Đề tài quy trình tuyển dụngtrưởng phòng nhân sựcủa tập đoàn công nghệ robert bosch gmbh

100%PHẦN TÓM TẮT“Quản trị Nguồn nhân lực là một trong những lĩnh vực quản trị doanh nghiệpquan trọng, điều hành các hoạt động liên quan đến nhân sự của tổ chức.. Để hiểu rõ hơn lý do Bos

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

BÁO CÁO GIỮA KỲ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Tên đề tài: QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG

TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ CỦA TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆ ROBERT BOSCH GMBH

Giảng viên hướng dẫn: ThS Mai Thu Phương

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 11 tháng 07 năm 2023

2

Một lần nữa, Nhóm 3 chúng em xin trân trọng cảm ơn Cô đã giúp ích rất nhiềucho hành trình học tập cũng như hoàn thiện bản thân của chúng em ạ.”

Tập thể Nhóm 3

i

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

Điểm:

KÝ TÊN

ii

BẢNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC

đề này rất cần thiết để tìm hiểu.

Là tập đoàn hàng đầu thế giới chuyên cung ứng công nghệ và dịch vụ, Tập đoànCông nghệ Robert Bosch GmbH luôn hoạt động theo phương châm “sáng tạo vì cuộcsống” Các cộng sự của Bosch luôn nỗ lực đem đến những sản phẩm, giải pháp tiêntiến và bền vững, kết nối con người và vạn vật nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống.Bosch hiện có hơn 420.000 cộng sự đang làm việc trên khắp thế giới, với Bosch họquan niệm đây chính là tài sản quý giá nhất và cần được trân trọng Từ khi thành lậpđến nay, các chi nhánh của Bosch trên khắp thế giới đã xuất sắc giành được các giảithưởng liên quan đến nhân sự tại các quốc gia mà họ đến Điều này chắc chắn có sựgóp phần không nhỏ của các trưởng phòng nhân sự Để hiểu rõ hơn lý do Bosch ViệtNam có thể tuyển dụng được những vị trưởng phòng nhân sự làm việc hiệu quả nhưthế, nhóm quyết định tìm hiểu về quy trình tuyển dụng vị trí trưởng phòng nhân sự

iv

của Tập đoàn Công nghệ Robert Bosch GmbH, đồng thời để góp phần hoàn thiện quytrình này hơn, sau khi đã làm rõ, nhóm sẽ đưa ra một số kiến nghị và giải pháp.”

PHẦN MỞ ĐẦU

I Lý do chọn đề tài

“Yếu tố con người luôn được xem như là yếu tố quan trọng nhất trong mọi tổchức, mọi lĩnh vực và trong một doanh nghiệp cũng không phải ngoại lệ Nguồn nhânlực trong một công ty được xem như là mạch máu, là yếu tố quyết định sự thành bạicủa công ty đó Để có được một nguồn nhân lực dồi dào, chất lượng tốt thì tổ chức

đó, doanh nghiệp đó cần phải chú trọng rất nhiều trong việc quản trị nhân lực, đặcbiệt là quy trình tuyển dụng Nhận thấy được tầm quan trọng đó của quy trình tuyểndụng nhân sự, chúng ta càng có thể khẳng định thêm tầm quan trọng của vị trítrường phòng nhân sự - vị trí thực hiện quy trình tuyển dụng nhân sự Vị trí trưởngphòng nhân sự cần phải có sự quyết đoán, sự thông minh, am hiểu về chuyên môn để

có những quyết định mang tính chất quan trọng và sáng suốt Do đó, có thể xem nhưviệc quyết định tuyển dụng trưởng phòng nhân sự là quyết định quan trọng nhấttrong việc hình thành bộ khung nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp

Liên hệ với các doanh nghiệp hiện tại, ta nhận thấy rằng có khá nhiều các doanhnghiệp, công ty có quy trình tuyển dụng trưởng phòng nhân sự thực sự hiệu quả vàtối ưu Tuy nhiên, nổi bật trong số đó vẫn có các công ty là tấm gương đi đầu trongviệc xây dựng quy trình tuyển dụng trưởng phòng nhân sự, đó là Tập đoàn Công nghệRobert Bosch GmbH Do đó, chúng em xin phép được chọn đề tài “Quy trình tuyểndụng trưởng phòng nhân sự của Tập đoàn Công nghệ Robert Bosch GmbH” để nghiên

v

BÁO CÁO GIỚI THIỆU Ngành

Thương mạiđiện tử None

11

cứu các điểm mạnh và điểm yếu, từ đó đưa ra những kiến nghị và giải pháp hoànthiện quy trình tuyển dụng trưởng phòng nhân sự tại công ty này.”

II Mục đích nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu nhằm phân tích và đánh giá thực trạng tuyển dụngtrưởng phòng nhân sự tại Tập đoàn Công nghệ Robert Bosch GmbH, làm rõ các ưunhược điểm của quy trình này để từ đó đưa ra những giải pháp và kiến nghị giúpdoanh nghiệp hoàn thiện quy trình tuyển dụng trưởng phòng nhân sự hơn

III Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Quy trình tuyển dụng trưởng phòng nhân sự của Tập

đoàn Công nghệ Robert Bosch GmbH

Phạm vi nghiên cứu: toàn bộ Tập đoàn Công nghệ Robert Bosch GmbH.

