biện pháp nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật Mobifone
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
BẢN CHẤT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4 1.2 NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
QTNNL là thành tố quan trọng của chức năng quản trị và là chức năng quản trị cốt lõi, liên quan đến các chính sách nhân sự, cùng các thực tiễn và hệ thống quản trị tác động đến lực lượng lao động.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh
1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, QTNNL tập trung vào các mục tiêu cơ bản có liên quan tới doanh nghiệp, con người và xã hội.
Mục tiêu của doanh nghiệp
Thu hút, phát triển và duy trì một lực lượng lao động có chất lượng và hiệu quả, đáp ứng được mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Mục tiêu của bộ phận chức năng trong doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp, mỗi bộ phận hay đơn vị đều có chức năng, nhiệm vụ riêng (tài chính – kế toán, sản xuất, kinh doanh, marketing, quản trị nhân lực…).
Do vậy, mỗi bộ phận hay phòng, ban đều có trách nhiệm tham gia đóng góp hướng tới mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp theo phạm vi chuyên môn của mình. Mục tiêu của QTNNL đối với các bộ phận chức năng sẽ tập trung vào việc đảm bảo cho các đơn vị có nguồn nhân lực chất lượng, đủ về số lượng để đảm bảo thực hiện tốt và hoàn thành nhiệm vụ được giao, đóng góp vào mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách hiệu quả.
Mục tiêu đối với cá nhân Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động trong doanh nghiệp, tạo điều kiện cho người lao động được định hướng nghề nghiệp, phát triển năng lực cá nhân, được động viên, thúc đẩy tại môi trường làm việc.
Mục tiêu đối với xã hội Đáp ứng nhu cầu và thác thức của xã hội Doanh nghiệp hoạt động không chỉ vì lợi ích của riêng mình mà còn vì lợi ích của xã hội.
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tang, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại; công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên
1.1.4 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL theo các nhóm chức năng chủ yếu sau:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho doanh nghiệp biết cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc.
Do đó, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quan với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lịa nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lãnh nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
MỘT SỐ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
1.3.1 Các nhân tố bên ngoài
- Xu thế phát triển kinh tế của đất nước
Sự tăng trưởng kinh tế của đất nước có ảnh hưởng lớn đến công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực Trong thời kỳ kinh tế phát triển, các doanh nghiệp có nhu cầu mở rộng sản xuất do vậy sẽ cần thêm nhiều lao động mới, tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện, bồi đưỡng và trang bị thêm các kỹ năng mới cho CBCNV Hơn nữa việc mở rộng sản xuất đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm người có năng lực, trình độ để đáp ứng yêu cầu công việc do vậy doanh nghiệp phải tăng lương, tăng các phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc để thu hút nhân tài
- Môi trường kinh tế - văn hóa - xã hội
Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc,cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
Văn hoá - xã hội: Các tập quán, truyền thống, thói quen, lễ nghi, các quy phạm tư tưởng và đạo đức tạo nên lối sống văn hóa và môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng. Trong một nền văn hóa xã hội có nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển của thời đại sẽ kìm hãm không đủ cung cấp nhân tài cho tổ chức Chính cung cách văn hóa xã hội tạo ra bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp
- Trình độ phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến quản trị và phát triển nguồn nhân lực, cho phép doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng ít hay nhiều lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực Để thích ứng với thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đaị hóa và sự bùng nổ mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và công nghệ, để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp phải cải tiến khoa học công nghệ, cải tiến thiết bị. Các doanh nghiệp cần phải đào tạo, bồi dưỡng nhân viên để theo kịp đà với phát triển của khoa học công nghệ hiện đại
- Cơ chế quản lý - hệ thống Luật pháp
Cơ chế quản lý, luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản trị và phát triển nguồn nhân lực, các cơ chế và hệ thống này ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.
Ngày nay, giáo dục và đào tạo được Đảng và nhà nước coi là quốc sách hàng đầu nhằm nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực và bồi dưỡng nhân tài Nói cách khác giáo dục và đào tạo được coi là con đường cơ bản để phát triển nguồn nhân lực con người Khi môi trường giáo dục phát triển và đáp ứng được nhu cầu xã hội sẽ tạo ra nguồn nhân lực đảm bảo chất lượng để cung ứng cho các doanh nghiệp và ngược lại.
Việc hình thành và quản lý tốt thị trường lao động hiện nay có vai trò quan trọng đối với quản trị và phát triển nguồn nhân lực Nó cung cấp thông tin cho nhà quản trị đối với việc cung ứng nhu cầu nhân lực cả về quy mô, cơ cấu, chất lượng cho doanh nghiệp đồng thời thông qua thị trường lao động, các doanh nghiệp có điều kiện để tuyển chọn lao động theo yêu cầu của mình Thông qua thị trường lao động, người lao động tìm được công việc phù hợp với trình độ chuyên môn và sở trường của mình Do đó cho phép nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực; xác lập được quan hệ cung-cầu lao động, giảm dần sự mất cân đối giữa đào tạo và sử dụng, khắc phục được tình trạng lãng phí trong đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực.
1.3.2 Các nhân tố bên trong
- Mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực Doanh nghiệp không phải lúc nào cũng mở rộng quy mô, hay có những chiến lược phát triển kinh doanh để lại hiệu quả Chính mục tiêu, chiến lược quyết định hướng phát triển của doanh nghiệp, từ đó đặt ra những yêu cầu cho công việc trong thời gian tới của doanh nghiệp và kỹ năng, trình độ nguồn nhân lực cần có Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ
- Quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà QTNNL ở doanh nghiệp - Văn hoá doanh nghiệp của tổ chức
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động.
