng văn hóa luôn là nhiệm vụ quan

trọng hàng đầu đối với bất kỳ quốc gia nào Văn hóa là một trong bốn trụ cột phát triển của một quốc gia (chính trị, kinh tế, văn hóa và môi trường) Đối với một nhà trường cũng vậy, văn hóa của nhà trường là sự tổng hòa toàn bộ sự phát triển của nhà trường

Điều 15 - Luật Giáo dục đã nêu rõ “Nhà giáo giữ vai trò quyết định trong việc bảo đảm chất lượng giáo dục” [29] Vì vậy, việc xây dựng, tạo

động lực làm việc và phát triển đội ngũ giáo viên được coi là một giải pháp trọng tâm của chiến lược phát triển giáo dục - đào tạo Việt Nam Tuy nhiên, để xây dựng, phát triển được đội ngũ giáo viên đáp ứng được những yêu cầu cần thiết của giáo dục hiện nay thì mỗi nhà trường lại có những cách thực hiện khác nhau

Giáo dục giá trị, nhân cách trong nhà trường đang là vấn đề thời sự xã hội của nhiều quốc gia, trong đó có nước ta, khi sự tác động trái chiều của cơ chế thị trường đang làm suy thoái đạo đức con người, xã hội Đã đến lúc cần thiết gia tăng hơn nữa sự hiện diện của giáo dục giá trị, nhân cách trong nhà trường, xây dựng môi trường giáo dục nhà trường với các giá trị văn hóa, nhân văn

Văn hóa có vai trò to lớn đối với sự phát triển bền vững đất nước trong thời ký đổi mới, điều này đã được khẳng định trong Văn kiện Đại hội XIII của

Đảng: “Phát triển con người toàn diện và xây dựng nền văn hóa Việt Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc để văn hóa thực sự trở thành sức mạnh nội sinh, động lực phát triển đất nước và bảo vệ Tổ quốc” [38] Mục tiêu phát triển con

người, hoàn thiện nhân cách con người khẳng định giá trị nhân văn, dân chủ và khoa học trong quan điểm phát triển văn hóa dân tộc của Đảng ta Điều này vừa mang dấu ấn tính kế thừa về một nền văn hóa hướng đích các giá trị vĩnh hằng Chân - Thiện - Mỹ, vừa tiếp tục khẳng định sức mạnh nội sinh, trường tồn

của văn hóa Việt Nam trên hành trình phát triển bền vững đất nước

Nhà trường với vai trò và sứ mệnh đặc biệt của mình vừa là nơi truyền thụ, bảo tồn các giá trị văn hóa truyền thống, vừa là nơi sản sinh, nuôi dưỡng các giá trị văn hóa, góp phần vào tiến trình phát triển văn hóa nói chung Chính vì vậy, xây dựng văn hóa trong các trường học là một hoạt động giáo dục hệ giá trị, các chuẩn mực văn hóa giúp cho các thành viên trong nhà trường có nhận thức đúng, suy nghĩ, tình cảm, hành vi tốt đẹp, thực hiện văn hóa ứng xử lành mạnh, xây dựng cơ sở để tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên, đảm bảo chất lượng giáo dục của nhà trường

Trong những năm qua, tình trạng viên chức ngành giáo dục có những biểu hiện thiếu động lực làm việc đang ngày càng trở thành hiện tượng được Nhà nước và toàn xã hội quan tâm Động lực và tạo động lực làm việc là vấn đề luôn được quan tâm trong quản lí nguồn nhân lực, không chỉ bởi động lực làm việc là chìa khóa tạo nên sự thành công hay thất bại của tổ chức mà còn là yếu tố chứa đựng sự linh hoạt, mềm dẻo quyết định trực tiếp đến năng suất lao động của đội ngũ giáo viên, chất lượng giáo dục của mỗi nhà trường

Thực hiện đổi mới căn bản toàn diện giáo dục, Bộ GD&ĐT xây dựng triển khai Chương trình giáo dục phổ thông 2018 Để chương trình triển khai

và năng lực người học Các trường THCS huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc tích cực đổi mới công tác lãnh đạo, đổi mới giáo dục, thực hiện xây dựng môi trường văn hóa, không ngừng nỗ lực phấn đấu đạt mục tiêu, kế hoạch đề ra Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn một số bất cập và tồn tại hạn chế trong vấn đề tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên huyện nhà Một bộ phận giáo viên chưa thực sự tâm huyết, nhiệt tình, trách nhiệm với nghề nên hiệu quả công việc còn hạn chế Để tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên, các cấp lãnh đạo và các nhà trường cần quan tâm đến các chính sách về tiền lương, các cơ chế đãi ngộ, công tác khen thưởng, đề bạt, bổ nhiệm, đặc biệt là quan tâm xây dựng văn hóa nhà trường Muốn vậy thì văn hóa nhà trường cần phải tích cực, đủ mạnh trong việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên, quyết định sự thành công trong sự nghiệp đổi mới giáo dục

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả chọn nghiên cứu đề tài: “Tạo

động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên trường Trung học cơ sở huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường”

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn tạo động lực cho đội ngũ giáo viên theo tiếp cận văn hóa nhà trường, tác giả tiến hành khảo sát thực trạng tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên tại huyện Lập Thạch Từ đó đề xuất các biện pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên trường THCS huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc

3 Đối tƣợng nghiên cứu

Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên trường THCS huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường

Câu hỏi nghiên cứu

- Tạo động lực là gì? Thế nào là tạo động lực làm việc? Vì sao phải tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên theo tiếp cận văn hóa nhà trường?

- Thực trạng động lực làm việc của đội ngũ giáo viên trường THCS huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc hiện nay như thế nào?

- Cần có những biện pháp gì để tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên trường THCS huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường?

- Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên theo tiếp cận văn hóa nhà trường đem lại hiệu quả gì?

