báo cáo giữa kỳ quản trị nguồn nhân lực quy trình tuyển dụng trưởng phòng nhân sự của tập đoàn công nghệ robert bosch gmbh

CỦA TẠP ĐOÀN CÔNG NGHẸ ROBERT BOSCH GMBH

Môn học: Quản trị Nguồn nhân lực Khoa: Quản trị Kinh doanh

Giảng viên hướng dẫn: ThS Mai Thu Phương

Nhóm thực hiện: 03

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 11 tháng 07 năm 2023

môn học này để hoàn thành bài tiểu luận Trong quá trình thực hiện bài tiểu luận,

những sai sót là điều khó tránh khỏi Do đó, chúng em rất mong nhận được những lời

nhận xét, góp ý quý báu từ Cô để có thể chỉnh sửa và giúp cho bài tiểu luận được

hoàn thiện hơn

Một lần nữa, Nhóm 3 chúng em xin tran trọng cảm ơn Cô đã giúp ích rất nhiều cho hành trình học tập cũng như hoàn thiện bản thân của chúng em ạ.”

Tập thể Nhóm 3

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

BẢNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC

Tỷ lệ STT Họ và tên MSSV Công việc

đóng góp

1 K214071775| và tổng hợp công việc; 100% (Nhóm trưởngti

6 Hồ Hải Âu K214071766 -Dinh dang va chih 100% sửa word

- Phản biện

9| Dương Trần Bảo Phúc | K214071782 - 100% - Thuyết trình

trưởng phòng nhân sự Vậy thì làm sao để có thể tuyển dụng được một người trưởng phòng nhân sự có đầy đủ kỹ năng, phẩm chất cũng như thích hợp với tổ chức? Vấn

đề này rất cần thiết để tìm hiểu

Là tập đoàn hàng đầu thế giới chuyên cung ứng công nghệ và dịch vụ, Tập đoàn Công nghệ Robert Bosch GmbH luôn hoạt động theo phương châm “sáng tạo vì cuộc sống” Các cộng sự của Bosch luôn nỗ lực đem đến những sản phẩm, giải pháp tiên tiến và bền vững, kết nối con người và vạn vật nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống Bosch hiện có hơn 420.000 cộng sự đang làm việc trên khắp thế giới, với Bosch họ quan niệm đây chính là tài sản quý giá nhất và cần được trân trọng Từ khi thành lập đến nay, các chỉ nhánh của Bosch trên khắp thế giới đã xuất sắc giành được các giải thưởng liên quan đến nhân sự tại các quốc gia mà họ đến Điều này chắc chắn có sự góp phần không nhỏ của các trưởng phòng nhân sự Để hiểu rõ hơn lý do Bosch Việt Nam có thể tuyển dụng được những vị trưởng phòng nhân sự làm việc hiệu quả như thế, nhóm quyết định tìm hiểu về quy trình tuyển dụng vị trí trưởng phòng nhân sự

của Tập đoàn Công nghệ Robert Bosch GmbhH, đồng thời để góp phần hoàn thiện quy trình này hơn, sau khi đã làm rõ, nhóm sẽ đưa ra một số kiến nghị và giải pháp."

PHẢN MỞ ĐẦU I Lý do chọn đề tài

“Yếu tố con người luôn được xem như là yếu tố quan trọng nhất trong mọi tổ chức, mọi lĩnh vực và trong một doanh nghiệp cũng không phải ngoại lệ Nguồn nhân lực trong một công ty được xem như là mạch máu, là yếu tố quyết định sự thành bại

của công ty đó Để có được một nguồn nhân lực dồi dào, chất lượng tốt thì tổ chức

đó, doanh nghiệp đó cần phải chú trọng rất nhiều trong việc quản trị nhân lực, đặc biệt là quy trình tuyển dụng Nhận thấy được tầm quan trọng đó của quy trình tuyển dụng nhân sự, chúng ta càng có thể khẳng định thêm tầm quan trọng của vị trí trường phòng nhân sự - vị trí thực hiện quy trình tuyển dụng nhân sự Vị trí trưởng phòng nhân sự cần phải có sự quyết đoán, sự thông minh, am hiểu về chuyên môn để có những quyết định mang tính chất quan trọng và sáng suốt Do đó, có thể xem như việc quyết định tuyển dụng trưởng phòng nhân sự là quyết định quan trọng nhất trong việc hình thành bộ khung nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp

Liên hệ với các doanh nghiệp hiện tại, ta nhận thấy rằng có khá nhiều các doanh nghiệp, công ty có quy trình tuyển dụng trưởng phòng nhân sự thực sự hiệu quả và tối ưu Tuy nhiên, nổi bật trong số đó vẫn có các công ty là tấm gương đi đầu trong việc xây dựng quy trình tuyển dụng trưởng phòng nhân sự, đó là Tập đoàn Công nghệ Robert Bosch GmbH Do đó, chúng em xỉin phép được chọn đề tài “Quy trình tuyển dụng trưởng phòng nhân sự của Tập đoàn Công nghệ Robert Bosch GmbH” để nghiên

cứu các điểm mạnh và điểm yếu, từ đó đưa ra những kiến nghị và giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng trưởng phòng nhân sự tại công ty nay.”