IV Phương pháp nghiên cứu

Đề tài đã sử dụng các phương pháp sau đây:

- Phương pháp điều tra phân tích;

- Phương pháp tổng hợp

V Giới thiệu công ty

“Robert Bosch GmbH là một tập đoàn công nghệ đa quốc gia, được thành lậpvào năm 1886 bởi Robert Bosch ở Stuttgart, Đức Công ty chuyên cung cấp côngnghệ, thiết bị dùng cho ô tô và có quan hệ kinh doanh với hầu như toàn bộ các công

ty ô tô trên thế giới Bên cạnh đó còn có công cụ cầm tay, đồ gia dụng, năng lượngsạch, hệ thống an ninh, nhà thông minh, giải pháp đóng gói, giải pháp xây dựng, giảipháp di động, IoT, công nghiệp 4.0 Trụ sở chính của Bosch đặt ở Gerlingen, gầnStuttgart, Đức Stefan Hartung trở thành chủ tịch từ năm 2022 Tập đoàn Bosch baogồm hơn 725 công ty con và hơn 420.000 nhân viên tại hơn 60 quốc gia trên thế giới.Tập đoàn Công nghệ Robert Bosch GmbH gồm các hoạt động bao gồm Sản xuất,Nghiên cứu & Phát triển (R&D), Bán hàng và Dịch vụ.”

VI Kết cấu đề tài

Nội dung bài báo cáo sẽ bao gồm 4 chương:

vi

- CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

- CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆ

ROBERT BOSCH GMBH

- CHƯƠNG 3: QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ TẠI TẬP

ĐOÀN CÔNG NGHỆ ROBERT BOSCH GMBH

- CHƯƠNG 4: KIẾN NGHỊ - ĐỀ XUẤT ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP

DANH MỤC HÌNH ẢNHHình 1: Thế hệ Y tìm kiếm gì từ người sử dụng lao động

Hình 2: Bảng minh hoạ thước đo đánh giá quy trình tuyển dụng

Hình 3: Tuyển dụng bên ngoài công ty

Hình 4: Các nguyên tắc trong quá trình phỏng vấn

Hình 5: Phân bổ thời gian cho 1 buổi phỏng vấn và thang điểm

Hình 6: Một vài câu hỏi gợi ý về quá trình phỏng vấn sâu

Hình 7: Giấy khám sức khỏe

Hình 8: Email thông báo kết quả

Hình 9: Quy trình tuyển dụng nội bộ

vii

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN ii

BẢNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC iii

PHẦN TÓM TẮT iv

PHẦN MỞ ĐẦU v

I Lý do chọn đề tài v

II Mục đích nghiên cứu v

III Đối tượng, phạm vi nghiên cứu v

IV Phương pháp nghiên cứu vi

V Giới thiệu công ty vi

VI Kết cấu đề tài vi

DANH MỤC HÌNH ẢNH vii

NỘI DUNG 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1

1.1 Nhân lực - Nguồn nhân lực 1

1.1.1 Nhân lực 1

1.1.2 Nguồn nhân lực 1

1.2 Quản trị Nguồn nhân lực 2

viii

1.3 Tuyển dụng Nguồn nhân lực và tầm quan trọng của tuyển dụng 3

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nguồn nhân lực 5

1.5 Quy trình tuyển dụng 6

1.5.1 Giai đoạn trước tuyển dụng 6

1.5.2 Giai đoạn trong tuyển dụng 9

1.5.3 Giai đoạn sau tuyển dụng 9

1.6 Chiến lược tuyển dụng Nguồn Nhân lực 10

1.6.1 Tuyển dụng nội bộ 10

1.6.2 Tuyển dụng bên ngoài 12

1.6.3 Các công cụ tuyển chọn 13

1.7 Đánh giá quy trình tuyển dụng 14

Hình 2: Bảng minh hoạ thước đo đánh giá quy trình tuyển dụng 15

(Nguồn: Google) 15

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP 16

TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆ ROBERT BOSCH GMBH 16

2.1 Giới thiệu về Tập đoàn Công nghệ Robert Bosch GmbH 16

2.2 Cơ cấu nhân sự tại Tập đoàn Công nghệ Robert Bosch GmbH 16

2.3 Tầm nhìn chiến lược - Giá trị cốt lõi của Tập đoàn Công nghệ Robert Bosch GmbH 17

2.3.1 Tầm nhìn chiến lược 17

2.3.2 Giá trị cốt lõi 18

2.4 Văn hóa nhân sự tại Tập đoàn Công nghệ Robert Bosch GmbH 19

CHƯƠNG 3: QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆ ROBERT BOSCH GMBH 20

3.1 Nguyên tắc tuyển dụng 20

3.2 Quy trình tuyển dụng Trưởng phòng nhân sự 20

3.2.1 Bước 1: Chuẩn bị 20

3.2.2 Tuyển dụng bên ngoài 24

3.2.3 Tuyển dụng nội bộ 31

3.3 Đánh giá hiệu quả tuyển dụng 32

3.3.1 Ưu điểm 32

3.3.2 Nhược điểm 33

ix

CHƯƠNG 4: KIẾN NGHỊ - ĐỀ XUẤT ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP 35