4 Phạm vi nghiên cứu

Nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung tìm hiểu nội dung tạo động lực

làm việc cho đội ngũ giáo viên trường THCS huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh

Phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường

Địa bàn nghiên cứu: Đội ngũ giáo viên 15 trường THCS trên địa bàn huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc

Khách thể điều tra: Đội ngũ giáo viên 15 trường THCS trên địa bàn huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc

Chủ thể quản lý: Hiệu trưởng, phó hiệu trưởng 15 trường THCS trên

địa bàn huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc Phạm vi về không gian: Nghiên cứu và đề xuất một số biện pháp về tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên THCS Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc

theo tiếp cận văn hóa nhà trường Phạm vi về thời gian: Giai đoạn nghiên cứu năm học 2021- 2022 và

ứng dụng các giải pháp từ năm học 2022- 2023

5 Giả thuyết nghiên cứu

Đề tài góp phần bổ sung và làm sáng tỏ hơn một số vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên theo hướng tiếp cận văn hóa nhà trường

Hiện nay, tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên ở trường THCS huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc còn một số hạn chế

động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên trường THCS huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc một cách khoa học, phù hợp, khả thi thì sẽ tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên của huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc một cách tốt hơn

6 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên trường THCS theo tiếp cận văn hóa nhà trường

- Khảo sát thực trạng tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên trường THCS huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường

- Đề xuất một số biện pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên trường THCS huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường

7 Phương pháp nghiên cứu

7.1 Phương pháp luận nghiên cứu

Nghiên cứu tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên trường THCS huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường, đề tài

xuất phát từ các nguyên tắc có tính phương pháp luận sau:

Tiếp cận văn hóa tổ chức: Cách tiếp cận này nhằm xác định các nội dung tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên trường THCS huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường với các giá trị văn hóa vật chất và các giá trị văn hóa tinh thần

Tiếp cận chức năng quản lý: Quản lý tạo động lực làm việc cho đội ngũ

giáo viên trường THCS huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường thông qua các chức năng cơ bản của quản lý đó là: Lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra, đánh giá

Tiếp cận hoạt động: Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên trường THCS huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường cần phải có sự tham gia của tất cả các thành viên trong nhà trường

THCS huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường Văn hóa nhà trường được xây dựng bởi các giá trị văn hóa vật chất và văn hóa tinh thần và có mối quan hệ chặt chẽ tác động qua lại lẫn nhau Quản lý tiếp cận văn hóa nhà trường nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên cần phải quản lý toàn bộ các giá trị văn hóa đó trong một tổng thể nhất định

Tiếp cận phát triển: Động lực làm việc của giáo viên và văn hóa nhà trường luôn thay đổi và phát triển theo xu thế thời đại và sự phát triển của mỗi nhà trường Vì vậy, khi nghiên cứu tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên trường THCS huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường phải được tiến hành trong quá trình vận động và phát triển của nhà trường và xã hội

7.2 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Thu thập tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu như: Các giáo trình, các văn bản, sách, báo, tạp chí, các công trình nghiên cứu khoa học, liên quan đến nội dung tạo động lực và xây dựng phát triển văn hóa nhà trường để làm cơ sở cho thực thiện nghiên cứu đề tài

- Phương pháp điều tra khảo sát: Sử dụng phiếu thăm dò ý kiến, câu hỏi, bảng hỏi đối với cán bộ quản lý, giáo viên 15 trường THCS của huyện Lập Thạch về nhận thức vai trò, ý nghĩa, thực tế tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên tại các nhà trường

- Phương pháp phỏng vấn: Thực hiện phỏng vấn hiệu trưởng, phó hiệu trưởng 15 trường THCS huyện Lập Thạch về công tác quản lý tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên theo tiếp cận văn hóa nhà trường

- Phương pháp thống kê, tổng hợp, phân tích số liệu: Từ các thông tin, số liệu các phương pháp nêu trên, tác giả thực hiện thống kê, tổng hợp, phân tích số liệu để rút ra đánh giá, kết luận về thực trạng tạo động lực làm việc

8 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn

- Về lý luận: Nghiên cứu cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên theo tiếp cận văn hóa nhà trường

- Về thực tiễn: Đề xuất các biện pháp về tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên 15 trường THCS trên địa bàn huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường

9 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, khuyến nghị, danh mục tài liệu tham khảo luận văn dự kiến được trình bày trong 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên

trường THCS huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc của đội ngũ giáo viên trường

THCS huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường

Chương 3: Đề xuất các biện pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ

giáo viên trường THCS huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIÁO VIÊN TRƯỜNG TRUNG HỌC CƠ SỞ

THEO TIẾP CẬN VĂN HÓA NHÀ TRƯỜNG

1.1 Tổng quan nghiên cứu vấn đề

- Dưới góc độ văn hóa tổ chức, tác giả Edgar Henry Schein đã nghiên cứu một cách chi tiết về văn hóa tổ chức, các cấp độ cũng như biểu hiện của văn hóa tổ chức, sự hình thành và phát triển của văn hóa trong các loại hình tổ chức khác nhau Đồng thời, nhà nghiên cứu cũng phân tích cụ thể vai trò lãnh đạo trong xây dựng, thay đổi nhằm phát triển, cải thiện văn hóa của tổ chức Những nghiên cứu này của ông được sử dụng như một cơ sở quan trọng cho việc nghiên cứu VHNT - một tổ chức với những đặc trưng riêng biệt, theo quan niệm của ông, VHNT cũng chính là văn hóa tổ chức Ông đã chỉ ra văn hóa nhà trường bao gồm: những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts), hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values), những quan niệm chung (basic

underlying assumption) (Edgar Schein, 2004) [14]

- Theo Philips, G & Wagner (2003), đã đưa ra đặc điểm của VHNT và quá trình đánh giá VHNT (School culture assessment): (Philips, G & Wagner,