II Mục đích nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu nhằm phân tích và đánh giá thực trạng tuyển dụng trưởng phòng nhân sự tại Tập đoàn Công nghệ Robert Bosch GmbhH, làm rõ các ưu nhược điểm của quy trình này để từ đó đưa ra những giải pháp và kiến nghị giúp doanh nghiệp hoàn thiện quy trình tuyển dụng trưởng phòng nhân sự hơn

lll Đối tượng, phạm vỉ nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Quy trình tuyển dụng trưởng phòng nhân sự của Tập

đoàn Công nghệ Robert Bosch GmbH

Phạm vỉ nghiên cứu: toàn bộ Tập đoàn Công nghệ Robert Bosch GmbH IV Phương pháp nghiên cứu

Đề tài đã sử dụng các phương pháp sau đây: - Phương pháp điều tra phân tích;

- Phương pháp tổng hợp

V Giới thiệu công ty

“Robert Bosch GmbH là một tập đoàn công nghệ đa quốc gia, được thành lập vào năm 1886 boi Robert Bosch ở Stuttgart, Đức Công ty chuyên cung cấp công nghệ, thiết bị dùng cho ô tô và có quan hệ kinh doanh với hầu như toàn bộ các công ty ô tô trên thế giới Bên cạnh đó còn có công cụ cầm tay, đồ gia dụng, năng lượng sạch, hệ thống an ninh, nhà thông minh, giải pháp đóng gói, giải pháp xây dựng, giải pháp di động, loT, công nghiệp 4.0 Trụ sở chính của Bosch đặt ở Gerlingen, gần Stuttgart, Đức Stefan Hartung trở thành chủ tịch tử năm 2022 Tập đoàn Bosch bao gồm hơn 725 công ty con và hơn 420.000 nhân viên tại hơn ó0 quốc gia trên thế giới Tập đoàn Công nghệ Robert Bosch GmbH gồm các hoạt động bao gồm Sản xuất, Nghiên cứu & Phát triển (R&Dti, Bán hàng và Dịch vụ.”

VI Kết cấu đề tài

Nội dung bài báo cáo sẽ bao gồm 4 chương:

vi

- CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

- CHU'ONG 2: TONG QUAN VE DOANH NGHIEP TAP DOAN CONG NGHE ROBERT BOSCH GMBH

- CHƯƠNG 3: QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ TẠI TẠP DOAN CONG NGHE ROBERT BOSCH GMBH

- CHƯƠNG 4: KIẾN NGHỊ - ĐỀ XUẤT ĐỐI VỚI DOANH NGHIẸP

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1: Thế hệ Y tìm kiếm gì từ người sử dụng lao động Hình 2: Bảng minh hoạ thước đo đánh giá quy trình tuyển dụng Hình 3: Tuyển dụng bên ngoài công ty

Hình 4: Các nguyên tắc trong quá trình phỏng vấn

Hình 5: Phân bổ thời gian cho 1 buổi phỏng vấn và thang điểm

Hình á: Một vài câu hỏi gợi ý về quá trình phỏng vấn sâu Hình 7: Giấy khám sức khỏe

Hình 8: Email thông báo kết quả

Hình 9: Quy trình tuyển dụng nội bộ

vii

MỤC LỤC

VI Kết cau d6 tate ccceccccecesstescessessessretscrstsertiserinsiitresetiissetsseseesetiiseceseees vi

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYÊT 2-5-5 92s + se£seEeEseerscrerssre 1

1.1 Nhân lực - Nguồn nhân lực eceeecececcccccccessceseeseseeetteetttttveneeseteeesens 1 1.1.I Nhân lực ieee ceeeeeseecsecceceseccececesecesessessettttttttavanseeeeseeeesans 1 1.1.2 Neuén MAN Woe ccccccccsesscesecteectetsctsseceseccesecesseeseeeeeesaues 1

1.2 Quản trị Nguồn nhân lực s1 1111111111151111211 11171111721 212111 xe 2

1.3 Tuyên dụng Nguồn nhân lực và tầm quan trọng của tuyên dụng 3 1.4 Các yếu tô ảnh hưởng đến tuyên dụng nguồn nhân lực 2s s25: 5 1.5 Quy trình tuyển dụng - - 5 s11 E1 111 21111 11211171121 1111 1g ty 6 1.5.1 Giai đoạn trước tuyên dụng - c2 1222111211112 1 1121118 11H rke 6 1.5.2 Giai đoạn trong tuyển đụng - -s- c2 1 112111111112111 x1 ceg 9 1.5.3 Giai đoạn sau tuyên dụng ác 2 12011201 1111111121 11111111111 2 9 1.6 Chiến lược tuyên dụng Nguồn Nhân lực - 022222125 1111111 say se 10

1.6.1 Tuyến dụng nội bộ 5 251 111111 1111211 11 1E 201 E2 1E ng 10

1.6.2 Tuyến dụng bên ngoải 52-1 221111 1111111121111 1.11 1x ng ru 12 1.6.3 Các công cụ tuyên 080 ec ccccccceecccseseeseeeteceececeusenteeeseeseueees 13 1.7 Đánh giá quy trinh tuyén dung cece cecceccecseeseseeseesesessesessesevsesvseseteees 14 Hình 2: Bảng minh hoạ thước đo đánh giá quy trình tuyên đụng 15 (Ngudn: Google) ccccccccccccsscssesessesessesecsesseseceesecsesecsessssssesessessvsessnsessnsevecsesvsees 15

CHUONG 2: TONG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP - 5-5 se secs cscse 16 TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆ ROBERT BOSCH GMBH 5< 16