4 Cải thiện quy trình tuyển dụng 35

PHẦN KẾT LUẬN 37

TÀI LIỆU THAM KHẢO 38

x

NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Nhân lực - Nguồn nhân lực

1.1.1 Nhân lực

Nhân lực là nguồn lực xuất phát từ trong chính bản thân của từng cá nhân baogồm thể lực và trí lực Nhân lực sẽ phát triển song song với sự phát triển của conngười và khi đủ lớn, tức là khi nó đã đáp ứng các điều kiện cho phép chúng ta thamgia vào quá trình lao động, sản xuất Chính vì điều đó, nhân lực tạo ra sự khác biệt sovới các nguồn lực khác trong doanh nghiệp nói riêng và trong lao động sản xuất nóichung

1.1.2 Nguồn nhân lực

Khái niệm về nguồn nhân lực xuất hiện vào những năm 80 của thế kỷ 20 khi bắtđầu có sự thay đổi về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế laođộng

Theo như Tổ chức Lao động quốc tế (LIO): "Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn

bộ những người đang trong độ tuổi lao động và có khả năng tham gia lao động Kháiniệm nguồn nhân lực được tiếp cận theo hai nghĩa:

- Theo nghĩa rộng, đây là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội

và là toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường

- Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là sức lao động của xã hội, là nguồn lực

để phát triển kinh tế - xã hội bao gồm dân số trong độ tuổi lao động và nguồn lực này

có khả năng tham gia lao động vận động và sản xuất xã hội Tức là tất cả những cánhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động có đủ điều kiện về thể chất, trí tuệ và kỹnăng nghề nghiệp để huy động vào quá trình lao động."

Theo Liên hiệp quốc: "Nguồn nhân lực được định nghĩa là kiến thức, năng lực vàtrình độ lành nghề của của con người gắn liền với sự phát triển của xã hội."

Còn theo Bộ Luật Lao động Việt Nam: "Nguồn nhân lực trong xã hội bao gồm cảnhững người trong độ tuổi lao động và cả những người đã ngoài độ tuổi lao độngnhưng vẫn có khả năng hoặc sẽ tham gia lao động."

1

Như vậy, nói tóm lại ta có thể hiểu khái niệm nguồn nhân lực là tổng thể nhữngtiềm năng của con người bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách của con người đápứng sự đòi hỏi của một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định

1.2 Quản trị Nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực hoạt động trên góc độ “con người” của một tổ chức.Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực bao gồm xác định các quy trình và hoạt độngcủa hệ thống nhằm thu hút, phát triển và tạo động lực giúp con người hoạt động cóhiệu quả và gắn kết họ để đạt được các mục tiêu của tổ chức Chức năng này tồn tạitrong tất cả các loại hình tổ chức, từ chính phủ, doanh nghiệp, cơ sở giáo dục, y tế,giải trí tới các tổ chức xã hội

Quản trị nguồn nhân lực phát triển từ một số đường hướng tư duy tổng hợp lạithành một quan điểm tự nhiên, phi cấu trúc về quản trị nguồn lực con người, nhưngkhông hẳn là một phương pháp luận cụ thể Khái niệm này xuất hiện vào thế kỷ 20,nhưng nó cũng bao gồm những tư tưởng đã tồn tại từ trước đó về quản lý con ngườitại nơi làm việc Các ý tưởng cấu thành khái niệm có nguồn gốc khác nhau, do vậy,không thể tạo nên một hệ kiến thức liền mạch và thống nhất về lĩnh vực này.Một số định nghĩa về Quản trị nguồn nhân lực phát triển sau này bao gồm:

- “Một cách tiếp cận chiến lược về quản trị quan hệ việc làm trong đó nhấnmạnh ý nghĩa thiết yếu của việc cân bằng năng lực của con người để đạt được lợi thếcạnh tranh, thông qua một tập hợp các chính sách, chương trình và sự thực thi vềquản trị việc làm riêng biệt.”

- “Một triết lý về quản trị con người dựa trên niềm tin rằng nguồn nhân lực

có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với thành công liên tục trong kinh doanh Một tổchức đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ sử dụng con người hiệu quả, khai thác kiếnthức chuyên môn và tài năng của họ để hoàn thành các mục tiêu đã được xác định rõràng Mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực là tuyển dụng những con người có nănglực, linh hoạt và gắn kết với công việc, quản lý và tưởng thưởng cho hiệu quả côngviệc của họ và phát triển các năng lực cốt lõi.”

2

- “Một cách tiếp cận chiến lược và chặt chẽ về quản trị loại tài sản có giá trịnhất của một tổ chức – những người đang làm việc cho tổ chức đó, những người này

có đóng góp cá nhân cũng như tập thể cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.”

