[LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP] Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị chiến lược của Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Việt Nam chi nhánh Vũng Tàu

GVHD: Ngô Mạnh Lâm SVTT: Dương Thị Nga

LỜI MỞ ĐẦU

Viễn thông là một ngành luôn nằm trong top những ngành đạt tỉ trọngcao nhất tại Việt Nam trong những năm gần đây, nhất là sau khi chuyển từngành độc quyền sang cạnh tranh Các doanh nghiệp viễn thông cần thiết phảinghiên cứu và triển khai một chiến lược kinh doanh có đủ tính linh hoạt trêncơ sở phân tích các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệpgiúp doanh nghiệp có được thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bênngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp

Vấn đề đặt ra cho mỗi doanh nghiệp là phải làm gì và như thế nào để phát huyvà duy trì lợi thế cạnh tranh cùng các chiến lược đã xây dựng trong suốt quátrình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Một trong các biện pháp hiệu quảnhất là xây dựng các chiến lược kinh doanh mang tính chất lâu dài kết hợpvới những chiến lược kinh doanh có dự định từ trước để đề ra những quyếtđịnh đúng đắn trong từng thời kì phát triển của doanh nghiệp Tập đoàn viễnthông quân đội Việt Nam hay còn gọi là Viettel cũng không nằm ngoài sựcạnh tranh giữa các doanh nghiệp và tập đoàn viễn thông khác tại Việt Nam.Vậy Viettel đã và đang áp dụng những chiến lược như thế nào để duy trì vàngày càng phát triển như hiện nay, những chiến lược ấy có giúp cho Viettelduy trì vị thế của mình khi thị trường viễn thông luôn là nơi xảy ra sự cạnhtranh khốc liệt nhất

Xuất phát từ vấn đề trên, tôi đã chọn đề tài “ Một số giải pháp nhằm hoànthiện công tác quản trị chiến lược của Tập Đoàn Viễn Thông Quân ĐộiViệt Nam chi nhánh Vũng Tàu “ làm đề tài báo cáo thực tập cơ sở Trong

bài báo cáo tôi sẽ chỉ ra những chiến lược Viettel sử dụng để khẳng định mìnhtrên thị trường viễn thông cũng như phân tích những vấn đề mà Viettel cần

1 Lý do chọn đề tài

Hiện nay chúng ta đang bước vào kỹ nguyên mới, kỷ nguyên củanghành Công nghệ Thông tin, nhu cầu liên lạc của người tiêu dùng ngàycàng cao Với sự phát triển mạnh mẽ của ngành Công nghệ Thông tin nhưngày hôm nay, VIETTEL đã đóng góp một phần không nhỏ vào công cuộcđổi mới đất nước, cạnh tranh bình đẵng, xoá bỏ chế độ độc quyền của thịtrường Viễn thông Sự lớn mạnh của Tông Công ty được thể hiện rõ rệt quachất lượng dịch vụ và số khách hàng tham gia vào dịch vụ đó Chính vì sựphát triển vượt bật như thế để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển TổngCông ty Viễn thông Quân Đội luôn coi trọng vấn đề quản trị chiến lược Vìchiến lược luôn là yếu tố quan trọng quyết định đến sự phát triển lâu dàicủa doanh nghiệp Quản trị chiến lược không chỉ có nhiệm vụ giúp doanhnghiệp nhận rõ các cơ hội và nguy cơ trong tương lai mà còn xác định rõphương hướng hành động cụ thể, vượt qua thử thách để đạt tới thành quảđã đề ra bằng cách sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lực bằng các công cụ vàbiện pháp hữu hiệu

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của bài báo cáo là nghiên cứu những mô hình quản trị chiếnlược của Viettel và bên cạnh đó là so sánh với sự cạnh tranh của các đối thủkhác trong thời gian qua Trên cơ sở phân tích những thực trạng đó sẽ đưa ranhận xét và kiến nghị để Viettel ngày một phát triển vững mạnh hơn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của bài báo cáo là các mô hình quản trị chiếnlược kinh doanh của tập đoàn viễn thông quân đội Việt Nam chi nhánh VũngTàu

GVHD: Ngô Mạnh Lâm SVTT: Dương Thị Nga

cạnh đó là một số hình thức cạnh tranh của các công ty đối thủ để so sánh vàđối chiếu Đi sâu và tìm hiểu vị thế cạnh tranh của Viettel về nội lực, cácđiểm mạnh, điểm yếu cần khắc phục…

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu của bài báo cáo là các phương pháp phân tíchtổng hợp, so sánh, phương pháp đối chiếu, khái quát hóa, các mô hình và cácma trận….trên cơ sở sử dụng tài liệu và các số liệu thống kê của ngành viễnthông, tập đoàn Viettel, Viettel chi nhánh Vũng Tàu để phân tích, đánh giá vàrút ra kết luận cũng như kiến nghị cho vấn đề nghiên cứu

5 Kết cấu báo cáo

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phần tài liệu tham khào, bài báo cáo bao gồm4 chương :

Chương 1: Khái quát chung về tập đoàn viễn thông Viettel Chương 2: Cơ sở lí luận về quản trị chiến lược

Chương 3: Thực trạng mô hình quản trị chiến lược của Viettel và chinhánh Vũng Tàu

Chương 4: Tổng kết, nhận xét và đưa ra một số giải pháp và kiến nghị

Chương 1 :TỔNG QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY VIETTEL VÀ

CHI NHÁNH VŨNG TÀU

1.1 TỔNG QUÁT VỀ VIETTEL1.1.1 Giới thiệu chung về tổng công ty viễn thông quân đội Viettel

Tổng Công ty Viễn thông quân đội (tên viết tắt là: Viettel), tiền thân làTổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin được thành lập ngày 1 tháng 6 năm1989 trực thuộc Bộ Quốc phòng Tổng Công ty được ra đời với nhiệm vụ đảmbảo thông tin liên lạc nhằm củng cố quốc phòng – an ninh và đáp ứng yêu cầunhiệm vụ phát triển kinh tế của đất nước với nhiều ngành nghề, lĩnh vực kinhdoanh được triển khai trên toàn quốc và vươn ra cả thị trường quốc tế

Về kinh doanh các dịch vụ viễn thông, Tổng Công ty không phải là đơn vị

đầu tiên triển khai dịch vụ này, tuy nhiên với chủ trương “Đi tắt đón đầu, tiếnthẳng vào công nghệ hiện đại” Viettel luôn chú trọng vào đổi mới công

nghệ, đầu tư chất xám, kiện toàn bộ máy tổ chức, mở rộng đầu tư v.v do đóhiện nay chúng ta đã có được hệ thống mạng lưới, cơ sở hạ tầng và thực hiệntriển khai kinh doanh trên toàn quốc đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ Quốcphòng – An ninh và sản xuất kinh doanh

Xác định rằng cạnh tranh là một vấn đề tất yếu trong nền kinh tế thị trườngnhưng phải đảm bảo sự cạnh tranh lành mạnh và quyền lợi cho khách hàng,do đó Viettel luôn có nhiều sáng tạo trong hoạt động kinh doanh vừa đảm bảotính cạnh tranh và quyền lợi của khách hàng mà bằng chứng thể hiện rõ ràngnhất là doanh thu của Tổng Công ty năm sau tăng trưởng gấp đối năm trướctrong giai đoạn từ năm 2005 – 2007 Cùng với sự phát triển lớn mạnh củaTổng Công ty thì các hoạt động xã hội, nhân đạo, từ thiện giúp đỡ ủng hộ

GVHD: Ngô Mạnh Lâm SVTT: Dương Thị Nga

những người nghèo, những trường hợp khó khăn luôn được Viettel quan tâmthực hiện

Toàn thể cán bộ công nhân viên Tổng Công ty luôn phấn đấu để đưaViettel trở thành nhà khai thác, cung cấp dịch vụ Bưu chính – Viễn thônghàng đầu ở Việt Nam song song với việc mở rộng ra các nước trong khu vực

và thế giới xứng đáng với danh hiệu Đơn vị Anh hùng lao động thời kỳ đổi

mới do Đảng và Nhà nước đã trao tặng

Tổng công ty Viễn thông quân đội được thành lập theo “Quyết địnhthành lập doanh nghiêp Nhà nước số 336/QĐ-QP ngày 27/07/1993 của BộQuốc phòng và số 43/2005/QĐ-TTg ngày 02/05/2005 của Thủ tướng Chínhphủ.”

