quy trình tuyển dụng trưởng phòng nhân sự của tập đoàn công nghệ robert bosch gmbh

6 6 Chi Minh, ngày 11 thang 07 năm 2023

bài tiêu luận này Bên cạnh đó, chúng em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Luật đã tô chức giảng dạy, tạo điều kiện thuận lợi cho chúng em được học tập và tìm hiểu môn Quản trị Nguồn nhân lực đầy ý nghĩa Chúng em đã vận dụng vốn kiến thức, sự hiểu biết trong môn học này để thành bải tiêu luận Trong quá trình thực hiện bài tiêu luận, những sai sót là điều khó tránh khỏi Do đó, chúng em rất mong nhận được những lời nhận xét, góp ý quý báu từ Cô để có thê chỉnh sửa tiêu luận được hoàn thiện hơn

Một lần nữa, Nhóm 3 chúng em xin trân trọng cảm ơn Cô đã giúp ích rất nhiều cho hành trình học tập cũng như hoàn thiện bản thân của chúng em ạ.”

Tập thẻ Nhóm 3

NHAN XET CUA GIANG VIEN

BANG DANH GIA CONG VIEC

và tông hợp công việc;

Do Thi Thanh Hang

Phan bién Làm nội dung;

PHAN TOM TAT

“Quản trị Nguồn nhân lực là một trong những lĩnh vực quán trị doanh nghiệp trọng, điều hành các hoạt động liên quan đến nhân sự của tô chức Quản trị Nguồn nhân lực đảm bảo rằng các quy trình tuyển dụng, đảo tạo, phát triển, đánh giá, và giữ chân nhân viên được thực hiện một cách hiệu quả vả nhằm mục đích đáp ứng các mục tiê chiến lược của công ty Và người đứng đầu của bộ phận này chính là trưởng phòng nhân sự Vậy thì làm sao để có thể tuyên dụng được một người trưởng phòng nhân sự có đầy đủ kỹ năng, phẩm chất cũng như thích hợp với tô chức? Vấn đề này rất cần thiết đề tìm

hiểu

Là tập đoàn hàng đầu thế giới chuyên cung ứng công nghệ và dịch vụ, Tập đoàn Công nghệ Robert Bosch GmbH luôn hoạt động theo phương châm “sáng tạo vì cuộc sống” cộng sự của Bosch luôn nỗ lực đem đến những sản phẩm, giải pháp tiên tiến và bền vững, kết nối con người và vạn vật nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống hiện có hơn 420.000 cộng sự đang làm việc trên khắp thế giới, với Bosch họ quan niệm đây chính là tài sản quý giá nhất và cần được trân trọng Từ khi thành lập đến nay, các chỉ nhánh của Bosch trên khắp thế giới đã xuất sắc giành được các giải thưởng liên quan đến nhân sự tại các quốc gia mà họ đến Điều này chắc chắn có sự góp phần không nhỏ của trưởng phòng nhân sự Dé hiểu rõ hơn lý do Bosch Việt Nam có thể tuyên dụng được những vị trưởng phòng nhân sự làm việc hiệu quả như thế, nhóm quyết định tìm hiểu về quy trình tuyển dụng vị trí trưởng phòng nhân sự của Tập đoàn Công nghệ , đồng thời để góp phần hoàn thiện quy trình này hơn, sau khi đã làm rõ, nhóm sẽ đưa ra một số kiên nghị và giải pháp.”

PHAN MO DAU I Ly do chon dé tai

“Yếu tô con người luôn được xem như là yếu tô quan trọng nhất trong mọi tổ chức, mọi lĩnh vực và trong một doanh nghiệp cũng không phải ngoại lệ Nguồn nhân lực trong một công ty được xem như là mạch máu, là yêu tố quyết định sự thành bại của công ty đó Đề có được một nguồn nhân lực dôi đào, chất lượng tốt thì tô chức đó, doanh nghiệp đó cần phải chú trọng rất nhiều trong việc quản trị nhân lực, đặc biệt là quy trình tuyên dụng Nhận thấy được tầm quan trọng đó của quy trình tuyển dụng nhân sự, chúng ø có thể khẳng định thêm tầm quan trọng của vị trí trường phòng nhân sự vị trí thực hiện quy trình tuyển dụng nhân sự Vị trí trưởng phòng nhân sự cần phải có sự quyết đoán, sự thông minh, am hiểu về chuyên môn đề có những quyết định mang tính chất quan trọng và sáng suốt Do đó, có thể xem như việc quyết định tuyên dụng trưởng phòng nhân sự là quyết định quan trọng nhất trong việc hình thành bộ khung nhân lực của tô chức, doanh nghiệp

Liên hệ với các doanh nghiệp hiện tại, ta nhận thay rang có khá nhiều

nghiệp, công ty có quy trình tuyển dụng trưởng phòng nhân sự thực sự hiệu quả và tối ưu Tuy nhiên, nôi bật trong số đó vẫn có các công ty là tắm gương đi đầu trong việc xây dựng quy trình tuyên dụng trưởng phòng nhân sự, đó là Tập đoàn Côn ệ Robert

Do đó, chúng em xin phép được chọn đề tài “Quy trình tuyển dụng trưởng phòng nhân sự của Tập đoàn Công nghệ Robert Bosch GmbH” để nghiên cứu các điểm mạnh và điểm yếu, từ đó đưa ra những kiến nghị và giải pháp hoàn thiện quy trình tuyể dụng trưởng phòng nhân sự tại công ty nay.”