- “Một tập hợp những chính sách có liên quan chặt chẽ với nền tảng tưtưởng và triết lý”

Mặc dù các định nghĩa trên rất đa dạng, nhưng chúng dường như vẫn có một vàiđiểm chung Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động quản trị định hướngcon người, trong đó nhân viên được coi là tài sản với mục tiêu tạo lập và duy trì mộtlực lượng lao động lành nghề và gắn bó với doanh nghiệp, yếu tố cốt yếu để đạt đượclợi thế cạnh tranh

1.3 Tuyển dụng Nguồn nhân lực và tầm quan trọng của tuyển dụng

Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực (HRP) kết thúc với kết quả có thể là khanhiếm hoặc dư thừa Trong trường hợp khan hiếm, thể hiện nhu cầu cần nhân sự bổsung, còn trong tình huống dư thừa (khi tổ chức yêu cầu một số nhân tài chủ chốt),các tổ chức có thể lựa chọn một trong số nhiều phương án để giải quyết vấn đề này Một phương án dễ gặp nhất có thể là tuyển mộ và tuyển chọn quy mô lớn,nhưng đôi khi việc bổ sung thêm nhân viên không được coi là phương thức ưu tiên

để giải quyết vấn đề khan hiếm Những phương án khác như thuê ngoài, nhân viêntạm thời, hợp đồng có thời hạn, nhân viên thời vụ, có thể phù hợp với tổ chức hơn

là phương thức tuyển dụng truyền thống Các tổ chức kinh doanh thường quen giảiquyết những thay đổi định kỳ trong khối lượng công việc bằng cách làm việc thêm giờhoặc hoặc sử dụng nhân viên bán thời gian Các hoạt động tuyển mộ và tuyển chọnthực sự đòi hỏi đầu tư đáng kể thời gian và tiền bạc của tổ chức, do đó các quyếtđịnh tuyển nhân viên mới chỉ được đưa ra sau khi đã tận dụng tất cả các phương ánkhác, và khi sự gắn kết dài hạn được coi là có ý nghĩa trọng yếu với các kế hoạch kinhdoanh của tổ chức

Theo Galbreath, “ước tính chi phí thay thế nhân viên giám sát, kỹ thuật và quảntrị chiếm từ 50% đến vài trăm phần trăm lương nhân viên HRP có trách nhiệm được

kỳ vọng sẽ tính đến tình trạng chung và triển vọng tăng trưởng của tổ chức và dự báochính xác những yêu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai Hoạch định tuyển dụng

3

chỉ bắt đầu sau khi đã xác định các phương án khác không phù hợp vì những lý do cụthể Cần phải xem xét hai nhân tố trong bối cảnh này Thứ nhất, tuyển dụng chỉ thànhcông khi được tích hợp hoàn toàn vào kế hoạch nguồn nhân lực tổng thể và khôngtồn tại như một sự kiện riêng biệt, độc lập; và thứ hai, tuyển dụng cần phải được xem

là có quan hệ qua lại với tất cả các quy trình Quản trị nguồn nhân lực khác như quảntrị thành tích làm việc, học tập và phát triển, đãi ngộ và thưởng, Chẳng hạn nhưmột tổ chức mang tiếng xấu về đãi ngộ thấp hoặc nơi làm việc hà khắc có thể gặpkhó khăn khi thu hút các ứng viên mục tiêu cho hoạt động tuyển dụng Tuyển mộ vàtuyển chọn hình thành một phần quan trọng trong các hoạt động Quản trị nguồnnhân lực và có tác động trực tiếp tới chiến lược kinh doanh Đây cũng là lĩnh vựcchứng kiến sự tham gia chủ động của các nhà quản trị cấp cơ sở để đảm bảo thànhcông cuối cùng Tuyển mộ được định nghĩa là “quy trình thu hút các cá nhân một cáchkịp thời, với số lượng đầy đủ và trình độ phù hợp tới nộp hồ sơ ứng tuyển trong một

* Tầm quan trọng của tuyển dụng

Nếu được thực hiện đúng cách, tuyển dụng mang lại một lợi thế chiến lượcbằng cách cung cấp những người tài năng thông qua thành tích làm việc của mìnhgiúp cải thiện lợi nhuận và gia tăng giá trị của tổ chức Ngược lại, hoạt động tuyểndụng được thực hiện sai lầm tạo ra gánh nặng cho tổ chức với các vấn đề về năng lựcyếu kém và thành tích làm việc thấp, đôi khi có thể gây tác động tiêu cực, khiến tổchức tụt lại phía sau Chẳng hạn như việc tuyển dụng của Vishal Sikka với cương vị làCEO của Infosys cuối cùng đã giúp công ty phát triển vượt bậc, giành được công việc

4

kinh doanh mới, tăng trưởng lợi nhuận và giá trị cổ phiếu cũng như phát triển toàndiện nhân viên.

