[LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP] MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ TRANG TRÍ NỘI NGOẠI THẤT MẠNH THẮNG TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2020

Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban ………………….14 – 15 5 Tổng quát kết quả hoạt động những năm gần đây

Nguyên vật liệu và tình hình cung ứng nguyên vật liệu

Đặc điểm chủ yếu và nguyên vật liệu sản xuất của công ty là tính đa dạng và phức tạp.

Cung ứng luôn chịu ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên môi trường nên ảnh hưởng đến tiến độ kinh doanh.

Nguyên vật liệu và sản phẩm của công ty hầu hết được cung ứng từ các nhà cung ứng trong nước, có một số sản phẩm phải nhập từ nước ngoài.

Việc phải nhập ngoại sản phẩm làm cho công ty gặp nhiều bất lợi do chịu ảnh hưởng của tỷ giá hối đoái, chi phí giao dịch cao, không chủ động, chịu sức ép lớn từ các nhà cung ứng Vì vậy kế hoạch kinh doanh và cung ứng về chất lược dịch vụ phụ thuộc tương đối lớn vào thời gian, lượng hàng nhập khẩu và các điều kiện nhập khẩu hàng hoá.

Khoa học kỹ thuật và công nghệ…………………………… 15 – 16 5.3 Lao động và tiền lương

Khoa học công nghệ bùng nổ là cơ hội rất lớn mà công ty đã tận dụng một cách có hiệu quả Các loại máy móc, thiết bị thô sơ lạc hậu đã dần được thay thế, cải tiến đã làm sản lượng tăng với tốc độ cao, chất lượng à tính năng sử dụng của sản phẩm ngày càng hoàn thiện.

Khoa học – công nghệ đã giúp cho công ty thuận lợi trong việc sản xuất sản phẩm ( cửa cuốn, cửa kéo, nhôm, inox….).

5.3 Lao động và tiền lương.

Không khi nào công ty không quan tâm đúng mức đến người lao động, công ty luôn quan tâm đến việc đào tạo tay nghề kỹ thuật cho người lao động nhằm đáp ứng được sự phát triển của khoa học – công nghệ Công ty thường xuyên chỉ đạo cho các đơn vị thành viên thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động Việc làm và các chế độ xã hội cho người lao động cũng luôn được công ty đảm bảo đầy đủ.

Tuy nhiên năng suất lao động của đa số các đơn vị vẫn còn thấp so với khu vực do vậy cần phải có các biện pháp để đào tạo, sắp xếp và củng cố lại các tổ chức lao động sao cho người lao động vừa được nâng cao tay nghề, vừa được đúng người đúng việc. Đời sống của cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện, mức thu nhập luôn được nâng cao Năm 2010 công ty có gần 25 lao động với mức thu nhập bình quân là 2.000.000 người/tháng Đến năm 2013 công ty có 20 lao động với mức thu nhập bình quân là 2.200.000 người/tháng Công ty có mức phân phối thu nhập linh hoạt ở tất cả các chi nhánh:

 Đối với lao động trực tiếp lương tính theo ngày.

 Đối với lao động gián tiếp lương tính theo các quy định hiện hành.

- Giá trị sản xuất công nghiệp năm 2013 tăng 21% so với năm 2012 trong khi số lượng lao động giảm 3,4 thể hiện công ty đã bắt đầu sắp xếp và củng cố lại tổ chức lao động của các chi nhánh.

Thị trường công ty……………………………………… ……… 16 – 19 Kết luận chương 1………………………………………………………19 – 20 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược

Thị trường công ty chủ yếu là trong nước, đây là thị trường chủ yếu chiếm hơn 95% giá trị sản xuất và cung ứng của công ty Song thị trường trong nước hiện nay của công ty luôn bị đe doạ bởi các hình thức bán phá giá sản phẩm của hàng hoá nước ngoài, hàng nhập lậu vẫn tiếp tục tràn vào thị trường Việt Nam Bên cạnh đó sức mua của người tiêu dùng đối với sản phẩm sàn gỗ giảm.

Thị trường tiêu thụ không tương ứng với tốc độ sản xuất, giá trị tổng sản lượng tăng 21%. Để có thể giữ vững và mở rộng thị trường trong nước, công ty phải tích cực thực hiện các biện pháp marketing cải tiến mẫu mã sản phẩm, quảng bá sản phẩm rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng… Đồng thời phải nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động nhằm hạ giá thành sản phẩm. Đánh giá chung: Kết thúc năm 2013, nhìn lại kết quả thực hiện kế hoạch 3 năm 2011 – 2013 công ty đã đạt được những kết quả đáng khích lệ:

- Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm của sản xuất công nghiệp đạt được 22,85%, đây là mức vượt chỉ tiêu.