H Mục dích nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu nhằm phân tích và đánh giá thực trạng tuyên dụng trưởng phòng nhân sự tại Tập đoàn Công nghệ Robert Bosch GmbH, làm rõ các ưu nhược điểm

của quy trình này đề từ đó đưa ra những giải pháp và kiến nghị giúp doanh nghiệp hoàn

thiện quy trình tuyên dụng trưởng phòng nhân sự hơn II Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Quy trình tuyên dụng trưởng phòng nhân sự của Tập đoàn Công nghệ Robert Bosch GmbH

ạm vi nghiên cứu: toàn bộ Tập đoàn Công nghệ Robert Bosch GmbH IV Phương pháp nghiên cứu

Đề tài đã sử dụng các phương pháp sau đây: Phương pháp điều tra phân tích; Phương pháp tông hợp V, Giới thiệu công ty

“Robert Bosch GmbH là một tập đoàn công nghệ đa quốc gia, được thành lập vào nam 1886 boi Robert Bosch 6 Stuttgart, Dire Công ty chuyên cung cấp công nghệ, thiết bị dùng cho ô tô và có quan hệ kinh doanh với hầu như toàn bộ các công ty ô tô trên thể giới Bên cạnh đó còn có công cụ cầm tay, đồ gia dụng, năng lượng sạch, hệ thông an ninh, nhà thông minh, giải pháp đóng gói, giải pháp xây dựng, giải pháp di động, IoT, công nghiệp 4.0 Trụ sở chính của Bosch đặt ở Gerlingen, gần Stuttgart, Đức Stefan Hartung trở thành chủ tịch từ năm 2022 Tập đoàn Bosch bao gồm hơn 725 công ty con và hơn 420.000 nhân viên tại hơn 60 quốc gia trên thế giới Tập đoàn Công nghệ Robert gồm các hoạt động bao gồm Sản xuất, Nghiên cứu & Phát triển (R&D), Bán hàng và Dịch vụ.”

VI Kết cấu đề tài

Nội dung bài báo cáo sẽ bao gồm 4 chương:

Hinh 1: Hinh 2: Hinh 3: Hinh 4: Hinh 5: Hinh 6: Hinh 7:

DANH MỤC HÌNH ẢNH Thế hệ Y tìm kiếm øì từ người sử dụng lao động Bang minh hoạ thước đo đánh giá quy trình tuyên dụng Tuyền dụng bên ngoài công ty

Các nguyên tắc trong quá trình phỏng vẫn

Phân bỏ thời gian cho 1 buổi phỏng vấn và thang điểm Một vài câu hỏi gợi ý về quá trình phỏng vấn sâu

Giấy khám sức khỏe mail thông báo kết quả

: Quy trình tuyển dụng nội bộ

II Đối tượ ạ ứ

IV Phương pháp nghiên cứ

^

ớ ệ ế âu đề Ụ A

é ou 6 6

ê ụ

ụ Êê sọ

1.7 Đánh giá quy trìnhtuyề ụ

a a thước đo đánh giá quy trnhtuyề ụ

CHUONG 2: TO E E AP DOAN CONG NGHE

6 6 &é 4p doan Céng nghé 2.2 Cơ cá ự ạ ap đoàn Công nghệ

A én luo

i 6

ăn hóa nhân sự ạ ập đoản Công nghệ

a ụ

ê ung Truo ự

3.2.1 Bướ a i é ou

é ou 6 6

3.3.Danh giahié a é uw 3.3.1 Uu dié

3.3.2 Nhuge dié

Â_ Ê Ậ

1.1.2 Nguồn nhân lực

Khái niệm về nguồn nhân lực xuất hiện vào những năm 80 của thế kỷ 20 khi bắt đầu có sự thay đôi về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động Theo như Tô chức Lao động quốc tế (LIO): "Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người đang trong độ tuôi lao động và có khả năng tham gia lao động Khái niệm nguồn nhân lực được tiếp cận theo hai nghĩa:

Theo nghĩa rộng, đây là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội

và là toàn bộ dân cư có thê phát triển bình thường

Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là sức lao động của xã hội, là nguồn lực để phát triển kinh tế xã hội bao gồm dân số trong độ tuổi lao động và nguồn lực này có khả năng tham gia lao động vận động và sản xuất xã hội Tức là tất cả những cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động có đủ điều kiện về thể chất, trí tuệ và kỹ năng

nghề nghiệp để huy động vào quá trình lao động."