Thông điệp “Cuộc chiến giành nhân tài” được sáng tạo ra trong một bài viết trên tờHarvard Business Review phản ánh sự cấp thiết đối với các doanh nghiệp phải thu hút

và giữ chân những nhân viên sở hữu tài năng trọng yếu với doanh nghiệp Trong một

số lĩnh vực, đặc biệt là công nghệ, hiện đang thiếu hụt trầm trọng nguồn nhân lựclành nghề Do đó trong trường hợp cầu lớn hơn cung, tiền lương và phúc lợi của số ítcác chuyên gia sẵn có tăng đột biến Cuộc truy lùng gắt gao nhất trong cuộc chiếngiành nhân tài là cho “những người tìm việc thụ động”, họ thấy hạnh phúc và hài lòngvới công việc hiện tại của mình và không biết mình chính là tâm điểm của cuộc săntìm có tổ chức Một số lợi ích khác của tuyển dụng bao gồm:

1 Quy trình tuyển dụng thích hợp có thể đảm bảo giữ chân lâu dài các ứngviên được chọn

2 Thành công trong tuyển dụng cũng mang lại lợi nhuận trên vốn đầu tưROI hay giá trị cho chi phí bỏ ra cho quy trình tuyển dụng

3 Trong thời đại toàn cầu hóa hiện nay, hơn bao giờ hết, xu hướng ngàynay là xây dựng một nơi làm việc đa dạng văn hóa Mục tiêu này có thể đạt được nhờquy trình tuyển dụng được sắp xếp phù hợp

Tóm lại, tuyển dụng được coi là một hình thức cạnh tranh trong kinh doanh vàhoạt động này có tính cạnh tranh cao Cũng giống như việc các tổ chức kinh doanhcạnh tranh để phát triển, sản xuất và quảng bá sản phẩm hoặc dịch vụ mong muốn,

họ phải dẫn đầu trong cuộc đua để xác định, thu hút và tuyển dụng những con người

có giá trị nhất Tuyển dụng là một nhiệm vụ và là một nhiệm vụ quan trọng Tất cả cácnhà quản trị đều phải chú ý nhiều tới hoạt động này cũng như bất kỳ hoạt động trọngyếu nào khác, bởi nếu không thì kể cả chiến lược kinh doanh thông minh và hợp lýnhất cũng sẽ thất bại nếu không có những con người tài năng để thực thi nó

5

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng chịu tác động từ hai nhóm yếu tố: nội bộ và bên ngoài Các yếu tốnội bộ chủ yếu là những chính sách tuyển dụng của tổ chức, như đã trình bày ở trên.Các yếu tố nội bộ khác bao gồm (a) kế hoạch nguồn nhân lực toàn diện và rõ ràng chophép tổ chức dễ dàng tìm kiếm nhân lực một cách phù hợp và hệ thống; (b) quy môdoanh nghiệp, bởi vì những vấn đề phức tạp của việc hoạch định và quy trình tuyểndụng thường có liên quan ngược với độ lớn của tổ chức; (c) những cân nhắc về ngânsách – yêu cầu theo đuổi những cách thức tuyển dụng có hiệu quả về chi phí (như sửdụng truyền thông xã hội thay vì các công ty dịch vụ tuyển dụng); (d) giai đoạn trongchu kỳ phát triển của doanh nghiệp, hàm ý rằng, ví dụ một tổ chức trong giai đoạnsuy thoái thường ít có xu hướng tuyển dụng hơn 1 tổ chưng đang ở giai đoạn tăngtrưởng

Yếu tố bên ngoài chủ yếu có tác động đáng kể tới tuyển dụng là điều kiện thịtrường lao động Thị trường lao động theo nghĩa cổ điển chính là khu vực địa lý, trongvận động của cung và cầu lao động quyết định giá lao động Cung dư thừa có thể giảithích tại sao những người lao động thiếu kỹ năng phải vất vả giành được mức lươngtối thiểu theo luật định; tương tự, cung khan hiếm giúp các phi công có thể yêu cầumức lương họ muốn Tuy nhiên, thị trường lao động hiện không còn bị giới hạn về vịtrí địa lý Ngày nay, những người sử dụng lao động có thể tiến ra thế giới và khai tháccác nguồn lao động giá rẻ nhất Định nghĩa mở rộng về thị trường lao động có thể baohàm nhiều yếu tố như sau:

1 Vị trí địa lý

2 Học vấn

3 Ngành

4 Yêu cầu cấp phép và chứng nhận

5 Tư cách thành viên nghiệp đoàn

Tương tự như vậy, yếu tố bên ngoài thứ hai là tỷ lệ thất nghiệp trong khu vực

Tỷ lệ thất nghiệp càng cao thì càng có nhiều người ứng tuyển cho một công việc nhấtđịnh Chương trình phát triển kỹ năng quốc gia của chính phủ là một bước tiến trongđịnh hướng quản trị vấn đề thất nghiệp bằng cách tăng cơ hội tìm việc cho mọi người

6

thông qua xây dựng các nhóm kỹ năng phù hợp nhu cầu thị trường Một yếu tố bênngoài khác cũng ảnh hưởng tới tuyển dụng chính chức Có rất nhiều luật lao động quyđịnh về tuyển dụng ở Ấn Độ, bao gồm Luật Học môi trường chính trị và pháp luật của

tổ nghề, Luật Bắt buộc thông báo các vị trí cần tuyển, Luật Quy định và Bãi bỏ laođộng hợp đồng và nhiều luật khác Tuyển dụng cũng chịu tác động đáng kể từ các vấn

đề liên quan tới ưu tiên các cộng đồng yếu thế

1.5 Quy trình tuyển dụng .

Quy trình tuyển dụng là chuỗi hoạt động diễn ra tuần tự theo 3 giai đoạn: Trướctuyển dụng, trong tuyển dụng, sau tuyển dụng Các giai đoạn này mặc dù khác nhaunhưng đều có liên kết với nhau

