Khi bàn về động lực lao động trong tổ chức, các nhà quan lý thường thốngnhất ở một số điểm sau đây: động lực gan liền với công việc, với tổ chức và môitrường làm việc; không có động lực
Một số học thuyết về tạo động lực
1.3.1 Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Theo Abraham Maslow, mỗi người đều có một tập hợp các nhu cau rất da dạng và được chia thành 5 cấp độ như sau:
Những nhu cau về liên kết và chấp nhận =
Những nhu cầu về an ninh hoặc an toàn
Những nhu cau về sinh lý
Hình 1.1: Mô hình phân cấp nhu cầu của Maslow
(Nguôn: https://trithuccongdong.net/phan-tich-noi-dung-thap-nhu-cau- maslow.html)
Nhu cầu sinh lý: nhu cầu cơ ban dé có thé duy tri cuộc sống hàng ngày (ăn, mặc, ở, ) A.Maslow cho răng khi nhu câu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cân thiét đê có thê duy trì cuộc sông thì những nhu câu khác sẽ không thúc đây được con người.
Nhu câu an toàn: nhu câu tránh sự nguy hiêm về thân thê và sự lo sợ mat việc, mât tài sản.
Nhu câu xã hội: vì con người là thành viên của xã hội nên họ cân được những người khác chấp nhận.
Nhu cầu được tôn trọng: khi con người có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới những sự thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vi và lòng tự tin.
Nhu câu tự hoàn thiện: sự mong muôn đê đạt tới chỗ mà một con người có thé đạt tới Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa.
Maslow quan niệm rằng, khi nhu cầu bậc thấp hơn được thoả mãn thì nhu cầu bậc cao hơn mới xuất hiện và trở thành động cơ của con người Tại một thời điểm cụ thé trong cuộc sống của mỗi con người đều nói lên một nhóm nhu cau cấp thiết và người ta bị thôi thúc phải tìm cách thoả mãn chúng Khi một nhóm nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đây nữa.
Tom lại, học thuyết trên đã nhân mạnh răng các nha quản lý phải quan tam đên các nhu câu vật chât đâu tiên, trên cơ sở đó nâng dân lên các nhu câu bậc cao hơn Các nhà quản lý cân phải xác định đúng và tác động đúng vào mức độ nhu câu mà người lao động đang thực sự quan tâm dé thúc day họ làm việc có hiệu qua.
1.3.2 Học thuyết hai nhóm yếu té của Frederick Herzberg
Frederick Herzberg quan niệm rang các yêu tô tạo ra sự thoả mãn rat khác biệt so với các yêu tô tạo ra sự bât mãn trong công việc, chia các yêu tô này thành 2 nhóm:
Nhóm các yếu tố duy trì liên quan đến môi trường mà trong đó công việc được thực hiện Day là những yếu tổ phải được đảm bảo ở mức độ nhất định nhằm duy trì trạng thái tâm lý bình thường cho người lao động Nếu không họ sẽ rơi vào trạng thái tâm lý bất mãn Và những yếu tố này không được coi là động lực thúc day.
Bang 1.1: Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg
Thành tích Sự công nhận
Công việc có tính thử thách
Các yếu t6 tao động lực
Trách nhiệm được gia tăng
Sự tăng tiến Phát triển bản thân từ công việc
Chính sách và quy định quản lý của tô chức
Sự giám sát Điêu kiện làm việc
Những mối quan hệ giao tiếp trong tổ chức Các yếu tô duy tri
Lương, thưởng Đời sông cá nhân Dia vi
(Nguồn: Đỗ Thị Hai Hà, Nguyễn Thi Ngọc Huyền (2016))
Nhóm các yếu tố tạo động lực đều là những cảm nhận của con người liên quan đến bản thân công việc Khi các yếu tố tạo động lực kể trên đều hiện diện trong một công việc thì chúng sẽ tạo ra động lực ở mức cao nếu không có những điều không thoả mãn.
Vì vậy, nguyên nhân đem đến sự hài lòng tồn tại trong chính bản thân công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn thuộc về môi trường làm việc Đầu tiên, các nhà quản lý phải đảm bảo các yếu tố duy trì cho người lao động dé họ không rơi vào trạng thái tâm lý bất mãn, duy trì trạng thái tâm lý bình thường Sau đó phải tác động lên các yếu tô tạo động lực dé phát huy tối đa sự đóng góp của họ cho doanh nghiệp.
1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của V.H.Room
Có thé khái quát học thuyết này trong công thức sau: Động co=ExIx V
E: Expectancy - Kỳ vọng (quan hệ nỗ lực - thành tích) là khả năng mà một người nhận thức rằng việc bỏ ra một mức độ nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một mức độ thành tích nhất định.
I: Instrumentality - Phương tiện (quan hệ thành tích - phần thưởng) là mức độ mà một người tin rằng việc hoàn thành công việc ở một mức độ cụ thể nào đó là một phương tiện giúp đạt được một kết quả mong muốn.
V: Vanlence - Chất xúc tác (quan hệ phần thưởng - mục tiêu cá nhân) là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạt được, nó phản ánh giá trị và mức hap dan của két quả đôi với một cá nhân.
Logic của học thuyết kỳ vọng là các cá nhân đều nỗ lực làm việc để đạt được thành tích dẫn đến những phần thưởng mong muốn Những điểm chính của học thuyết này là:
Các kết quả hoặc phần thưởng của doanh nghiệp có sức hấp dẫn như thế nào đối với người lao động? Chúng được đánh giá như thế nào? Vấn đề cần bàn là cá nhân người lao động nhận thức kết quả đó như thế nào, cho dù nhận thức đó có đúng hay sai.
Người lao động can thê hiện hành vi ra sao dé có được phần thưởng? Phan thưởng ít ảnh hưởng đến thành tích của một cá nhân trừ khi người đó biết rõ phải làm gì dé đạt được nó.
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực trong doanh nghiệp
1.5.1 Các yếu tổ bên trong doanh nghiệp
1.5.1.1 Nhóm yếu tổ thuộc về người lao động e Hệ thống nhu cau:
Nhu câu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thây thiêu thôn và không thỏa mãn vê một cái gì đó và mong muôn được đáp ứng điêu đó Nhu cau gan liên với sự phát triên của con người, cộng đông tập thê và xã hội.