Theo Liên hiệp quốc: "Nguồn nhân lực được định nghĩa là kiến thức, năng lực vả trình độ lành nghề của của con người gắn liền với sự phát triển của xã hội."

Còn theo Bộ Luật Lao động Việt Nam: "Nguồn nhân lực trong xã hội bao gồm cả những người trong độ tuôi lao động và cả những người đã ngoài độ tuôi lao động nhưng vẫn có khả năng hoặc sẽ tham gia lao động."

Như vậy, nói tóm lại ta có thể hiểu khái niệm nguồn nhân lực là tông thể những tiềm năng của con người bao gồm thẻ lực, trí lực và nhân cách của con người đáp ứng sự đòi hỏi của một cơ câu kinh tê xã hội nhất định

1.2 Quản trị Nguồn nhân lực

Quan tri nguồn nhân lực hoạt động trên góc độ “con người” của một tô chức Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực bao gồm xác định các quy trình và hoạt động của hệ thống nhằm thu hút, phát triển và tạo động lực giúp con người hoạt động có hiệu quả và gan kết họ đề đạt được các mục tiêu của tô chức Chức năng này tồn tại trong tất cả các loại hình tổ chức, từ chính phủ, doanh nghiệp, cơ sở giáo dục, y tế, giải trí tới các tô chức xã hội

Quản trị nguồn nhân lực phát triển từ một số đường hướng tư duy tổng hợp lại thành một quan điểm tự nhiên, phi cấu trúc về quản trị nguồn lực con người, nhưng

không hắn là một phương pháp luận cụ thể Khái niệm này xuất hiện vào thế kỷ 20,

nhưng nó cũng bao gồm những tư tưởng đã tồn tại từ trước đó về quản lý con người tại nơi làm việc Các ý tưởng cầu thành khái niệm có nguồn gốc khác nhau, do vậy, không thể tạo nên một hệ kiến thức liền mạch và thông nhất về lĩnh vực nay

Một số định nghĩa về Quản trị nguồn nhân lực phát triển sau này bao gồm:

“Một cách tiếp cận chiến lược về quản trị quan hệ việc làm trong đó nhắn mạnh ý nghĩa thiết yêu của việc cân bằng năng lực của con người để đạt được lợi thé cạnh tranh, thông qua một tập hợp các chính sách, chương trình và sự thực thi về quản trị việc làm riêng biệt.”

“Một triết lý về quản trị con người dựa trên niềm tin rằng nguồn nhân lực có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với thành công liên tục trong kinh doanh Một tô chức đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ sử dụng con người hiệu quả, khai thác kiến thức chuyên môn và tải năng của họ để hoàn thành các mục tiêu đã được xác định rõ ràng Mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực là tuyên dụng những con người có năng lực, linh hoạt và găn kết với công việc, quản lý và tưởng thưởng cho hiệu quả công việc của họ và phát triển các năng lực cốt lõi.”

“Một cách tiếp cận chiến lược và chặt chẽ về quản trị loại tài sản có giá trị nhất của một tô chức — những người đang làm việc cho tô chức đó, những người này có đóng góp cá nhân cũng như tập thể cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.”

“Một tập hợp những chính sách có liên quan chặt chẽ với nền tảng tư tưởng

và triết lý”

Mặc dù các định nghĩa trên rất đa đạng, nhưng chúng dường như vẫn có một vải điểm chung Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động quản trị định hướng con

người, trong đó nhân viên được col là tài sản với mục tiêu tạo lập vả duy trì một lực lượng lao động lành nghề và gắn bó với doanh nghiệp, yếu tô cốt yếu để đạt được lợi thế cạnh tranh

1.3 Tuyến dụng Nguồn nhân lực và tam quan trọng của tuyến dụng

Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực (HRP) kết thúc với kết quả có thể là khan hiểm hoặc dư thừa Trong trường hợp khan hiếm, thê hiện nhu cầu cần nhân sự bồ sung, còn trong tình huồng dư thừa (khi tô chức yêu cầu một số nhân tài chủ chốt), các tô chức có thê lựa chọn một trong số nhiều phương án để giải quyết vấn đề này

Một phương án dễ gặp nhất có thê là tuyển mộ và tuyển chọn quy mô lớn, nhưng đôi khi việc bố sung thêm nhân viên không được coi là phương thức ưu tiên để giải quyết vấn đề khan hiếm Những phương án khác như thuê ngoài, nhân viên tạm thời, hợp đồng có thời hạn, nhân viên thời vụ có thể phù hợp với tô chức hơn là phương thức tuyển dụng truyền thống Các tô chức kinh doanh thường quen giải quyết những thay đối định kỳ trong khối lượng công việc băng cách làm việc thêm giờ hoặc hoặc sử dụng nhân viên bản thời gian Các hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn thực sự đòi hỏi đầu tư đáng kẻ thời gian và tiền bạc của tổ chức, do đó các quyết định tuyển nhân viên mới chỉ được đưa ra sau khi đã tận dụng tất cả các phương án khác, và khi sự gắn kết đài hạn được coi là có ý nghĩa trọng yếu với các kế hoạch kinh doanh của tổ chức