1.5.1 Giai đoạn trước tuyển dụng

1.5.1.1 Strategic Business Objectives - Mục tiêu kinh doanh chiến lược

Mục tiêu kinh doanh chiến lược là những kết quả cụ thể mà một doanh nghiệphoặc tổ chức muốn đạt được trong một khoảng thời gian dài, thông qua việc áp dụngchiến lược các hoạt động của mình

Mục tiêu kinh doanh chiến lược thường được thiết kế rõ ràng, đo lường được

và có thể định lượng hoặc định tính Doanh nghiệp trước khi bước vào tuyển dụng sẽxem xét, đánh giá, chỉnh sửa lại các khía cạnh của mục tiêu kinh doanh chiến lược củacông ty như doanh thu, lợi nhuận, mở rộng thị phần, tạo lợi thế cạnh tranh, đổi mớisản phẩm

1.5.1.2 HR Plan - Kế hoạch nhân lực gồm kế hoạch tuyển dụng

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực theo dõi môi trường, cân đối cung cầu vàquyết định kịch bản dư thừa giúp doanh nghiệp sẽ hoàn tất được chương trình nguồnnhân lực với kế hoạch nguồn nhân lực cho các vị trí trống Ngoài ra quy trình hoạchđịnh cũng giúp xác định được số lượng, yêu cầu kỹ năng cần thiết cho các vị trí đó

1.5.1.3 Job Analysis - Phân tích công việc

Theo PGS.TS Trần Kim Dung, phân tích công việc “là quá trình nghiên cứu nộidung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền

7

hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có đểthực hiện tốt công việc”

Phân tích công việc trong các hoạt động nhân sự của doanh nghiệp có ý nghĩaquan trọng, trong đó bao gồm việc tuyển chọn, đánh giá và đào tạo nhân viên

Mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc là những văn bản của phân tích côngviệc, một trong số đó là Bản mô tả công việc Văn bản này mô tả chi tiết nhiệm vụ,trách nhiệm, tiêu chí của một vị trí công việc cụ thể trong doanh nghiệp, giúp ngườiđọc hiểu được những yêu cầu, quyền hạn và trách nhiệm khi họ đảm nhiệm vị trícông việc đó Những nội dung cần có trong bản mô tả công việc có thể kể tới: chứcdanh công việc, nhiệm vụ, quyền hạn, thông tin lương thưởng, điều kiện làm việc, địađiểm làm việc và yêu cầu cá nhân

Trong quy trình tuyển dụng, phân tích công việc giúp trả lời câu hỏi “Nhữngngười như thế nào (đặc điểm và kinh nghiệm) là phù hợp nhất cho công việc?”

1.5.1.4 Recruitment - Tuyển mộ

Tuyển mộ là quy trình thu hút các cá nhân một cách kịp thời, với số lượng đầy

đủ và trình độ phù hợp tới nộp hồ sơ ứng tuyển trong một tổ chức Tuyển mộ nhằm .mục tiêu tạo nên một nhóm những ứng viên có năng lực và phù hợp với yêu cầu của

vị trí tuyển dụng với số lượng hợp lý trong giới hạn chi phí có thể chấp nhận đượcGiai đoạn này bao gồm việc hoạch định tuyển mộ và phát triển chiến lược củatuyển mộ Khi xây dựng kế hoạch tuyển mộ, doanh nghiệp hướng tới việc đặt mụctiêu cân đối lợi ích của hai bên bằng cách đưa ra nhiều hình thức khuyến khích cácứng viên thích hợp nhất tham gia tuyển mộ trong khi đó loại trừ các ứng viên kémhơn khỏi nhóm Có nhiều chiến lược được các tổ chức áp dụng để thu hút các ứngviên họ mong muốn, nhưng trước hết tổ chức cần phải xác định thuộc tính cụ thể vềđối tượng mục tiêu của mình

8

Hình 1: Thế hệ Y tìm kiếm gì từ người sử dụng lao động

(Nguồn: Google)Với thế hệ Z hiện tại, có nhiều báo cáo về những yếu tố mà thế hệ này mongmuốn được đáp ứng trong công việc và hoạt động của doanh nghiệp:

- Một báo cáo từ Deloitte cho thấy 75% cho biết họ sẽ ưu tiên công việc cótính linh hoạt cao hơn công việc có mức lương cao hơn

- Theo Edward Johnson, Giám đốc điều hành của PushFar, có 76% thế Z coiviệc nâng cao kỹ năng và học hỏi là những thành phần quan trọng để thăng tiến trong

sự nghiệp, với 61% đang tìm kiếm nhiều cơ hội phát triển và thăng tiến hơn trong sựnghiệp Họ cũng đánh giá cao sự cố vấn hơn các thế hệ trước và coi đó là lợi ích cầnthiết mà các công ty nên cung cấp

- Nghiên cứu của Andrew Jackson và David Tinker, đồng sáng lập củaRethinkly cho biết 72% Gen Z thích giao tiếp trực tiếp với sếp và đồng nghiệp của họ