2.1 Giới thiệu về Tập đoàn Công nghệ Robert Bosch GmbH - 16 2.2 Cơ cầu nhân sự tại Tập đoàn Công nghệ Robert Bosch GmbH l6 2.3 Tầm nhìn chiến lược - Giá trị cốt lõi của Tap doan Cong nghé Robert Bosch GmbH 17

2.3.1 Tam nln chién 100 0 0ccccccccscscscssscscscsecesececssseescetsevsevssesevsnsees 17

2.3.2 Giá trị cốt lõi ::- 2212222112222 1212111221211 18

2.4 Văn hóa nhân sự tại Tập đoàn Công nghệ Robert Bosch GmbH 19

CHƯƠNG 3: QUY TRÌNH TUYẾN DỤNG TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆ ROBERT BOSCH GMBH 5< 20

3.1 Nguyên tắc tuyến dụng - sns T21 12112112111 1212 1g ng te gay 20 3.2 Quy trình tuyên đụng Trưởng phòng nhân sự -.- 5s sec g 20

3.2.1 Bước 1: Chuẩn bị - ::-222+:22221122221122221 1221 E1 20

3.2.2 Tuyến dụng bên ngoài 55-51 Ss 21 1212111111111 111 11112 ttxg 24

3.2.3 Tuyên dụng nội bộ 5 2s 211111 111111 1110121110711 xe tu 31 3.3 Đánh giá hiệu quả tuyến dụng -.- St 1 1111211 1 11 1112151212112 tre 32

c6 32 3.3.2 Nhược điểm -::-22t 2221122221122 ve 33

CHƯƠNG 4: KIỄN NGHỊ - ĐÈ XUẤT ĐÓI VỚI DOANH NGHIỆP

4 Cải thiện quy trình tuyến dụng 5S 2211211122221 11 1c

NOI DUNG

CHUONG 1: CO SO LY THUYET 1.1 Nhân lực - Nguồn nhân lực

1.1.1 Nhân lực

Nhân lực là nguồn lực xuất phát từ trong chính bản thân của từng cá nhân bao

gồm thể lực và trí lực Nhân lực sẽ phát triển song song với sự phát triển của con

người và khi đủ lớn, tức là khi nó đã đáp ứng các điều kiện cho phép chúng ta tham gia vào quá trình lao động, sản xuất Chính vì điều đó, nhân lực tạo ra sự khác biệt so với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp nói riêng và trong lao động sản xuất nói chung

1.1.2 Nguồn nhân lực

Khái niệm về nguồn nhân lực xuất hiện vào những năm 80 của thế kỷ 20 khi bắt đầu có sự thay đổi về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động

Theo như Tổ chức Lao động quốc tế (LIOti: "Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người đang trong độ tuổi lao động và có khả năng tham gia lao động Khái niệm nguồn nhân lực được tiếp cận theo hai nghĩa:

- Theo nghĩa rộng, đây là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội

và là toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường

- Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là sức lao động của xã hội, là nguồn lực

để phát triển kinh tế - xã hội bao gồm dân số trong độ tuổi lao động và nguồn lực này

có khả năng tham gia lao động vận động và sản xuất xã hội Tức là tất cả những cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động có đủ điều kiện về thể chất, trí tuệ và kỹ năng nghề nghiệp để huy động vào quá trình lao động."

Theo Liên hiệp quốc: "Nguồn nhân lực được định nghĩa là kiến thức, năng lực và trình độ lành nghề của của con người gắn liền với sự phát triển của xã hội."

Còn theo Bộ Luật Lao động Việt Nam: "Nguồn nhân lực trong xã hội bao gồm cả những người trong độ tuổi lao động và cả những người đã ngoài độ tuổi lao động nhưng vẫn có khả năng hoặc sẽ tham gia lao động."

1

Như vậy, nói tóm lại ta có thể hiểu khái niệm nguồn nhân lực là tổng thể những

tiềm năng của con người bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách của con người đáp ứng sự đòi hỏi của một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định

1.2 Quản trị Nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực hoạt động trên góc độ “con người” của một tổ chức Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực bao gồm xác định các quy trình và hoạt động của hệ thống nhằm thu hút, phát triển và tạo động lực giúp con người hoạt động có hiệu quả và gắn kết họ để đạt được các mục tiêu của tổ chức Chức năng này tồn tại trong tất cả các loại hình tổ chức, từ chính phủ, doanh nghiệp, cơ sở giáo dục, y tế,

giải trí tới các tổ chức xã hội

Quản trị nguồn nhân lực phát triển từ một số đường hướng tư duy tổng hợp lại

thành một quan điểm tự nhiên, phi cấu trúc về quản trị nguồn lực con người, nhưng không hẵn là một phương pháp luận cụ thể Khái niệm này xuất hiện vào thế kỷ 20, nhưng nó cũng bao gồm những tư tưởng đã tồn tại từ trước đó về quản lý con người tại nơi làm việc Các ý tưởng cấu thành khái niệm có nguồn gốc khác nhau, do vậy, không thể tạo nên một hệ kiến thức liền mạch và thống nhất về lĩnh vực này Một số định nghĩa về Quản trị nguồn nhân lực phát triển sau này bao gồm:

- “Một cách tiếp cận chiến lược về quản trị quan hệ việc làm trong đó nhấn mạnh ý nghĩa thiết yếu của việc cân bằng năng lực của con người để đạt được lợi thế cạnh tranh, thông qua một tập hợp các chính sách, chương trình và sự thực thi về quản trị việc làm riêng biệt."