“ước tính chi phí thay thế nhân viên giám sát, kỹ thuật và quản

trị chiếm từ 50% đến vài trăm phần trăm lương nhân viên HRP có trách nhiệm được kỳ vọng sẽ tính đến tình trạng chung và triển vọng tăng trưởng của tô chức và dự báo chính xác những yêu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai Hoạch định tuyển dụng chỉ bắt đầu sau khi đã xác định các phương án khác không phù hợp vì những lý do cụ thê Cần phải xem xét hai nhân tổ trong bối cảnh này Thứ nhất, tuyên dụng chỉ thành công khi được tích hợp hoàn toàn vào kế hoạch nguồn nhân lực tổng thê và không tồn tại như một sự kiện riêng biệt, độc lập; và thứ hai, tuyển dụng cần phải được xem lả có quan hệ qua lại với tất cả các quy trình Quản trị nguồn nhân lực khác như quản trị thành tích làm việc, học tập và phát triển, đãi ngộ và thưởng Chắng hạn như một tô chức mang tiếng xấu về đãi ngộ thấp hoặc nơi làm việc hà khắc có thê gặp khó khăn khi thu hút các ứng viên mục tiêu cho hoạt động tuyển dụng Tuyên mộ và tuyến chọn hình thành một phần quan trọng trong các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực và có tác động trực tiếp tới chiến lược kinh doanh Đây cũng là lĩnh vực chứng kiến sự tham gia chủ

động của các nhà quản trị cấp cơ sở để đảm bảo thành công cuối cùng Tuyên mộ được

định nghĩa là “quy trình thu hút các cá nhân một cách kịp thời, với số lượng đầy đủ và

trình độ phủ hợp tới nộp hồ sơ ứng tuyển trong một tô chức”

Do đó tuyển mộ nhằm mục tiêu tạo nguồn cung những ứng viên có năng lực Ngược lại, tuyển chọn là quy trình trong đó các chuyên gia Quản trị nguồn nhân lực và cac nha quan tri cap cơ sở sử dụng công cụ hoặc kỹ thuật cu thể đề lựa chọn một hoặc nhiều ứng viên trong số những người dự tuyên này Họ phải là người có năng lực tiềm tang để thực hiện hiệu quả vị trí công việc trong phạm vi các mục tiêu quản trị và yêu cầu theo luật định Do vậy, tuyển chọn là tong hop cac quy trinh dẫn tới sự lựa chọn một hoặc nhiều người mà không phải những người khác cho một hoặc nhiều công việc hoặc vị trí

Tầm quan trọng của tuyến dụng

Nếu được thực hiện đúng cách, tuyển dụng mang lại một lợi thế chiến lược bằng cách cung cấp những người tài năng thông qua thành tích làm việc của mình giúp cải thiện lợi nhuận và gia tăng giá trị của tổ chức Ngược lại, hoạt động tuyển dụng được thực hiện sai lầm tạo ra gánh nặng cho tô chức với các vấn đề về năng lực yếu kém và thành tích làm việc thấp, đôi khi có thể gây tác động tiêu cực, khiến tô chức tụt lại phía sau Chắng hạn như việc tuyển dụng của Vishal Sikka với cương vị là CEO của Infosys cuối cùng đã giúp công ty phát triển vượt bậc, giành được công việc kinh doanh mới, tăng trưởng lợi nhuận và giá trị cỗ phiếu cũng như phát triển toàn diện nhân viên Thông điệp “Cuộc chiến giảnh nhân tài” được sáng tạo ra trong một bài viết trên tờ Harvard Business Review phản ánh sự cấp thiết đối với các doanh nghiệp phải thu hút và giữ chân những nhân viên sở hữu tài năng trọng yếu với doanh nghiệp Trong một số lĩnh vực, đặc biệt là công nghệ, hiện đang thiếu hụt trầm trọng nguồn nhân lực lành nghề Do đó trong trường hợp cầu lớn hơn cung, tiền lương và phúc lợi của số ít các chuyên gia sẵn có tăng đột biến Cuộc truy lùng gắt gao nhất trong cuộc chiến giành nhân tải là cho “những người tìm việc thụ động”, họ thay hanh phuc va hai long voi

công việc hiện tại của mình và không biết mình chính là tâm điểm của cuộc săn tìm có

tô chức Một số lợi ích khác của tuyên dụng bao gồm:

Quy trình tuyên dụng thích hợp có thể đảm bảo giữ chân lâu dài các ứng viên được chọn

Thành công trong tuyên dụng cũng mang lại lợi nhuận trên vốn đầu tư ROI hay giá trị cho chỉ phí bỏ ra cho quy trình tuyên dụng

Trong thời đại toàn cầu hóa hiện nay, hơn bao giờ hết, xu hướng ngày nay là xây dựng một nơi làm việc đa dạng văn hóa Mục tiêu này có thể đạt được nhờ quy trình tuyên dụng được sắp xếp phủ hợp

Tom lại, tuyên dụng được coi là một hình thức cạnh tranh trong kinh doanh vả hoạt động này có tính cạnh tranh cao Cũng giống như việc các tô chức kinh doanh cạnh tranh dé phat triển, sản xuất và quảng bá sản phẩm hoặc địch vụ mong muốn, họ phải dẫn đầu trong cuộc đua để xác định, thu hút và tuyển dụng những con người có giá trị nhất Tuyển dụng là một nhiệm vụ và là một nhiệm vụ quan trọng Tất cả các nhà quan tri déu phải chú ý nhiều tới hoạt động này cũng như bất kỳ hoạt động trọng yếu nào khác, bởi nếu không thì kế cả chiến lược kinh doanh thông minh và hợp lý nhất cũng sẽ thất bại nếu không có những con người tài năng đề thực thi nó

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyến dụng nguồn nhân lực

Tuyền dụng chịu tác động từ hai nhóm yếu tố: nội bộ và bên ngoài Các yếu tố nội bộ chủ yếu là những chính sách tuyên dụng của tô chức, như đã trình bày ở trên Các yếu tổ nội bộ khác bao gồm (a) kế hoạch nguồn nhân lực toàn diện và rõ ràng cho phép tố chức đễ dàng tìm kiếm nhân lực một cách phù hợp và hệ thống: (b) quy mô doanh nghiệp, bởi vì những vấn đề phức tạp của việc hoạch định và quy trình tuyển dụng thường có liên quan ngược với độ lớn của tô chức; (c) những cân nhắc về ngân sách — yêu cầu theo đuôi những cách thức tuyển dụng có hiệu quả về chỉ phí (như sử dụng truyền thông xã hội thay vì các công ty dịch vụ tuyên dụng); (đ) giai đoạn trong chu kỳ phát triển của doanh nghiệp, hàm ý rằng, ví dụ một tô chức trong giai đoạn suy thoái thường ít có xu hướng tuyến dụng hơn | t6 chung dang ở giai đoạn tăng trưởng

Yếu tô bên ngoài chủ yếu có tác động đáng kể tới tuyên dụng là điều kiện thị trường lao động Thị trường lao động theo nghĩa cô điển chính là khu vực địa lý, trong vận động của cung và cầu lao động quyết định giá lao động Cung dư thừa có thê giải thích tại sao những người lao động thiếu kỹ năng phải vất vả giành được mức lương tối thiểu theo luật định; tương tự, cung khan hiểm giúp các phi công có thê yêu cầu mức lương họ muốn Tuy nhiên, thị trường lao động hiện không còn bị giới hạn về vị trí địa lý Ngày

nay, những người sử dụng lao động có thê tiến ra thế giới và khai thác các nguồn lao động giá rẻ nhất Định nghĩa mở rộng vẻ thị trường lao động có thể bao hàm nhiều yếu tố như sau:

Vi tri di

Hoe van

Yêu cầu cấp phép và chứng nhận Tư cách thành viên nghiệp đoàn

Tương tự như vậy, yếu tố bên ngoài thứ hai là tỷ lệ thất nghiệp trong khu vực Tỷ lệ thất nghiệp càng cao thì càng có nhiều người ứng tuyến cho một công việc nhất định Chương trình phát triển kỹ năng quốc gia của chính phủ là một bước tiến trong định hướng quản trị vẫn đề thất nghiệp bằng cách tăng cơ hội tìm việc cho mọi người thông qua xây dựng các nhóm kỹ năng phù hợp nhu cầu thị trường Một yếu tố bên ngoài khác cũng ảnh hưởng tới tuyên dụng chính chức Có rất nhiều luật lao động quy định về tuyển dụng ở An Dé, bao gồm Luật Học môi trường chính trị và pháp luật của tô nghề, Luật Bắt buộc thông báo các vị trí cần tuyên, Luật Quy định và Bãi bỏ lao động hợp đồng và nhiều luật khác Tuyên dụng cũng chịu tác động đáng kê từ các vấn đề liên quan tới ưu tiên các cộng đồng yếu thế

1.5 Quy trình tuyến dụng

Quy trình tuyển dụng là chuỗi hoạt động diễn ra tuần tự theo 3 giai đoạn: Trước tuyên dụng, trong tuyển dụng, sau tuyển dụng Các giai đoạn này mặc dù khác nhau nhưng đều có liên kết với nhau