Văn hoá doanh nghiệp của tổ chức: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.
- Nhân tố con người trong doanh nghiệp
Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất
Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.
- Nguồn tài chính phục vụ cho hoạt động của doanh nghiệp
Nguồn lực tài chính phục vụ cho hoạt động của doanh nghiệp sẽ quyết định hướng mà doanh nghiệp định đầu tư cho công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực là nhiều hay ít, có áp dụng những khoa học tiên tiến nhanh chóng hay không… Hàng năm, doanh nghiệp thường tiến hành rà soát chất lượng của các trang thiết bị, máy móc và công nghệ để ra các quyết định có nên trang bị thêm các công nghệ, thiết bị mới cho phù hợp với nhu cầu của công việc cũng nhu cầu của xã hội.
Mà cũng có thể do tiến trình công nghiệp hoá- hiện đại hoá nên các doanh nghiệp cũng tiến hành chuyên môn hoá hơn áp dụng các thành tựu của khoa học vào để nhằm thu được kết quả cao Chính vì vậy, nó ảnh hưởng đến công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực Công tác này nhằm cung cấp một lượng lao động không nhỏ có chất lượng cao và nhằm định hướng, chuẩn bị cho người lao động những công việc trong tương lai phù hợp với xu thế mới.
ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC CÔNG TY VIỄN THÔNG
1.4.1 Đặc điểm của quản trị và phát triển nguồn nhân lực của ngành viễn thông
Trong quá trình lao động, ngành viễn thông tham gia vào quá trình sản xuất, ngoài mạng lưới các phương tiện, thiết bị thông tin, , còn có các lao động viến thông Do đặc thù của ngành viễn thông là một ngành dịch vụ nên nguồn nhân lực của Viễn thông có các nét đặc trưng sau:
- Hoạt động bưu chính viễn thông vừa thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, vừa là công cụ chuyên chính phục vụ mọi nhu cầu thông tin liên lạc của Đảng, Nhà nước, phục vụ an ninh quốc phòng.
- Cơ sở thông tin trải rộng khắp nơi, mạng lưới rộng khắp trong phạm vi cả nước (từ đồng bằng đến miềm núi, hải đảo, nhiều chức danh lao động phải thường xuyên lưu động trên đường Do đó viêc bố trí lao động hợp lý luôn là một vấn đề khó khăn Bố trí lao động phải đảm bảo bố trí đúng trình độ, đúng khả năng chuyên môn, tiết kiệm được lao động, khuyến khích được người làm việc ở vùng sâu, vùng xa
- Do tính đa dạng của công việc nên lao động ngành viễn thông cũng đa dạng bao gồm: lao động quản lý, lao động khai thác kinh doanh, lao động kỹ thuật Khối lượng công việc không đồng đều giữa các giờ trong ngày, giữa các ngày, thời gian làm việc liên tục suất ngày đêm nên tổ chức lao động đòi hỏi phải tổ chức chặt chẽ theo nguyên tắc giờ nhiều việc bố trí nhiều người, giờ ít việc ít người, thực hiện điều độ lao động thay thế nghỉ bù theo ca kíp.
- Sản phẩm của ngành là sản phẩm vô hình, do vậy nhân tố con người trong quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ sẽ làm tăng tính hữu hình của sản phẩm, dịch vụ Chính vì vậy yếu tố con người trong ngành không những quyết định đến số lượng mà còn quyết định đến chất lượng sản phẩm.
1.4.2 Đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực của Công ty MobiFone Service
- Công ty MobiFone Service là đơn vị thực hiện nhiệm vụ kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ của MobiFone trên cả nước, bao gồm cả miền núi, đồng bằng và hải đảo Do vậy việc quản lý nguồn nhân lực của Công ty gặp nhiều khó khăn, trình độ lao động giữa các khu vực không đồng đều.
- Lực lượng lao động của Công ty bao gồm cả kinh doanh và kỹ thuật với số lượng nhân sự rất lớn và yêu cầu đòi hỏi phải có sự phối hợp tốt giữa các lực lượng này để tạo ra một sản phẩm có chất lượng nhằm phục vụ khách hàng.
- Lực lượng lao động thuê ngoài có sự biến động lớn do tính đặc thù của công việc, các lao động này thực sự chưa yên tâm với công việc, tỷ lệ nhảy việc cao.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT MOBIFONE
Giới thiệu về Tổng Công ty Viễn thông MobiFone
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp
Tổng Công ty Viễn thông MobiFone được thành lập vào ngày 16 tháng 04 năm 1993, là doanh nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ thông tin di động GSM 900/1800 với thương hiệu MobiFone, đánh dấu cho sự khởi đầu của ngành thông tin di động Việt Nam
Lĩnh vực hoạt động chính của MobiFone là tổ chức thiết kế xây dựng, phát triển mạng lưới và triển khai cung cấp dịch vụ mới về thông tin di động có công nghệ, kỹ thuật tiên tiến hiện đại và kinh doanh dịch vụ thông tin di động công nghệ GSM 900/1800 trên toàn quốc Đến nay, sau 20 năm phát triển và trưởng thành, MobiFone đã trở thành một trong những mạng điện thoại di động hàng đầu Việt Nam với khoảng 32% thị phần, trên 40 triệu thuê bao thực đang hoạt động trên mạng
Sơ lược thông tin về Doanh nghiệp:
Tên Công ty: Tổng Công ty Viễn thông MobiFone
Địa chỉ: Tòa nhà Mobifone, Khu V1, Phường Yên Hòa, Quận Cầu Giấy, Hà Nội.