Trong cuộc sống con người luôn có những sự thiếu hụt về những điều kiện nào đó nên xảy ra trạng thái mất cân bằng Điều này khiến cho con người sinh nhu cầu và họ tim mọi cách để thỏa mãn nhu cầu đó dé đưa về trạng thái cân bằng Nhu cầu của con người rất phong phú, nên khi nhu cầu này được thỏa mãn thì xuất hiện những nhu cầu khác cao hơn Điều đó phụ thuộc và chi phối mọi điều kiện sinh hoạt và môi trường sống của mỗi người.
Trong nghiên cứu, nhu cầu được phân theo các tiêu chí khác nhau:
+ Theo phạm vi nghiên cứu nhu câu chia làm hai loại: nhu câu vật chât và nhu cầu tinh thần
+ Theo mức độ thỏa mãn chia làm ba loại: nhu câu bậc thâp, nhu câu vận động và nhu cầu sáng tạo.
Mỗi người ai cũng có những nhu cầu được sống tốt đẹp hơn và hệ thống nhu cầu của mỗi cá nhân là khác nhau Đây chính là cơ sở dé tao động lực cho người lao động Bởi lẽ thỏa mãn được những yêu cầu đó thì con người mới hăng hái làm việc. e Hệ thống lợi ích:
Lợi ích là kết quả mà con người có thể nhận được thông qua hoạt động của bản thân, tập thể, cộng đồng, xã hội nhằm thỏa mãn một nhu cầu nào đó của con người.
Lợi ích cũng tương đối phong phú, nhưng tựu chung lại có lợi ích vật chất, lợi ích tinh than, lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể
Trong các loại lợi ích, lợi ích cá nhân của từng người cụ thé sẽ dé nhận biết hơn cả vì nó đáp ứng được ngay các nhu cầu cá nhân của bản thân người lao động.
Lợi ích tập thể khó nhận biết hơn Điều đó giải thích tại sao hành động của mỗi con nguoi cụ thê lại thường diễn ra trước hết nhằm thực hiện lợi ích của bản thân mình.
Trong số các lợi ích cá nhân thì lợi ích kinh tế đóng vai trò quan trọng nhất vì chúng trực tiếp đáp ứng được nhu cau bức thiết sống, còn của ban thân con người Vì vậy cần coi trong lợi ích kinh tế, sử dụng chúng dé khơi dậy và phát huy động lực của người lao động là hoàn toàn hợp lý.
Tuy nhiên khi một chủ thể đã đạt được những nhu cầu về vật chất, thì lợi ích về tinh than lại trở thành mục đích của hoạt động Nếu lợi ích vật chất hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu về một cuộc sống ấm no đầy đủ, thì lợi ích tinh thần lại hướng vào xây dựng nhân cách và hạnh phúc của con người Với ý nghĩa đó khi thực hiện tạo động lực cho người lao động thì phải chú trọng đến lợi ích kinh tế tâm lý, xã hội. e Các yếu tố khác:
+ Mục tiêu và các giá tri cá nhân: các nhà quan lý phải biệt kêt hợp các mục tiêu cá nhân, giá trị cá nhân lại đê tạo nên hệ thông giá trị chung của tô chức Khi mục tiêu của tô chức hướng tới những mục tiêu cá nhân thì sẽ tang cường được sự nô lực, tính kỉ luật và sự tự giác của người lao động sẽ được nâng cao hơn.
+ Quan điểm thái độ của cá nhân: là cách nhìn nhận của cá nhân với công việc mà ho đang thực hiện Đứng trước một sự vật hiện tượng nao đó, mỗi con người thường có các quan điểm, cách đánh giá chủ quan khác nhau, quan điểm đúng sai, thái độ tích cực hay tiêu cực, vui vẻ hay chán nản cũng đều dẫn đến mức độ tạo động lực khác nhau.
+ Đặc điểm tính cách cá nhân: tính cách và phong thái tâm lý cá nhân độc đáo quy định cách thực hành vi của cá nhân trong môi trường xã hội và hoạt động.
Mỗi người có những tính cách khác nhau Theo nghiên cứu có 5 loại tính cách cơ bản là: người bảo thủ thường được thúc day bởi trách nhiệm bổn phận và nghĩa vu; người chiến lược có nhu cầu luôn muốn hoàn thiện và họ không chịu được bat cứ điều gì kém cdi; người độc lập thường phản ứng nhanh với những khủng hoảng bất ngờ, họ thường thể hiện mình trong những tinh thế khan cấp; người nhiệt huyết luôn nhiệt tình và tận tâm với những nhiệm vụ được giao và họ thường bị chinh phục bởi những điều mới mẻ Vì thế nhà quản lý phải sắp xếp bố trí công việc cho phù hợp với từng đặc điểm tính cách khác nhau thì sẽ khai thác được những sở trường khác nhau của từng người lao động Từ đó tạo động lực làm việc hơn cho người lao động.
+ Khả năng năng lực của mỗi người: năng lực là tổ hợp các thuộc tính độc đáo của cá nhân, phù hợp với những yêu cầu của một hoạt động nhất định, đảm bảo
12 cho hoạt động có hiệu quả Mỗi người có những khả năng khác nhau, năng lực làm việc khác nhau, nhưng không phải ai cũng nhận thức đúng đắn về khả năng lực của họ Do vậy, nhà quản lý cần phải có những cách thức giúp người lao động nhận biết được những đúng đắn năng lực của họ qua một số phương pháp như: trắc nghiệm, theo dõi và quan sát người lao động trong quá trình làm viéc, Từ đó bé trí lao động phù hợp với kha năng sở trường của từng người, dé họ có thé phát huy được những khả năng tiềm năng trong con người mình.