2003) Nhà trường có một nền văn hóa tích cực, lành mạnh là yếu tố giáo dục

toàn diện sinh viên và các trường cần có một công cụ cần thiết để phát triển và đánh giá nền văn hóa nhà trường Nhà trường cũng phải chịu trách nhiệm về đánh giá chất lượng văn hóa của họ Sức mạnh của nền văn hóa lành mạnh, tích cực sẽ dẫn nhà trường đi đến thành công Thành tích học tập của sinh viên sẽ được nâng lên, hành vi của sinh viên được cải thiện thông qua chuyển đổi văn hóa Tác giả đưa ra các điều kiện để xây dựng văn hóa nhà trường tích

cực, lành mạnh

+ Nhà trường phải có những biện pháp tích cực trong giáo dục để đi

đến thành công Trường, lớp học phải tiếp cận cách đánh giá phát triển con người một cách toàn diện bao gồm: các kỹ năng sáng tạo, khả năng giải quyết vấn đề, làm việc theo nhóm, sự tôn trọng, chuẩn mực về đạo đức, khả năng ra

quyết định, cam kết về nhân quyền và công bằng xã hội

+ Các nhà giáo dục phải có một sự hiểu biết toàn diện về những gì thuộc văn hóa nhà trường Một nền văn hóa học tích cực được hình thành và

vun trồng suốt quá trình phát triển của nhà trường

+ Nhà trường cần phải có bộ công cụ để đánh giá và phải chịu trách

nhiệm về nền văn hóa đó

- Phát triển văn hóa nhà trường không phải chuyện ngày một ngày hai mà cần có những bước đi phù hợp Có nhiều mô hình được các nhà nghiên cứu đề xuất Mô hình xây dựng văn hóa nhà trường dựa trên cơ sở mô hình xây dựng văn hóa tổ chức gồm các bước cụ thể do hai tác giả Julie Heifetz &

Richard Hagberg đề xuất (Julie Heifetz & Richard Hagberg, 2002)

Tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg, hai nhà nghiên cứu khoa học giáo dục đã chỉ ra đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho xây dựng VHNT thành công Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian và là linh hồn của nhà trường Bên cạnh đó cũng yêu cầu thường xuyên đánh giá văn hóa nhà trường và thiết lập các chuẩn mực mới, nhưng giá trị mới mang tính thời đại; đặc biệt là các giá trị học tập không ngừng và thay đổi thường xuyên Việc truyền bá các giá trị mới cho mọi thành viên trong nhà trường cần được coi trọng song song với việc duy trì những giá trị, chuẩn mực tốt đã xây dựng được và lọc bỏ những chuẩn mực, giá trị cũ lỗi thời hoặc gây ra ảnh

hưởng tiêu cực cho tiến trình phát triển của văn hóa nhà trường

- S Purkey và M Smith xác định VHNT như một kết cấu, một quá trình và một không gian của các giá trị và chuẩn mực có khả năng dẫn các thành viên (các giáo viên, học sinh và cán bộ nhân viên) theo hướng dạy và học chất lượng (S Purkey và M Smith, 1982)

một tổ chức nào cũng cần phải có, văn hóa phát triển mạnh sẽ giúp cho tổ

chức đó hoạt động lớn mạnh và khẳng định được thương hiệu của tổ chức

VHNT từ lâu đã được nghiên cứu ở nước ta nhưng là nghiên cứu ở một số khía cạnh, biểu hiện cụ thể đơn lẻ như văn hóa học đường, văn hóa ứng xử, văn hóa giao tiếp… trong nhà trường Gần đây, được các nhà khoa học giáo dục đề cập đến, xuất hiện trên những tài liệu, nhưng nội hàm của nó thì đã đề cập từ lâu trong nhiều tình huống của giáo dục Văn hóa nhà trường được các nhà nghiên cứu giáo dục coi là một yếu tố hết sức cơ bản của cơ chế phát triển đối với từng nhà trường cũng như của toàn hệ thống các trường học nói chung VHNT làm nền tảng và định hướng cho sự phát

triển tiến bộ của nhà trường

- Phạm Quang Huân (2007) trong bài “Văn hóa tổ chức - Hình thái cốt lõi của VHNT” cũng tiếp tục khẳng định, VHNT là văn hóa của một tổ chức Tác giả phân tích 7 biểu hiện trong hình thái và cấp độ biểu hiện của VHNT đồng thời đưa ra 5 lý do để khẳng định tầm quan trọng của VHNT đối với chất lượng giáo dục: văn hóa là tài sản lớn của bất kì một tổ chức nào, VHNT tạo động lực làm việc, VHNT hỗ trợ điều phối và kiểm soát, VHNT hạn chế tiêu cực và xung đột, văn hóa nâng cao chất lượng các hoạt động trong nhà trường Ông đã có nhiều công trình nghiên cứu về văn hóa nhà trường Các công trình

nghiên cứu của tác giả dựa trên cách tiếp cận Văn hóa tổ chức, những hình thái

và cấp độ VHNT và tầm quan trọng của văn hóa nhà trường với chất lượng giáo dục Ông cho rằng: Văn hóa tổ chức đã làm tăng hiệu quả các hoạt động trong nhà trường, trên cơ sở đó mà dần dần tạo nên những phẩm chất đặc trưng khác biệt cho tổ chức trường học Đó là cơ sở nâng cao uy tín, “thương hiệu” của nhà trường, tạo đà cho các bước phát triển tốt hơn Những công trình nghiên cứu của ông đóng góp nhiều cho cơ sở lý luận về VHNT [22]

- Tác giả Phạm Minh Hạc đã có nhiều công trình nghiên cứu có giá trị

nền móng cho việc nghiên cứu văn hóa nhà trường Trong “Giáo dục giá trị xây dựng văn hóa học đường”, tác giả đã khái quát văn hóa học đường có 3

nội dung cơ bản (Phạm Minh Hạc, 2009)

Thứ nhất, phải bảo đảm về cơ sở vật chất, trường ra trường, lớp ra lớp

Trường học phải đủ trang thiết bị dạy và học, học sinh đủ sách, vở, đồ dùng

học tập, đội ngũ cán bộ, giáo viên chuẩn về trình độ và đạo đức, tác phong

Thứ hai, trường học phải an toàn, thân thiện, hiệu quả, phù hợp với

điều kiện của địa phương và đáp ứng nhu cầu xã hội

Thứ ba, trường học là nơi giáo dục văn hóa ứng xử, văn hóa giao tiếp,

dạy làm người cùng với dạy chữ, dạy nghề, giúp mọi người sống có trách nhiệm với bản thân, gia đình và cộng đồng