Website:http://www.mobifone.com.vn
2.1.2 Cơ cấu tổ chức nhân sự
Hiện nay, Tổng Công ty Viễn thông MobiFone có 20 Phòng, Ban chức năng,
20 đơn vị trực thuộc trong đó bao gồm Công ty Cổ phần Dịch vụ kỹ thuật MobiFone.
2.1.3 Các sản phẩm, dịch vụ của MobiFone
Tổng Công ty Viễn thông MobiFone hiện nay đang cung cấp một sản phẩm đặc biệt vô hình cho khách hàng, đó là thông tin di động Dịch vụ thông tin di động là dịch vụ cung cấp thông tin liên lạc di động, kết nối các cuộc gọi, đáp ứng nhu cầu gọi và nhận cuộc gọi bằng máy điện thoại di động cho khách hàng Cung cấp dịch vụ nhắn tin cho các thuê bao trong và ngoài mạng, triển khai nhiều dịch vụ giá trị gia tăng mang lại tiện ích di động cho khách hàng
Thuê bao trả sau MobiGold
Ngoài dịch vụ thoại, MobiFone còn cung cấp hơn 40 dịch vụ tiện ích khác như : chuyển vùng trong nước, chuyển vùng quốc tế, các dịch vụ trên nền SMS, GPRS, 3G….
Theo định hướng trong thời gian tới, Tổng Công ty Viễn thông MobiFone sẽ mở rộng ngành nghề kinh doanh trên 04 phương diện: di động, bán lẻ, truyền hình và đa phương tiện.
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2011 - 2015
Bảng 2.1 Doanh thu và số lượng thuê bao hoạt động qua các năm
Chỉ tiêu Đơn vị Năm
Nguồn: Tổng hợp báo cáo SXKD từ năm 2011 đến 2015 của Tổng Công ty
2.1.1.5 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Dịch vụ kỹ thuật MobiFone (Công ty MobiFone Service)
2.1.5.1.Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Dịch vụ kỹ thuật MobiFone được thành lập ngày28/01/2008 với Tổng Công ty Viễn thông MobiFone là một trong năm cổ đông lớn Nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Dịch vụ kỹ thuật MobiFone là xây dựng các trạm thu phát sóng, kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ của Tổng Công ty Viễn thông MobiFone tại địa bàn Đông Bắc Bộ, bao gồm 13 tỉnh, thành phố: Hải Phòng,
Quảng Ninh, Hải Dương, Hưng Yên, Bắc Ninh, Bắc Giang, Thái Bình, Hà Giang, Tuyên Quang, Thái Nguyên, Cao Bằng, Bắc Cạn, Lạng Sơn.
Kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ của MobiFone tại khu vực phía Đông Bắc Bộ.
Lắp đặt, bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa các trạm thu phát sóng của MobiFone tại địa bàn quản lý.
Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được Tổng Công ty cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật.
Trực tiếp lắp đặt, bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa các trạm thu phát sóng của MobiFone đảm bảo các chỉ tiêu kỹ thuật nghiệp vụ theo quy định.
Tổ chức bộ máy, đảm nhận cung cấp dịch vụ bán hàng, chăm sóc khách hàng của MobiFone tại khu vực phía Đông Bắc Bộ.
2.1.5.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty
Số phòng, ban trực thuộc văn phòng Công ty: 10 đơn vị
Số Chi nhánh: 14 Chi nhánh
2.1.5.4 Kết quả hoạt động sản cuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ kỹ thuật MobiFone giai đoạn 2011 - 2015
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2011 - 2015
Chỉ tiêu Đơn vị Năm
(Nguồn: Báo cáo tổng kết Công ty Dịch vụ Kỹ thuật MobiFone các năm)
Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy kết quả SXKD của Công ty MobiFoneService tăng đều và ổn định qua các năm, tuy nhiên tốc độ tăng chưa cao và có xu hướng chững lại, đặc biệt những khó khăn của nền kinh tế Việt Nam và ảnh hưởng của nền kinh tế thế giới trong năm 2013.
Công tác tổ chức và tình hình nguồn nhân lực tại Công ty MobiFone Service 33 2.3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ kỹ thuật MobiFone
Công ty MobiFone Service hiện nay có 2 lực lượng lao động chính:
Lao động chính thức (lao động ký hơp đồng trực tiếp với Công ty).
Lực lượng lao động chính thức là lực lượng chính chịu trách nhiệm trong công tác SXKD Đây là lực lượng nòng cốt và chủ chốt tại các đơn vị và hưởng lương theo quỹ lương được giao của Công ty.
Lao động thuê ngoài (lao động thuê lại của các Công ty cho thuê lao động).
Lực lượng lao động thuê ngoài là các lực lượng sản xuất trực tiếp, làm các công việc giản đơn tại các đơn vị phòng ban và Chi nhánh (như bán hàng, giao dịch, văn thư, lễ tân, hỗ trợ kỹ thuật ) không đòi hỏi trình độ, thường là tốt nghiệp Trung cấp hoặc Cao đằng Lực lượng này được Công ty thuê lại trả lương theo hai hình thức: trả lương theo công nhật và hình thức khoán sản phẩm.