- Sản phẩm của công ty hàng năm đều tăng:

 Giấy có nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 35%.

 Sàn gỗ có nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 30%.

 Nhôm kính có nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 14%.

 Trần thạch cao có nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 12%.

 Aluminium có nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 9%.

- Tổng doanh thu có nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 15,35%.

- Nộp ngân sách có nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 28,6%.

- Lợi nhuận có nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 21,4%.

- Tổng vốn đầu tư thực hiện có nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 56,6%.

Các chỉ tiêu trên đã cho thấy sự phát triển chung của toàn công ty sau 3 năm thực hiện kế hoạch 2011 – 2013, từng chi nhánh trong công ty đều có mức tăng trưởng đáng khích lệ.

- Các chi nhánh đã không ngừng phấn đầu để hoàn thành vượt mức kế hoạch hàng năm.

- Một số doanh nghiệp của công ty đã chọn hướng đi đúng và chiến lược hợp lý… do vậy đã đạt kết quả tốt.

- Tuy nhiên mức tăng trưởng của các chi nhánh trong công ty không đều, còn có những chi nhánh gặp nhiều khó khăn.

- Bên cạnh những chuyển biến trong những năm qua công ty còn nhiều điểm tồn tại cần khắc phục, thể hiện trên các mặt sau:

 Đối với các dự án đầu tư được thực hiện trong thời gian qua đa phần công nghệ và thiết bị ở mức trung bình khu vực nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm chưa cao.

 Các hạng mục đầu tư ở những đơn vị trực thuộc có thời gian kéo dài, chậm chưa đưa vào khai thác, do vậy đã tạo ra khó khăn cho chính thức các chi nhánh.

 Đi đôi với việc đổi mới công nghệ và thiết bị, việc chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, công nhận kỹ thuật để đón nhận đầu tư là rất cần thiết. Tuy nhiên một số chi nhánh vẫn còn bị động, phụ thuộc… chờ vào các quyết định của cấp trên mới tự đào tạo, tổ chức lại đội ngũ công nhân viên.

 Cơ cấu sản phẩm chưa có diểm chuyển biến đáng kể, công ty mới chỉ phát huy năng lực ở những sản phẩm truyền thống, chưa có nhiều sản phẩm mới có sức cạnh tranh.

 Một số định mức đã ban hành nay không còn phù hợp nữa gây ra tình trạng lãng phí, đẩy chi phí và giá thành lên cao, do đó làm cho sản phẩm khó cạnh trạnh.

 Đội ngũ cán bộ lao động của công ty còn có trình độ tay nghề và kỹ thuật chưa cao, do đó còn gặp phải nhiều khó khăn khi có các dự án đầu tư với kỹ thuật công nghệ hiện đại cho tới nay vẫn còn chưa có các chương trình đào tạo thực sự cần thiết cho sự phát triển nhân lực lâu dài.

 Công tác marketing của công ty nói chung là còn yếu, nhiều sản phẩm mới ra đời nhưng sau một thời gian vẫn còn xa lạ với người tiêu dùng trong nước Mẫu mã, kiểu dáng, tính năng mới của sản phẩm cũng chưa được truyền đạt tới khách hàng Đây là điểm làm cho hàng hoá của công ty tiêu thu chậm.

Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển các nhà quản trị doanh nghiệp không chỉ với những kỹ năng và kinh nghiệm tích lũy trong quá trình kinh doanh là chưa đủ, mà đòi hỏi các nhà quản trị phải có một tầm nhìn dài hạn và một chiến lược kinh doanh hiệu quả mang tính quyết định thì mới tạo dựng thành công cho doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh tốt, phù hợp trong từng giai đoạn phát triển nằm ở khả năng tác dụng tốt cho các cơ hội và giảm thiểu tối đa cái giá phải trả để vượt những thách thức nhằm đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng đến. Để có những chiến lược kinh doanh đó, nhất thiết chúng phải được xây dựng tạo nên việc phân tích và xem xét thấu đáo các yếu tố môi trường tác động và hoàn cảnh còn lại của doanh nghiệp cũng như các kỹ thuật phân tíchEFE, IFE, SWOT, QSPM và ma trận với sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp.

Trong phạm vi của chương này, bài báo cáo đã giới thiệu một số vấn đề lý luận cơ bản cho chiến lược kinh doanh và quá trình hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Trong các chương kế tiếp, bài báo cáo sẽ đi sâu vào việc vận dụng lý luận để trình bày, xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đến năm 2015.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.

1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược.