1.5.1.2 Nhóm yếu tổ thuộc về doanh nghiệp e Chiến lược của tô chức: ngay từ đầu thành lập các công ty, cần có ngay một chiến lược cụ thé về nguồn nhân lực Vì đó là một trong những yếu tổ cơ bản hàng đầu quyết định sự hình thành tồn tại và phát triển của công ty Bộ phận nhân sự đóng vai trò tối ưu hiệu quả làm việc của nguồn nhân lực, từ đó giúp đạt tới các mục tiêu chiến lược của công ty Quản trị nhân sự có tính chiến lược bền vững có thé dam bảo doanh nghiệp vận hành bộ máy kinh doanh trơn tru trên một sỐ lượng người tối thiêu Bên cạnh đó, chiến lược quản trị nhân sự cũng giúp doanh nghiệp có được sự chuẩn bị cần thiết về mặt con người trước những biến động từ thị trường. e Cơ cấu tô chức: nhà quản lý cần đưa ra các chính sách tạo động lực khác nhau, phù hợp với người lao động ở từng phòng ban Nhân viên cấp bậc càng cao, trách nhiệm của họ càng lớn Do đó, họ kỳ vọng cao hơn về những gì họ sẽ nhận được từ doanh nghiệp Đối với bộ máy hoạt động có nhiều cấp bậc quản lý, khiến tỷ lệ cán bộ quản lý khá cao trên tổng số nhân viên thì cần có những phối hợp hop lý giữa các công cụ tạo động lực, bởi họ là lực lượng nòng cốt quyết định sự phồn thịnh của công ty. e Văn hóa tô chức:
HÀ THÀNH
Tong quan về Công ty bảo hiểm Bưu điện Hà Thanh
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện được thành lập ngày 01/08/1998 với 7 cô đông sáng lập: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), Tổng công ty cô phần Tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam (VINARE), Tổng công cty cô phần Bảo Minh, Tông CTCP Xuất nhập Khẩu và Xây dựng Việt Nam (VINACONEX), Công ty cé phần Thương mai Bưu chính Viễn Thông (COKY VINA) Trong đó Tập đoàn VNPT vừa là cổ đông, vừa là khách hàng lớn nhất của PTI Công ty bảo hiểm Bưu điện Hà Thanh là một trong 47 don vị thành viên của Tổng công ty Cổ phần Bao hiêm Bưu điện.
Tên công ty: Công ty Bảo hiểm Bưu điện Hà Thành (Ha Thanh Posts and
Giấy phép thành lập: căn cứ theo Quyết định số 327/QD-PTI-TCNS, giấy phép số 41 A/GPĐC13/KDBH cấp ngày 12/08/2015.
Lĩnh vực hoạt động: bảo hiểm phi nhân thọ.
Mã số thuế: số 0100774631-036 tại Cục thuế thành phó Hà Nội.
Người đại diện: Giám đốc Bùi Bằng Hiến. Địa chỉ: Tầng 5, tòa nhà Lạc Hồng, số 85 Lê Văn Lương, Phường Nhân
Chính, Quận Thanh Xuân, Hà Nội. Điện thoại: (024)35690607.
Website: www.pti.com.vn
Công ty Bảo hiểm Buu điện Hà Thanh — Tổng Công ty Bao hiểm Bưu điện hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực Bảo hiểm phi nhân thọ với sứ mệnh đem lại cho cộng đồng những sản phẩm bảo hiểm thiết thực, chất lượng dịch vụ chuẩn mực.
PTI thực hiện cung cấp cho khách hàng bao gồm cả khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp.
Chân thành - tín nghĩa - sẻ chia là 3 phâm chất quan trọng nhất của một người bạn đích thực: đối xử chân thành, không vụ lợi và ồn ao; tôn trọng chữ tín và là người giữ chữ tín, có tính cách nghĩa hiệp; coi khó khăn của bạn là khó khăn của mình và sẵn sàng chia sẻ cả lúc vui lẫn lúc buôn, ké cả khi thành công hay khi gặp hoạn nạn khó khăn đều có PTI bên bạn Một người bạn như vậy sẽ được gan bó lâu dài Khi làm được điều đó thì thương hiệu của PTI sẽ tồn tại bền vững và lâu dài trong lòng khách hàng.
2.1.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh
Sứ mệnh: PTI cam kết đem lại cho cộng đồng những sản phâm bảo hiểm thiết thực, chất lượng dịch vụ chuẩn mực thông qua hệ thống bán hàng và dịch vụ khách hàng phủ kín toàn quốc.
Công ty Bảo hiểm Bưu điện Hà Thành là công ty kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ với các sản phẩm cho hai loại là: bảo hiểm đối với khách hàng cá nhân và bảo hiểm doanh nghiệp. e© Kinh doanh bảo hiểm gốc: đây là lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty với đa dạng hơn 100 sản phẩm bảo hiểm với các nhóm bảo hiểm chính như:
+ Bảo hiểm xe cơ giới + Bảo hiểm sức khỏe và tai nạn con người + Bảo hiểm tài sản — kỹ thuật
+ Bảo hiểm trách nhiệm chung
+ Bảo hiểm thiệt hại kinh doanh + Bảo hiểm tàu
+ Bảo hiểm hàng không + Bảo hiểm vệ tinh
+ Bảo hiểm hàng hóa vận chuyền đường bộ, đường biển, đường sông, đường sắt, đường hàng không e© Kinh doanh tái bảo hiểm: nhận và nhượng tái bảo hiểm đối với tất cả các nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ PTI đã thiết lập mối quan hệ hợp tác lâu dài và ký kết hợp đồng tái bảo hiểm cé định với hầu hết các tập đoàn tái bảo hiểm có uy tín và năng lực tai chính hang đầu thế giới như Munich Re (Đức), Swiss Re (Thụy Sỹ), Korean Re (Hàn Quốc), Sompo Japan Re (Nhật Bản), Mapfre Re (Tây Ban Nha), Vina Re (Việt Nam) nhờ đó hiện nay PTI có khả năng thu xếp tái bảo hiểm thị trường trong và ngoài nước với các dịch vụ bảo hiểm có giá trị lên tới trăm triệu USD, đặc biệt các dự án xây dựng quy mô quốc gia như: thủy điện cầu đường, khu đô thị,
19 e Giám định ton thất: điều tra, tính toán, phân bồ tổn that, đại lý giám định tôn thất, yêu cầu người thứ ba bồi hoàn Hiện nay PTI đã thành lập hai trung tâm giải quyết bồi thường tại khu vực phía Bắc và phía Nam với đội ngũ chuyên viên giám định độc lập dé giải quyết các tốn thất lớn. e Đầu tư tài chính: PTI hiện là một trong những doanh nghiệp có tỷ lệ sinh lời trên vôn chủ sở hữu cao trên thị trường.