2.2.1 Quy mô nguồn nhân lực
Bảng 2.3 Quy mô lao động của Công ty trong 5 năm gần đây
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Qua số liệu trên ta thấy quy mô lao động tăng dần từ năm 2011 đến 2014, số lượng lao động chính thức năm 2014 tăng 51,9% so với năm 2011 và duy trì đến hết năm
2015 Lao động dịch vụ tăng nhiều qua các năm đặc biệt là đến năm 2015 tăng214% so với năm 2011 Trong 2 năm 2014 và 2015 số lượng lao động chính thức không tăng nữa mặc dù doanh thu vẫn tăng Tuy nhiên lao động dịch vụ tăng mạnh, năm 2014 tăng 3,2 lần so với năm 2011 Điều này cho thấy lực lượng lao động chính thức, lao động quản lý các mảng công việc đã ổn định cũng như hạn chế tuyển mới cho công tác SXKD, Công ty MobiFone Service tập trung tăng lực lượng lao động dịch vụ để triển khai mạnh công tác bán hàng trực tiếp tới tận tay khách hàng.
2.2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động chính thức theo giới tính
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Qua số liệu của 5 năm về cơ cấu lao động theo giới tính của lao động chính thức trên ta thấy tỷ trọng lao động nam luôn lớn gấp 2,5 lần so với tỷ trọng lao động nữ, sự biến động tỷ trọng này tương đối đều qua các năm Số liệu này cũng phản ánh thực tế đối với một đơn vị SXKD trực tiếp trong đó có cả yếu tố duy trì và phát triển mạng lưới kỹ thuật và công nghệ.
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động dịch vụ theo giới tính
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Số lượng
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Qua bảng 2.5 ta cũng thất rõ đối với lao động dịch vụ, tỷ trọng lao động nam lớn hơn tỷ trọng lao động nữ, tuy nhiên từ năm 2011 đến nay tỷ trọng lao động nữ tăng dần qua các năm do Công ty tập trung nâng cao công tác chăm sóc khách hàng tại các Quận, Huyện và phát triển các khách hàng doanh nghiệp Công việc này thích hợp và phù hợp với lực lượng lao động nữ
2.2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của lao động chính thức Đơn vị: người
Thời gian Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Độ tuổi Số lượng
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Bảng 2.7 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của lao động thuê ngoài Đơn vị: người
Thời gian Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Độ tuổi Số lượng
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Qua số liệu 2 bảng 2.6 và 2.7 đội ngũ lao động tại Công ty MobiFone Service qua đều là đội ngũ lao động trẻ, độ tuổi trên 50 chỉ có duy nhất 2/281 lao động, còn lại đa số là độ tuổi dưới 30 chiếm tỷ trọng 56,43% so với tổng lao động chính thức trong năm 2015 Đối với lao động thuê ngoài lực lượng này chiếm đến 83,26% trong năm 2015 Tuy nhiên tỷ trọng thay đổi qua các năm không đều, không theo quy luật thể hiện lực lượng này không ổn định, tình trạng nghỉ việc nhiều và tuyển mới trong 2 năm gần đây.
2.2.4 Cơ cấu lao động theo trình độ
Bảng 2.8 Cơ cấu lao động theo trình độ đối với lao động chính thức
Thời gian Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Bảng 2.9 Cơ cấu lao động theo trình độ đối với lao động thuê ngoài
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Qua bảng số liệu 2.8 cơ cấu lao động theo trình độ của lao động chính thức có thể thấy rằng lực lượng này có trình độ rất cao, tỷ trọng có trình độ đại học qua các năm đều trên 90%, tỷ trọng trình độ cao đẳng, trung cấp chỉ chiếm dưới 10%.
Số liệu năm 2014 và 2015 cho thấy số lao động có trình độ thạc sỹ tăng dần từ 3,78% năm 2013 đến 5,69% năm 2014 Điều này thể hiện người lao động thường xuyên tự nâng cao trình độ để đáp ứng với nhu cầu ngày càng cao của khoa học công nghệ.
Bảng số liệu 2.9 thấy rõ đối với lực lượng lao động thuê ngoài chủ yếu là lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp, chiếm đến trên 70% qua các năm Tuy nhiên lực lượng lao động có trình độ đại học tăng dần từ năm 2011 qua các năm, năm 2011 tỷ trọng là 15,88%, đến năm 2015 tăng lên 25,44% Tỷ trọng này cho thấy đối với các công việc chỉ cần trình độ thấp, Công ty vẫn thu hút được lực lượng lao động có trình độ ngày càng cao
Như vậy qua phân tích về quy mô nguồn nhân lực hiện nay của Công ty MobiFone Service có thể thấy đây là một lực lượng lao động trẻ, có trình độ chuyên môn cao, về cơ bản đáp ứng được yêu cầu về nhân lực trong SXKD Lực lượng lao động chính thức tuy mỏng nhưng đã biết phát huy năng lực và trình độ, đảm nhiệm các vị trí then chốt trong công tác SXKD Lực lượng lao động thuê ngoài chủ yếu là thực hiện các công việc giản đơn trong quá trình SXKD Mặc dù có sự biến động lớn của lực lượng này tại hầu hết các Chi nhánh do tính chất công việc tuy nhiên vẫn có sự thay thế kịp thời để đảm bảo bổ sung nguồn lực phục vụ cho công tác SXKD.
2.3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ kỹ thuật MobiFone
2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hàng năm, Công ty đều đưa ra các kế hoạch về nhân lực cho các năm kế tiếp dựa vào tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của Công ty Trong quá trình hoạch định, Công ty luôn phải phân tích môi trường kinh doanh, xác định các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Ngoài ra kế hoạch nhân lực còn phụ thuộc vào định biên của các đơn vị, nhất là khối SXKD trực tiếp như các Chi nhánh Thông tin di động các tỉnh thành phố, lực lượng kỹ thuật.