Tác giả Phạm Minh Hạc (2009), đã tìm hiểu một số vấn đề lý luận về văn hóa nhà trường Nghiên cứu này đã xác định một số khái niệm công cụ như học đường, văn hóa học đường, Học đường trong nghiên cứu này là không gian tiến hành hoạt động dạy và học của thầy và trò Học đường là nơi biến vốn học vấn thành vốn văn hóa, biến tri thức và kỹ năng sống thành các giá trị nhân cách

- Tác giả Phạm Hồng Quang đã có nhiều công trình nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng về văn hóa Cuốn sách “Môi trường giáo dục”, xuất bản năm 2006, trong công trình này tác giả đã đánh giá những tác động của môi trường văn hóa giáo dục, đến quá trình đào tạo đồng thời tác giả đã làm sáng tỏ các quy luật tác động của môi trường văn hóa giáo dục đến quá trình hình thành và phát triển nhân cách Các công trình nghiên cứu của ông chính là những vấn đề quan trọng có giá trị trong các công trình nghiên cứu tiếp theo về văn

hóa sau này (Phạm Hồng Quang, 2006) [28]

- Đỗ Thiết Thạch (2006), “Tiến trình đổi mới VHNT theo mô hình các yếu tố cơ sở của văn hóa tổ chức” Bài báo đã phân tích các giai đoạn đổi mới

- Nhóm tác giả Phạm Văn Khanh phân tích mô hình văn hóa nhà trường dưới góc độ của mô hình trường học thân thiện, học sinh tích cực do Bộ Giáo dục và Đào tạo phát động được thể hiện ở ba yếu tố sau: (Phạm Văn

Khanh, 2013)

Xây dựng cảnh quan sư phạm: xây dựng trường, lớp xanh, sạch, đẹp và

an toàn

Xây dựng môi trường sư phạm: xây dựng các điều kiện thuận lợi cho các

hoạt động giáo dục, vui chơi, giải trí trong trường học mang tính giáo dục cao

Xây dựng văn hóa giao tiếp sư phạm: xây dựng các chuẩn mực, thói quen trong giao tiếp ứng xử giữa các thành viên trong nhà trường, cộng

đồng xã hội

- Nguyễn Thị Mỹ Lộc, Nguyễn Vũ Bích Hiền đồng chủ biên cuốn sách “Quản lý văn hóa nhà trường”, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội 2019 Nội dung cuốn sách tập trung vào khái quát các vấn đề lý luận cơ bản của văn hóa nhà trường và quản lý văn hóa nhà trường, trên cơ sở lý thuyết này, nhóm tác giả bước đầu tìm hiểu và đưa ra những đặc trưng cơ bản của văn hóa nhà trương ở Việt Nam nói chung và văn hóa nhà trường đại học nói riêng Đây là những nội dung tương đối mới trong các nghiên cứu về văn hóa nhà trường và

quản lý văn hóa nhà trường ở Việt Nam hiện nay [26]

Nhìn chung những đề tài khoa học ở trên đã đi vào nghiên cứu VH nói chung và VHNT nói riêng để thấy rõ đặc điểm và ảnh hưởng của công tác xây dựng VHNT đến chất lượng và hiệu quả giáo dục trong nhà trường Tuy nhiên ở khía cạnh tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên theo tiếp cận văn hóa

nhà trường thì chưa được đề cập tới Chính vì vậy Luận văn “Tạo động lực

làm việc cho đội ngũ giáo viên trường Trung học cơ sở huyện Lập Thạch, tỉnh Vĩnh Phúc theo tiếp cận văn hóa nhà trường” tập trung đi sâu vào vấn

đề tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên theo tiếp cận văn hóa nhà

1.2 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1 Khái niệm về động lực, động lực làm việc, tạo động lực làm việc

Theo tác giả Lê Thanh Hà: “Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích con người lao động nỗ lực thực hiện những hành vi theo mục tiêu” [18]

Biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của nhà trường cũng như của bản thân người giáo viên Bản chất của của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của con người Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó

Giữa lợi ích và nhu cầu có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Nếu không có nhu cầu thì không thể thỏa mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện Khi nhu cầu xuất hiện, con người sẽ tìm cách để thỏa mãn nhu cầu, kết quả của sự thỏa mãn nhu cầu là lợi ích đạt được Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó còn thúc đẩy con người hành động để rút ngắn khoảng cách đó Đó chính là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng cách đó để đem lại lợi ích cao nhất

1.2.1.2 Động lực làm việc

Động lực làm việc là sự thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất Động lực lý giải

người đó bắt tay vào làm việc một cách tự nguyện, tự giác, khi đó họ có thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trên mong đợi ở họ Động lực làm việc thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau như sự nhiệt tình, chăm chỉ, bền bỉ,

Như vậy: “Động lực làm việc chính là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức Động lực làm việc là cái thúc đẩy hành động nhằm đạt được mục tiêu gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện bên trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và định hướng cho hành động của chủ thể” [18]

1.2.1.3 Tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc là một trong những hoạt động của quản trị nhân lực, trong đó người quản lý sử dụng những kích thích để tăng hiệu quả thực hiện công việc của người lao động

Để tạo cho người lao động luôn vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì người quản lý cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả

Theo tác giả Lê Thanh Hà: “Tạo động lực làm việc là xây dựng và thực thi một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản trị tác động đến người lao động khiến cho người lao động yêu thích và sáng tạo hơn trong công việc để đạt được kết quả tốt nhất có thể đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể được giao” [18]

Như vậy: “Tạo động lực làm việc được hiểu là việc xác định các nhu cầu của người lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làm tăng thêm lợi ích cho họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất” [18]

Qua nghiên cứu lý luận về tạo động lực, tác giả luận văn nhận thấy thực chất của tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của người lao động thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làm tăng thêm lợi ích cho họ

nâng cao được biện pháp sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực thì sẽ kéo theo được sự thu hút và sự gắn bó của người lao động với tổ chức