+ Chứng khoán kinh doanh: khoản đầu tư này được ghi số kế toán theo giá sốc, dựa trên giá trị hợp lý của các khoản thanh toán tại thời điểm giao dịch phát sinh cộng các chi phí liên quan đến giao dịch mua chứng khoán kinh doanh.
+ Các khoản đầu tư nắm giữ đến ngày đáo hạn: bao gồm: các khoản tiền gửi ngân hàng có kỳ hạn, trái phiếu, cổ phiếu ưu đãi bên phát hành phải mua lại tại thời điềm nhất định trong tương lai va các khoản cho vay nắm giữ đến ngày đáo hạn khác. e Đầu tư công ty con và đầu tư liên doanh, liên kết: PTI Hà Thành chịu sự kiểm soát của tong công ty Hiện nay tổng công ty sở hữu hai công ty con là Công ty cô phan Thuong mại Xăng dầu Việt Nam (11,7 tỷ đồng) và Công ty cổ phần IBS Việt Nam (19,8 tỷ đồng) Bên cạnh đó, Tổng công ty cũng góp vốn vào Công ty cô phần Bat động sản Bưu điện (88,2 tỷ đồng), Công ty cô phần Bảo hiểm Lanexang Lào (20,1 tỷ đồng), Công ty cô phần Kasati Việt Nam (6,38 tỷ đồng).
2.1.3 Cơ cấu bộ máy tô chức hoạt động
: Band Phong kinh Phong hanh
Pluòng: Leo 8100 doanh chính nhân sự
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty cổ phần bưu điện Hà Thành
(Nguôn: Phòng tổ chức hành chính)
Giám đốc (1 người): có nhiệm vụ: xây dụng kế hoạch kinh doanh, quản lý và điều hành công tác thực hiện kế hoạch đó; xây dựng chiến lược marketing phù hợp với thị trường hoạt động của đơn vi là Hà Nội và toàn miền Bắc; điều hành, chi đạo công tác tuyển dụng dé đảm bảo chất lượng đầu vào trước tiên là cho đơn vị, sau là phục vụ cho sự phát triển chung của công ty.
Phó giám đốc (2 người): có nhiệm vụ: lên kế hoạch tác nghiệp và khiển khai cho các bộ phận liên quan, liên tục điều phối dẫn dắt nhân sự đi theo đúng đường lối chính sách mình đề ra, dự đoán trước các rủi ro và thiết lập các phương án xử lý dự phòng.
Phòng kế toán (5 người): thực hiện những công việc về nghiệp vụ chuyên môn tài chính kế toán theo đúng quy định của Công ty về chuẩn mực kế toán, nguyên tắc kế toán; theo dõi, phản ánh sự vận động vốn kinh doanh của doanh nghiệp dưới mọi hình thái và có vấn cho Ban lãnh đạo các vấn dé liên quan; tham mưu cho Giám đốc và Phó Giám đốc về chế độ kế toán và những thay đổi của chế độ qua từng thời kỳ trong hoạt động kinh doanh.
Phòng kinh doanh (51 người chia làm 3 nhóm): hoạt động dưới sự quản lý của ban Giảm đốc, có nhiệm vụ: nghiên cứu và triển khai thực hiện việc tiếp cận thị trường mục tiêu và khách hàng; xây dựng các chiến lược marketing; lập kế hoạch và thực hiện các hoạt động kinh doanh cũng như tính toán và lập báo cáo về giá thành sản phẩm, dịch vụ, để có căn cứ ký hợp đồng với khách hàng; xây dựng và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng cũ và mở rộng môi quan hệ với khách hàng mới.
Phòng hành chính nhân sự (3 người): chịu trách nhiệm tìm hiểu nhu cầu tuyên dụng của công ty, lập và triển khai thực hiện kế hoạch tuyển dụng nhân tài, lao động về làm việc cho doanh nghiệp; phụ trách đảo tạo nghiệp vụ cho nhân viên mới làm quen với công việc hoặc khi cần thiết - có yêu cầu từ cấp trên, bộ phận nhân sự sẽ đảm nhận nhiệm vụ tô chức các khóa dao tạo dé nâng cao - bồi dưỡng nghiệp vụ, tay nghé cho lao động của doanh nghiệp mình; đánh giá hiệu quả công việc của người lao động hàng tháng, thiết lập, vận hành, quản lý hệ thống tiêu chuẩn này.
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty giai đoạn 2017-2019
Bảng 2.1: Tình hình tài chính của Công ty cỗ phần Bưu điện Hà Thành giai đoạn 2017-2019
| Nợ phải trả 102.9 167.2 302.5 2 Nguôn von ——
Nguôn vôn chủ sở hữu 39.6 61.5 98.3
3 | Tổng doanh thu 174.45 143.18 81.58 4 | Tông lợi nhuận trước thuế 5.8 1.3 5.2
Lợi nhuận sau thuê thu nhập doanh
5 1 0.9 0.8 1.8 nghiệp Lưu chuyên tiền thuần từ hoạt động
(Nguôn: Báo cáo tai chính năm 2017-2019)
Ta có thê thay tài sản và nguôn von của công ty tăng khá nhanh qua các năm.
Thị trường Hà Nội được Tổng công ty chú trọng đầu tư Tuy nhiên năm 2018 tong lợi nhuận giảm nhiều do Tổng công ty đầu tư vào lĩnh vực mới là bất động sản và tài chính Thị trường Việt Nam khá bình 6n và thuận lợi cho Công ty phát triển kinh doanh Đến năm 2019, tổng lợi nhuận đã tăng lên đáng kẻ.
Các tỷ suất thanh toán: b) Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu
Bang 2.2: Tỷ suất thanh toán của Công ty cổ phần Bưu điện Hà Thành giai đoạn 2017-2019
1 | Hệ số thanh toán tổng quát 1.14 1.25 1.43 1.33 2 | Hệ số thanh toán hiện hành 1.60 1.55 1.19 1.16
3 Hệ số thanh toán nhanh 0.02 0.03 1.19 1.16
(Nguôn: Bao cáo tai chính năm 2017-2019)
Thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại Công ty bảo hiểm Bưu
2.2.1 Nghiên cứu và dự báo
Các nhà quản lý tại công ty đã nghiên cứu và dự báo các yếu tổ của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong tô chức.