- “Một triết lý về quản trị con người dựa trên niềm tin rằng nguồn nhân lực có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với thành công liên tục trong kinh doanh Một tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ sử dụng con người hiệu quả, khai thác kiến thức chuyên môn và tài năng của họ để hoàn thành các mục tiêu đã được xác định rõ ràng Mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực là tuyển dụng những con người có năng lực, linh hoạt và gắn kết với công việc, quản lý và tưởng thưởng cho hiệu quả công việc của họ và phát triển các năng lực cốt lõi."

- “Một cách tiếp cận chiến lược và chặt chẽ về quản trị loại tài sản có giá trị nhất của một tổ chức - những người đang làm việc cho tổ chức đó, những người này có đóng góp cá nhân cũng như tập thể cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.”

- “Một tập hợp những chính sách có liên quan chặt chẽ với nền tảng tư tưởng và triết lý"

Mặc dù các định nghĩa trên rất đa dạng, nhưng chúng dường như vẫn có một vài điểm chung Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động quản trị định hướng con người, trong đó nhân viên được coi là tài sản với mục tiêu tạo lập và duy trì một lực lượng lao động lành nghề và gắn bó với doanh nghiệp, yếu tố cốt yếu để đạt được lợi thế cạnh tranh

1.3 Tuyển dụng Nguồn nhân lực và tầm quan trọng của tuyển dụng

Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực (HRPfi kết thúc với kết quả có thể là khan

hiếm hoặc dư thừa Trong trường hợp khan hiếm, thể hiện nhu cầu cần nhân sự bổ

sung, còn trong tình huống dư thừa (khi tổ chức yêu cầu một số nhân tài chủ chốtti,

các tổ chức có thể lựa chọn một trong số nhiều phương án để giải quyết vấn đề này Một phương án dễ gặp nhất có thể là tuyển mộ và tuyển chọn quy mô lớn,

nhưng đôi khi việc bổ sung thêm nhân viên không được coi là phương thức ưu tiên để giải quyết vấn đề khan hiếm Những phương án khác như thuê ngoài, nhân viên tạm thời, hợp đồng có thời hạn, nhân viên thời vụ, có thể phù hợp với tổ chức hơn là phương thức tuyển dụng truyền thống Các tổ chức kinh doanh thường quen giải quyết những thay đổi định kỳ trong khối lượng công việc bằng cách làm việc thêm giờ hoặc hoặc sử dụng nhân viên bán thời gian Các hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn

thực sự đòi hỏi đầu tư đáng kể thời gian và tiền bạc của tổ chức, do đó các quyết

định tuyển nhân viên mới chỉ được đưa ra sau khi đã tận dụng tất cả các phương án khác, và khi sự gắn kết dài hạn được coi là có ý nghĩa trọng yếu với các kế hoạch kinh

doanh của tổ chức

Theo Galbreath, “ước tính chỉ phí thay thế nhân viên giám sát, kỹ thuật và quản trị chiếm từ 50% đến vài trăm phần trăm lương nhân viên HRP có trách nhiệm được kỳ vọng sẽ tính đến tình trạng chung và triển vọng tăng trưởng của tổ chức và dự báo chính xác những yêu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai Hoạch định tuyển dụng

3

chỉ bắt đầu sau khi đã xác định các phương án khác không phù hợp vì những lý do cụ thể Cần phải xem xét hai nhân tố trong bối cảnh này Thứ nhất, tuyển dụng chỉ thành công khi được tích hợp hoàn toàn vào kế hoạch nguồn nhân lực tổng thể và không tồn tại như một sự kiện riêng biệt, độc lập; và thứ hai, tuyển dụng cần phải được xem là có quan hệ qua lại với tất cả các quy trình Quản trị nguồn nhân lực khác như quản trị thành tích làm việc, học tập và phát triển, đãi ngộ và thưởng, Chẳng hạn như một tổ chức mang tiếng xấu về đãi ngộ thấp hoặc nơi làm việc hà khắc có thể gặp khó khăn khi thu hút các ứng viên mục tiêu cho hoạt động tuyển dụng Tuyển mộ và tuyển chọn hình thành một phần quan trọng trong các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực và có tác động trực tiếp tới chiến lược kinh doanh Đây cũng là lĩnh vực chứng kiến sự tham gìa chủ động của các nhà quản trị cấp cơ sở để đâm bảo thành công cuối cùng Tuyển mộ được định nghĩa là “quy trình thu hút các cá nhân một cách kịp thời, với số lượng đầy đủ và trình độ phù hợp tới nộp hồ sơ ứng tuyển trong một tổ chức”

Do đó tuyển mộ nhằm mục tiêu tạo nguồn cung những ứng viên có năng lực Ngược lại, tuyển chọn là quy trình trong đó các chuyên gia Quản trị nguồn nhân lực và các nhà quản trị cấp cơ sở sử dụng công cụ hoặc kỹ thuật cụ thể để lựa chọn một hoặc nhiều ứng viên trong số những người dự tuyển này Họ phải là người có năng lực tiềm tang để thực hiện hiệu quả vị trí công việc trong phạm vỉ các mục tiêu quan trị và yêu cầu theo luật định Do vậy, tuyển chọn là tổng hợp các quy trình dẫn tới sự lựa chọn một hoặc nhiều người mà không phải những người khác cho một hoặc nhiều công việc hoặc vị trí