Giai đoạn trước tuyến dụng

Mục tiêu kinh doanh chiến lược Mục tiêu kinh doanh chiến lược là những kết quả cụ thể mà một doanh nghiệp hoặc tô chức muốn đạt được trong một khoảng thời gian dài, thông qua việc áp dụng chiến lược các hoạt động của mình

Mục tiêu kinh đoanh chiến lược thường được thiết kế rõ ràng, đo lường được và có thê định lượng hoặc định tính Doanh nghiệp trước khi bước vào tuyên dụng sẽ xem xét, đánh giá, chỉnh sửa lại các khía cạnh của mục tiêu kinh doanh chiến lược của công ty như doanh thu, lợi nhuận, mở rộng thị phần, tạo lợi thế cạnh tranh, đối mới sản phẩm

Kế hoạch nhân lực gồm kế hoạch tuyến dun

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực theo dõi môi trường, cân đối cung cầu và quyết định kịch bản dư thừa giúp doanh nghiệp sẽ hoàn tất được chương trình nguồn nhân lực với kế hoạch nguồn nhân lực cho các vị trí trông Ngoài ra quy trình hoạch định cũng giúp xác định được số lượng, yêu cầu kỹ năng cần thiết cho các vị trí đó

Phân tích công việc

Theo PGS.TS Trần Kim Dung, phân tích công việc “là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền

hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để

thực hiện tốt công việc”

Phân tích công việc trong các hoạt động nhân sự của doanh nghiệp có ý nghĩa quan trong, trong đó bao gồm việc tuyển chọn, đánh giá và đào tạo nhân viên

Mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc là những văn bản của phân tích công việc, một trong số đó là Bản mô tả công việc Văn bản này mô tả chỉ tiết nhiệm vụ, trách nhiệm, tiêu chí của một vị trí công việc cụ thê trong doanh nghiệp, g1Iúp người đọc hiểu được những yêu cầu, quyền hạn và trách nhiệm khi họ đảm nhiệm vị trí công việc đó Những nội dung cần có trong bản mô tả công việc có thê kẻ tới: chức danh công việc, nhiệm vụ, quyền hạn, thông tin lương thưởng, điều kiện làm việc, địa điểm làm việc và yêu cầu cá nhân

Trong quy trình tuyển dụng, phân tích công việc giúp trả lời câu hỏi “Những người như thê nào (đặc điểm và kinh nghiệm) là phù hợp nhất cho công việc?”

Tuyển mộ

Tuyền mộ là quy trình thu các cá nhân một cách kịp thời, với số lượng đầy đủ và trình độ phù hợp tới nộp hồ sơ ứng tuyên trong một tô chức Tuyên mộ nhằm mục tiêu tạo nên một nhóm những ứng viên có năng lực và phù hợp với yêu cầu của vị trí tuyển dụng với số lượng hợp lý trong giới hạn chỉ phí có thê chấp nhận được

Giai đoạn này bao gồm việc hoạch định tuyển mo va phat triển chiến lược của tuyên mộ Khi xây dựng kế hoạch tuyên mộ, doanh nghiệp hướng tới việc đặt mục tiêu cân đối lợi ích của hai bên bằng cách đưa ra nhiều hình thức khuyên khích các ứng viên thích hợp nhất tham gia tuyển mộ trong khi đó loại trừ các ứng viên kém hơn khỏi nhóm Có nhiêu chiên lược được các tô chức áp dung dé thu hút các ứng viên họ mong muôn,

nhưng trước hêt tô chức cân phải xác định thuộc tính cụ thê về đôi tượng mục tiêu của

Nghiên cứu của Andrew Jackson và David Tinker, đồng sáng lập của kly cho biết 72% Gen Z thích giao tiếp trực tiếp với sếp và đồng nghiệp của họ

Sàng lọc ban đầu

Sang lọc ban đầu là giai đoạn với mục đích chuẩn bị sẵn sảng số lượng ứng viên đủ điều kiện, từ đó giúp quá trình tuyên chọn được thực hiện dễ đảng với những ứng viên phù hợp

Giai đoạn trong tuyến dụng Tuyến chọn

Đây được xem là giai đoạn cốt lõi trong hoạt động tuyển chọn Danh sách ứng viên rút gọn được tạo ra cuối giai đoạn tuyên mộ cuối cùng được lọc dựa vào các công cụ được lựa chọn đề rút ra số lượng ứng viên công ty mong muốn sẽ nhận được việc