Quản lý tạo động lực làm việc

Quản lý tạo động lực làm việc cho nhân viên được hiểu là tất cả những chính sách, biện pháp, quy định của nhà quản lý đối với nhân viên nhằm thúc đẩy sự khao khát, tự nguyện của nhân hoàn thành công việc, cống hiến cho tổ chức

Trong quá trình làm việc, thời gian đầu hầu hết nhân viên đều mang trong mình sự đam mê, nhiệt huyết và những khát khao có được những thành tích hay vị trí công việc cao hơn Nhưng sau một thời gian dài nhân viên sẽ có thái độ nhàm chán, hiệu quả làm việc không như lúc đầu, Vì thế nhà quản lý phải hiểu tâm lý của nhân viên, có những chính sách quản lý riêng để tạo động lực, tăng sự nhiệt tình cho nhân viên, mang lại hiệu quả tốt nhất trong công việc

Các loại động lực làm việc: Động lực làm việc tồn tại ở hai hình thức

là động lực bên ngoài và động lực bên trong

Động lực bên ngoài (Extrinsic motivation): Là những yếu tố bên ngoài

tác động đến hành động của nhân viên nhằm mục đích hoàn thành nhiệm vụ, tăng hiệu suất làm việc của nhân viên Những tác nhân đó thường là phần

thưởng hoặc hình phạt

Phần thưởng kích thích nhân viên phấn đấu hoàn thành mục tiêu, thường nhân tố này giúp tạo môi trường làm việc có tính cạnh tranh và thúc đẩy Kết quả đạt được có thể lớn hơn mục tiêu đề ra, tạo môi trường cho nhân viên làm việc và sáng tạo, tìm ra những nhân viên có năng lực và tinh thần làm việc cao

Hình phạt sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc để không bị phát Công ty nào cũng có quy định và hình thức xử phạt tùy theo mức độ, nhân tố này giúp tạo môi trường làm việc nghiêm túc, kỷ luật Những nhân viên có tinh thần và thái độ làm việc không tốt sẽ sớm bị đào thải

của nhân viên thúc đẩy tinh thần làm việc của họ Thường động lực bên trong bắt nguồn từ sự thỏa mãn, yêu thích công việc mà họ đang làm, từ sự hưng phấn, thích thú khi hoàn thành công việc và mong muốn được cống hiến,

đóng góp cho công ty nơi họ đang làm việc

Động lực bên trong có hiệu quả hơn động lực bên ngoài vì đó là yếu tố xuất phát từ bên trong của nhân viên, ổn định khác với động lực được tác động từ bên ngoài mang tính đối phó với tình huống

Một số cách quản lý tạo động lực làm việc cho nhân viên: Thứ nhất, giúp nhân viên cảm thấy họ đang làm việc có ý nghĩa: Khi

làm một việc có ý nghĩa bạn sẽ cảm thấy vui vẻ và hào hứng hơn đối với nó Vì thế nếu nhân viên cảm thấy công việc mình đang làm có ý nghĩa, được công nhân họ sẽ có khuynh hướng làm việc hăng say hơn

Thứ hai, khen ngợi, khuyến khích những nỗ lực của nhân viên: Là một

người quản lý, bạn nên thường xuyên khen ngợi, ghi nhận kết quả làm việc của nhân viên thông qua khen ngợi, phần thưởng, danh hiệu nhân viên xuất sắc nhất tháng Cách này khiến cho môi trường làm việc có tính cạnh tranh, tăng hiệu suất lao động và tạo động lực cho nhân viên

Thứ ba, chính sách đãi ngộ công bằng: Chính sách đại ngộ là điều mà

mọi nhân viên đều quan tâm Nhà quản lý phải có mức lương hợp lý, phù hợp với vị trí và công việc của nhân viên Có như vậy, nhân viên mới toàn tâm tập trung vào công việc Những mức đãi ngộ, lương, thưởng phải công bằng cho nhân viên từ thấp đến cao

Thứ tư, lắng nghe và tôn trọng những nhu cầu của nhân viên: Những

nỗi bận tâm của nhân viên thường kiến nhân viên không thể tập trung vào công việc khiến hiệu suất công việc giảm Vì vậy, nhà quản lý phải lắng nghe những nỗi bận tâm và tôn trọng nhu cầu của nhân viên như vậy mới có thể gỡ được “nút thắt” cho nhân viên Việc làm này không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn tăng hiệu quả làm việc nhóm, tạo mối tin tưởng, hòa đồng giữa

Thứ năm, cân bằng cuộc sống, công việc cho nhân viên: Cân bằng cuộc

sống cho nhân viên là điều cần thiết giúp các nhà quản lý tăng hiệu quả tạo động lực cho nhân viên Khuyến khích nhân viên phản hồi, đưa ra ý kiến về công việc và chính sách làm việc Chính những sự thay đổi nhỏ này khiến giúp nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, được lắng nghe, có tiếng nói trong công ty góp phần tăng hiệu quả và năng suất công việc

Thứ sáu, cung cấp bản mô tả công việc và trách nhiệm rõ ràng cho nhân

viên: Bất cứ công việc nào nhà quản lý cũng phải cung cấp cho từng nhân

viên bảng mô tả công việc và trách nhiệm cụ thể cho từng nhân viên Không chỉ nêu ra trách nhiệm của từng công việc mà nhà quản lý còn phải nêu ra phần thưởng cho kết quả làm việc tốt nhất Chỉ với cách xác định từng vai trò và mong muốn cụ thể đến từ nhân viên viên, nhà quản lý mới có thể có được những gì mong muốn từ nhân viên

Thứ bảy, thúc đẩy tinh thần, tạo động lực cho nhân viên: Trong quá

trình làm việc, không thể tránh khỏi việc nhân viên buồn chán với công việc hiện tại Trong lúc này, vai trò của nhà quản lý rất quan trọng trong việc gắn kết quan hệ các nhân viên với nhau Đây là một cách tạo động lực cho nhân viên bằng cahcs tổ chức các buổi party, hội nhóm, du lịch tạo cơ hội cho các nhân viên có cơ hội trao đổi, hòa đồng và hiểu nhau hơn Như vậy họ sẽ dễ dàng hợp tác trong công việc, từ đó công việc cũng trở nên thú vị và hiệu quả

hơn Ngoài ra, các nhà quản lý có thể tạo động lực cho nhân viên bằng cách

xây dựng tinh thần trách nhiệm cho nhân viên Cho nhân viên thấy nếu họ không có trách nhiệm với công việc của mình thì sẽ ảnh hưởng đến các đồng nghiệp ra sao Khi đó, nhân viện sẽ có tình thần tự giác và trách nhiệm hơn trong công việc