1.5.1.5 Initial Screening - Sàng lọc ban đầu

Sàng lọc ban đầu là giai đoạn với mục đích chuẩn bị sẵn sàng số lượng ứng viên

đủ điều kiện, từ đó giúp quá trình tuyển chọn được thực hiện dễ dàng với những.ứng viên phù hợp

9

1.5.2 Giai đoạn trong tuyển dụng

1.5.2.1 Selection - Tuyển chọn

Đây được xem là giai đoạn cốt lõi trong hoạt động tuyển chọn Danh sách ứngviên rút gọn được tạo ra cuối giai đoạn tuyển mộ cuối cùng được lọc dựa vào cáccông cụ được lựa chọn để rút ra số lượng ứng viên công ty mong muốn sẽ nhận đượcviệc

Giai đoạn này ứng viên có liên hệ trực tiếp với tổ chức một cách đáng kể Tuynhiên, đây cũng được xem là phần tiêu cực nhất trong quy trình khi ứng viên bị từchối

Yếu tố thành công then chốt trong giai đoạn tuyển chọn là lựa chọn công cụđánh giá có thể dự đoán chính xác ứng viên phù hợp nhất với công việc Hiện nay,.phỏng vấn vẫn là phương pháp đánh giá dự đoán được sử dụng phổ biến nhất Các

kỹ thuật phỏng vấn được xây dựng nhằm mục đích tăng tính hiệu quả cho việc tuyển.chọn Một số cách thức mà các nhà tuyển dụng lựa chọn để dự đoán chính xác ứngviên có thể kể tới:

- Phỏng vấn hành vi (Behavioural Interviews): Các nhà tuyển dụng sẽ đưa

ra các tình huống đã xảy ra trong thực tế để quan sát, đánh giá cách các ứng viên.phản ứng và giải quyết chúng

- Phỏng vấn căng thẳng (Stress Interviews): Nhà tuyển dụng có nhiều cách .thức để tạo ra bầu không khí căng thẳng cho cuộc phỏng vấn này (ánh đèn, màu sắc.căn phòng…) trong đó việc đặt những câu hỏi đột ngột, áp lực thời gian để ứng viênsuy nghĩ, ngắt lời ứng viên khi họ đang trả lời là một trong số những kỹ thuật thường.được các nhà tuyển dụng sử dụng

- Phỏng vấn có cấu trúc là sử dụng một danh sách câu hỏi đã được soạnsẵn, người phỏng vấn chỉ cần hỏi ứng viên dựa trên các câu hỏi đó

- Phỏng vấn không có cấu trúc là người phỏng vấn tự linh hoạt để đặt ra.các câu hỏi cho ứng viên Cấu trúc này cho phép khai thác được thông tin ứng viên ởnhiều góc độ

10

1.5.3 Giai đoạn sau tuyển dụng

1.5.3.1 Hội nhập (Orientation)

Đào tạo hội nhập nhằm mục đích giúp nhân viên mới trở nên gắn bó và làm việc

có hiệu quả trong thời gian ngắn thông qua hàng loạt hoạt động có cấu trúc.Quy trình hội nhập giúp nhân viên mới làm quen với chính sách và thực tiễn, .lợi ích và văn hóa của tổ chức Các quy trình hội nhập và đào tạo hội nhập được.hoạch định kỹ lưỡng và hiệu quả Bằng cách giúp nhân viên mới thích nghi với công .việc và môi trường làm việc với thái độ tích cực và động lực cao, quy trình hội nhậpgiúp giảm chi phí và ngăn ngừa nhân viên thôi việc

1.5.3.2 Placement - Bố trí

Sau một thời gian quan sát và đánh giá nhất định, doanh nghiệp tiến hành .phân công các cá nhân cho những công việc cụ thể Quá trình này được gọi là bố trí.công việc

Sự phân công công việc được dựa trên nhiều số yếu tố như trình độ, học vấn, kỹnăng, kinh nghiệm làm việc, sự tham vấn giữa chức năng chuyên môn và quản trị .nguồn nhân lực

Việc bố trí phân công công việc hợp lý sẽ giúp cho nhân viên mới yên tâm và.ngày càng thành thạo các công việc của mình hơn

1.5.3.3 Performance Appraisal - Đánh giá thành tích làm việc

Để thực hiện đánh giá thành tích của nhân viên mới cần quá trình theo dõi trongmột khoảng thời gian và được phản hồi trong buổi đánh giá thành tích thường kỳ .S.M.A.R.T là tiêu chí thường được áp dụng để đánh giá thành tích của nhân viên, bao.gồm: mục tiêu cụ thể - Specific, đo lường được - Measurable, khả năng thực hiện được - Achievable, tính thực tế - Relevant và khung thời gian - Time bound Nhân viênbắt đầu quen với quy trình kinh doanh trọng yếu gồm đặt ra mục tiêu, theo dõi thànhtích và phản hồi/ đánh giá để cải thiện hơn