Các yếu tổ của môi trường bên trong Đặc điểm của công việc: công việc ngành bảo hiểm yêu cầu rất nhiều kỹ năng, quan trọng nhất phải kê đến là kỹ năng giao tiếp — thuyết trình — đàm phán.
Công việc đặc thù nên có mức độ chuyên môn hóa công việc rât cao với từng lĩnh
29 vực kinh doanh bảo hiêm Sự mạo hiêm và rủi ro của công việc hâu như không có.
Mức độ hao phí vê thê lực thâp, mức độ hao phí vê trí lực tương đôi cao Do vậy, tùy vào đặc diém của môi loại công việc trong công ty mà người lao động đảm nhận ít hay nhiều mà có các phương pháp tạo động lực hiệu quả.
Nhìn chung, chi phí cho các công cụ kinh tế gián tiếp có xu hướng tăng trưởng nhanh hơn so với các công cụ kinh tế gián tiếp.
Các yếu tổ của môi trường bên ngoài
Phân tích theo mô hình PEST:
Chính trị - luật pháp: công ty đã có thé điều chỉnh chính sách, các quy định của mình và hoạt động kip thời để phù hợp với điều kiện chính trị pháp luật hiện hành Điển hình như Bộ Luật lao động về luật kinh doanh bảo hiểm: các nhà quản lý đã áp dụng thực thi tốt Luật số 24/2000/QH10 của Quốc hội.
Kinh tế: các nhà quản lý dựa trên các dự báo của các nhà nghiên cứu về kinh tế bảo hiểm trong nước và quốc tế Doanh nghiệp đã có những quyết định phù hợp trong việc điều chỉnh các công cụ kinh tế: điều chỉnh theo lãi suất, lạm phát thực tẾ, theo ảnh hưởng bởi nên kinh tế chung như thiên tai, dịch bệnh covid-19,
Văn hoá - xã hội: người lao động làm việc và thường sinh sống gần công ty và những đặc điểm của thành phố Hà Nội như mức sống cao, văn hóa đã ảnh hưởng rất nhiều tới thái độ làm việc của họ Các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô va chặt chẽ, đặc biệt là văn hóa tinh thần Bên cạnh đó, các nhà quản lý đã chỉ ra rang: cung lao động không đáp ứng cầu lao động trong nhiều năm nay Có 2 lý do dẫn tới thiếu hụt nhân sự ngành bảo hiểm Thứ nhất, định kiến xã hội Việt Nam chưa thực sự coi trọng nghề bảo hiểm, dù nhận thức của người dân về vấn đề này đã được cải thiện hơn trước, khiến nghề bảo hiểm trở nên thiếu hấp dẫn Thứ hai là so với những nghề nghiệp thuộc lĩnh vực tài chính khác như ngân hang, chứng khoán, thì sinh viên mới tốt nghiệp ngành bảo hiểm có mức thu nhập không hap dẫn bang.
Chưa kẻ, sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa các doanh nghiệp bảo hiểm không có dau hiệu thuyên giảm, dẫn tới môi trường việc làm có nhiều biến động, gây tâm lý e dé với nhân sự mới.
Công nghệ: hàng loạt các công nghệ AI trong thời đại 4.0 và 5.0 mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ Công ty đã đây mạnh đầu tư vào công tác nghiên cứu và phat triên (R&D) Trong suốt đợt dịch covid-19, công ty đã nhanh chóng áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật đã nghiên cứu dé vận hành
30 công ty qua nền tang trực tuyến, giảm chi phí liên lạc và đảm bảo chất lượng làm việc online.
Phân tích theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh:
Khách hàng: đội ngũ nghiên cứu đã phân tích hành vi khách hàng lẻ và khách hàng doanh nghiệp của công ty bảo hiểm một cách chỉ tiết, nhiều phương diện và có hiệu quả Từ đó chỉ ra được những áp lực mà cán bộ nhân viên phải đối mặt trong các giao dịch hàng ngày Theo đó, công ty đưa ra những chính sách tạo động lực hợp lý với từng cấp bậc nhân viên. Đối thủ có thể gia nhập ngành: trong khi mảng bảo hiểm nhân thọ dễ dàng cho nhà đầu tư nước ngoài tham gia thành lập công ty/chi nhánh mới, thì mang bảo hiểm phi nhân thọ có vẻ “chật chội” hơn Bên cạnh đó, thị phần mảng phi nhân thọ dang bị chi phối bởi các công ty “big 5” trong nước chiếm 60% thị phan Vì vậy các nhà bảo hiểm quốc tế thường tham gia thị trường thông qua hợp tác chiến lược Khi có thêm nhiều đối thủ gia nhập ngành thì doanh nghiệp chịu thêm sức ép cạnh trạnh về nhiều mặt như tải chính, vốn, nhân lực, vật lực Tuy nhiên, yếu tố nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Như vậy, dé phát triển tốt, doanh nghiệp cần chuan những chính sách tạo động lực phù hợp dé giữ lại các nhân sự tài giỏi, trung thành với công ty, vượt qua những cạnh tranh khốc liệt trong tương lai của thị trường. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: doanh nghiệp luôn trong trạng thái phải ứng phó cùng lúc với rất nhiều đối thủ cạnh tranh Bancassurance đã và đang được các doanh nghiệp bảo hiểm xem là kênh phân phối tiềm năng bên cạnh các kênh truyền thống Theo Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam, sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường bảo hiểm đã dẫn đến một số doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ đưa ra mức chỉ phí lên đến 20% doanh thu, cao hơn nhiều so với hoa hồng cho đại lý Đáng lo ngại hơn, việc doanh nghiệp bảo hiểm chỉ trả hoa hồng, thù lao cao đột biến nhằm lôi kéo toàn bộ hệ thống kinh doanh của ngân hàng đang hợp tác với doanh nghiệp bảo hiểm khác về với mình sẽ gây xáo trộn tới hoạt động của doanh nghiệp bảo hiểm hiện hữu Đây chính là thách thức lớn đối với các doanh nghiệp bảo hiểm nói chung Tuy vậy, không thé giảm bớt các chính sách tạo động lực cho toàn thể nhân viên Mỗi tổ chức cần tìm cách khẳng định vi trí thương hiệu và văn hóa của mình dé thu hút và tuyên dụng được nguồn nhân lực chất lượng cao Khi đưa ra bat ky một chính sách nhân sự nào, các doanh nghiệp cũng phải tham khảo chính sách tạo động lực mà các doanh nghiệp khác như Bảo Việt, PVI, BMI, đang ap dụng dé tạo sự công bang, bình đăng, hop lý trong toàn ngành.