-Trụ sở giao dịch: Số 01, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội.

-Vốn điều lệ: 50.000 tỷ đồng

-Điện thoại: 04.2556789-Fax: 04.2996789

-Email: gopy@viettel.com.vn; -Website: www.viettel.com.vn

-Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng-Ngành nghề kinh doanh: Hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành đa nghề

được trên phạm vi cả nước và quốc tế, những hoạt động kinh doanh chính củaViettel như sau:

Kinh doanh các dịch vụ Bưu chính, Viễn thông;+ Phát triển các sản phẩm phần mềm trong lĩnh vực điện tử, viễn thông, côngnghệ thông tin, Internet

+ xuất, lắp ráp, sửa chữa và kinh doanh thiết bị điện, điện tử viễn thông, công

+Hoạt động trong lĩnh vực xây dựng bưu chính viễn thông, công nghệ thôngtin, truyền tải điện;

Khảo sát, lập dự án công trình bưu chính, viễn thông, công nghệ thông tin;+ Đào tạo ngắn hạn, dài hạn cán bộ, công nhân viên trong lĩnh vực bưu chínhviễn thông;

+Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, địa ốc, khách sạn, du lịch, kho bãi, vậnchuyển;

+Xuất nhập khẩu công trình thiết bị toàn bộ về điện tử, thông tin và các sảnphẩm điện tử, công nghệ thông tin

+ Sản xuất bột giấy, giấy và bìa;+ Dịch vụ liên quan đến in ấn.+ Sản xuất các loại thẻ dịch vụ cho ngành bưu chính viễn thông và các ngànhdịch vụ thương mại;

+Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng ngành in.+Dịch vụ cung cấp thông tin về văn hóa, xã hội, kinh tế trên mạng Internet vàmạng viễn thông

Bảng 1.1 : Các số liệu phát triển giai đoạn 2006-2013

( Nguồn Vietteltelecom.com)

Chi tiêu2006 2007 200820092010 2011 2012 2013

Doanh thu (tỷ VND)5311191810201415 3167 7108 16.300Lợi nhuận (tỷ VND)1,317,6215,2216,62853971422 3.912Nộp NSNN (tỷ VND)412921322023557842.118Nộp ngân sách BQP (tỷ VND) 0.351.64132931537794,8Đầu tư (tỷ VND)1.1421451868851200 2091 4.846

Có thể nói, kể từ năm 20123 trở lại đây là quãng thời gian khẳng địnhsự thành công của Viettel bằng việc xây dựng hình ảnh, thương hiệu; xâydựng trạm vệ tinh, xây dựng hai tuyến cáp quang quốc tế đất liền đi qua

GVHD: Ngô Mạnh Lâm SVTT: Dương Thị Nga

Trung Quốc và đặc biệt việc khai trương dịch vụ điện thoại di động ViettelMobile đã được sự ủng hộ của xã hội Sau một thời gian đi vào hoạt động,mạng di động này đã được người tiêu dùng đánh giá cao và được bình chọn là1 trong 10 sự kiện nổi bật nhất ngành BC-VT và CNTT vào năm 2013

Viettel luôn coi công nghệ vì con người là chủ đề xuyên suốt quá trìnhhình thành và phát triển của Tổng Công ty Bằng sự nỗ lực, phấn đấu hết sứcmình, Viettel sẵn sàng giúp đỡ và khẳng định trách nhiệm cao thông qua việcđưa ra các giải pháp, các sản phẩm, dịch vụ hoàn hảo nhằm đáp ứng tốt nhấtnhu cầu của các khách hàng với sự thấu hiểu sâu sắc nhất

Từ khi thành lập đến nay Viettel đã có lịch sử phát triển 25 năm Ðây làkhoảng thời gian mà Việt Nam có những bước đột phá trong lĩnh vực Bưuchính - Viễn thông, và đây cũng là thời gian Viettel đã nỗ lực phấn đấu khôngngừng trong lĩnh vực BC-VT để khẳng định vị trí là một trong những nhàcung cấp dịch vụ BC-VT hàng đầu tại Việt Nam: Doanh nghiệp đầu tiên đãđem lại sự lựa chọn cho khách hàng sử dụng dịch vụ, một Doanh nghiệp tiênphong trong lĩnh vực áp dụng công nghệ mới, hiện đại và chính sách chămsóc khách hàng, trở thành một đối tác có uy tín lớn trong nước và quốc tế

Với kinh nghiệm và sức sáng tạo không ngừng, Viettel đã ngày càng làmhài lòng và tiếp tục chinh phục khách hàng bằng sự tự tin với một tinh thầnlớn, tinh thần của những người lính để xây dựng quảng bá làm cho tên tuổiViettel ngày càng trở nên gần gũi, thân thuộc với mọi tổ chức, mọi cá nhântrong đời sống xã hội

và chi nhánh Vũng Tàu

» Chức năng

Tổng công ty đã được chính phủ cho phép hoạc động trong nhiều lĩnhvực với phạm vi hoạt động rộng lớn, cụ thể:Kinh doanh các loại hình dịch vụviễn thông trong nước và quốc tế.Khảo sát, thiết kế, lập dự án công trình Bưuchính viễn thông, phát thanh truyền hình; Tư vấn và thực hiện các dự án côngnghệ thông tin cho các Bộ, Nghành.Sản xuất, lắp ráp sửa chữa các loại thiết bịđiện, điện tử, tin học, thông tin viễn thông, các loại ăngten, thiết bị vi ba, phátthanh truyền hình.Xây lắp các công trình, thiết bị thông tin( trạm máy, tổngđài điện tử, tháp ăngten, hệ thống cáp thông tin, ), đường dây tải điện, trạmbiên thế.Xuất khẩu các thiết bị về điện, điện tử, viễn thồg, kinh doanh bấtđộng sản

» Nhiệm vụ:

Tăng tốc độ phát triển nhanh, chiếm lĩnh thị trường.Phát triển kinhdoanh gắn với phát triển Tổng công ty vững mạnh toàn diện.Tập trung nguồnlực phát triển nhanh dịch vụ Bưu chính Viễn thông.Tiếp tục phát huy các thếmạnh về kinh doanh các nghành nghề truyền thống: khảo sát thiết kế, xây lắpcông trình, dịch vụ kỹ thuật, xuất nhập khẩu, mở rộng thị trường và kinhdoang có hiệu quả.Hoàn thành nhiệm vụ quốc phòng, trên cơ sở nguồn lựccủa mình, Tổng công ty tham gia vào tất cả các dự án của các đơn vị Quốcphòng và đầu tư nâng cấp hệ thống thông tin Quốc phòng