Khái niệm và các sư tổ với trường phái chiến lược……………….20 – 22 1.2 Vai trò của quản trị chiến lược……………………… …… …….22 – 23 2 Một số khái niệm khác

Khái niệm chiến lược có từ thời ky nạp cổ đại thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu sa từ quân sự, xuất phát từ “stratagos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội.

Chiến lược quân sự hướng tới việc tạo ra sự phù hợp có lợi giữa các sức mạnh bên trong của lực lượng quân sự với chiến trường, nới diễn ra trận đánh. Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình trong nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan (Johnson và Schonle).

Bản chất của chiến lược kinh doanh: là bản phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động.

- Chiến lược cấp công ty: bàn đến mục đích chung và phạm vi của tổ chức.

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: chủ yếu quan tâm đến các cách thức cạnh tranh trên một thị trường cụ thể.

- Chiến lược chức năng: chuyển dịch chiến lược công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tới các bộ phận của tổ chức trên các phương diện nguồn lực, các quá trình, con người và kỹ năng của họ.

- Là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.

- Là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại, tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức Đề ra, thực hiện, và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai.

 Hình thành được chiến lược kinh doanh là lợi thế cạnh tranh.

 Chiến lược kinh doanh là sản phẩm của sự sáng tạo phức tạp.

 Chiến lược kinh doanh là sự kết hợp hài hòa của R1: Ripeness (chọn đúng điểm dừng), R2: Reality (khae năng thực thi chiến lược), R3: Resources (khai thác tiềm năng).

 Mục đích của chiến lược là tìm kiếm cơ hội.

 Chu kỳ khép kín của chiến lược:

 Hình thành, phân tích và chọn lựa.

 Kiểm tra và thích nghi chiến lược.

 Các điểm mạnh, yếu của công ty.

 Cơ hội và đe dọa của môi trường.

 Bên ngoài. o Chiến lược. o Các giá trị cá nhân của nhà quản trị. o Các mong đợi xã hội. b Các sư tổ với trường phái chiến lược.

Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược Tùy theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có các quan niệm khác nhau về chiến lược.

- Theo General Aillenret, chiến lược là “việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt được tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”.

- Theo F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “ toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và sử dụng được”.

- Theo G.Hissh thì “ chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn”.

1.2 Vai trò của quản trị chiến lược.

Trong điều kiện biến động của thị trường biến động hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có một điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi Quản trị chiến lược như một hướng đi, một hướng đi như giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng Quản trị chiến lược được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi dài hạn.

- Cho thấy rõ mục đích, hướng đi của doanh nghiệp.

- Quan tâm to lớn tới các nhân vật hữu quan.

- Các điều kiện môi trường luôn biến đổi.

- Gắn với sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn.

- Hòa nhập quyết định với môi trường.

- Đạt mục tiêu với hiệu quả cao hơn (hiệu suất và hiệu quả).

- Mất nhiều thời gian và nỗ lực càng có kinh nghiệm thì càng giảm.

- Thường cứng nhắc khi đã thành văn bản không gì hơn đây là sai lầm vì sự biến đổi, mục tiêu mới, thông tin bổ xung.

- Giới hạn sai xót trong dự báo dài hạng thường lớn, một trong những hạn chế là phải nhìn đa chiều.

- Dễ bị lạm dụng quá kế hoạch hóa, thực hiện dễ bị bỏ ngõ.

2 Một số khái niệm khác.

- Tầm nhìn (vision): thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được.

- Sứ mạng (Mission): là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt công ty này với công ty khác, thể hiện những triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, niềm tin của công ty.

- Mục tiêu ( Objective): là những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi sứ mạng của mình.

Các giai đoạn quản trị chiến lược

Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược. Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ thể Nội dung chủ yếu của giai đoạn này là nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thử thách, hợp nhất phấn tích tổng hợp bằng công cụ thích hợp, xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lược.

Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược.

Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho quá trình thực hiện chiến lược Thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hằng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn Phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng.

Giai đoạn 3: Đánh giá, điều chỉnh chiến lược.

Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp Đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chúng với các tiêu chuẩn

“giới hạn” và thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và giải pháp cho phù hợp với những biểu hiện mới của môi trường kinh doanh.

2.2 Mô hình ba giai đoạn quản trị chiến lược.

Nghiên cứu các Xác định mục tiêu nhân tố bên ngoài, Hợp nhất phân lựa chọn và quyết bên trong, mặt mạnh, tích tổng hợp định chiến lược. yếu, thời cơ, nguy cơ

Soát xét lại tổ chức, Thiết lập mục Phân phối các đề xuất các chính tiêu và giải pháp nguồn lực tài sách cho quá trình trung hạn nguyên theo thực hiện chiến lược hàng năm các kế hoạch đã xây dựng. Đánh giá, điều chỉnh chiến lược.