Thứ tám, cung cấp những phản hồi liên tục về kết quản làm việc: Chìa

khóa để làm việc hiệu quả là thường xuyên có sự giao tiếp, trao đổi và bày tỏ

lý đang cần thì nhân viên có thể dễ dàng hoàn thành đúng những gì nhà quản lý mong muốn Ngoài ra, nhân viên cũng sẽ cởi mở và tự tin hơn trong việc đề xuất các ý kiến hoặc đề xuất trong công việc mà họ thấy cần thiết

Thứ chín, thể hiện sự tin tưởng, trao quyền cho nhân viên: Nếu nhà

quản lý không tin tưởng và trao quyền cho nhân viên, họ sẽ cảm thấy họ không được tông trọng, tin tưởng Họ sẽ dễ rơi vào trạng thái chán nản, tự ti và không hoàn thành tốt công việc Bên cạnh đó nhân viên không tin tưởng nhà quản lý thì họ cũng sẽ không thực sự tận tâm và hoàn thành tốt công việc Nếu là nhà quản lý, bạn phải cho nhân viên thấy bạn đặt niềm tin vào họ và thể hiện bạn xứng đáng nắm giữ vị trí lãnh đạo

Thứ mười, tạo môi trường làm việc năng động: Áp lực từ môi trường

làm việc khiến nhân viên dễ rơi vào trạng thái căng thẳng, mệt mỏi Một trong những cách giúp nhân viên thư giãn và khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên là bằng cách tổ chức các chương trình giả trí trong giờ giải lao Thiết kế, trang trí văn phòng làm việc tạo không gian thoải mái khi làm việc Bằng những cách này bạn có thể giúp cho nhân viên luôn hứng khởi, năng

động trong công việc

1.2.2 Khái niệm về đội ngũ giáo viên Trung học cơ sở, tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên

1.2.2.1 Đội ngũ giáo viên Trung học cơ sở

Trung học cơ sở là một cấp học trong hệ thống giáo dục ở Việt Nam, kéo dài 4 năm (từ lớp 6 đến lớp 9), trên Tiểu học và dưới Trung học phổ thông Trung học cơ sở gắn với địa bàn xã, phường

Giáo dục Trung học cơ sở trong hệ thống giáo dục quốc dân là một khâu quan trọng trong sự phát triển giáo dục – đào tạo, là một bộ phận hữu cơ của nền giáo dục phổ thông, nằm trong cấu trúc chung của hệ thống giáo dục

Như vậy, giáo viên THCS được hiểu là người giảng dạy, giáo dục cho học sinh cấp THCS những kiến thức, chương trình của cấp học THCS và các kỹ năng lao động phổ thông, giáo dục cho học sinh có ý thức lựa chọn nghề nghiệp, sẵn sàng lao động sản xuất, tham gia các công tác xã hội

1.2.2.2 Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên

Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên là sự vận dụng hiệu quả hệ thống các chính sách, biện pháp, ứng xử, các phương pháp quản lý, điều hành của nhà quản lý tác động đến giáo viên nhằm tạo cho giáo viên có động lực làm việc, giáo viên hài lòng hơn đối với công việc và mong muốn đóng góp nhiều hơn cho nhà trường

1.2.3 Khái niệm về văn hóa, văn hóa nhà trường

Văn hóa là những giá trị vật chất và tinh thần của nhân loại, hệ kinh nghiệm lịch sử của xã hội loài người đã được hệ thống hóa qua nhiều thế kỷ và có thể truyền lại cho các thế hệ sau

Văn hóa là là sản phẩm của loài người, được tạo ra và phát triển trong quan hệ qua lại giữa con người và xã hội nhưng đồng thời, văn hóa lại tham gia vào việc tạo nên con người, duy trì sự bền vững và trật tự xã hội Văn hóa được truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác thông qua quá trình xã hội hóa Văn hóa được tái tạo và phát triển trong quá trình hành động và tương tác xã hội của con người [25]

Nhà trường là nơi chuyển giao và tiếp nhận kinh nghiệm xã hội, là nơi hình thành và phát triển các tố chất, hình thành và phát triển toàn diện nhân cách con người

“Văn hoá nhà trường là một tập hợp các chuẩn mực, các giá trị, niềm tin và hành vi ứng xử, trong nhà trường đó Văn hóa nhà trường thể hiện những nét đặc trưng riêng biệt, tạo nên sự khác biệt của nhà trường với các tổ chức khác và sự khác biệt giữa trường này với trường khác Văn hóa nhà

trường liên quan đến toàn bộ đời sống vật chất, tinh thần của một nhà trường, là những giá trị tốt đẹp được hình thành bởi một tập thể và được mỗi cá nhân trong nhà trường chấp nhận Văn hóa nhà trường tốt luôn hướng tới chuẩn chất lượng cao” [25]

Văn hóa nhà trường là các giá trị vật chất và các giá trị tinh thần của nhà trường được các thế hệ xây dựng, tích lũy lại qua thời gian và truyền lại cho các thế hệ sau Văn hóa nhà trường là một hệ thống phức hợp các giá trị, các chuẩn mực xung quanh chức năng đào tạo con người của nhà trường, được chấp nhận tự nguyện, được cam kết tôn trọng để theo đó mà các thành viên của nhà trường cùng nhau thực thi các hoạt động dạy và học, nhằm hoàn thành ngày càng tốt sứ mệnh cao cả của mình

1.3 Một số học thuyết cơ bản tạo động lực làm việc

Từ xưa đến nay, có rất nhiều nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động, có nhiều học thuyết động lực đã được đưa ra Mỗi học thuyết đều có những điểm riêng biệt, có cái nhìn khác nhau về vấn đề này, đi sâu vào từng khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của các nhân tố tác động Điều đó cho thấy vấn đề tạo động lực trong lao động là một vấn đề phức tạp, chịu sự chi phối của nhiều mặt, nhiều yếu tố

