[LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP] Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị chiến lược tại Công ty cổ phần Titan Vũng Tàu

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Các doanh nghiệp Việt Nam đang bắt đầu đối mặt với một thị trường cạnh tranh khốcliệt khi Việt Nam trở thành thành viên của WTO Nếu doanh nghiệp không có chiếnlược, định hướng rõ ràng của mình thì khó tồn tại cũng như chiến thắng trong cuộc cạnhtranh này Các doanh nghiệp cần xác định vị trí hiện tại của mình để biết mình đangđứng ở đâu, đồng thời phải xác định được thế mạnh của mình là gì, điểm yếu là gì để từđó tiếp tục phát huy điểm mạnh và hạn chế hoặc dần loại bỏ điểm yếu Và muốn đạt hiệuquả kinh doanh, doanh nghiệp không những chỉ có các biện pháp sử dụng nguồn lực bêntrong hiệu quả mà còn phải thường xuyên phân tích biến động của môi trường kinhdoanh của doanh nghiệp, qua đó phát hiện và tìm kiếm các cơ hội trong kinh doanh củamình Xây dựng chiến lược cho phép xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp, tậptrung các nổ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêumong muốn, xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặtra, và xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức Với những ý nghĩa đó, sau khitham khảo các tài liệu liên quan đến chiến lược, tìm hiểu, phân tích môi trường kinhdoanh và tìm hiểu hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình thực hiện chiến lược của

Công ty cổ phần Titan, em nhận thấy cần phải xây dựng chiến lược phát triển công ty

một cách có hệ thống nhằm giúp công ty đạt được các mục tiêu đề ra Ngoài ra, quá trìnhxây dựng chiến lược và thực thi chiến lược cũng cần phải được duyệt lại hàng năm nhằmxác nhận một lần nữa một chiến lược và cấu trúc là đúng, hoặc nếu chưa đúng thì cần

phải có sự thay đổi cho phù hợp Xuất phát những lý do đó, em đã chọn đề tài “ Một sốgiải pháp phát triển nhằm nâng cao công tác quản trị chiến lược năm 2014 tại Côngty cổ phần Titan Vũng Tàu” làm đề tài tốt nghiệp.

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược công ty,- Đánh giá tình hình xây dựng chiến lược tại Công ty cổ phần Titan.- Đề ra chiến lược phát triển cho Công ty trong năm 2014

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu tình hình họat động sản xuất kinh doanh của Côngty cổ phần Titan, tình hình xây dựng chiến lược của Công ty Nghiên cứu và xác địnhcác nguồn lực đáng giá, phân tích và đánh giá các khả năng tiềm tàng, nhận diện cácnăng lực cốt lõi, xác định các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty từ đó xây dựng chiến

lược phát triển công ty nhằm tận dụng tối đa các cơ hội thị trường cũng như hạn chế cácđe dọa.

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu công tác quản trị chiến lược hiện tại của Công ty cổphần Titan, tầm nhìn cho năm 2014

4 Phương pháp nghiên cứu

* Thông tin và nguồn dữ liệu:

(1) Thu thập thông tin từ sách, tạp chí, số liệu thống kê của cơ quan thống kê nhà nước,các trang thông tin điện tử của Chính phủ, các bộ ban ngành và các công ty chứngkhóan, đơn vị tư vấn,…

(2) Nguồn dữ liệu nội bộ Công ty cổ phần Titan như Báo cáo tài chính từ năm 2013 cácnghị quyết đại hội đồng cổ đông và các báo cáo quản trị khác

* Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic

để tổng hợp số liệu, dữ kiện nhằm xác định các những mục tiêu, các phương án, giảipháp chiến lược được lựa chọn Ngoài ra, còn sử dụng phương pháp chuyên gia để phântích chiến lược của công ty

Trang 2

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TITAN

VŨNG TÀU1.1 Giới thiệu chung về công ty

Tên tiếng việt: Công ty Cổ Phần TITANTên tiếng Anh: TITAN CORPORATIONTên viết tắt: TITAN CORP

 Thương hiệu : TITAN®

 Giấy phép kinh doanh số: 3500589371 cấp ngày 24/3/2002 do Sở kế hoạch đầu tưBRVT

 Giây phép sở hữu trí tuệ số: 52453 cấp ngày 29/8/2002 do Cục Sở Hữu Trí Tuệcấp

 Địa chỉ: 550 đường 30 tháng 4, TP Vũng Tàu , Bà Rịa - Vũng Tàu Tel: (064) 3571578 Fax: (064) 3571579