GVHD: Ngô Mạnh Lâm SVTT: Dương Thị Nga

Một số phương châm hành động » Thông minh hóa:

Mạng lưới phải được chuyển đổi nhanh theo hướng IP và băng rộng cókhả năng cung cấp mọi dịch vụ cho dù là cố định hay di động, Internet haytruyền hình Người của Viettel tập trung nhiều hơn vào các công việc đòi hỏinhiều chất xám, các công việc đơn giản hơn thì thực hiện thuê ngoài, nhằmđảm bảo Viettel luôn có năng suất lao động cao nhất trong ngành Mọi đơn vịphải xây dựng cho được bộ não thông minh của mình để định hướng và dẫndắt Song song với việc xây dựng bộ não thông minh chúng ta phải xây dựngmột tổ chức có tính kỷ luật cao, hành động nhanh, nhất quán và triệt để Từnăm 2008, Tcty bắt đầu chi cho các hoạt động nghiên cứu và phát triển từ1~2% doanh thu, nhằm giúp cho Viettel luôn đi đầu về công nghệ, về sảnphẩm và dịch vụ, về mô hình tổ chức, về quy trình làm việc tiên tiến

» Đơn giản hóa:

Đơn giản hóa tức là nắm được cái lõi, cái bản chất và bỏ đi cái rườm rà.Đơn giản hóa tức là đi vào bản chất Chúng ta phải đơn giản hóa các thủ tụccung cấp dịch vụ, đơn giản hóa cách sử dụng dịch vụ, đơn giản hóa thôngđiệp truyền với khách hàng Đơn giản hóa các thủ tục nội bộ Viettel Thườngxuyên rà soát lại các quy trình để bỏ đi cái không cần thiết, hãy đặt câu hỏi tạisao cho những gì đang tồn tại Việc đơn giản hóa sẽ giúp bộ máy của chúng tavận hành nhanh hơn, hiệu quả hơn Việc đơn giản hóa không có nghĩa làbuông lỏng quản lý, mà là quản lý ít lớp nhưng chặt chẽ hơn

» Tối ưu hóa:

Tăng cường phân tích và tìm các giải pháp mới để tiết kiệm chi phí, tốiưu hóa cả về chi phí đầu tư và chi phí khai thác, nhằm giảm giá thành sảnphẩm, làm cho các dịch vụ viễn thông phù hợp với mọi mức thu nhập của

Ần Độ và Thái Lan, mà vẫn có lãi Tối ưu hóa là một quá trình liên tục, vì liêntục xuất hiện công nghệ mới, cách làm mới Tối ưu hóa không chỉ là việcgiảm chi phí sản phẩm mà còn liên quan đến tối ưu để nâng cao chất lượngsản phẩm Tối ưu hóa còn thể hiện ở tối ưu các quy trình hoạt động, quy trìnhsản xuất kinh doanh Chúng ta cần nhận thức rằng các quy trình chính là mộttrong những tài sản, một trong những bí quyết lớn nhất của một doanh nghiệp.

Quy trình hoạt động của Viettel phải do người Viettel sáng tạo ra Tốiưu hóa sẽ giúp chúng ta là người thắng cuộc cạnh tranh, vì nó giúp chúng tacó được chi phí tốt nhất, chất lượng tốt nhất

» Cá thể hóa:

Cá thể hóa triết lý cốt lõi của Viettel Mỗi khách hàng là một cá thểriêng biệt, họ có nhu cầu riêng và muốn được phục vụ một cách riêng biệt.Các dịch vụ mới, cũng như CSKH phải được may đo để phù hợp ví các phânđoạn thị trường khác nhau Mỗi người Viettel cũng là một cá thể riêng biệtcần được ban lãnh đạo lắng nghe để phát huy hết tiềm năng của họ

» Khác biệt hóa:

Sáng tạo ra sự khác biệt Sáng tạo chính là sự sống của Viettel Cái duynhất vô hạn là sức sáng tạo của con người Những ý tưởng mới cũng là nhữngtài nguyên như dầu mỏ, than đá vậy Càng thiếu tài nguyên vật chất chúng tacàng phải phát huy và tận dụng tài nguyên trí tuệ Không có sự khác biệtchính là chết Viettel cần hiện thực hóa các ý tưởng sáng tạo không chỉ củariêng CBCNV mà của khách hàng Chúng ta nhận thức rằng làm giỏi hơnnhững gì người khác đang làm rất khó, nhưng làm khác người khác thì dễhơn, nhưng xét về bản chất thì làm khác người khác tức là đã hơn người khácrồi Chiến lược cạnh tranh của chúng là chiến lược biển xanh tức là tạo ra sản

GVHD: Ngô Mạnh Lâm SVTT: Dương Thị Nga

phẩm mà người khác không có, tạo ra những thị trường mới, chứ không chỉcạnh tranh với họ tại những thị trường truyền thống

» Đa dạng hóa:

Chúng ta phải biến chiếc điện thoại thành một công cụ sống, làm việcvà giải trí, len lỏi vào mọi ngõ ngách của cuộc sống con người Trước mắt,tận dụng hạ tầng sẵn có, kết hợp với Công ty Nội dung thông tin, cung cấpnhiều hơn nữa các dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng Đối với TổngCông ty, thực hiện chiến lược đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, nhằm vàonhững lĩnh vực có cơ hội và tương lai, đa dạng hóa về hợp tác và sở hữu Việcđa dạng hóa phải thấm nhuần quan điểm là xoay quanh các giá trị và sứcmạnh cốt lõi, xoay quanh lĩnh vực mà ở đó chúng ta nhấn mạnh nhất Tronggiai đoạn trước mắt, Công ty tập trung vào 3 trụ chính là Viễn thông và CNTTtrong nước, Đầu tư quốc tế và Kinh doanh bất động sản

» Xã hội hóa:

Mạng lưới của Viettel phải về đến với 100% người dân Việt Nam, vềđến các bản làng và thôn xóm Các dịch vụ viễn thông của Cty phải phù hợpvới mọi mức thu nhập của người dân Việt Nam Xã hội hóa việc bán hàng vớisự tham gia của các tầng lớp xã hội, nhằm tạo thêm công ăn việc làm cho xãhội Xã hội hóa cả việc cung cấp dịch vụ, cả việc đầu tư xây dựng mạng lướithông qua việc thành lập các Công ty Cổ phần hoặc hợp tác với các Công tykhác để khai thác triệt để thị trường

1.1.3 Tầm nhìn thương hiệu và triết lý kinh doanh► Tầm nhìn thương hiệu:

Với tầm nhìn thương hiệu của mình Viettel xây dựng thương hiệu, vàkhách hàng luôn cảm nhận được Viettel là nhà sáng tạo với trái tim nhân từ.Tất cả thể hiện qua câu khẩu hiệu (slogan)

"Hãy nói theo cách của bạn"

Đây là sự kết hợp của hai nền văn hoá phương đông và phương tây,một bên là sự hướng nội, bên kia là sự hối thúc, khuyến dụ hướng ngoại.“Hãy nói theo cách của bạn” thể hiện rõ sự quan tâm, đáp ứng lắng nghe củaViettel, bên cạnh đó là sự khuyến khích phản hồi, đóng góp, tất cả đều hướngtới từng cá thể Câu nói không chỉ dành cho khách hàng mà Viettel còn muốnnói với những thành viên của mình, nó là quan điểm xuyên suốt trong quátrình phát triển gắn liền và chú trọng tới yếu tố con người của Viettel