Tuy nhiên, kế hoạch nhân lực của Công ty vẫn phải trình lên Tổng Công ty để phê duyệt và căn cứ vào phê duyệt Công ty mới tiến hành tuyển dụng lao động.
Sơ đồ 2.1 Các bước hoạch định nguồn nhân lực của Công ty MobiFone
Phòng/ban/chi nhánh trực thuộc
Yêu cầu các đơn vị đăng ký kế hoạch lao động Các đơn vị gửi đăng ký kế hoạch lao động về Công ty căn cứ trên nhu cầu thực tế Công ty thông báo kế hoạch lao động đã được phê duyệt và triển khai
Tổng Công ty Viễn thông MobiFone
Yêu cầu Công ty đăng ký kế hoạch lao động
Công ty xây dựng kế hoạch tổng thể nhằm đảm bảo năng suất lao động và báo cáo Tổng Công ty
Tổng Công ty thông báo kế hoạch lao động đã được phê duyệt
(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính)
3.2 Thiết kế và phân tích công việc
Công ty MobiFone Service hiện nay đang sử dụng phương pháp truyền thống để thiết kế và thiết kế lại các công việc Công ty xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc dựa trên các yếu tố chung hoặc giống như nhau của từng công việc được thực hiện ở các đơn vị khác nhau Đối với các Chi nhánh thông tin di động tại 14 tỉnh thành, các vị trí và chức danh giống nhau thì các nhiệm vụ và trách nhiệm với công việc cũng giống nhau Tuy nhiên trong từng trường hợp cụ thể, có thể người làm chính một công việc nào đó có thể kiêm thêm một công việc khác để phù hợp với tính chất và thời điểm trong SXKD.
Đánh giá về công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MOBIFONE SERVICE
3.1 Triển khai công tác phân tích công việc một cách bài bản, chi tiết
Cụ thể các bước như sau:
Thành lập nhóm mềm phân tích công việc, thành phần bao gồm:
- Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty
- Các CBCNV hiện đang công tác tại vị trí cần xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.
Việc xây dựng các nhóm mềm sẽ giúp kết hợp được lý thuyết của bộ phận nhân sự và thực tế của các CBCNV đang trực tiếp thực hiện công việc cần phân tích, nhờ đó tránh được việc xây dựng các nội dung một cách chung chung, thiếu khách quan và chân thực.
Thực hiện công tác truyền thông nội bộ trong doanh nghiệp, giải thích rõ mục đích của việc phân tích công việc là nhằm giúp các CBCNV hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Tiến hành thu thập thông tin phục vụ cho việc phân tích công việc.
Các phương pháp nhóm có thể áp dụng bao gồm: phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc Cụ thể như sau:
- Phương pháp phỏng vấn: phương pháp này có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó Phương pháp này thường được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra Đồng thời phỏng vấn cũng cho ta cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của công
MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
Triển khai công tác phân tích công việc một cách bài bản, chi tiết
Cụ thể các bước như sau:
Thành lập nhóm mềm phân tích công việc, thành phần bao gồm:
- Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty
- Các CBCNV hiện đang công tác tại vị trí cần xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.
Việc xây dựng các nhóm mềm sẽ giúp kết hợp được lý thuyết của bộ phận nhân sự và thực tế của các CBCNV đang trực tiếp thực hiện công việc cần phân tích, nhờ đó tránh được việc xây dựng các nội dung một cách chung chung, thiếu khách quan và chân thực.
Thực hiện công tác truyền thông nội bộ trong doanh nghiệp, giải thích rõ mục đích của việc phân tích công việc là nhằm giúp các CBCNV hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Tiến hành thu thập thông tin phục vụ cho việc phân tích công việc.
Các phương pháp nhóm có thể áp dụng bao gồm: phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc Cụ thể như sau:
- Phương pháp phỏng vấn: phương pháp này có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó Phương pháp này thường được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra Đồng thời phỏng vấn cũng cho ta cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc.
- Phương pháp bảng câu hỏi: Phương pháp nà được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích công việc Bảng câu hỏi cung cấp các thông tin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với hình thức phỏng vấn.
- Phương pháp quan sát tại nơi làm việc: Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc Phương pháp này được sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường, dễ quan sát thấy, những công việc không mang tính chất tình huống như công việc của người y tá trực hoặc không phải tính toán cả ngày như công việc của các nhân viên phòng kế toán.
Các nội dung cần có của bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc o Đối với Bảng mô tả công việc:
- Nhận diện công việc, gồm có: tên công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện công việc, người thực hiện và người phê duyệt bảng mô tả công việc.
- Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt vì sao cần có chức danh công việc đó trong công ty Người thực hiện công việc đó cần đảm bảo cho tổ chức đạt được mục tiêu gì.
- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc.
- Chức năng, trách nhiệm trong công việc.
- Phương tiện làm việc. o Đối với Bảng tiêu chuẩn công việc:
- Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ có liên quan đến công việc.
- Các kỹ năng làm việc với người khác, với máy móc thiết bị và thông tin, dữ liệu.
- Các phẩm chất cá nhân cần thiết để bảo đảm thực hiện công việc thành công như tính trung thực, khả năng hòa đồng với mọi người, tham vọng, sở thích,….
- Các đặc điểm cá nhân.