1.3.1 Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

Ông Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, một trong những đại diện tiêu biểu của trường phái Tâm lý học nhân văn với tư tưởng đề cao tính tích cực và khả năng của con người Nghiên cứu các nhu cầu – nguồn gốc của tính tích cực hoạt động - Maslow đã đề xuất hệ thống các nhu cầu Trong đó các nhu cầu được sắp xếp theo các thứ bậc hình kim tự tháp, thường được gọi là Tháp nhu cầu [2]

Hình 1.1 Sự phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

Từ lý thuyết đó, vận dụng trong quản lý hoạt động lao động, các yếu tố quản lý được sử dụng để thoả mãn các nhu cầu khác nhau được minh hoạ như sau:

Bảng 1.1 Sự phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

Hệ thống thứ

1 Sinh lý Thức ăn, nước, tình dục, ngủ,

không khí

a Lương b Điều kiện làm việc c Quán ăn tự túc 2 An toàn An toàn, an ninh, ổn định,

bảo vệ

a Điều kiện làm việc b Phúc lợi công ty c An ninh công việc 3 Xã hội Tình yêu thương, cảm xúc, họ

hàng, giao lưu, hợp tác

a Nhóm làm việc gắn kết b Lãnh đạo thân thiện c Hợp tác nghề nghiệp

Tăng trưởng, tiến bộ, sáng tạo a Công việc thách thức

b Cơ hội thể hiện óc sáng tạo c Thành đạt trong công việc d Sự tiến bộ trong tổ chức

Nhu cầu sinh lý hay còn được gọi là nhu cầu vật chất: Đây là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng thỏa mãn và duy trì bởi sự tồn tại tự nhiên của con người (ăn, ở, mặc, duy trì nòi giống, ) Đây là những nhu cầu xuất hiện sớm nhất, nó chi phối mong muốn của con người, nên nếu không được thỏa mãn ở mức độ cần thiết sẽ không đạt đến những nhu cầu cao hơn

Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý đã được thỏa mãn Đó là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể, người lao động sẽ phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, họ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong điều kiện an toàn

Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được người khác chấp nhận, có được sự thương yêu, tình đồng loại Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua sự mong đợi của người lao động về mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp cũng như cấp trên, được tham gia vào các hoạt động tập thể, làm việc theo nhóm Con người sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, đồng nghiệp, người thân và họ sẽ cố gắng tìm hiểu để liên kết với mọi người xung quanh

Nhu cầu được tôn trọng: Khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được

chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Ông Maslow đã chia làm 2 loại đó là: Mong muốn về sức mạnh, sự đạt được lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập tự do và loại khác có mong muốn về công danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình trong tổ chức Nó được biểu hiện thông qua sự mong đợi được khen thưởng đối với những cống hiến của mình, được thăng tiến trong công việc, được đồng nghiệp nể phục, cấp trên tin tưởng

Nhu cầu tự hoàn thiện mình: theo Maslow cho rằng: “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên được thỏa mãn, con người vẫn cảm thấy sự bất mãn và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình” [2] Như vậy, sau khi đã thỏa mãn các nhu cầu thấp hơn trước đó thì sẽ đến nhu cầu này, không phải trong cùng một thời kỳ mà mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau mà phụ thuộc vào từng thời điểm thì mỗi người khác nhau sẽ có nhu cầu khác nhau Trong tổ chức để thỏa mãn nhu cầu này, cần tạo cơ hội cho người lao động được phát triển, được sáng tạo, được tạo điều kiện tham gia các khóa huấn luyện nâng cao năng lực và kỹ năng để tự tin thực hiện các công việc có thách thức mới

Như vậy, người quản lý cần xác định được nhu cầu của giáo viên từ đó có các biện pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ giáo viên

1.3.2 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

Đây là công trình của giáo sư J Stacy Adams thuộc trường Đại học Bắc Carolina ở Mỹ đã trở nên phổ biến Học thuyết này chỉ ra người lao động muốn được đối xử công bằng, họ có xu hướng so sánh công sức họ bỏ ra cho tổ chức và kết quả mà họ nhận được với những người khác Khi so sánh sẽ xảy ra 3 trường hợp:

Thứ nhất, người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng cũng như đãi ngộ tương xứng với công sức của họ thì người lao động sẽ duy trì mức năng suất lao động như cũ

Thứ hai, nếu người lao động không được đối xử tốt, kết quả nhận được không xứng đáng với công sức bỏ ra sẽ gây tình trạng bất mãn, không muốn làm việc và thậm chí sẽ bỏ việc

Thứ ba, người lao động tự nhận thấy rằng phần thưởng và những đãi ngộ mà tổ chức dành cho họ cao hơn những mong muốn của họ thì họ sẽ làm việc tích cực hơn Song, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng

Khi đối mặt với sự không công bằng, người lao động thường có xu hướng chấp nhận nhưng nếu tình trạng diễn ra liên tục sẽ gây ra bất mãn Nhà quản lý cần quan tâm đến nhận thức của người lao động về sự công bằng Công bằng ở đây là công bằng trong nhận thức chứ không phải người lao động nhận được bao nhiêu, bởi lẽ không có sự công bằng tuyệt đối [30]

1.3.3 Học thuyết 2 yếu tố của Fredrick Herzber

Dựa trên quan điểm tạo động lực là sự tác động của nhiều yếu tố, trong đó có yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên, tùy thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố Nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn còn được gọi là nhân tố động viên, còn nhân tố liên quan đến bất mãn gọi là nhân tố duy trì hay lưỡng tính

Các nhân tố duy trì được liên kết gồm: phương pháp giám sát, hệ thống phân phối thu nhập, quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, chính sách đơn vị, cuộc sống cá nhân và địa vị Còn các nhân tố động viên gồm: sự thách thức của công việc, các cơ hội thăng tiến, ý nghĩa của các thành tựu, sự nhận dạng khi công việc được thực hiện và ý nghĩa của các trách nhiệm