Sản phẩm thay thế: khi các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm trong cùng lĩnh vực sẽ có nhiều sản phẩm thay thế khác nhau Để thu hút được khách hàng, ngoài am hiểu các sản phẩm bảo hiểm mà công ty đang kinh doanh đòi hỏi nhân viên cần có sự hiểu biết về các sản phâm thay thế hoặc các sản phẩm của các doanh nghiệp khác cung cấp Như vậy, chương trình đào tạo nguồn nhân lực đã đạt được mục tiêu: ngoài cung cấp cho nhân viên các kiến thức về sản phẩm của doanh nghiệp đã có các lớp đào tạo nhằm cung cấp kiến thức về các sản phẩm thay thế của các doanh nghiệp khác.
Nhà cung cấp: các nhà cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cho Công ty trên thị trường bảo hiềm rất nhiều, giá cả hợp lý, chất lượng tốt và độ uy tín cao Hiện tại Công ty đã ký hợp đồng chính thức với hai nhà cung cấp khác nhau dé giảm thiểu rủi ro có thể xảy ra, Công ty sẽ không bị phụ thuộc một cách bị động nếu bất ngờ doanh nghiệp đối tác bị phá sản bởi các biến cé trong nền kinh tế chung Từ đó, giảm thiểu chi phí chuyền đổi nhà cung cấp.
2.2.2 Xác định mục tiêu tạo động lực
Các nhà quản lý đưa ra các chính sách tạo động lực thông qua các công cụ tạo động lực nhằm tạo động lực cho toàn thể 62 cán bộ nhân viên trong công ty.
Mục tiêu nâng số lượng các đối tác là 10 ngân hàng trong nước, 2 ngân hàng quốc tế dé mở rộng kênh bán hàng Bancassurance Đặt mục tiêu ký hợp đồng thành công với 34 đối tác trọng điểm là các công ty đại lý tại các tỉnh Hà Nội, Hải Phòng, Quang Ninh, Bắc Ninh, Vĩnh Phúc, Thái Nguyên, Bắc Giang — nơi tập trung nhiều khu công nghiệp quan trọng của miền Bắc Mục tiêu nâng tỷ trọng doanh thu từ các hợp đồng lên 15% trong tổng doanh thu.
Mục tiêu tạo động lực để khai thác, sử dụng có hiệu quả nhất và phát huy được những tiềm năng của tất cả các người lao động trong công ty Thông qua động lực lao động mà tất cả các nhân viên có thể phát huy được hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình Tạo động lực đề giảm tỷ lệ cán bộ nhân viên nhảy việc xuống mức thấp nhất 2% Nâng tỷ lệ cán bộ nhân viên gắn bó lâu dài với tô chức hơn và thu hút được các nhân viên giỏi đã qua đảo tạo tại 3 trường đại học kinh tế hàng đầu phía Bắc như: Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Ngoại
Thương, Đại học Thương Mại.
2.2.3 Lựa chọn và sw dụng công cụ tạo động lực
2.2.3.1 Công cụ kinh tế 2.2.3.1.1 Công cụ kinh té trực tiếp: a) Lương
Căn cứ vào điều lệ của tổ chức, quy chế thành lập công ty và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nhằm phù hợp với sự biến động của nền kinh tế Đề việc trả lương thực sự là động lực chính thúc day người lao động làm việc va cống hiến hết mình cho công ty, ngày 15/01/2019 hội đồng quản trị đã quyết định Ban hành quy chế về tiền lương thưởng nhamquy định rõ mức lương thưởng đối với từng đối tượng trong công ty, bao gồm:
Căn cứ vào thang bảng lương đã được xây dựng và hợp đồng lao động đã ký kết công ty xếp lương nâng lương và điều chỉnh lương.
Đánh giá công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty cỗ phần
2.3.1.1 Nghiên cứu và dự báo
Các nhà quản lý đã thích ứng nhanh với sự thay đổi liên tục của nền kinh tế.
Họ đã lên kế hoạch thực hiện nghiên cứu và dự báo các yêu tố của môi trường bên ngoài và bên trong một cách nhanh chóng Nguồn nhân lực thực hiện công việc này khá nhiều, có chuyên môn cao và kinh nghiệm dày đặn Các yếu tố được đánh giá, cập nhật thường xuyên mức độ tác động đến công tác tạo động lực cho người lao động của công ty.
2.3.1.2 Xác định mục tiêu tạo động lực
Các nhà quản lý đã cụ thể hóa một số mục tiêu tạo động lực băng các chỉ tiêu phù hợp với các giai đoạn phát triển của công ty, giai đoạn kế hoạch và tương thích với các đôi tượng cân tạo động lực là toàn thê nhân viên.
Toàn thê nhân viên trong công ty cũng thấy mình được sự quan tâm của Ban lãnh đạo vì vậy tính thần trách nhiệm đối với công việc đã tăng Điều đó được chứng minh rằng sự gia tăng doanh thu của hàng năm Mức lương của cán bộ nhân viên tăng dần và đảm bảo tốt hơn cho cuộc sống hàng ngày.
2.3.1.3 Lựa chọn và sử dụng các công cụ tạo động lực
Các công cụ tạo động lực cho CBNV đạt hiệu quả Công ty đã xây dựng được một số công cụ tạo động lực cơ bản, đa SỐ nguyên tắc được đảm bảo hài hòa,
45 khoa học thực tiễn áp dụng khá tốt Các công cụ tài chính khả thi cao Các nhà lãnh đạo công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác đãi ngộ trong việc tạo động lực cho toàn thể nhân viên.
Hình thức trả lương này cũng tạo được sự công bằng công khai trong công tác tính lương Hình thức trả lương theo KPI đã tạo sự cạnh tranh trong tập thé người lao động, khiến họ làm việc tích cực, hăng say hơn trong công việc.