 Email: info@titanvn.com  Website: http://titanvn.com/Titan Corp là công ty đầu tiên hoạt động trong lĩnh vực Internet tại tỉnh Bà Rịa VũngTàu ngày 7 tháng 1 năm 2002 Titan Corp không chỉ tạo sự khác biệt qua dịch vụ sảnphẩm mà còn luôn dẫn đầu với những ý tưởng mang tính đột phá cao Môi trường làmviệc sáng tạo đã mang đến cho Titan những bước phát triển bền vững Titan bắt đầu bởimột ý tưởng sáng tạo và phụng sự xã hội, cộng đồng, tinh thần dấn thân do người sánglập tạo nên Những giá trị đó sẽ xuyên suốt trong quá trình phát triển của công ty Titanchọn con đường phát triển bền vững, tạo thêm ra giá trị cho cộng đồng xã hội thay vì lấyđi Doanh số sạch, lợi nhuận sạch từ những sản phẩm dịch vụ mà được tạo ra không dựadẫm hay làm phương hại đến văn hóa, xã hội, môi trường Ngay cả những con ngườitham gia vào chuỗi tạo ra giá trị dịch vụ cũng phải thật thà, chính trực, nhiều tình yêuthương Chúng tôi chế tác những mô thức quản trị và kinh doanh mới, chúng tôi gọi làhệ điều hành quản trị Titan Chúng tôi xem Titan là một con người thay vì một thươnghiệu, chúng tôi nuôi nấng và phát triển nó như một con người, một con người có trí tuệ,có sức mạnh phi thường và bền vững mãi mãi với thời gian

Lĩnh vực hoạt động:

 Titan Network: Hoạt động trong lĩnh vực mạng, thiết kế và tích hợp mạng, băng

thông rộng, Wifi, Wimax và các giải pháp Internet cho Hotel, Building, Resort.cung cấp các giải pháp tổng đài số, giải pháp VoIP, bộ đàm, Camera IP, SMS. Titan Soft: Số hóa dữ liệu (Data Entry), BPO, Outsourcing, thiết kế Web, phát

triển Web, cung cấp tên miền và Hosting. Titan Media: Truyền thông, sự kiện, giải trí

Add: 18A Nam Quốc Cang, Phường Phạm Ngũ Lão, Quận 1,TP HCMTel: (08) 39252636 Fax: (08) 39252637

 Titan Computer: Cung cấp linh kiện, máy bộ PC, laptop,

 911 Việt Nam (http://www.911vietnam.com/): Bảo trì, bảo hành, sửa chữa, phụchồi dữ liệu

Add: 102A Lê Hồng Phong, TP Vũng Tàu , Bà Rịa - Vũng TàuTel: (064) 3543911 Fax: (064) 3543912

Email: info@911vietnam.comWeb: www.911vietnam.com

 Báo điện tử bariavungtau.com

Add: 102A Lê Hồng Phong, TP.Vũng Tàu

1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Titan Corp được biết đến như người khai hoang Internet tại BRVTNgày 7 tháng 1 năm 2002 thành lập Công Ty TNHH TITAN gồm 2 thành viên theo giấyphép đăng ký kinh doanh số 4902000278 do phòng ĐKKD- Sở kế hoạch đầu tư tỉnhBRVT cấp hoạt động trong lĩnh vực Mạng và Thương mại điện tử đầu tiên tại BRVTNgày 12 tháng 3 năm 2002 ra mắt website http://www.bariavungtau.com/; trang websitechuyên về Văn Hòa -Xã Hội Thương mại đầu tiên tại BRVT

Ngày 3 tháng 2 năm 2004 nhận giấy chứng nhận đăng kí nhãn hiệu hàng hóa số 5253theo quyết định số 0593/QĐ-ĐK dựa trên đơn nộp hợp lệ ngày 29/08/2002

Trang 4

Ngày 1 tháng 4 năm 2005 nhà đầu tư Nga mua lại Cổ Phần của TITAN và bổ nhiệm bàNatalia Nikokosheva làm Phó GĐ Công ty.

Ngày 4 tháng 1 năm 2006, TITAN đạt cúp vàng thương hiệu Việt do bạn đọc MạngThương Hiệu Việt bình chọn

Ngày 20 tháng 3 năm 2006 ra mắt Website http://www.festivalbien.com/ do Sở Bưuchính viễn thông, hiệp hội du lịch và TITAN phối hợp thực hiên

Ngày 11 đến ngày 15 tháng 4 năm 2006 TITAN triển khai hệ thống internet không dâytại đêm Khai mạc Festival Biển 2006, Hoa hậu biển, ca nhạc Lung linh biển, bế mạcFestival Biển BRVT 2006 giúp cho sự tác nghiệp của các Phóng viên báo đài để dànghơn, đưa tin kịp thời và phát sóng trực tiếp các chương trình trên trang webhttp://www.festivalbien.com/