Giai đoạn nảy ứng viên có liên hệ trực tiếp với tô chức một cách dang kê Tuy nhiên, đây cũng được xem là phân tiêu cực nhất trong quy trình khi ứng viên bị từ chối Yếu tố thành công then chốt trong giai đoạn tuyên chọn là lựa chọn công cụ đánh giá có thể dự đoán chính xác ứng viên phù hợp nhất với công việc Hiện nay, phỏng vấn vẫn là phương pháp đánh giá dự đoán được sử dụng phô biến nhất Các kỹ thuật phỏng vấn được xây dựng nhằm mục đích tăng tính hiệu quả cho việc tuyên chọn Một số cách thức mà các nhà tuyển dụng lựa chọn để dự đoán chính xác Ứng viên có thé ké tỚI:

Phỏng vấn hành vi (Behavioural Interviews): Cac nha tuyén dung sé dua ra huống đã xảy ra trong thực tế để quan sát, đánh giá cách các ứng viên phản ứng giải quyết chúng

Phỏng vấn căng thắng (Stress Interviews): Nhà tuyển dụng có nhiều cách thức để tạo ra bầu không khí căng thăng cho cuộc phỏng vấn này (ánh đèn, màu sắc căn phòng ) trong đó việc đặt những câu hỏi đột ngột, áp lực thời gian để ứng viên suy nghĩ, ngắt lời ứng viên khi họ đang trả lời là một trong số những kỹ thuật thường được

Giai đoạn sau tuyến dụng Hoi nhap (Orientation)

Đào tạo hội nhập nhằm mục đích giúp nhân viên mới trở nên gắn bó và làm việc

có hiệu quả trong thời gian ngắn thông qua hàng loạt hoạt động có cấu trúc

Quy trình hội nhập giúp nhân viên mới làm quen với chính sách và thực tiễn, lợi ích và văn hóa của tổ chức Các quy trình hội nhập và đào tạo hội nhập được hoạch định kỹ lưỡng và hiệu quả Bằng cách giúp nhân viên mới thích nghi với công việc và môi trường làm việc với thái độ tích cực và động lực cao, quy trình hội nhập giúp giảm chi phí vả ngăn ngừa nhân viên thôi việc

Bồ trí

Sau một thời gian quan sát và đánh giá nhất định, doanh nghiệp tiễn hành phân cho những công việc cụ thể Quá trình này được gọi là bố trí công vIỆc

Sự phân công công việc được dựa trên nhiều số yếu tố như trình độ, học vấn, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc, sự tham vấn giữa chức năng chuyên ản trị nguồn nhân lực

Việc bố trí phân công công việc hợp lý sẽ giúp cho nhân viên mới yên cảng thành thạo các công việc của minh hon

Đánh giá thành tích làm việc

Đề thực hiện đánh giá thành tích của nhân viên mới cần quá trình theo dõi trong một khoảng thời gian và được phản hồi trong buổi đánh giá thành tích thường kỳ S.M.A.R.T là tiêu chí thường được áp dụng đề đánh giá thành tích của nhân viên, bao gồm: mục tiêu cụ thể Specrfic, đo lường được easurable, khả năng thực hiện được Achievable, tính thực tế Relevant va khung thoi gian Time bound Nhân viên bắt đầu quen với quy trình kinh doanh trọng yêu gồm đặt ra mục tiêu, theo dõi thành tích

va phan héi/ danh gia dé cải thiện hơn

Chiến lược tuyến dụng Nguồn Nhân lực 1.6.1 Tuyến dụng nội bộ

Các doanh nghiệp lớn sẽ thường ưu tiên tuyển dụng cho một vị trí trống từ bên trong doanh nghiệp trước Bởi lẽ nêu ưu tiên bên ngoài mà bỏ qua các nhân sự tiềm năng bên trong doanh nghiệp có thể dẫn đến tổn thương tỉnh thần của các nhân viên có thực lực, ngoài ra còn có thể tạo tiếng xấu cho công ty khiến các nhân viên tiềm năng bên ngoài ngại gia nhập đo lo sợ sẽ khó có cơ hội thăng tiễn trong sự nghiệp

Thường thì tuyển dụng nội bộ sẽ được thực hiện thông qua một số phương thức như:

báo công việc bên trong tô chức; Nắc thang sự nghiệp:

Giới thiệu từ nhân

Lợi ích:

Chỉ phí thấp, nhanh chóng và dễ

Tạo động lực lớn cho những nhân viên luôn phấn đấu tiến bộ trong sự

ệp

1.6.1.1 Thông báo công việc cần tuyến

Là phương thức đơn giản nhất để tìm người đủ điều kiện ở bên trong tổ chức Phương thức này có thê đảm bảo cơ hội như nhau cho mọi nhân viên

Các hình thức thông báo:

Bản thông báo trên bang tin nội bộ; báo điện tử trên website công Gui email cho toàn bộ nhân 1.6.1.2 Giới thiệu của nhân viên

Là phương thức hiệu quả nhất mà lại tiết kiệm chỉ phí nhất

Các tô chức dùng phương thức này để tìm kiếm ứng viên tiềm năng thông qua mạng lưới quan hệ xã hội của các nhân viên hiện tại