Những đợt thưởng tuy không có giá tri lớn nhưng cũng có tác dụng khích lệ đối với CBNV Hau hết mọi người cho công ty đều mong đợi dé những đợt thưởng định kỳ Vì theo kết quả của các khảo sát, sau khi nhận được được hưởng mọi người đều có xu hướng cải thiện hơn cuộc sống của mình về vật chất và tinh thần của gia đình họ.
Các khoản trợ cấp kịp thời, đúng đắn được áp dụng đều được người lao động trong công ty đón nhận và cảm thấy hài lòng Các khoản trợ cấp, phụ cấp này cũng phần nào cho người lao động cải thiện được cuộc sống, tái sản xuất sức lao động tốt hơn.
Việc sử dụng các công cụ kinh tế nhằm tạo động lực giúp công ty có được đội ngũ nhân viên năng động, có năng lực đáp ứng ngày càng tốt tốt hơn trong công việc và có thê bắt kịp sự tiễn bộ khoa học công nghệ trên thế giới Cơ cấu lao động trẻ với sự trẻ trung, nhiệt huyết, tiếp thu nhanh những kiến thức chuyên môn cũng như bắt kịp với xu hướng phát triển của xã hội, nhạy bén với sự thay đổi của thời đại công nghệ, có nền tảng thê lực tốt có thể đáp ứng tốt trong môi trường cạnh tranh, áp lực CBNV sau khi đào tạo thì đã có những dấu hiệu tăng hiệu quả công việc rõ rệt do nội dung dao tạo sát với đặc điểm thực tế công việc Vì vậy chất lượng nguồn nhân lực càng ngày được cải thiện
Với mức lương trung bình trong ngành bảo hiểm cao, cộng thêm công tác triển khai các công cụ tạo động lực hiệu quả, họ càng có thêm nhiều động lực làm việc hết mình và cống hiến cho công ty.
Quyền và nghĩa vụ của người lao động được công khai rõ rang với các ứng viên khi tuyển dụng dé họ cân nhắc kĩ trước khi lựa chọn Bên cạnh đó, không thể phủ nhận sự tham gia hưởng ứng nhiệt tình của người lao động vào các hoạt động liên quan đến công tác tạo động lực.
2.3.1.4 Giám sát và đánh giá kết quả thực hiện
Những thông tin phản hồi về động lực làm việc của người lao động được gửi về hệ thống thông tin quản lý nhân sự Nhìn chung, tất cả nhân viên đang tham gia
46 tích cực hơn vào công việc Họ làm việc với năng suât và hiệu quả cao hơn lúc trước Các kêt quả tích cực trên có được nhờ ba công cụ tạo động lực tác động, một phần lớn là do các yếu tố bên ngoài tác động.
Trong quá trình thực hiện công tác tạo động lực, các bảng đánh giá được thực hiện đều đặn hàng kỳ, hàng tháng đối với toàn bộ cán bộ nhân viên của công ty Do đó, các nhà quản lý đã kịp thời phát hiện những điểm mạnh của chính sách để đưa ra kế hoạch duy trì, đây mạnh sự hiệu quả của chính sách trong tương lai.
Những kết quả của bản đánh giá tổng hợp được đảm bảo công khai minh bạch đến toàn thé nhân viên.
2.3.2.1 Nghiên cứu và dự báo
Các yếu tô ảnh hưởng được đánh giá theo cách chung chung, chưa đủ khách quan, chưa được đánh giá theo trọng số để đưa ra thứ tự tầm quan trọng của từng yếu tố Do đó, một số yếu tố chưa quan trọng lại được chú trọng dé giải quyết trước, gây ra kém hiệu quả trong việc thực thi các chính sách tạo động lực.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY BAO HIEM BƯU ĐIỆN HÀ THÀNH
3.1 Phương hướng tạo động lực cho nhân viên tại Công ty bảo hiểm Bưu điện
3.1.1 Phương hướng của công tác tạo động lực giai đoạn 2020-2025
Trong thời gian tới, công ty tiếp tục hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên theo phương hướng:
Tiếp tục day manh viéc phối hợp hiệu quả giữa các công cụ tạo động lực: tiếp tục kiện toàn cơ cấu tổ chức, đảm bao chat lượng và sé luong nguồn nhân lực phục vụ kinh doanh, quan tâm bồi dưỡng và đào tạo phát triển đội ngũ cán bộ có đức, có tài, găn bó trung thành, làm nòng cốt cho công ty Nâng cao năng lực về chuyên môn, ngoại ngữ và chất lượng phân tích rủi ro, năng lực giám sát và cảnh báo sớm; kiểm soát chặt chẽ các vấn đề về tuân thủ, chỉ đạo xây dựng hệ thống các chỉ sô rủi ro KRIs.
Do công ty đang mở rộng và phát triển các kênh bán hàng, bán chéo với các tất cả các ngân hàng, các tổ chức tín dụng tiêu dùng, kênh môi giới; tập trung khai thác phí bảo hiểm tại các tập đoàn kinh tế lớn Đội ngũ cán bộ quản lý cần được đào tạo nhiều hơn để nâng cao kiến thức về quản trị rủi ro trong kinh doanh, khai thác có chọn lọc đối với bảo hiểm xe cơ giới và con người; tập trung thúc đây tăng trưởng các nghiệp vụ có hiệu quả cao như: tài sản kỹ thuật, hàng hải
Thời gian tới, PTI sẽ tiếp tục đây mạnh xây dựng cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin nhằm tăng năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, nghiên cứu các giải pháp công nghệ với mục tiêu nâng cao trải nghiệm của khách hàng về sản phẩm, dịch vu bôi thường thông qua các kênh số hóa.
3.1.2 Mục tiêu tạo động lực giai đoạn 2020-2025
Mục tiêu hoàn thiện công tác tạo động lực được thể hiện trực tiếp qua các mục tiêu kinh doanh: đảm bảo mục tiêu tăng trưởng hiệu quả bền vững với mức doanh thu: tối thiểu đạt 180 tỷ đồng vào năm 2025, nâng thi phần của PTI lên mức 12% Tốc độ tăng trưởng bình quân là 15%/năm; cô tức bình quân tối thiểu 10%/năm; tỷ suất sinh lời trên hoạt động dau tư (ROI): tiếp tục giữ ổn định ở mức 7,7%.