Logo của Viettel cũng thể hiện sự kết hợp hài hoà giữa hai nền văn hoáđông và tây, thể hiện sự quan tâm chăm sóc và sáng tạo, đột phá để đem lạinhững dịch vụ công nghệ cao, đa dạng phục vụ tốt nhất cho mọi người

Được thiết kế dựa trên ý tưởng của 2 dấu nháy đơn: luôn trân trọng vàlắng nghe ý kiến của mỗi cá thể riêng biệt, luôn lấy đó làm mục tiêu pháttriển Hình Elip thể hiện sự vận động không ngừng, sáng tạo không ngừng,luôn luôn đổi mới Khối chữ Viettel được thiết kế có sự liên kết với nhau thểhiện một khối đoàn kết, nhất trí cao, cùng nhau xây dựng một mái nhà chung

Logo còn mang đậm nền văn hoá phương đông đó là sự cân bằng âmdương, sự dung hoà giữa trời đất, lấy con người làm trung tâm của sự cânbằng Thể hiện sự quan tâm, hướng đến khách hàng

GVHD: Ngô Mạnh Lâm SVTT: Dương Thị Nga

 Màu xanh: Thể hiện màu trời, màu của khát vọng, màu của sángtạo

 Màu vàng nâu của đất: Thể hiện sự đầm ấm, gần gũi, thân thiết. Màu trắng: Thể hiện sự trung thực, thẳng thắn, nhân từ

► Triết lý kinh doanh:

Viettel là một tổ chức năng động, tập hợp những thành viên cùng sángtạo mang đến cho khách hàng – những cá thể riêng biệt các dịch vụ viễnthông đa dạng, chất lượng cao, thông qua đó tự phát triển mình và đóng gópcho xã hội

1.2 TÌM HIỂU VỀ CHI NHÁNH VIETTEL VŨNG TÀU

-Tên giao dịch: Viettel

-Tên viết tắt: Viettel -Số giấy phép: 4916000059 -Loại hình: Doanh nghiệp nhà nước -Địa chỉ: 600, đường Trương Công Định, Phường Nguyễn An Ninh,Thành Phố Vũng Tàu, Bà Rịa - Vũng Tàu

-Website: http://www.vietelmobile.com.vn -Email:

-Điện thoại: 064.250111 -Fax: 064.251098

-Ngành hàng KD: Dịch vụ viễn thông

» Chức năng của chi nhánh

- Chi nhánh kinh doanh tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu là một đơn vị hạch toánphụ thuộc, trực thuộc Tổng Công ty Viễn Thông Quân Đội, có các chức năngsau:

tổ chức kinh doanh các dịch vụ viễn thông của Tổng Công ty Viễn thôngQuân Đội tại địa phương.

+ Quản lý: Thực hiện các chức năng quản lý, kiểm tra và giám sát toàn bộ các

hoạt động sane xuất kinh doanh các dịch vụ Viễn thông trên địa bàn tỉnh BàRịa Vũng tàu

+ Tổ chức thực hiện: trực tiếp tổ chức các hoạt động khai thác và kinh doanh

các dịch vụ Viễn thông trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu

» Nhiệm vụ của Chi Nhánh:

- Quản lý toàn bộ tài sản, thiết bị và hạ tầng mạng lưới trên địa bàn.- Tổ chức thực hiện ứng cứu trực tiếp của tỉnh và các nhiệm vụ khách

hàng khi có nhu cầu.- Tổ chức nghiên cứu đánh giá thị trường để xác định kế hạch và chiến

lược kinh doanh trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu (nghiên cứu môitrường vĩ mô, môi trường vi mô )

- Tổ chức phát triển thuê bao các dịch vụ điện thoại di động, điện thoạicố định, 178, Internet

- Thực hiện các hoạt động quảng các và xây dựng hình ảnh tại tỉnh BàRịa Vũng Tàu

- Xây dựng và quản lý dữ liệu khách hàng, thực hiện giải quyết khiếu nạivà chăm sóc khách hàng

- Quản lý các hoạt động kinh doanh của các của hàng, đại lý.- Tổ chức thu cước và quản lý thu cước trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng

Tàu đảm bảo chỉ tiêu của Tổng Công ty được giao.- Quản lý các lĩnh vực Tài Chính, Kế hạch, Lao động tiền lương theo

qui định

GVHD: Ngô Mạnh Lâm SVTT: Dương Thị Nga

- Giáo dục chính trị tư tưởng cho CBCNV, tổ chức hoạt động tại chinhánh

- Xây dựng Chi bộ trong sạch, Vũng mạnh và Chi nhánh vũng mạnh toàndiện, có nề nếp tác phong làm việc chính quy, qủan lý kỹ thuật tốt,hoàn thiện mọi nhiệm vụ được giao

- Thay mặt Tổng Công ty quan hệ ngoại giao với các cơ quan, chínhquyền tại địa bàn tỉnh

- Phân tích đánh giá và báo cáo kết quả triển khai thực hiện kế hạch sảnxuất kinh doanh của Chi Nhánh theo quy định của Tổng Công ty

» Nhiệm vụ của giám đốc và các phòng thuộc chi nhánh

P Kỹ Thuật P.Tổ chức P.Kinh doanh P.Kế toán

Mô hình 1: Mô hình tổ chức Viettel chi nhánh Vũng Tàu

(Nguồn Phòng tổ chức hành chính Viettel chi nhánh Vũng Tàu)Nhiệm vụ của Giám đốc:

- Quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi Nhánh, bao gồm cáclĩnh vực quản trị sau:

+ Quảng trị kế hạch tác nghiệp;+Quản lý tổ chức, lao động tiền lương;+ Quản lý tài sản;

+Quản lý tài chính;+ Quản lý hành chính;+ Quảng lý Marketing ( KH chiến lược);+ Quản lý bán hàng và chăm sóc khách hàng; + Quản lý chính sách pháp luật;

+ Thực hiện công tác Đảng, Công tác chính trị tại chi nhánh.- Quan hệ với chính quyền địa phương, Tỉnh đội, các doanh nghiệp, Sở

Bưu chính Viễn thông Tỉnh để phối hợp thực hiện các nhiệm vụ.- Trực tiếp chỉ đạo các phòng ban trtong Chi Nhánh

- Phụ trách chung, chịu trách nhiệm trước Tổng Công ty về kết quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh và toàn bộ các lĩnh vực hoạt động ChiNhánh

Nhiệm vụ của phòng tổ chức:

- Quản lý và thực hiện công tác tổ chức lao động của Chi nhánh: Côngtác tổ chức, biên chế nhân sự; Công tác tiền lương, khen thưởng; Côngtác chế độ, chính sách; Công tác quản lý duy trì chế độ nề nếp lao

GVHD: Ngô Mạnh Lâm SVTT: Dương Thị Nga

- Thực hiện kế hạch tác nghiệp: Lập kế hạch, triển khai đôn đốc thựchiện, tổng hợp báo cáo kế hạch theo quy định

- Quản lý và thực hiện các công tác hành chính: văn thư, bảo mật, quảnlý phương tiện, văn phòng…

Nhiệm vụ của Phòng Kinh Doanh :

- Quản lý, tổ chức bán hàng, phát triển kinh doanh các dịch vụ, sản phẩmcủa Tổng Công ty thông qua hệ thống kênh phân phối trực tiếp ( cáccửa hàng) và gián tiếp (đại lý, điểm bán, CTV bán hàng ) trên địa bànChi nhánh quản lý

- Đánh giá, đề xuất biện pháp tăng hiệu qủa sản xuất kinh doanh của cáccửa hàng đa dịch vụ, hệ thống đại lý, điểm bán;