Ngày 3 tháng 6 năm 2006 tài trợ hệ thống WAS – cung cấp WIFI và truyền hình trựctiếp qua mạng Internet cho Festival Huế

Ngày 7 tháng 6 năm 2006 tài trợ cho Nhân tài Đất Việt tại Huế và tài trợ cho 5 trườngĐại Học lớn nhất cuả Huế

Ngày 15 tháng 6 năm 2006, Titan tài trợ chính cho triển lãm ảnh báo chí, Hội nhà báoTP.HCM nhân ngày nhà báo Việt Nam 21/6/2006

Ngày 14-24/11/2006 Truyền hình trực tiếp trên Internet các chương trình APEC tạiWebsite: http://www.lehoivietnam.org và cung cấp Wifi tại Hà Nội

Ngày 7 tháng 5 năm 2007 khai trương Đội cứu hộ máy tính Ngày 24/4/2008 khai trương chuỗi bán lẻ các thiết bị CNTT Titan StoreNgày 1/7/2009 được xác nhận vào sách kỷ lục BRVT cho công ty đầu tiên khai hoanginternet BRVT

1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng của từng phòng banSơ đồ bộ máy tổ chức của công ty cổ phần TITAN:

Hình 1.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty

Ban Giám đốc

Giám đốc là người đại diện pháp luật của công ty, là người điều hành và có quyền quyếtđịnh cao nhất về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hằng ngày của công ty vàchịu trách nhiệm trước HĐQT: Ông Phạm Đình Phong ( CEO ) là người sáng tạo Ônghọc khoa công nghệ thông tin đại học Bách Khoa Hơn 15 năm làm việc tại các tập đoàncông nghệ nước ngoài Ông là người khai hoang internet BRVT và sáng lập Titan Corp.Phó Giám đốc và trưởng các bộ phận chức năng là người giúp việc cho Giám đốc vàchịu trách nhiệm trước Giám đốc về phần việc được phân công, chủ động giải quyếtnhững công việc được Giám đốc ủy quyền và phân công theo đúng chế độ chính sáchcủa Nhà nước và Điều lệ của Công ty: Bà Natalia Nikokosheva ( Giám đốc đối ngoại ) là

Bộ phận triển khai

Bộ phận bảo trì

Phòng tổ chứchành chính

Điều vận

Bộ phận bảovệ

nhà đầu tư tự do Bà Natalia Nikokosheva thành thạo 7 ngoại ngữ và người tham dự rấtnhiều vào dự án giữa Việt Nam-Nga.

Phòng kế toán - tài chính:

- Xây dựng kế hoạch và theo dõi quản lý tình hình sử dụng nguồn vốn của Công ty,tham mưu, đề xuất các biện pháp phát triển nguồn vốn, sử dụng nguồn vốn của Công tycó hiệu quả

- Lập và phân tích báo cáo tài chính định kỳ quý, 6 tháng và năm để phục vụ cho côngtác quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Tổ chức điều hành bộ máy kếtoán, xây dựng các thủ tục hồ sơ, sổ sách, chứng từ kế toán, quy trình luân chuyển chứngtừ phục vụ công tác kế toán, thống kê của Công ty; Đánh giá mức độ tin cậy và tính toàndiện của các thông tin tài chính;

- Tham mưu cho Giám đốc về việc kiểm soát hiệu quả chi phí đối với các hoạt độngcủa Công ty

- Quản trị các phần hành công nghệ thông tin toàn Công ty Tổ chức và thực hiện cáccông tác truyền thông, quảng bá hình ảnh Công ty Thiết lập các mối quan hệ mất thiếtvới khách hàng nhằm mở rộng thị trường và nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh củaCông ty.

Phòng kỹ thuật:

- Quản lý việc sử dụng máy móc, thiết bị trong hoạt động kinh doanh của Công ty.- Thực hiện công tác bảo trì, bảo dưỡng, duy tu, sửa chữa, lắp đặt máy móc, thiết bịtrong Công ty

- Thực hiện chức năng nghiên cứu để sản xuất sản phẩm mới, nghiên cứu áp dụng côngnghệ mới hiện đại, tiên tiến; cải tiến, nâng cấp và mua sắm, trang bị thêm máy móc, thiếtbị cho Công ty nhằm nâng cao năng lực sản suất và chất lượng sản phẩm

- Tổ chức tốt hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm cho từng công đoạn, từng sảnphẩm để đảm bảo các sản phẩm dịch vụ bán ra đạt chất lượng