Xem xét đánh giá Đo lường đánh Thực hiện việc các yếu tố giá kết quả, điều chỉnh mục bên ngoài, bên trong so sánh với tiêu, chính sách, doanh nghiệp các giới hạn giải pháp.

2.3 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp.

Mục tiêu của việc đánh giá bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà có cần phải tránh.

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành).

Phân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi: công ty đang phải đối phó với cái gì? Có 5 yếu tố thuộc môi trường vĩ mô mà công ty phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố kỹ thuật – công nghệ Các yếu tố này tác động đến tổ chức một cách độc lập hay kết hợp với các yếu tố khác.

Các yếu tố kinh tế:

Kinh tế thế giới phục hồi và phát triển cùng với xu hướng toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ, tạo ra nhiều nhân tố mới cho sự phát triển và hợp tác toàn diện khu vực châu Á, đặc biệt là sự lớn mạnh của nền kinh tế Trung Quốc, sự khôi phục và phát triển của nền kinh tế Nhật Bản, Hàn Quốc và các quốc gia Đông Nam Á đã từng bước nâng cao vai trò, vị trí của mình trên trường quốc tế.

Cùng với quá trình đổi mới và phát triển kinh tế đất nước là tiến trình hội nhập nền kinh tế Việt Nam vào nền kinh tế thế giới diễn ra ngày càng sâu rộng Tiến trình đó được đánh dấu bằng các sự kiện lịch sự quan trọng đó là Việt Nam gia nhập ASEAN (28/7/1995) và khu vực tự do thương mại ASEAN (AFTA), hiệp định khung về hợp tác thương mại dịch vụ (AFAS) của ASEAN được chính phủ Việt Nam ký kết ngày 15/12/1995, Hiệp định thương mại Việt Mỹ (BAT) ký kết ngày 13/7/2000, và đặc biệt là sự kiện Việt Nam được kết nạp làm thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) ngày 17/11/2006, đã và đang mở ra nhiều vận hội mới lẫn thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam như sau:

- Cơ hội mở rộng thị trường, thâm nhập thị trường các nước và tranh thủ vốn đầu tư công nghệ và kỹ thuật quản lý của nước ngoài, tham gia quá trình thiết lập luật chơi mới, xử lý tranh chấp thương mại, thúc đẩy các doanh nghiệp trong nước, nâng cao khả năng cạnh tranh.

- Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa đủ mạnh, yếu về vốn, công nghệ và trình độ còn lạc hậu cũng như chưa hiểu biết hết các luật, thong lệ kinh doanh quốc tế Đây là thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập.

Các yếu tố chính trị pháp luật:

Những diễn biến trong môi trường pháp luật có thể là vận mệnh khi nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường chính trị và pháp luật các quy tắc mà nhà nước sử dụng và hỗ trợ, kìm hãm công ty hoặc đối tượng của công ty.

Các chế tài mà nhà nước sử dụng để hướng dẫn thực hiện hoạt động của công ty và những cái liên quan đến vận mệnh của công ty và cơ chế vận mệnh Những hoạt động của tổ chức xã hội và được coi là pháp luật, sự ổn định chính trị của một quốc gia.

Trong khi tình hình khu vực và thế giới có những chuyển biến phức tạp và bất ổn thì Việt Nam nổi nên như một điểm đến an toàn cho các nhà đầu tư và khách du lịch Việt Nam được các tổ chức quốc tế đánh giá là một trong các quốc gia có chỉ số ổn định về chính trị rất cao Sự ổn định về chính trị, thể hiện một mặt tạo điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp trong nước, các nhà đầu tư nước ngoài ổn định và mở rộng sản xuất kinh doanh, cung ứng dịch vụ, mặt khác tạo niềm tin cho họ đầu tư vốn vào kinh doanh.

Sứ mạng và môi trường của công ty………………………………65 – 66 2.8 Phương thức bán hàng

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ TRANG

TRÍ NỘI NGOẠI THẤT MẠNH THẮNG.

Lịch sử hình thành và phát triển của công ty.

- Công ty cổ phần xây dựng và trang trí nội ngoại thất Mạnh Thắng ban đầu chỉ là chi nhánh của trung tâm phân phối giấy dán tường cao cấp Nam Thành Phát Trước những đòi hỏi ngày càng cao của thị trường, để đáp ứng những nhu cầu đó một cách linh hoạt chi nhánh đã phát triển thành một công ty độc lập với những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.