- Đào tạo, huấn luyện nghiệp vụ, hỗ trợ hình ảnh, công cụ cho hệ thốngđại lý, điểm bán, CTV bán hàng trên địa bàn

- Tổ chức bán hàng trực tiếp tới đối tượng (các tổ chức, doanh nghiệp) làkhách hàng lớn, quan trọng, có mức tiêu dùng cao, trung thành trên địabàn tỉnh, thành phố theo hướng dẫn của Tổng Công Ty, các Công TyDịch Vụ

Thực hiện các hoạt động quảng cáo, PR tại tỉnh, thành phố.Thực hiện phân tích, tổng hợp và báo cáo theo qui định

Nhiệm vụ của phòng kế toán:

- Thực hiện các nghiệp vụ hạch toán, ghi chép theo chế độ tài chính kếtoán

- Xây dựng kế hạch và quản lý thu chi tài chính của Chi nhánh theo đúngquy định của Tổng công ty và pháp luật

- Đảm bảo công tác tài chính kế toán phục vụ hoạt động sản xuất kinh

- Quản lý chứng từ, hóa đơn, sổ sách tài chính đúng quy định.- Giải quyết thanh quyết toán với các đơn vị liên quan.

- Thực hiện các báo theo quy định của Tổng công ty

GVHD: Ngô Mạnh Lâm SVTT: Dương Thị Nga

Chương 2 : CƠ SỞ LÝ VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

2.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC2.1.1 Khái niệm

Trong giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển lý thuyếtquản trị chiến lược, người ta đã từng xem chiến lược là kế hoạch dài hạn, làbộ phận hợp thành trong hệ thống kế hoạch của tổ chức và vì vậy chỉ nhấnmạnh đến chức năng hoạch định chiến lược Mặc dù có rất nhiều tác giảnghiên cứu và những cách trình bày khác nhau về quản trị chiến lược, tuynhiên quản trị chiến lược hiện nay được định nghĩa vừa là khoa học, đồng thờilà một nghệ thuật về hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá các chiếnlược

Như vậy trong quá trình phát triển của mình, khái niệm quản trị chiếnlược đã được mở rộng rất nhiều Nếu như ở giai đoạn đầu, quyết định chiếnlược được thực hiện một lần cho một khoảng thời gian dài và nó là công việccủa nhà quản trị cấp cao, thì hiện nay, quá trình quản trị chiến lược là quátrình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi thành viêntrong tổ chức

2.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay,thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lượcgiúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanhnghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường,vươn tới tương lai bằng nỗ lực của chính mình Việc nhận thức kết quả mongmuốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên

CL Công TyCL Kinh DoanhChiến lược Chức Năng

Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt đượcnhững thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanhnghiệp

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kếhoạch đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệpcàng phải cố gắng chủ động Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệpphải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thayđổi cùng với sự biến động của thị trường Do vậy quản trị chiến lược đi theohướng hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thịtrường mà nó có tác động thay đổi môi trường kinh doanh

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiệnđại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty Tuyvậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lựctriển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như lànghệ thuật trong quản trị kinh doanh

2.1.3 Phân loại quản trị chiến lược

GVHD: Ngô Mạnh Lâm SVTT: Dương Thị Nga

Hình 2.1.3 Mức độ quản trị chiến lược

(Nguồn: Sách Quản Trị Chiến Lược căn bản )

Chiến lược được chia thành 3 loại chính: (i) Chiến lược tập đoàn làchiến lược của cả tập đoàn hay công ty; (ii) Chiến lược kinh doanh là chiếnlược nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể;(iii) Chiến lược chức năng là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt độngcủa công ty như chiến lược nhân sự, chiến lược marketing…

2.2 CÁC GIAI ĐOẠN TRONG QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Trong quá trình quản trị chiến lược kinh doanh, người quản trị phảithực hiện một loạt các hoạt động theo trình tự từ hoạch định chiến lược, thựchiện chiến lược và đánh giá chiến lược

2.2.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinhdoanh nhằm phát hiện những điểm mạnh - yếu bên trong, cơ hội - thách thứctừ bên ngoài để lựa chọn một chiến lược tối ưu Xây dựng chiến lược baogồm thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức Để thực hiệnviệc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểuchiến lược

Là việc lưa chọn sao cho một tổ chức trở nên độc đáo và phát triển lợithế cạnh tranh bằng cách xác định rõ tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu củatổ chức Bên cạnh đó để hoạch định chiến lược cần có thông tin đầy đủ, chínhxác kịp thời, nắm vững kỹ thuật phân tích đánh giá các yếu tố của môi trườngbên trong và bên ngoài, sử dụng thành thạo các công cụ để kết hợp và lựachọn chiến lược

Nghiên cứu triết lý kd, sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp

Hoạch định chiến lượcThực hiện chiến lược

Đánh giá và điều chỉnh chiến lượcPhân tích và dự báo

môi trường bên ngoài

Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn

Xét lại các mục tiêu Quyết định chiến lược Phân phối nguồn lựcchình,đánh Ktra, điều

giá

Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên trong

Xác định chính sách

GVHD: Ngô Mạnh Lâm SVTT: Dương Thị Nga

Hình 2.2.1 : Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

(Nguồn bài giảng Ths.Ngô Thúy Lân)

2.2.1.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chủ yếu

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh vàcác mục tiêu chủ yếu của tổ chức Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chứccung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược

Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứngtrong phạm vi trung và dài hạn Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mụctiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu Các mục tiêu thứ nhì làcác mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượttrội Mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lường được, phù hợp, hợp lývà rõ ràng

2.2.1.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Bộ phận thứ hai của quá trình xây dựng chiến lược là phân tích môitrường hoạt động bên ngoài tổ chức Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhậnthức các cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời lànhững nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thứccho công ty mà nó cần phải tránh Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tốnhư kinh tế, xã hội, chính trị, công nghệ và toàn cầu

Phân tích và dự báomôi trường bên ngoài

Xây dựng và triển khai thựchiện các kế hoạch ngắn hạnXét lại các

mục tiêu

Quyết địnhchiến lược

Phân phốinguồn lực

Ktra, điềuchình,đánh

giáPhân tích và dự báo môi

trường kinh doanh bên trong

Xác định chính sáchNghiên

cứu triết lý kd, sứ mạng, mục tiêu củadoanh nghiệp

Hình 2.2.1.2 Mô hình 5 lực cạnh tranh của M.Porter

( Nguồn Sách Quản Trị Chiến Lược)

2.2.1.3 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích bên trong là nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của tổchức Các tổ chức nỗ lực theo đuổi những chiến lược tận dụng những điểmmạnh bên trong và cải thiện những điểm yếu Môi trường bên trong doanhnghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó như : các hoạtđộng quản trị, tài chính, kế toán, sản xuất kinh doanh, nghiên cứu và pháttriển marketing….hệ thống thông tin, hệ thống quản lý, các bộ phận chứcnăng

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp có rất nhiều cách như : sosánh các hoạt động và yếu tố của doanh nghiệp cần phân tích với doanhnghiệp khác, phân tích hoạt động tài chính kế toán, phân tích sản xuất….tùythuộc vào loại hình doanh nghiệp mà lựa chọn

Đối Thủ Tiềm Ẩn

Nhà Cung Cấp

Sản Phẩm Thay Thế

Khách HàngCác đối thủ trong ngành

Cạnh tranh giữa các dnLực mặc cả của

nhà cung cấp

Nguy cơ sản phẩm thay thế

Lực mặc cả của khách hàngNguy cơ của

đối thủ tiềm ẩn

GVHD: Ngô Mạnh Lâm SVTT: Dương Thị Nga

2.2.1.4 Lựa chọn chiến lược tối ưu

Đây là giai đoạn xác định ra các phương án chiến lược ứng với cácđiểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đã xác định của công ty Sự so sánhcác điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thường được gọi là phân tíchSWOT Mục đích của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nóđịnh hướng, tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năngcủa công ty với nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang họat động

Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết địnhtoàn bộ tiến trình quản trị chiến lược Nó đòi hỏi các nhà chiến lược phải kếthợp giữa trực giác phán đoán với phân tích hệ thống số liệu trong việc đưa ravà lựa chọn các phương án chiến lược thay thế

2.2.2 Thực hiện chiến lược

Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Để triển khai thựchiện chiến lược đã được lực chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạchhành động cụ thế về tổ chức, nhân sự và kinh phí thích hợp… để có thế huyđộng và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức, tạothành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng tới mục tiêu chung thống nhất

Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là rà soát lại tổ chức, đề xuất cácchính sách cho quá trình thực hiện chiến lươc, thiết lập mục tiêu và giải pháptrung hạn, hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn, phân phối các nguồn lựctải nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng

2.2.2.1 Xây dựng mục tiêu hằng năm

Dựa trên những điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp và những tác động của môitrường bên ngoài, bám sát vào mục tiêu của tổ chức để đề ra và xây dựng mụctiêu hằng năm một cách phù hợp và mang lại hiệu quả

2.2.2.2 Đưa ra các chính sách và kế hoạch hỗ trợ

Căn cứ hiện trạng với các mục tiêu cụ thể hàng năm để triển khai thựchiện cần các chính sách và kế hoạch hỗ trợ thực hiện phù hợp Các chính sáchđồng thời phải có kế hoạch hỗ trợ hành động và tổ chức triển khai thực hiện

2.2.2.3 Phân bổ nguồn lực

Từ kế hoạch hành động cụ thể triển khai các chính sách để thực hiệncác mục tiêu hàng năm và mục tiêu chiến lược cần thiết phải phân bổ nguồnlực về nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất và kế hoạch về thời gian để tổ chứcthực hiện Đây chính là kế hoạch ngân sách để triển khai kế hoạch kinh doanhhàng năm cũng như thực hiện chiến lược

2.2.3 Đánh giá chiến lược

Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược Tất cả các chiếnlược thực hiện đạt kết quả cao thấp đều tuỳ thuộc vào sự thay đổi của các yếutố môi trường Đánh giá chiến lược tập trung vào những vấn đề như: Xem xétlại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại; Đo lường thành tích và kết quảđạt được; Thực hiện các hoạt động điều chỉnh…

2.3CÁC MÔ HÌNH VÀ CÁC MA TRẬN PHÂN TÍCH2.3.1Các mô hình

 Mô hình PEST (PEST model): Giúp chúng ta phân tích xác định được

các yếu tố bên ngoài mà có khả năng là cơ hội hoặc thách thức đối vớidoanh nghiệp như phân tích: Các yếu tố chính trị và luật pháp; Yếu tố

về kinh tế; Các yếu tố xã hội; Các yếu tố về kỹ thuật công nghệ

 Mô hình 5 lực lượng (Five-Forces model): Cho phép phân tích, phán

đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hộivà đe dọa đối với doanh nghiệp Theo Micheal Forter có 05 lực lượng

GVHD: Ngô Mạnh Lâm SVTT: Dương Thị Nga

là: Đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩmthay thế ( Hình 2.2.1.2)

2.3.2 Các ma trận

2.3.2.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

EFE (External Factor Evaluation): Cho phép chúng ta tóm lược và đánhgiá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, chính trị, luật pháp,công nghệ và cạnh tranh thông qua việc tính điểm các nhân tố bên ngoài

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt nhữngcơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trìnhhoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giáđược mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ranhững nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăncho công ty Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:» Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu màbạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệptrong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

» Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quantrọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếutố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề màdoanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọngcủa tất các các yếu tố phải bằng 1,0

» Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 làphản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1là phản ứng yếu

» Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

ma trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu

tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

+ Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và

2.3.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

IFE (Internal Factor Evaluation): Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và

đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp Ma trậncho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểmyếu doanh nghiệp cần phải cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnhtranh của mình

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinhdoanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếutố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xemxét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúpdoanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đốiđầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này.Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước :

» Bước 1 : Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh,yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanhnghiệp đã đề ra

GVHD: Ngô Mạnh Lâm SVTT: Dương Thị Nga

» Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rấtquan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộcvào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệptrong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.» Bước 3 : Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4, trongđó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.» Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xácđịnh số điểm của các yếu tố

» Bước 5 : Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm matrận

Đánh giá : Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm

4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.+ Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ.+ Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

2.3.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

CPM (Competitive Profile Matrix): Dùng để so sánh doanh nghiệp với

các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năngcạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Ma trận hình ảnh cạnh tranhgiúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủyếu cùng các ưu, nhược điểm chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ được lợithế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty vớicác đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếutố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Qua đó nócho nhà quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công tyvới đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm

thực hiện qua 5 bước :» Bước 1 : Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quantrọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.

» Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rấtquan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vàomức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trongngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.» Bước 3 : Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếutố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trêntrung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

» Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xácđịnh điểm số của các yếu tố

» Bước 5 : Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm củama trận

Đánh giá : So sánh tống số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ

yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

2.3.2.4 Ma trận Swot

SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats): Đây là một

công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiếnlược sau: Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu - cơ hội(WO), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu - nguy cơ(WT)

- SO: phát huy những điểm mạnh bên trong để đón nhận những cơ hội bênngoài

- WO: Khắc phục những điểm yếu bên trong để nắm bắt những cơ hội bên

GVHD: Ngô Mạnh Lâm SVTT: Dương Thị Nga

- ST: Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm thiểunhững thiệt hại do ảnh hưởng của các mối đe dọa từ bên ngoài

- WT: Là chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm yếu bên trong để nétránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:» Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.» Bước 2: Liệt kê các điểm yếu của công ty

» Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.» Bước 4: Liệt kê các đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp.» Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quảchiến lược SO vào ô thích hợp

» Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài vàghi kết quả chiến lược WO

» Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kếtquả chiến lược ST

» Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quảchiến lược WT

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀISWOTCơ hội ( Oportunity) Đe dọa ( Threat)MÔI

TRƯỜNGBÊN

TRONG

Điểm mạnh( Strenght)

SO: tận dụng điểm

mạnh để phát huy cơhội

ST: tận dụng diểm

mạnh để ngăn chặn,hạn chế nguy cơ

Điểm yếu( Weakness)

WO: giảm điểm yếu

để tranh thủ những cơhội

WT: giảm điểm

yếu để hạn chếnguy cơ

hiệu cho phép đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn.Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác củacác chuyên gia Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khácnhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bênngoài và bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trongmột ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để sosánh nhiều nhóm chiến lược

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước» Bước 1 : Liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ ma trận EFE, IFE Matrận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10yếu tố thành công quan trọng bên trong

» Bước 2 : Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bêntrong

» Bước 3 : Xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét đểthực hiện Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể cónhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp

» Bước 4 : Xác định số điểm hấp dẫn (TAS) theo tưng yếu tố : điểm đượcđánh giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn một ít, 3 là khá hấpdẫn, 4 là rất hấp dẫn

» Bước 5 : Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhânsố điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4 Tổng số điểm hấp dẫncàng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

» Bước 6 : Tính tổng cộng hấp dẫn của từng chiến lược.Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng số điểm ở bước 6 cao nhất