* Tâm quan trọng của tuyển dụng

Nếu được thực hiện đúng cách, tuyển dụng mang lại một lợi thế chiến lược bằng cách cung cấp những người tài năng thông qua thành tích làm việc của mình giúp cải thiện lợi nhuận và gia tăng giá trị của tổ chức Ngược lại, hoạt động tuyển dụng được thực hiện sai lầm tạo ra gánh nặng cho tổ chức với các vấn đề về năng lực yếu kém và thành tích làm việc thấp, đôi khi có thể gây tác động tiêu cực, khiến tổ chức tụt lại phía sau Chẳng hạn như việc tuyển dụng của Vishal Sikka với cương vị là CEO của Infosys cuối cùng đã giúp công ty phát triển vượt bậc, giành được công việc

4

kinh doanh mới, tăng trưởng lợi nhuận và giá trị cổ phiếu cũng như phát triển toàn diện nhân viên

Thông điệp “Cuộc chiến giành nhân tài” được sáng tạo ra trong một bài viết trên tờ Harvard Business Review phản ánh sự cấp thiết đối với các doanh nghiệp phải thu hút và giữ chân những nhân viên sở hữu tài năng trọng yếu với doanh nghiệp Trong một số lĩnh vực, đặc biệt là công nghệ, hiện đang thiếu hụt trầm trọng nguồn nhân lực lành nghề Do đó trong trường hợp cầu lớn hơn cung, tiền lương và phúc lợi của số ít các chuyên gia sẵn có tăng đột biến Cuộc truy lùng gắt gao nhất trong cuộc chiến giành nhân tài là cho “những người tìm việc thụ động”, họ thấy hạnh phúc và hài lòng với công việc hiện tại của mình và không biết mình chính là tâm điểm của cuộc săn

tìm có tổ chức Một số lợi ích khác của tuyển dụng bao gồm:

1 Quy trình tuyển dụng thích hợp có thể đảm bảo giữ chân lâu dài các ứng

Tóm lại, tuyển dụng được coi là một hình thức cạnh tranh trong kinh doanh và hoạt động này có tính cạnh tranh cao Cũng giống như việc các tổ chức kinh doanh

cạnh tranh để phát triển, sản xuất và quảng bá sản phẩm hoặc dịch vụ mong muốn,

họ phải dẫn đầu trong cuộc đua để xác định, thu hút và tuyển dụng những con người có giá trị nhất Tuyển dụng là một nhiệm vụ và là một nhiệm vụ quan trọng Tất cả các nhà quản trị đều phải chú ý nhiều tới hoạt động này cũng như bất kỳ hoạt động trọng yếu nào khác, bởi nếu không thì kể cả chiến lược kinh doanh thông minh và hợp lý nhất cũng sẽ thất bại nếu không có những con người tài năng để thực thi no

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng chịu tác động từ hai nhóm yếu tố: nội bộ và bên ngoài Các yếu tố nội bộ chủ yếu là những chính sách tuyển dụng của tổ chức, như đã trình bày ở trên Các yếu tố nội bộ khác bao gồm (ati kế hoạch nguồn nhân lực toàn diện và rõ ràng cho phép tổ chức dễ dàng tìm kiếm nhân lực một cách phù hợp và hệ thống; (bti quy mô doanh nghiệp, bởi vì những vấn đề phức tạp của việc hoạch định và quy trình tuyển dụng thường có liên quan ngược với độ lớn của tổ chức; (cti những cân nhắc về ngân sách - yêu cầu theo đuổi những cách thức tuyển dụng có hiệu quả về chỉ phí (như sử dụng truyền thông xã hội thay vì các công ty dịch vụ tuyển dụngti; (dti giai đoạn trong chu kỳ phát triển của doanh nghiệp, hàm ý rằng, ví dụ một tổ chức trong giai đoạn suy thoái thường ít có xu hướng tuyển dụng hơn 1 tổ chưng đang ở giai đoạn tăng trưởng

Yếu tố bên ngoài chủ yếu có tác động đáng kể tới tuyển dụng là điều kiện thị

trường lao động Thị trường lao động theo nghĩa cổ điển chính là khu vực địa lý, trong vận động của cung và cầu lao động quyết định giá lao động Cung dư thừa có thể giải thích tại sao những người lao động thiếu kỹ năng phải vất vả giành được mức lương tối thiểu theo luật định; tương tự, cung khan hiếm giúp các phi công có thể yêu cầu mức lương họ muốn Tuy nhiên, thị trường lao động hiện không còn bị giới hạn về vị trí địa lý Ngày nay, những người sử dụng lao động có thể tiến ra thế giới và khai thác các nguồn lao động giá rẻ nhất Định nghĩa mở rộng về thị trường lao động có thể bao hàm nhiều yếu tố như sau:

1 Vị trí địa lý 2 Học vấn 3 Ngành

4 Yêu cầu cấp phép và chứng nhận 5 Tư cách thành viên nghiệp đoàn

Tương tự như vậy, yếu tố bên ngoài thứ hai là tý lệ thất nghiệp trong khu vực Tỷ lệ thất nghiệp càng cao thì càng có nhiều người ứng tuyển cho một công việc nhất định Chương trình phát triển kỹ năng quốc gia của chính phủ là một bước tiến trong định hướng quản trị vấn đề thất nghiệp bằng cách tăng cơ hội tìm việc cho mọi người