Học thuyết 2 yếu tố của Fredrick Herzber có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:

Thứ nhất: những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn Do đó, không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

Thứ hai, việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm [16]

1.3.4 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Cuối những năm 1960 Edwin Locke và đồng sự Gary P Latham đã cùng chỉ ra mối quan hệ giữa “đường đi – mục đích” Học thuyết này chỉ ra rằng: Các mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Vì vậy, để tạo động lực lao động cần có mục tiêu và cụ thể rõ ràng, mang tính thách thức cũng như nhu cầu thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu Ông cũng cho rằng khi con người làm việc để thực hiện một nhiệm vụ nào đó, người ta cần các thông tin phản hồi để tiếp tục phát huy những ưu điểm và thay đổi hướng đi nếu thấy cần thiết

Học thuyết tạo ra một hướng tiếp cận mới làm phong phú thêm quá trình tạo động lực của tổ chức Để áp dụng thành công học thuyết, tổ chức cần thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu trong công việc của họ, cùng theo dõi giúp đỡ để người lao động có thể đạt được mục tiêu đề ra

Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow và học thuyết cân bằng của J.Stacy Adams thì học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke cho thấy muốn tạo động lực cần phải:

Thứ nhất, xác định nhu cầu của người lao động, đưa ra biện pháp nhằm thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động trên cơ sở đảm bảo tính công bằng

Thứ hai, Nhà quản lý cần hỗ trợ người lao động thiết lập mục tiêu làm việc rõ ràng, gắn kết được các mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức [15]

1.3.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Học thuyết được xây dựng trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như: mối liên hệ giữa sự quyết tâm và kết quả lao động, tính hấp dẫn

của công việc, kết quả làm việc với phần thưởng Khi người lao động nỗ lực làm việc, họ sẽ mong đợi kết quả tốt đẹp với phần thưởng xứng đáng Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực cho người lao động rất lớn nhưng như vậy phải có cách thức, phương tiện và điều kiện thực hiện nó Những điều kiện này là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc, mà tổ chức đảm bảo cho người lao động

Đặc biệt khi thiết kế công việc cho người lao động phải biết thiết kế đủ cao để họ phát huy tiềm năng của bản thân nhưng cũng đủ thấp để để họ nhìn thấy được kết quả sẽ thành công [39]

1.3.6 Học thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của Davit Mc Celland

Học thuyết này được phát triển bởi Davit Mc Celland Học thuyết cho rằng có một số nhu cầu nhất định cần phải có trong đời sống cá nhân Nói cách khác, con người sinh ra không có những nhu cầu này nhưng họ học được chúng thông qua những kinh nghiệm trong cuộc sống [12]

Thuyết nhu cầu đạt được trong tiếng Anh là Acquired Needs Theory Khi nói tới thuyết nhu cầu đạt được của David Mc Clelland chúng ta thấy tại đây có đưa ra các yếu tố cụ thể về nhu cầu của một người là kết quả họ đạt được từ những trải nghiệm bản thân và khi nghiên cứu nhu cầu của nhiều cá nhân khác nhau, Mc Clelland thấy rằng có thể phân loại chúng thành thành tựu, quyền lực hoặc liên kết và tất nhiên điều này có nghĩa là mỗi người đều có khát vọng đạt được thành tựu, quyền lực hoặc sự liên kết; và thú vị là trong ba nhu cầu đó, có một nhu cầu thúc đẩy họ mạnh hơn hai nhu cầu còn lại

Nhu cầu thành tựu: Khi chúng ta nói tới loại nhu cầu thành tựu có ảnh

hưởng lớn nhất với những ai khao khát trở nên xuất sắc và nổi trội hơn người khác và những người này không theo đuổi quyền lực hay sự tán dương, mà chú trọng vào thành công và họ thích những công việc có cơ hội thành công vừa phải khoảng 50/50 và có xu hướng tránh các tình huống có rủi ro thấp

Họ tránh các tình huống rủi ro thấp vì chúng có thể được hoàn thành dễ dàng và tin rằng đó không phải là thước đo cho thành công thực sự và họ tránh những tình huống rủi ro cao vì sợ rằng thành tích đạt được phần nhiều dựa vào may mắn hơn là nỗ lực thực sự

Những người có nhu cầu thành tựu cao hợp tác tốt với nhau và quản lí nên giao cho họ những công việc có tính thử thách, với các mục tiêu có thể đạt được và thường xuyên phản hồi tiến độ công việc cho họ

Nhu cầu quyền lực: Những người có nhu cầu cao về quyền lực theo

đuổi quyền lực và sự phục tùng, không quan tâm tới sự tán thành và công

nhận của người khác và họ nên được trao cơ hội quản lí người khác

Những người theo đuổi quyền lực cá nhân có mong muốn mạnh mẽ nhằm kiểm soát người khác; khiến mọi người hành xử phù hợp với mong muốn của mình Mặt khác, những người theo đuổi quyền lực xã hội hoặc quyền lực tổ chức sử dụng quyền lực để huy động các nỗ lực thực hiện các mục tiêu của tổ chức Người quản lí có nhu cầu cao về quyền lực xã hội tạo ra hiệu quả công việc cao hơn nhiều so với người có nhu cầu cao về quyền lực cá nhân

Nhu cầu liên kết: Được người khác thích là mục tiêu chính của những

người có nhu cầu cao về sự liên kết Họ quan tâm nhiều hơn đến việc được tán thành hơn là được công nhận hoặc quyền lực; và do đó sẽ hành động theo cách mà họ tin rằng sẽ thu được sự tán thành của người khác Họ cũng có xu hướng tránh xung đột; thích các mối quan hệ thân thiện, và chấp nhận hi sinh

cá nhân vì người khác

Những người theo đuổi sự liên kết thích làm việc theo nhóm và vui vẻ tuân thủ các qui tắc của nhóm Họ phát triển tốt trong những tình huống có thể tương tác với người khác và có cơ hội xây dựng các mối quan hệ cá nhân gần gũi Do đó, nhà quản lí nên cung cấp cho họ cơ hội làm việc trong môi