GVHD: Ngô Mạnh Lâm SVTT: Dương Thị Nga

Chương 3 : THỰC TRẠNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN

LƯỢC TẠI VIETTEL

3.1 KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA VIETTEL 3.1.1 Tình hình kinh doanh của tổng công ty

Từ sau khi đổi tên thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đếnnay, Viettel không ngừng phát triển và mở rộng cả về quy mô và chất lượngdịch vụ Mặc dù mạng điện thoại Viettel phát triển sau các mạng Vinaphone,Mobifone, S-fone…nhưng trong suốt chặng đường phát triển của mình Viettelđã có những bước phát triển nhảy vọt, số lượng thị phần tăng lên, doanh thucác sản phẩm, dịch vụ qua các năm không ngừng gia tăng và đang từng bướcxâm nhập ra thị phần nước ngoài Các thuê bao các dịch vụ viễn thông, thuêbao di động, thuê bao điện thoại di động tại thị trường quốc tế Lào vàCampuchia liên tục tăng trưởng với những bước nhảy ngoạn mục trong ngànhviễn thông

Trong 5 năm từ 2004 đến 2009, Viettel liên tục đạt doanh thu năm saucao gấp 2 lần so với năm trước Đặc biệt, Doanh thu năm 2005 chỉ đạt 2,500tỷ, nhưng đến năm 2007 đã lên tới 16,300 tỷ Trong bối cảnh nền kinh tế thếgiới bị suy thoái nặng nề, hiện vẫn còn bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng tàichính và kinh tế suy thoái, Viettel tiếp tục duy trì tăng trưởng cao trong cácnăm liên tiếp: năm 2008 là 33,000; 2009 là 60,600 và năm 2010 vừa qua là91,134 tỷ đồng Lợi nhuận của Viettel vì vậy cũng không ngừng tăng đạt gần16,000 tỷ đồng năm 2010 Năm 2010, Viettel đã hoàn thành toàn diện các chỉtiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra, dẫn đầu ngành viễn thông trongnước.Tổng doanh thu đạt trên 91,000 tỷ đồng, tăng 52% so với năm 2009.Nộp ngân sách Nhà nước 7,628 tỷ, tăng 45% và nộp ngân sách quốc phòng

Năm 2012 vừa qua tổng doanh thu Viettel vẫn không ngừng tăng trưởng vớimức hơn 141 ngàn tỷ đồng

Hiện nay, Viettel là đơn vị có hạ tầng mạng lưới viễn thông lớn nhấtViệt Nam và tiếp tục được đầu tư mở rộng mạnh mẽ với quy mô lớn Số trạmphát sóng mới năm 2010 tăng lên thêm 16,300 trạm 2G và 3G, nâng tổng sốtrạm trên 42,200, chiếm 45% trong tổng số trạm hiện có của 7 doanh nghiệpcung cấp dịch vụ thông tin di động của Việt Nam Với số trạm này, Viettel đãđảm bảo mỗi xã trên cả nước có ít nhất 1 trạm phát sóng của Viettel Đồngthời, hơn 32.000 km được kéo mới nâng tổng mạng cáp quang lên hơn120.000 km, Viettel đã thực hiện quang hoá được 82% số xã, phường trên cảnước

Bên cạnh hạ tầng viễn thông trên, Viettel đã tiến hành nghiên cứu chếtạo, sản xuất thành công một số thiết bị viễn thông mang thương hiệu Viettel.Tập đoàn đã nghiên cứu, chế tạo và sản xuất thành công máy điện thoại cốđịnh không dây Homephone HP-6800 với sản lượng 250.000 máy đưa ra thịtrường Tiếp tục với thành công này, Viettel chế tạo và thử nghiệm tiếp cácsản phẩm khác như điện thoại chuyên dụng dành cho ngư dân đánh bắt cá xabờ SeaPhone 6810, thiết bị USB Dcom 3G, HomeGateway 3G - modem kếtnối cho ngành giáo dục,… Đối với thiết bị quân sự, bước đầu Viettel đã thànhcông với một số máy thông tin quân sự phục vụ trong lĩnh vực an ninh quốcphòng

GVHD: Ngô Mạnh Lâm SVTT: Dương Thị Nga

Hình 3.1a : Doanh thu Viettel từ năm 2000-2012 ( tỷ đồng)

(Nguồn Vietteltel.com.vn)

Hình 3.1b : Lợi nhuận của Viettel từ năm 2000-2010 ( tỳ đồng)

Dịch vụ thông tin 3G trong năm 2010 đã được Viettel triển khai và phủsóng tại 3 nước Đông Dương Toàn bộ 17/17 tỉnh thành trên đất nước Lào,mạng di động Unitel đã khai trương dịch vụ 3G đưa Viettel trở thành doanhnghiệp viễn thông đầu tiên phủ sóng 3G ở cả 3 nước Đông Dương Tính đếnthời điểm hiện nay, Viettel đã có trên 18.000 trạm 3G tại 3 nước ĐôngDương Lợi thế hạ tầng của một nhà mạng đầu tư đa quốc gia nên Vietteldành cho khách hàng nhiều ưu đãi khi thực hiện chuyển vùng tại những quốcgia mà Viettel đầu tư

Ngoài các nước trong khu vực Đông Dương, hiện nay Viettel đang xúctiến đẩy mạnh hoạt động đầu tư sang thị trường mới xa hơn và khó khăn hơnở Châu Mỹ và Châu Phi Cũng như thị trường trong nước, tuy tham gia muộnnhưng Viettel đã đứng thứ nhất về hạ tầng và thuê bao tại Campuchia, tại Làođứng đầu về hạ tầng mạng lưới Doanh thu năm 2010 tại thị trườngCampuchia đạt 161 triệu USD, tăng 2.8 lần so với năm 2009 Tại thị trườngLào đạt gần 61 triệu USD, tăng 4.5 lần Thương hiệu Metfone đã được traoGiải thưởng Nhà cung cấp dịch vụ triển vọng nhất của năm do Frost &Sullivan bình chọn và trao giải

3.1.2 Thực trạng kinh doanh của chi nhánh Vũng Tàu

Để có sự phát triển nhanh và bền vững Viettel đã xây dựng định hướngchiến lược phát triển đúng đắn trong từng giai đoạn, từng thời kỳ ngắn hạn vàdài hạn, dựa trên nền tảng hạ tầng viễn thông rộng khắp tỉnh thành phố trên cảnước và cả Vũng Tàu có dung lượng lớn, tạo thế vu hồi ổn định vững chắcđảm bảo cho thông tin liên lạc thuận tiện cả trong nước và quốc tế

Doanh thu hàng năm có sự tăng trưởng ổn định Đặc biệt là những nămgần đây, năm sau tăng hơn năm trước với tỷ lệ tăng trưởng cao

GVHD: Ngô Mạnh Lâm SVTT: Dương Thị Nga

tháng 10/2003 Vũng Tàu Dịch vụ Internet khai trương 10/2002, dịch vụHomephone triển khai 7/2007 đến nay (06/2013) đã phát triển được hơn10.000 thuê bao

- Dịch vụ điện thoại di động: Khai trương 15/10/2004, cuối hết năm

2013 đã có trên 4000 thuê bao, đến 5/2013 là 5000 thuê bao; 4500 thuêbao đang hoạt động (chiếm gần 70% thị phần) Là mạng di động có tốcđộ phát triển nhanh nhất toàn Vũng Tàu