- Công ty cổ phần xây dựng và trang trí nối ngoại thất Mạnh Thắng được thành lập vào ngày 20 tháng 03 năm 2010.

- Tên gọi đầy đủ là : Công ty cổ phần xây dựng và trang trí nội ngoại thất Mạnh Thắng.

- Trụ sở chính: 06 Huyền Trân Công Chúa P8 Tp Vũng Tàu. ĐT: 0643.513.738 – Fax: 0643.521.378.

Website: www.sangomanhthang.com – www.sangovungtau.com

 364 đường Cách Mạng Tháng Tám Phường Phước Trung

 342 Lê Hồng Phong Phường 7 Tp Vũng Tàu

 Xưởng sản xuất: C21 Á Châu Phường 9 Tp Vũng Tàu.

- Công ty cổ phần xây dựng và trang trí nội ngoại thất Mạnh Thắng là một công ty theo hình thức công ty gia đình, được thành lập năm 2010, với đội ngũ nhân viên yêu nghề và giàu kinh nghiệm, chuyên nghiệp, tận tình, cùng làm việc trong mọi môi trường phát triển thân thiện với mục tiêu “ Luôn đem lại chất lượng sản phẩm và chiến lược dịch vụ tốt nhất cho khách hàng”.

- Công ty có đủ tư cách pháp nhân, có tài khoản tại ngân hàng và được sử dụng con dấu theo thể thức của Nhà Nước quy định.

- Vốn điều lệ của công ty là 1.000.000.000 VN đồng.

- Đội ngũ công nhân viên của công ty hầu hết là những người có tay nghề lâu năm, rất tận tình với công việc Công ty cũng rất chú trọng tới trình độ tay nghề của đội ngũ, tận tình trong việc đào tạo và trao đổi kinh nghiệm bản thân.

2 Chức năng và ngành nghề kinh doanh.

- Ngành nghề chủ yếu của công ty là trang trí nội ngoại thất.

- Hoạt động chủ yếu của công ty:

 Phân phối sản phẩm cho những công ty và doanh nghiệp khác khi có nhu cầu.

 Lắp đặt và thi công các công trình xây dựng.

 Bán hàng trực tiếp theo hình thức sỉ và lẻ.

3 Sơ đồ bộ máy nhà nước.

4 Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban.

Do tính chất hoạt động của công ty cổ phần xây dựng và trang trí nội thất Mạnh Thắng theo hình thức gia đình nên chức năng của các phòng ban có mối liên hệ mật thiết và bổ sung cho nhau.

 Giám đốc: Là người chịu trách nhiệm quản lý và điều hành hoạt động của Công ty theo đúng với chức năng hoạt động của Công ty, bảo đảm sự hoạt động của Công ty phù hợp với chính sách và pháp luật của Nhà nước Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Công ty Giám đốc phụ trách hoạt động phòng kinh doanh và phòng kế toán.

 Phó giám đốc: phụ trách hoạt động phòng kinh doanh và phụ trách xây dựng cơ bản trong việc thực hiện các dự án đầu tư của công ty, đồng thời phụ trách luôn phòng kỹ thuật trong công việc lắp đặt hay thi công.

 Phòng kinh doanh: phụ trách giao tiếp trực tíêp với khách hàng, nhận các gói thầu, phân phối các sản phẩm cho các doanh nghiệp khác cũng như

P KINH DOANH P KẾ TOÁN P KỸ THUẬT

PHÓ GIÁM ĐỐC bán hàng trực cho các đại lý bán sỉ và bán lẻ, là bộ phận trực tiếp quản lý phòng kỹ thuật.

 Phòng kế toán: đảm nhiện chức năng sổ sách, hạch toán, kiểm toán, các chứng từ - hoá đơn hàng hoá và những hoá đơn khác Lập báo cáo hàng tháng, lên cấp trên, quản lý các đơn hàng nhập vào và xuất ra.

 Phòng kỹ thuật: trực tiếp lắp ráp và thi công sản phẩm, giao hàng và vận chuyển hàng ra và vào.

5.Tổng quát kết quả hoạt động những năm gần đây.

5.1.Nguyên vật liệu và tình hình cung ứng nguyên vật liệu. Đặc điểm chủ yếu và nguyên vật liệu sản xuất của công ty là tính đa dạng và phức tạp.

5.2 Khoa học kỹ thuật và công nghệ.

Các đề xuất nhằm hoàn thiện và năng cao chất lượng chiến lược 66 – 67 Kết luận chương 3

GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 1 Giải pháp………………………… ………………………………69 – 71 2 Kiến nghị… 72 – 73 Kết luận chương 4