ó

thông qua xây dựng các nhóm kỹ năng phù hợp nhu cầu thị trường Một yếu tố bên ngoài khác cũng ảnh hưởng tới tuyển dụng chính chức Có rất nhiều luật lao động quy định về tuyển dụng ở Ấn Độ, bao gồm Luật Học môi trường chính trị và pháp luật của

tổ nghề, Luật Bắt buộc thông báo các vị trí cần tuyển, Luật Quy định và Bãi bỏ lao

động hợp đồng và nhiều luật khác Tuyển dụng cũng chịu tác động đáng kể từ các vấn đề liên quan tới ưu tiên các cộng đồng yếu thể

1.5 Quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng là chuỗi hoạt động diễn ra tuần tự theo 3 giai đoạn: Trước tuyển dụng, trong tuyển dụng, sau tuyển dụng Các giai đoạn này mặc dù khác nhau nhưng đều có liên kết với nhau

1.5.1 Giai đoạn trước tuyển dụng

1.5.1.1 Strategic Business Objectives - Mục tiêu kinh doanh chiến lược

Mục tiêu kinh doanh chiến lược là những kết quả cụ thể mà một doanh nghiệp hoặc tổ chức muốn đạt được trong một khoảng thời gian dài, thông qua việc áp dụng chiến lược các hoạt động của mình

Mục tiêu kinh doanh chiến lược thường được thiết kế rõ ràng, đo lường được và có thể định lượng hoặc định tính Doanh nghiệp trước khi bước vào tuyển dụng sẽ xem xét, đánh giá, chỉnh sửa lại các khía cạnh của mục tiêu kinh doanh chiến lược của công ty như doanh thu, lợi nhuận, mở rộng thị phần, tạo lợi thế cạnh tranh, đổi mới sản phẩm

1.5.1.2 HR Plan - Kế hoạch nhân lực gồm kế hoạch tuyển dụng

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực theo dõi môi trường, cân đối cung cầu và quyết định kịch bản dư thừa giúp doanh nghiệp sẽ hoàn tất được chương trình nguồn nhân lực với kế hoạch nguồn nhân lực cho các vị trí trống Ngoài ra quy trình hoạch định cũng giúp xác định được số lượng, yêu cầu kỹ năng cần thiết cho các vị trí đó 1.5.1.3 Job Analysis - Phân tích công việc

Theo PGS.TS Trần Kim Dung, phân tích công việc “là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền

7

hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc”

Phân tích công việc trong các hoạt động nhân sự của doanh nghiệp có ý nghĩa quan trọng, trong đó bao gồm việc tuyển chọn, đánh giá và đào tạo nhân viên

Mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc là những văn bản của phân tích công việc, một trong số đó là Bản mô tả công việc Văn bản này mô tả chỉ tiết nhiệm vụ, trách nhiệm, tiêu chí của một vị trí công việc cụ thể trong doanh nghiệp, giúp người đọc hiểu được những yêu cầu, quyền hạn và trách nhiệm khi họ đảm nhiệm vị trí công việc đó Những nội dung cần có trong bản mô tả công việc có thể kể tới: chức danh công việc, nhiệm vụ, quyền hạn, thông tin lương thưởng, điều kiện làm việc, địa

điểm làm việc và yêu cầu cá nhân

Trong quy trình tuyển dụng, phân tích công việc giúp trả lời câu hỏi “Những người như thế nào (dặc điểm và kinh nghiémti la phù hợp nhất cho công việc?”

1.5.1.4 Recruitment - Tuyển mộ

Tuyển mộ là quy trình thu hút các cá nhân một cách kịp thời, với số lượng đầy

đủ và trình độ phù hợp tới nộp hồ sơ ứng tuyển trong một tổ chức Tuyển mộ nhằm

mục tiêu tạo nên một nhóm những ứng viên có năng lực và phù hợp với yêu cầu của vị trí tuyển dụng với số lượng hợp lý trong giới hạn chỉ phí có thể chấp nhận được

Giai đoạn này bao gồm việc hoạch định tuyển mộ và phát triển chiến lược của tuyển mộ Khi xây dựng kế hoạch tuyển mộ, doanh nghiệp hướng tới việc đặt mục tiêu cân đối lợi ích của hai bên bằng cách đưa ra nhiều hình thức khuyến khích các ứng viên thích hợp nhất tham gia tuyển mộ trong khi đó loại trừ các ứng viên kém

hơn khỏi nhóm Có nhiều chiến lược được các tổ chức áp dụng để thu hút các ứng

viên họ mong muốn, nhưng trước hết tổ chức cần phải xác định thuộc tính cụ thể về đối tượng mục tiêu của mình

Yếu tổ Thứ hạng Tỷ lệ % (xấp x)

Tiềm năng sự nghiệp to

- Nghiên cứu của Andrew Jackson và David Tinker, đồng sáng lập của Rethinkly cho biết 72% Gen Z thích giao tiếp trực tiếp với sếp và đồng nghiệp của họ 1.5.1.5 Initial Screening - Sàng lọc ban đầu

Sàng lọc ban đầu là giai đoạn với mục đích chuẩn bị sẵn sàng số lượng ứng viên đủ điều kiện, từ đó giúp quá trình tuyển chọn được thực hiện dễ dàng với những ứng viên phù hợp

1.5.2 Giai đoạn trong tuyển dụng

1.5.2.1 Selection - Tuyển chọn

Đây được xem là giai đoạn cốt lõi trong hoạt động tuyển chọn Danh sách ứng viên rút gọn được tạo ra cuối giai đoạn tuyển mộ cuối cùng được lọc dựa vào các công cụ được lựa chọn để rút ra số lượng ứng viên công ty mong muốn sẽ nhận được việc