- Về thị phần viễn thông năm 2004 đạt 3,5%; năm 2005 đạt 10%; năm

2006: 16%, năm 2007: 36%

- Tiên phong trong ứng dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến của thế giới vào

kinh doanh dịch vụ và phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật

- Là doanh nghiệp ra đời sau, chủ trương của công ty là “đi tắt đón đầu”

ứng dụng khoa công nghệ mới nhất của thế giới vào kinh doanh cácdịch vụ đạt hiệu quả kinh tế cao

Các dịch vụ của chi nhánh viễn thông Quân đội từ điện thoại cố định,đi động : Alcatel, Ericcson, Siemens, Huawei bảo đảm phục vụ mọi nhucầu của khách hàng và sẵn sàng nâng cấp đáp ứng sự phát triển của khoa họccông nghệ thế giới

- Không những luôn học tập nghiên cứu, làm chủ khoa học kỹ thuật,

trang thiết bị tiên tiến, hiện đại của thế giới và các lĩnh vực quản lý, sảnxuất kinh doanh Cán bộ công nhân viên chi nhánh còn luôn phát huyphong trào sáng kiến trên các lĩnh vực với khẩu hiệu “Mỗi ngày 01 ýtưởng, mỗi tuần 01 sáng kiến, mỗi tháng 01 đề tài”, hoặc “suy nghĩkhông cũ về những vấn đề không mới”, hay “ ghi nhận và tôn vinh từnhững ý tưởng nhỏ nhất”

- Với thị trường viễn thông sôi động, có sự tham gia của các doanh

nghiệp mới, trong đó nổi bật có Viettel đã góp phần tích cực cho sựphát triển của ngành viễn thông Việt Nam

- Những năm qua đã có sự phát triển bùng nổ cả về đầu tư mạng lưới và

phát triển thuê bao

3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH3.2.1 Môi trường bên ngoài

3.2.1.1 Môi trường vĩ mô

Trong phần này tôi sử dụng mô hình PEST để phân tích và đánh giámột cách toàn diện những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng tới thịtrường viễn thông di dộng tại Việt Nam nói chung và đối với Viettel nóiriêng

● Kinh tế (E): Theo số liệu thống kê về kinh tế giai đoạn 2000 đến 2010 cho

thấy GDP bình quân tăng gấp đôi sau 8 năm, tích luỹ nội bộ nền kinh tế đạttrên 30% GDP Trong năm 2010, tổng thu ngân sách nhà nước vượt 12.7% sovới dự toán (tăng 17.6% so với năm 2009), tổng kim ngạch xuất khẩu tăng19.1% (gấp 3 lần so với kế hoạch), dư nợ chính phủ khoảng 44.5% GDP, dưnợ nước ngoài của quốc gia là 42.2% GDP và dư nợ công bằng 56.7% GDP,nằm trong ngưỡng giới hạn an toàn

Về tỷ lệ lạm phát thì Việt Nam có tỷ lệ lạm phát trung bình khá cao:giai đoạn 2001-2005 là 5.35%, đứng vị trí thứ 67 trên thế giới và giai đoạn2006-2010 là 11.5%, đứng thứ 24 Trong khu vực thì Việt Nam nhìn chungluôn cao hơn các nước khác, ngoại trừ năm 2009 Năm 2010, lạm phát là11.75%, cao gấp 1.5 lần ở Ấn Độ, gấp 3 lần Trung Quốc và 8 lần Thái Lan.Đặc biệt từ đầu năm 2011 đến nay lạm phát đã tăng 15.7%, tăng 23% so với

GVHD: Ngô Mạnh Lâm SVTT: Dương Thị Nga

đảm bảo các mục tiêu đã đề ra như: tổng phương tiện thanh toán tăng khoảng20%, dự nợ tín dụng tăng khoảng 25% Tỷ giá VNĐ được điều hành linh hoạthơn theo nguyên tắc thị trường; điều hành lãi suất theo cơ chế và theo hướnggiảm dần; tăng cường giám sát đảm bảo an toàn các hoạt động tín dụng,…

Như vậy, với tình hình kinh tế vĩ mô hiện nay và xu hướng trong tươnglai thì vừa đem lại những cơ hội, thuận lợi cho một số lĩnh vực hoạt động củaViettel Nhu cầu về dịch vụ viễn thông di động gia tăng, nhưng cũng gây rakhông ít khó khăn, đòi hỏi phải tìm cách thay đổi công nghệ, phương phápquản lý để giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, sự chăm sóc khách hàng, sựcanh tranh gay gắt trên thị trường Tuy nhiên, với về bức tranh dài hạn thìViệt Nam vẫn được đánh giá là một trong những thị trường dịch vụ viễnthông đầy tiềm năng, có khả năng phát triển mạnh trong tương lai

● Chính trị - Pháp luật (P): Nền chính trị nước ta do Đảng Cộng Sản Việt

Nam lãnh đạo hiện nay được đánh giá rất cao về sự ổn định, đảm bảo cho sựhoạt động phát triển của các doanh nghiệp, tạo ra tâm lý an toàn cho các nhàđầu tư khi tham gia vào thị trường Việt Nam

Việc Việt Nam gia nhập WTO, là thành viên của Hội đồng bảo an liênhợp quốc, vấn đề toàn cầu hóa, xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hộinhập vào kinh tế thế giới là cơ hội của Viettel tham gia vào thị truờng toàncầu Các quy định về thủ tục hành chính ngày càng hoàn hiện, giấy phép hoạtđộng kinh doanh ngày càng được rút ngắn Chính phủ rất quan tâm về hiệunăng hành chính công, tháo gỡ các rào cản trong hoạt động kinh doanh Đâylà một thuận lợi cho Viettel giảm bớt rào cản ra nhập ngành

Hơn thế nữa, luật pháp Việt nam hiện nay có chiều hướng được cảithiện, luật kinh doanh ngày càng được hoàn thiện Luật doanh nghiệp sau

chống độc quyền, bảo hộ sở hữu trí tuệ… đã bước đầu phát huy hiệu quả trênthị trường.

● Khoa học công nghệ (T): Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với

chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành côngnghiệp Công nghệ có tác động quyết định đến 2 yếu tố cơ bản tạo nên khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp: chất lượng và chi phí cá biệt của sảnphẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường

Viettel cũng như những hãng khác tại Việt Nam đều đi sau và mua lạicác công nghệ đã có trên thế giới Do đó có điều kiện lựa chọn được côngnghệ mới mà không mất thời gian, chi phí nghiên cứu phát triển Đây là thếmạnh của các nước đi sau Tuy nhiên lại bị phụ thuộc vào nhà cung cấp côngnghệ, khả năng mở rộng phát triển bị hạn chế Công nghệ di động hiện tại cóhai chuẩn chính là CDMA và GSM thực tế tại Việt Nam công nghệ CDMAkhông phát triển được Cả 3 hãng lớn tại VN đều dùng công nghệ GSM và đãứng dụng thành công thế hệ 3G đang từng bước thử nghiệm 4G là thế hệ mớinhất

Công nghệ sản xuất thiết bị đầu cuối của Việt Nam cũng gần nhưkhông có, hầu hết thiết bị nhập khẩu hoặc có sản xuất thì cũng mua công nghệvà linh kiện của nước ngoài

● Văn hóa - Xã hội (S): Trong công tác quản trị chiến lược kinh doanh thì

các yếu tố văn hóa - xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất Lối sống của dâncư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những lối sống mới dẫnđến thái độ tiêu dùng thay đổi Khi trình độ dân trí cao hơn thì nhu cầu đòi hỏingày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về chủng loạisản phẩm sẽ cao hơn