Cải tiến công tác tuyển dụng tại đơn vị
3.2.1 Bổ sung phiếu thông tin ứng viên
Lý do đề xuất giải pháp: Hiện tại hồ sơ yêu cầu của Công ty đối với các ứng viên chỉ dừng lại ở việc cung cấp các thông tin rất cơ bản (họ tên, ngày sinh, giới tính, hộ khẩu thường trú, nghề nghiệp hiện tại của bản thân, bố, mẹ, bằng cấp, trình độ…) Điều này dẫn tới việc nhà tuyển dụng sẽ có quá ít thông tin trước khi phỏng vấn ứng viên, vì vậy công tác đánh giá sẽ gặp nhiều khó khăn, thiếu chính xác.
Phiếu thông tin ứng viên sẽ tập trung khai thác các thông tin sau:
- Các thông tin cá nhân của ứng viên như họ tên, ngày sinh, giới tính, hộ khẩu thường trú, bằng cấp, trình độ….
- Đặc điểm tính cách của ứng viên (tự đánh giá): sở thích, sở trưởng, sở đoản (phân tích SWOT đối với các ứng viên).
- Kinh nghiệm, kỹ năng làm việc tại các đơn vị khác.
3.2.2 Bổ sung bài trắc nghiệm tính cách
Tính cách là phong thái tâm lý cá nhân độc đáo quy định cách thức hành vi của cá nhân trong môi trường xã hội và hoạt động Tính cách sẽ góp phần quyết định mức độ phù hợp giữa ứng viên và công việc, qua đó ảnh hưởng tới kết quả làm việc, mức độ gắn bó của ứng viên.
Việc bổ sung bài trắc nghiệm tính cách sẽ giúp nhà tuyển dụng xác định, đánh giá được một đặc điểm nữa của ứng viên, qua đó hỗ trợ cho việc phỏng vấn, trao đổi với ứng viên về công việc và quyết định có tuyển dụng hay không.
Hiện nay có rất nhiều mô hình tính cách trong hành vi tổ chức, trong đó mô hình Chỉ số tính cách Myer – Briggs (còn gọi là mô hình MBTI) là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay Chỉ riêng ở Mỹ, một năm có hơn hai triệu người sử dụng chỉ số này Nhiều công ty ở Mỹ như Apple Computer, AT&T, Citicorp, Exxon, GE… và nhiều bệnh viện, trường học đều sử dụng mô hình chỉ số tính cách này trong hoạt động tuyển dụng và bố trí nhân sự trong nội bộ công ty.
Dựa trên nhiều nghiên cứu, các nhà tâm lý học đã phân loại tính cách của cá nhân thành 16 loại, kết hợp các yếu tố sau đây:
- Cách thức mà các nhân tìm kiếm năng lượng để giải quyết vấn đề: hướng ngoại (E) hay hướng nội (I).
- Cách thức mà cá nhân tìm hiểu và nhận thức về thế giới xung quanh: cảm quan (S) hay trực giác (N).
- Cách thức ra quyết định: lý trí (T) hay tình cảm (F).
- Cách thức hành động: quyết đoán (J) hay lĩnh hội (P).
Chẳng hạn, INTJ là những người nhìn xa trông rộng Họ thường có ý nghĩ ban đầu và có động lực to lớn đối với các ý tưởng và mục đích của riêng mình Đặc trưng của họ là hoài nghi, phê phán, phụ thuộc, quyết tâm và thường là bướng bỉnh ESTJ là các nhà tổ chức Họ thiết thực, thực tế và có khả năng thiên bẩm cho công việc kinh doanh hay cơ khí Họ thích tổ chức và điều hành các hoạt động. ENTP là loại người khái quát hóa Người đó thường nhanh nhẹn, tài trí và giỏi nhiều thứ Người này thường tháo vát trong việc giải quyết những vấn đề khó nhưng lại có thể lơ đãng trước những trách nhiệm thông thường hàng ngày.
3.2.3 Tuyển dụng ít nhất 02 lao động vào thử việc cho mỗi vị trí cần bổ sung.
Lý do đề xuất giải pháp: Với việc tuyển dụng 01 lao động cho mỗi vị trí sẽ dẫn tới rủi ro khi nhân viên đó không đáp ứng được yêu cầu công việc, Công ty sẽ phải tuyển dụng lại, gây mất nhiều thời gian và công sức.
3.2.4 Chia thành nhiều cụm thi viết tại các địa bàn khác nhau.
Lý do đề xuất giải pháp: Hiện nay vòng thi viết thường được diễn ra tại Hải Phòng là nơi đặt văn phòng Công ty Tuy nhiên, việc này sẽ gây khó khăn cho các ứng viên tại các tỉnh xa như Hà Giang, Tuyên Quang, Lạng Sơn, Cao Bằng, Bắc Cạn, do phải di chuyển một quãng đường dài Vì vậy, thông thường, tỷ lệ thí sinh ứng tuyển vào các địa bàn này tham gia thi ít hơn rất nhiều so với lượng hồ sơ nộp vào (thường đạt 50 – 60%) Trong khi đó, đây lại là những địa bàn thiếu nhiều nhân sự
Do đó, Công ty có thể chia các đợt thi viết thành hai cụm thi, cụm thi thứ nhất tổ chức ở Hải Phòng cho các thí sinh thuộc địa bàn Hải Phòng, Quảng Ninh,Hải Dương, Hưng Yên, Thái Bình, Bắc Ninh, cụm thi thứ hai tổ chức ở TháiNguyên cho các thí sinh thuộc địa bàn Bắc Giang, Thái Nguyên, Hà Giang, TuyênQuang, Lạng Sơn, Cao Bằng, Bắc Cạn, hoặc ở một vị trí khác Hải Phòng, nhằm đảm bảo thuận tiện cho các ứng viên ở tỉnh xa.