11

1.6 Chiến lược tuyển dụng Nguồn Nhân lực

1.6.1 Tuyển dụng nội bộ

Các doanh nghiệp lớn sẽ thường ưu tiên tuyển dụng cho một vị trí trống từ bêntrong doanh nghiệp trước Bởi lẽ nếu ưu tiên bên ngoài mà bỏ qua các nhân sự tiềmnăng bên trong doanh nghiệp có thể dẫn đến tổn thương tinh thần của các nhân viên

có thực lực, ngoài ra còn có thể tạo tiếng xấu cho công ty khiến các nhân viên tiềmnăng bên ngoài ngại gia nhập do lo sợ sẽ khó có cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp

- Thường thì tuyển dụng nội bộ sẽ được thực hiện thông qua một sốphương thức như:

+ Thông báo công việc bên trong tổ chức;

1.6.1.1 Thông báo công việc cần tuyển

Là phương thức đơn giản nhất để tìm người đủ điều kiện ở bên trong tổ chức.Phương thức này có thể đảm bảo cơ hội như nhau cho mọi nhân viên

Các hình thức thông báo:

- Bản thông báo trên bảng tin nội bộ;

- Thông báo điện tử trên website công ty;

- Gửi email cho toàn bộ nhân viên

1.6.1.2 Giới thiệu của nhân viên

Là phương thức hiệu quả nhất mà lại tiết kiệm chi phí nhất

Các tổ chức dùng phương thức này để tìm kiếm ứng viên tiềm năng thông quamạng lưới quan hệ xã hội của các nhân viên hiện tại

Thường thì khi tuyển thành công cho vị trí khuyết đó thì công ty sẽ trao chongười nhân viên đó một khoản thưởng công giới thiệu

12

1.6.1.4 Nhóm nhân viên theo yêu cầu/ tạm thời

Hiện nay, các công việc mang tính thời vụ và ngắn hạn thường sẽ được doanhnghiệp giải quyết bằng cách sử dụng các nhân viên không thường xuyên, hay còn gọi

là nhân viên tạm thời, nhân viên thời vụ, lao động hợp đồng có kỳ hạn hoặc nhân viênhợp đồng

1.6.2 Tuyển dụng bên ngoài

Các tổ chức hướng đến thị trường lao động bên ngoài để có thể tạo nên mộtnhóm ứng viên phù hợp cho doanh nghiệp mình

Một số nguồn tuyển dụng bên ngoài:

- Các trường đại học;

- Các công ty tuyển dụng nhân sự cao cấp;

- Tuyển dụng trên mạng

1.6.2.1 Tuyển dụng ở trường đại học

Một số tổ chức củng cố mối quan hệ dài hạn với một số trường đại học cụ thểbằng cách tuyển sinh viên thực tập hàng năm Bằng cách này công ty có thể đảm bảođược nguồn nhân viên tiềm năng cho mình

1.6.2.3 Tuyển dụng qua Internet

Các web tuyển dụng như TopCV.vn, CareerBuilder.vn, Glints.com, … có cơ sở dữliệu lớn giúp các nhà tuyển dụng có thể tiếp cận với hàng trăm, hàng ngàn hồ sơ ứngviên trong khoảng thời gian ngắn

Một số lợi ích:

- Rẻ hơn quảng cáo;

- Số lượng ứng viên tiếp cận với thông tin tuyển dụng là rất lớn;

- Tiết kiệm công sức mà bộ phận QTNNL cần để đưa ra danh sách các ứngviên đủ tiêu chuẩn bằng bộ sàng lọc hồ sơ, quản lý các bằng thi tuyển chọn,…;Tuy có nhiều lợi ích, song vì số lượng ứng viên là rất lớn, vì vậy bộ phận QTNNL

sẽ phải dành nhiều thời gian để xem xét, sàng lọc các hồ sơ

1.6.2.4 Công ty tuyển dụng nhân sự cao cấp

- Ưu điểm:

+ Chất lượng ứng viên có trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm cao;+ Quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp, nghiêm ngặt, đảm bảo sự côngbằng và đánh giá kỹ lưỡng ứng viên;

+ Mạng lưới rộng rãi và quan hệ đối tác tốt, giúp các doanh nghiệp tiếpcận được với những ứng viên xuất sắc

1.6.3.1 Mẫu công việc

Ứng viên làm các bài kiểm tra để xác định mức độ hiệu quả của người đó trongtình huống thực tế

14

1.6.3.2 Bài kiểm tra nhận thức

Thường được dùng để đánh giá năng lực tinh thần của các ứng viên cho cáccông việc ở cấp thấp mà không cần kiến thức chuyên môn

1.6.3.3 Phỏng vấn có cấu trúc

Cấu trúc câu hỏi “Nếu…thì…” dựa trên những thách thức quan trọng trong côngviệc

1.6.3.4 Trung tâm đánh giá

Các ứng viên phải làm một tập hợp các bài kiểm trả để các chuyên gia đánh giákiểm tra toàn diện các năng lực quản trị và chuyên môn của ứng viên

1.6.3.5 Bài kiểm tra tính cách

Đánh giá sự phù hợp giữa con người – công việc dựa trên các thước đo không

1.6.3.8 Kiểm tra thông tin tham chiếu

Đối chiếu thông tin của ứng viên với những phản hồi từ những người lãnh đạotrước đây của họ

1.6.3.9 Kiểm tra viết

Các bài kiểm tra để xác định kiến thức chuyên môn của ứng viên

15