Dinh vi rõ nét giá trị thương hiệu cua PTI trên thị trường bảo hiểm Đây mạnh các hoạt động nâng cao độ nhận diện thương hiệu trong hoạt động marketing trên cả thị trường trong nước và quốc tế để người lao động tại PTI luôn cảm thấy tự hào và hài lòng với môi trường làm việc của mình.
3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty bảo hiểm Bưu điện Hà Thành
3.2.1 Hoàn thiện nghiên cứu và dự báo xu hướng
Các nhà quản lý tại Công ty bảo hiểm Bưu điện Hà Thành nên phối hợp nhiều hơn với ban nghiên cứu thị trường tai Tổng công ty dé có cái nhìn tổng quan về thị trường Việt Nam và thị trường quốc tế Đối với nguồn nhân lực chất lượng cao hiện có, lại có lợi thế là rất nhiều công ty nước ngoài đã và đang được xây dựng thêm chi nhánh tại Việt Nam, công ty cần hoàn thiện khả năng nghiên cứu và dự báo một cách nhanh chóng và đưa ra các chiến lược phù hợp. Đề thực hiện tốt công tác và sử dụng lao động thì bộ máy quản lý đóng vai trò rất quan trọng Ban quản lý sẽ quyết định chính sách nhân sự đó ảnh hưởng đến chiến được dùng tại công ty Tuyến dụng được đúng người vào đúng vị tri công việc tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hăng say làm việc.
3.2.2 Hoàn thiện xác định mục tiêu tạo động lực
Khi xây dựng các mục tiêu tạo động lực cho toàn thể nhân viên trong công ty, các nhà quản lý phải cụ thé hóa bằng hệ thống các chỉ tiêu cụ thể, tương ứng với từng giai đoạn phát triển của công ty: giai đoạn tăng trưởng (2019-2020), giai đoạn én định (2020-2022), giai đoạn mở rộng (2023-2025); theo giai đoạn kế hoạch hai năm một lần và tương thích với từng đặc điểm của các nhóm cán bộ nhân viên chia theo năng lực, sô năm kinh nghiệm, sô năm găn bó với công ty, giới tính, Đặc biệt, cần điều chỉnh các mục tiêu ngắn hạn cao hay thấp tùy vào sự biến động của nền kinh tế chung với các kế hoạch kinh doanh dự phòng dựa theo thời điểm cham dứt dịch bệnh covid-19 tại Việt Nam và tại các quốc gia có lượng khách hàng lớn như Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc
Như vậy, các mục tiêu được truyên đạt rõ ràng hơn, các chính sách tạo động lực có thêm cơ sở dé điều chỉnh theo các phương án dự phòng.
3.2.3 Hoàn thiện lựa chọn và sử dụng các công cụ tạo động lực
Xây dựng chính sách tiên lương, tiền thưởng hop lý:
Mức lương cần được điều chỉnh linh động hơn để phù hợp với tình hình lạm
52 phát qua từng năm Mức lương điều chỉnh có thé cao hơn hoặc bang với mức lương tôi thiêu tùy vào khả năng và chiên lược của một sô doanh nghiệp.
Tiên lương cân cân đôi hợp lý giữa người lao động mới và người có thâm niên, giữa người có trình độ chuyên môn cao với người lao động khác.
Ngoài mức lương cô định, công ty nên đa dạng các hình thức thưởng hơn nữa nhăm giúp người lao động trang trải cuộc sông và một phân giúp họ tái sản xuât sức lao động và nâng cao hiệu quả công việc Các tiêu chuân thưởng cân được quy định cụ thể rõ ràng hơn, tránh tình trạng thái tâm lý ganh tị giữa các nhân viên. Đa dạng hóa các loại trợ cấp, phụ cấp:
Công ty cần áp dụng thêm các mức trợ cấp thất nghiệp nhằm hỗ trợ người lao động khi có khó khăn về kinh tế, đặc biệt trong điều kiện kinh tế biến động khó lường với dịch bệnh, thiên tai theo chiều hướng bat lợi đối với những người lao động như hiện nay.
Các khoản trợ cấp, phụ cấp cho nên được quy định rõ ràng, minh bạch hơn, cần có sự thực hiện phân bồ trợ cấp, phụ cấp một cách hợp lý, đúng quy định.
Công ty nên tham khảo các loại phụ cấp, trợ cấp của các doanh nghiệp khác trên thị trường, dé đáp ứng tốt nhu cầu dé đáp ứng tốt đối với cán bộ nhân viên trong công ty Việc thấy mình được hưởng ưu đãi thái độ nhân viên tốt hơn các nhân viên ở các doanh nghiệp khác cũng tạo ra cho nhân viên thấy được sự quan tâm và ngày càng trung thành, tận tụy hơn với sự phát triển của công ty.
Các biện pháp khác liên quan đến cổ phiếu: Đây làm một trong những công cụ tiên tiến, khuyến khích người lao động trong công ty Nhiều công ty lớn đã và đang áp dụng nên PTI cần triển khai sao cho phù hợp với điều kiện của công ty.
KET LUẬN
Hành trình đi đến thành công của một tổ chức không phải lúc nào cũng băng phăng, kể cả khi các thành viên đã nắm vững tầm nhìn và mục tiêu, bởi không phải lúc nào họ cũng tràn trề ý chí và sự hứng khởi ban đầu Do vậy, việc duy trì được cảm hứng và tạo động lực cho nhân viên là một trong những nhiệm vụ vô cùng quan trọng của người lãnh đạo.
Qua những quá trình nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty cô phan bảo hiểm Bưu điện Hà Thành, có thé thấy rang tồn tại nhiều hạn chế trong công tác tạo động lực cho người lao động hiện nay, chủ yêu là ở các công cụ tạo động lực cho người lao động như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội và bản thân công việc, môi trường làm việc, Vì vậy, có thé nói các chính sách đó van chưa thực sự phát huy là một công cụ lao động lực cho người lao động hiệu quả Tại đây những hạn chế này không những thuộc về người lao động mà còn cả những lãnh đạo công ty.
Những giải pháp em đưa ra ở trên không thê tránh khỏi thiếu sót Rất mong được nhận sự đóng góp ý kiến thầy cô và mọi người dé dé tài nghiên cứu được hoàn thiện hơn.