Nâng cao chất lượng công tác đào tạo
Công ty MobiFone Service cần xây dựng một kế hoạch đào tạo dài hạn, toàn diện, rõ ràng kết hợp với đẩy mạnh công tác đào tạo nội bộ Để thực hiện điều đó, Công ty MobiFone Service có thể áp dụng một công cụ, đó là “Tháp đào tạo”.
Tháp đào tạo sẽ quy định quyền lợi và nghĩa vụ đào tạo của một nhân viên, tương ứng với từng giai đoạn khác nhau trong sự nghiệp của họ Ví dụ như sau:
Chuyên viên c p 3 ấp 3 K1 K2 Chuyên viên c p 2 ấp 3 K1 K2 C2 C1 K2 Chuyên viên c p 2 ấp 3 K1 K2 C1 C2
C M1 C4 C3 C2 C1 K2 Chuyên viên c p 1 ấp 3 K1 K2 C1 C2 C3 C4 M1 C M2 M3 C M1 C4 C3 C2 C1 K2 Chuyên viên c p 1 ấp 3 K1 K2 C1 C2 C3 C4 M1 C M2 M3 K1 M2 Q2 Q1 M3 C M1 C4 C3 C2 C1 K2 T tr ng ổ trưởng ưởng K1 K2 C1 C2 C3 C4 M1 C M2 M3 Q1 Q2
Q3 K1 M2 Q2 Q1 M3 C M1 C4 C3 C2 C1 K2 Phó phòng K1 K2 C1 C2 C3 C4 M1 C M2 M3 Q1 Q2 Q3 Q4 Q3 K1 M2 Q2 Q1 M3 C M1 C4 C3 C2 C1 K2 Tr ng phòng ưởng K1 K2 C1 C2 C3 C4 M1 C M2 M3 Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q4 Q3 K1 M2 Q2 Q1 M3 C M1 C4 C3 C2 C1 K2 Ban Giám đ c Công ty ốc Công ty K1 K2 C1 C2 C3 C4 M1 C M2 M3 Q1 Q2 Q3 Q4 Q5
THÁP ĐÀO T O NĂM 2015 - CÔNG TY MOBIFONE SERVICE ẠO NĂM 2015 - CÔNG TY MOBIFONE SERVICE Đ ƯỢC ĐÀO TẠO C ĐÀO T O ẠO NĂM 2015 - CÔNG TY MOBIFONE SERVICE ĐÀO T O ẠO NĂM 2015 - CÔNG TY MOBIFONE SERVICE
CÁC KỸ NĂNG ĐÀO TẠO CHUNG
Ký hiệu Nội dung đào tạo
C1 Sử dụng các phần mềm hỗ trợ công việc
C2 Cách trình bày, soạn thảo văn bản
C3 Các quy định về đấu thầu
C4 Các quy định về hợp đồng
M2 Quản lý công việc, thời gian
M3 Kỹ năng giao tiếp, đặt câu hỏi, nắm bắt tâm lý
Q1 Kỹ năng làm việc nhóm, quản lý nhóm, phân công công việc trong nhóm Q2 Kỹ năng tạo động lực
Q3 Xây dựng phong cách quản lý, ra quyết định
KỸ NĂNG CHUYÊN MÔN TƯƠNG ỨNG VỚI TỪNG ĐƠN VỊ (Ký hiệu là C)
STT Đơn vị Nội dung đào tạo Ký hiệu
Kỹ năng phân tích số liệu để ra quyết định C12
1090 Chăm sóc khách hàng, Giải quyết khiếu nại C6
Kỹ năng phân tích số liệu để ra quyết định C12
3 P KHĐT, TXT Đấu thầu nâng cao C7
Kỹ năng phân tích số liệu để ra quyết định C12
4 P TCHC Kỹ năng phân tích số liệu để ra quyết định C12
Thu hút nguồn nhân lực C8 Đào tạo và phát triển C9
Duy trì nguồn nhân lực C10
Mục tiêu của Công ty Mở rộng ngành nghề kinh doanh sang lĩnh vực bán lẻ, đạt doanh thu 100 tỷ đồng trong năm 2016
Tuyển dụng bổ sung 200 nhân viên bán hàng cho các cửa hàng bán lẻ trên địa bàn Đào tạo nghiệp vụ bán hàng cho các nhân viên được tuyển mới, giám sát cửa
Tổ chức các chương trình thi đua, tạo động lực cho đội ngũ nhân viên bán hàng
STT Đơn vị Nội dung đào tạo Ký hiệu
Kỹ năng phân tích số liệu để ra quyết định C12
6 P Kế toán Nghiệp vụ quản lý hóa đơn, chứng từ C13
Việc xây dựng kế hoạch đào tạo như trên sẽ giúp đảm bảo tất cả các nhân viên của Công ty có quyền lợi và nghĩa vụ đào tạo các kỹ năng cơ bản, cần thiết nhất để hoàn thành nhiệm vụ được giao, tránh được tình trạng đào tạo dưới hình thực hội nghị, hội thảo, thuê đối tác bên ngoài thực hiện các nội dung trùng lặp qua các năm, gây lãng phí Ngoài ra, đẩy mạnh công tác đào tạo nội bộ còn giúp rèn luyện kỹ năng thuyết trình, kỹ năng giao tiếp của các cán bộ công nhân viên Đồng thời, đào tạo nội bộ sẽ giúp các nội dung đào tạo sát với thực tế hơn, do người giảng dạy là các cán bộ đã có kinh nghiệm, hiểu rõ nội dung công việc, kỹ năng cần đào tạo.