Giai đoạn này ứng viên có liên hệ trực tiếp với tổ chức một cách đáng kể Tuy

nhiên, đây cũng được xem là phần tiêu cực nhất trong quy trình khi ứng viên bị từ chối

Yếu tố thành công then chốt trong giai đoạn tuyển chọn là lựa chọn công cụ đánh giá có thể dự đoán chính xác ứng viên phù hợp nhất với công việc Hiện nay, phỏng vấn vẫn là phương pháp đánh giá dự đoán được sử dụng phổ biến nhất Các kỹ thuật phỏng vấn được xây dựng nhằm mục dích tăng tính hiệu quả cho việc tuyển chọn Một số cách thức mà các nhà tuyển dụng lựa chọn để dự đoán chính xác ứng

viên có thể kể tới:

- Phỏng vấn hành vi (Behavioural Interviewsti: Các nhà tuyển dụng sẽ đưa ra các tình huống đã xảy ra trong thực tế để quan sát, đánh giá cách các ứng viên phản ứng và giải quyết chúng

- Phỏng vấn căng thẳng (Stress Interviewsti: Nhà tuyển dụng có nhiều cách thức để tạo ra bầu không khí căng thẳng cho cuộc phỏng vấn này (ánh đèn, màu sắc căn phòng ti trong đó việc đặt những câu hỏi đột ngột, áp lực thời gian để ứng viên suy nghĩ, ngắt lời ứng viên khi họ đang trả lời là một trong số những kỹ thuật thường được các nhà tuyển dụng sử dụng

- Phỏng vấn có cấu trúc là sử dụng một danh sách câu hỏi đã được soạn sẵn, người phỏng vấn chỉ cần hỏi ứng viên dựa trên các câu hỏi đó

- Phỏng vấn không có cấu trúc là người phỏng vấn tự linh hoạt để đặt ra các câu hỏi cho ứng viên Cấu trúc này cho phép khai thác được thông tin ứng viên ở nhiều góc độ

10

1.5.3 Giai đoạn sau tuyển dụng 1.5.3.1 Hội nhập (Orientation)

Đào tạo hội nhập nhằm mục đích giúp nhân viên mới trở nên gắn bó và làm việc có hiệu quả trong thời gian ngắn thông qua hàng loạt hoạt động có cấu trúc

Quy trình hội nhập giúp nhân viên mới làm quen với chính sách và thực tiễn, lợi ích và văn hóa của tổ chức Các quy trình hội nhập và đào tạo hội nhập được hoạch định kỹ lưỡng và hiệu quả Bằng cách giúp nhân viên mới thích nghỉ với công việc và môi trường làm việc với thái độ tích cực và động lực cao, quy trình hội nhập giúp giảm chỉ phí và ngăn ngừa nhân viên thôi việc

1.5.3.2 Placement - Bố trí

Sau một thời gian quan sát và đánh giá nhất định, doanh nghiệp tiến hành phân công các cá nhân cho những công việc cụ thể Quá trình này được gọi là bố trí công việc

Sự phân công công việc được dựa trên nhiều số yếu tố như trình độ, học vấn, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc, sự tham vấn giữa chức năng chuyên môn và quản trị nguồn nhân lực

Việc bố trí phân công công việc hợp lý sẽ giúp cho nhân viên mới yên tâm và ngày càng thành thạo các công việc của mình hơn

1.5.3.3 Performance Appraisal - Đánh giá thành tích làm việc

Để thực hiện đánh giá thành tích của nhân viên mới cần quá trình theo dõi trong một khoảng thời gian và được phản hồi trong buổi đánh giá thành tích thường kỳ S.M.A.R.T là tiêu chí thường được áp dụng để đánh giá thành tích của nhân viên, bao gồm: mục tiêu cụ thể - Specific, đo lường được - Measurable, khả năng thực hiện được - Achievable, tính thực tế - Relevant và khung thời gian - Time bound Nhân viên bắt đầu quen với quy trình kinh doanh trọng yếu gồm đặt ra mục tiêu, theo dõi thành tích và phản hồi/ đánh giá để cải thiện hơn

11

1.6 Chiến lược tuyển dụng Nguồn Nhân lực 1.6.1 Tuyển dụng nội bộ

Các doanh nghiệp lớn sẽ thường ưu tiên tuyển dụng cho một vị trí trống từ bên trong doanh nghiệp trước Bởi lẽ nếu ưu tiên bên ngoài mà bỏ qua các nhân sự tiềm năng bên trong doanh nghiệp có thể dẫn đến tổn thương tỉnh thần của các nhân viên có thực lực, ngoài ra còn có thể tạo tiếng xấu cho công ty khiến các nhân viên tiềm năng bên ngoài ngại gia nhập do lo sợ sẽ khó có cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp

- Thường thì tuyển dụng nội bộ sẽ được thực hiện thông qua một số phương thức như:

+ Thông báo công việc bên trong tổ chức; + Nấc thang sự nghiệp;

+ Giới thiệu từ nhân viên - Lợi ích:

+ Chi phí thấp, nhanh chóng và dễ dang;

+ Tạo động lực lớn cho những nhân viên luôn phấn đấu tiến bộ trong sự nghiệp

1.6.1.1 Thông báo công việc cần tuyển

Là phương thức đơn giản nhất để tìm người đủ điều kiện ở bên trong tổ chức

Phương thức này có thể đảm bảo cơ hội như nhau cho mọi nhân viên Các hình thức thông báo:

- Bản thông báo trên bảng tin nội bộ; - Thông báo điện tử trên website công ty; - Gửi email cho toàn bộ nhân viên 1.6.1.2 Giới thiệu của nhân viên

Là phương thức hiệu quả nhất mà lại tiết kiệm chỉ phí nhất

Các tổ chức dùng phương thức này để tìm kiếm ứng viên tiềm năng thông qua mạng lưới quan hệ xã hội của các nhân viên hiện tại

Thường thì khi tuyển thành công cho vị trí khuyết đó thì công ty sẽ trao cho người nhân viên đó một khoản thưởng công giới thiệu

12

1.6.1.3 Nac thang sự nghiệp

Thang sự nghiệp ám chỉ sự thăng tiến các vị trí trong công ty, bao gồm: cấp bậc, mức lương, kỹ năng, quyền hạn, trách nhiệm

Các chương trình quản trị sự nghiệp được các tổ chức uy tín cung cấp để nhân viên có thể đi theo một con đường sự nghiệp thông qua đào tạo và đảm nhận công

việc để tự định hướng phát triển sự nghiệp của mình trong tổ chức 1.6.1.4 Nhóm nhân viên theo yêu cầu/ tạm thời

Hiện nay, các công việc mang tính thời vụ và ngắn hạn thường sẽ được doanh nghiệp giải quyết bằng cách sử dụng các nhân viên không thường xuyên, hay còn gọi là nhân viên tạm thời, nhân viên thời vụ, lao động hợp đồng có kỳ hạn hoặc nhân viên hợp đồng

1.6.2 Tuyển dụng bên ngoài

Các tổ chức hướng đến thị trường lao động bên ngoài để có thể tạo nên một

nhóm ứng viên phù hợp cho doanh nghiệp mình Một số nguồn tuyển dụng bên ngoài:

- Các trường đại học;

- Các công ty tuyển dụng nhân sự cao cấp;

- Tuyển dụng trên mạng 1.6.2.1 Tuyển dụng ở trường đại học

Một số tổ chức củng cố mối quan hệ dài hạn với một số trường đại học cụ thể

bằng cách tuyển sinh viên thực tập hàng năm Bằng cách này công ty có thể đảm bảo được nguồn nhân viên tiềm năng cho mình

1.6.2.2 Quang cao

Các tổ chức thường hay đăng bài quảng cáo trên các phương tiện truyền thông,

như báo in, đài phát thanh, đài truyền hình,

Quảng cáo trên báo là phương thức được ưu tiên, vì nó đem lại số lượng ứng viên rất lớn cho các vị trí cấp thấp

13

1.6.2.3 Tuyển dụng qua Internet

Các web tuyển dụng như TopCV.vn, CareerBuilder.vn, Glints.com, có cơ sở dữ

liệu lớn giúp các nhà tuyển dụng có thể tiếp cận với hàng trăm, hàng ngàn hồ sơ ứng viên trong khoảng thời gian ngắn

Một số lợi ích:

- Rẻ hơn quảng cáo;

- Số lượng ứng viên tiếp cận với thông tin tuyển dụng là rất lớn;

- Tiết kiệm công sức mà bộ phận QTNNL cần để đưa ra danh sách các ứng viên đủ tiêu chuẩn bằng bộ sàng lọc hồ sơ, quản lý các bằng thi tuyển chọn, ;

Tuy có nhiều lợi ích, song vì số lượng ứng viên là rất lớn, vì vậy bộ phận QTNNL sẽ phải dành nhiều thời gian để xem xét, sàng lọc các hồ sơ

1.6.2.4 Công ty tuyển dụng nhân sự cao cấp

- Ưu điểm:

+ Chất lượng ứng viên có trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm cao; + Quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp, nghiêm ngặt, đảm bảo sự công

bằng và đánh giá kỹ lưỡng ứng viên;

+ Mạng lưới rộng rãi và quan hệ đối tác tốt, giúp các doanh nghiệp tiếp cận được với những ứng viên xuất sắc

- Nhược điểm:

+ Chi phí cao;

+ Thời gian tuyển dụng dài; + Cạnh tranh gay gắt 1.6.3 Các công cụ tuyển chọn 1.6.3.1 Mẫu công việc

Ứng viên làm các bài kiểm tra để xác định mức độ hiệu quả của người đó trong tình huống thực tế

14

1.6.3.2 Bài kiểm tra nhận thức

Thường được dùng để đánh giá năng lực tỉnh thần của các ứng viên cho các công việc ở cấp thấp mà không cần kiến thức chuyên môn

1.6.3.3 Phỏng vấn có cấu trúc

Cấu trúc câu hỏi “Nếu thì " dựa trên những thách thức quan trong trong công việc

1.6.3.4 Trung tâm đánh giá

Các ứng viên phải làm một tập hợp các bài kiểm trả để các chuyên gia đánh giá kiểm tra toàn diện các năng lực quản trị và chuyên môn của ứng viên

1.6.3.5 Bài kiểm tra tính cách

Đánh giá sự phù hợp giữa con người - công việc dựa trên các thước đo không có trong hồ sơ

1.6.3.8 Kiểm tra thông tin tham chiếu

Đối chiếu thông tin của ứng viên với những phản hồi từ những người lãnh đạo trước đây của họ

1.6.3.9 Kiểm tra viết

Các bài kiểm tra để xác định kiến thức chuyên môn của ứng viên

15