Thường thì khi tuyên thành công cho vị trí khuyết đó thì công ty sẽ trao cho người nhân viên đó một khoản thưởng công giới thiệu

1.6.1.4 Nhóm nhân viên theo yêu cầu/ tạm thời

Hiện nay, các công việc mang tính thời vụ vả ngắn hạn thường sẽ được doanh nghiệp giải quyết băng cách sử dụng các nhân viên không thường xuyên, hay còn gọi là nhân viên tạm thời, nhân viên thời vụ, lao động hợp đồng có kỳ hạn hoặc nhân viên hợp đồng

1.6.2 Tuyến dụng bên ngoài

Các tô chức hướng đến thị trường lao động bên ngoài đề có thể tạo nên một nhóm ứng viên phù hợp cho doanh nghiệp mình

Một số nguồn tuyến dụng bên ngo Các trường đại học;

Các công ty tuyên dụng nhân sự cao cấp; Tuyển dụng trên mạng

1.6.2.1 Tuyến dụng ở trường đại học

Một số tô chức củng cố mỗi quan hệ dài hạn với một số trường đại học cụ thê bằng cách tuyến sinh viên thực tập hàng năm Băng cách này công ty có thê đảm bảo được nguồn nhân viên tiềm năng cho mình

Tuyến dụng qua Internet

Cac web tuyên dụng như TopCV.vn, CareerBuilder.vn, Glints.com, có cơ sở dữ liệu lớn giúp các nhà tuyên dụng có thê tiếp cận với hàng trăm, hàng ngàn hồ sơ ứng viên trong khoảng thời gian ngắn

Một số lợi ích: Rẻ hơn quảng

Số lượng ứng viên tiếp cận với thông tin tuyên dụng là rất lớn;

Tiết kiệm công sức mà bộ phận QTNNL cần để đưa ra danh sách các ứng viên đủ tiêu chuẩn bằng bộ sàng lọc hồ sơ, quản lý các bằng thi tuyển chọn

Tuy có nhiều lợi ích, song vì số lượng ứng viên là rất lớn, vì vậy bộ phận QTNNL sẽ phải dành nhiều thời gian để xem xét, sàng lọc các hồ sơ

1.6.2.4 Công ty tuyến dụng nhân sự cao cấp

Ưu điểm:

+ Chất lượng ứng viên có trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm

Quy trình tuyên dụng chuyên nghiệp, nghiêm ngặt, đảm bảo sự c bằng và đánh giá kỹ lưỡng ứng

Mạng lưới rộng rãi và quan hệ đối tác tốt, giúp các doanh nghiệp tiếp cận được với những ứng viên xuất sắc

Nhược điểm:

Thời gian tuyển dụng Cạnh tranh gay gắt 1.6.3 Các công cụ tuyến chọn

Mẫu công việc

Ứng viên làm các bài kiểm tra để xác định mức độ hiệu quả của người đó trong tình huống thực tế

Bài kiểm tra nhận thức

Thường được dùng để đánh giá năng lực tinh thần của các ứng viên cho các công việc ở cấp thấp mà không cần kiến thức chuyên

Bài kiểm tra tính cách

Đánh giá sự phù hợp giữa con người — công việc dựa trên các thước đo không có trong hồ sơ

Lý lịch hoặc CV

Tổng hợp thông tin cá nhân của ứng viên với mục tiêu là dự báo đúng loại hình ứng viên sẽ thành công trong công việc cần tuyên

Phỏng van không có câu trúc

Tùy vào kính nghiệm và kỹ năng của chuyên gia phỏng vấn để xác định năng lực và độ phù hợp của ửng

Kiếm tra thông tin tham chiếu

Đối chiếu thông tin của ứng viên với những phản hồi từ những người lãnh đạo trước đây của họ

Kiểm tra viết

Các bài kiêm tra để xác định kiến thức chuyên môn của ứng Đánh giá quy trình tuyển dụng

Tiêu chuẩn đề đánh giá quy trình tuyển dụng là chất lượng, tốc độ và thời gian; hoặc cũng có thê áp dụng rộng hơn cho các nguồn và quan điểm của ứng viên và những bên liên quan (các nhà quản trị cấp cơ sở)

Một nghiên cứu về 10 nguồn khác nhau của hơn 20.000 ứng viên cho vị trí đại lý bảo hiểm phát hiện ra rằng nguồn tuyển mộ chỉ có tác động rất nhỏ đối với chất lượng và sự gắn bó lâu đài của nhân viên mới Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng trong hoạt động tuyên dụng từ trường đại học, sinh viên thường có cảm nhận tiêu cực về kiến thức của người đại điện tuyển dụng về công việc và họ thường có xu hướng tin tưởng những thong tin bat loi

Do sự bùng nỗ của phân tích đữ liệu lớn, các doanh nghiệp có thể tăng cường áp dụng công nghệ đề theo dõi hiệu quả của quy trình tuyển dụng