Áp dụng phương thức quản trị theo mục tiêu vào việc đánh giá kết quả thực hiện công việc
Để áp dụng giải pháp này, Công ty MobiFone Service cần thống nhất một mục tiêu chung Các đơn vị, cá nhân sẽ tự đặt ra các mục tiêu nhằm hướng tới hoàn thành kế hoạch chung của toàn Công ty Các mục tiêu của đơn vị, cá nhân cần phải có chỉ số, chỉ tiêu đo lường cụ thể Điều đó sẽ có 02 tác dụng: Một là toàn thể cán bộ, công nhân viên sẽ xác định được một mục tiêu chung cần hướng tới, Hai là việc đánh giá các cán bộ, nhân viên sẽ rõ ràng, chính xác hơn.
77 Đào tạo nghiệp vụ bán hàng cho các nhân viên được tuyển mới, giám sát cửa hàng
Mục tiêu của các chuyên viên nhân sự, đào tạo, thi đua – khen thưởng Tổ chức 10 đợt tuyển dụng trong năm
2016, mỗi tháng tổ chức tối thiểu một đợt
Tổ chức 04 đợt đào tạo nội bộ về nghiệp vụ bán hàng vào các tháng 02,
Tổ chức 01 đợt đào tạo thuê ngoài về nghiệp vụ bán hàng cho đội ngũ giám sát cửa hàng.
Tổ chức 01 chương trình thi đua nhân viên bán hàng xuất sắc, trao thưởng hàng tháng Hàng tháng đánh giá và đề xuất nhân viên được trao thưởng.
Xây dựng chế độ thi đua, khen thưởng linh hoạt, có tính động viên cao hơn
Công ty MobiFone Service cần phát động các chương trình thi đua, khuyến khích, vinh danh các cá nhân đạt thành tích xuất sắc trong công việc Việc tặng thưởng cần đảm bảo 4 yếu tố: Chính xác, Cụ thể, Kịp thời, Chu đáo.
Ví dụ như sau: Chương trình “Ngôi sao của tháng”: Vinh danh các cá nhân đạt được các tiêu chí sau trong mỗi tháng:
- Hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao.
- Có sáng kiến, đề nghị cải tiến trong công việc được ghi nhân bởi lãnh đạo đơn vị.
- Tích cực tham gia các hoạt động tập thể của Công ty.
Hàng tháng, các đơn vị sẽ họp xét và đề nghị khen thưởng lên Giám đốc Công ty => Đảm bảo tiêu chí: Chính xác, Kịp thời.
Việc trao thưởng sẽ phải được tổ chức một cách trang trọng, do Giám đốcCông ty chủ trì, trước sự chứng kiến của toàn thể CBCNV trong Công ty => Đảm bảo tiêu chí Chu đáo.
Trong buổi lễ, Giám đốc Công ty sẽ trình bày tóm tắt các thành tích mà cá nhân đó đạt được trước khi trao phần thưởng => Đảm bảo tiêu chí Cụ thể.
Chú trọng công tác Truyền thông nội bộ
Trước đây, công tác truyền thông nội bộ tại Công ty MobiFone Service chưa thực sự được chú trọng, dẫn tới việc các cán bộ, nhân viên thiếu đi thông tin về định hướng chung của doanh nghiệp, thiếu sự gắn bó với tổ chức.
Theo các chuyên gia đánh giá: “Nếu coi DN như cơ thể của một con người thì truyền thông nội bộ chính là các mạch máu lưu thông thông tin giữa các tổ chức trong cơ thể Triển khai tốt truyền thông nội bộ sẽ giúp cho Doanh nghiệp vận hành tốt bộ máy, vượt khó và phát triển bền vững trong tương lai”.
Truyền thông nội bộ củng cố tầm nhìn, giá trị và văn hóa của tổ chức cho nhân viên, từ đó nhân viên có thể tiếp tục truyền tải nó ở trong nội bộ và ra bên ngoài.
Truyền thông nội bộ bám sát các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra các kênh thông tin giúp nhân viên hiểu được tình hình của đơn vị mình, mở ra các kênh trao đổi thông tin giữa nhân viên cấp dưới và cán bộ quản lý. Nhờ được cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác, mỗi nhân viên sẽ nắm rõ mục tiêu, nhiệm vụ của mình, mình cần làm gì và chủ động hơn trong công việc của chính mình.
Bên cạnh đó, với các kênh thông tin công khai, rõ ràng, thống nhất trong nội bộ đơn vị, các phòng ban sẽ phối hợp nhịp nhàng hơn, giảm bớt tình trạng chồng chéo công việc, giảm mâu thuẫn nội bộ.
Thông qua truyền thông nội bộ, thông tin sẽ được lan tỏa từ trên xuống dưới, từ dưới lên trên và truyền ngang giữa các bộ phận, góp phần liên kết các bộ phận; thúc đẩy phát triển những giá trị tích cực; làm giảm bớt những tiêu cực, tư tưởng lối mòn và các thông tin chưa rõ ràng.
Các nội dung cần triển khai:
- Xây dựng đội ngũ truyền thông nội bộ trong công ty.
- Xây dựng chiến lược truyền thông nội bộ, bao gồm các thông tin cần truyền thông (định hướng, chiến lược của Công ty, các hoạt động của ban lãnh đạo công ty, các hoạt động kỷ niệm của công ty…) và công cụ truyền thông, phương pháp truyền thông.
- Triển khai, duy trì hoạt động truyền thông nội bộ.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