- Thiết kế các website, các ứng dụng cho các khách hàng doanh nghiệp

1.4 Tầm nhìn – Hoài bão

Tầm nhìn :- Trở thành tập đoàn công nghệ toàn cầu phát triển bền vững.- Trở thành công ty hạnh phúc, có môi trường làm việc sáng tạo là nơi làm việc hấp

dẫn nhất của những con người sáng tạo trên toàn cầuHoài bão :

- Tạo ra các sản phẩm, dịch vụ sáng tạo mang tính ứng dụng thực tiễn cao- Tạo ra doanh số sạch, lợi nhuận sạch không dựa dẫm hay làm phương hại đến văn

hóa, lịch sử, môi trường- Tạo cuộc sống ấm no, an lạc, hạnh phúc cho từng cá nhân trong công ty và góp

phần nâng cao cuộc sống cộng đồng- Kiến tạo một niềm tin và vươn tới mọi sự thật

Trang 8

1.5 Giá trị cốt lõi

Tại Titan chúng tôi tôn tạo nhiều giá trị, chúng tôi chọn một giá trị cốtlõi của công ty, giá trị đó là mãi mãi, là không thay đổi trong suốt quátrình phát triển Dù trong đời sống, hay trong bất kì lĩnh vực nào yếu tốsáng tạo là chất liệu cho sự sống và phát triển Giá trị sáng tạo là điểmnhận biết của cộng đồng, của khách hàng về Titan

Để có được giá trị này chúng tôi phải xây dựng được một tổ chức trong sạch, chính trựcvà nhiều tình yêu thương, chia sẻ chúng tôi đúc kết trong công thức phía sau:

Trung thực + chính trực + Đổi mới+ chia sẻ + yêu thương + khỏe mạnh = sáng tạo1.6 Thương hiệu

1.6.1 Ý nghĩa tên công ty Titan

Phát triển bền vững: Titanium là một kim loại quý có khả năng không oxy hóa với thờigian, bền vững, trường tồn

Tập đoàn to lớn, toàn cầu: Titan ['taitn] dịch theo tiếng Anh là người khổng lồ, có trí tuệvà sức mạnh phi thường, có tầm ảnh hưởng lớn

1.6.2 Ý nghĩa Logo

Cách điệu từ nguyên tố Titanium, hai vòng ngoài ( mặt trăng) xoay quanh mặt trời( vòng trong) thể hiện đêm và ngày, âm và dương Các dịch vụ và sản phẩm của Titanthông suốt và luôn đáp ứng khách hàng 24/24 trên nền Internet

1.6.3 Ý nghĩa Slogan

Trong tất cả mọi hoạt động đời sống, nơi nào có sáng tạo nơi đó có sự sống, có sự pháttriển Nơi nào có sáng tạo nơi đó có hạnh phúc Chúng tôi chọn "Sống để sáng tạo, sángtạo để sống" làm khẩu hiệu cho Titan

Ủy Ban Trung Ương Hội các Nhà Doanh Nghiệp Trẻ Việt Nam tặng Ông Phạm ĐìnhPhong – Tổng Giám Đốc Cty CP Titan đã có thành tích xuất sắc trong công tác Hội vàphong trào Doanh Nghiệp Trẻ BRVT nhiệm kì 2003-2006

Bằng khen của Ủy ban nhân dân tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu cho Công Ty CP Titan đã cóthành tích xuất sắc trong quá trình chuẩn bị và tổ chức Festival Biển BRVT 2006

Bằng khen của Ủy ban nhân dân tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu cho Ông Phạm Đình Phong TGĐ Công Ty CP Titan đã có thành tích xuất sắc trong quá trình chuẩn bị và tổ chứcFestival Biển BRVT 2006

-Bằng khen của Ủy ban nhân dân tỉnh Thửa Thiên Huế cho Công Ty CP Titan đã cóthành tích xuất sắc trong quá trình chuẩn bị và tổ chức Festival Huế 2006

Bằng khen của Bộ văn Hóa Thông Tin cho Công Ty CP Titan đã có thành tích xuất sắctrong quá trình chuẩn bị và tổ chức APEC Việt Nam 2006 tại Hà Nội

Trang 10

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC2.1 Những vấn đề cơ bản về quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

2.1.1 Một số định nghĩa về quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sựthành công lâu dài của doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việchoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai,hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện cácquyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.Chiến lược bao gồm 3 nội dung chính:

- Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bằng các hoạt động khácbiệt so với đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh.- Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp, gắn bó nhịp nhàng các hoạt động trong sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp

2.1.2 Một số thuật ngữ cơ bản được sử dụng trong quản trị chiến lược

Nhằm làm rõ phạm trù quản trị chiến lược, chúng ta cần hiểu rõ một số thuật ngữ cơbản: chiến lược gia, chức năng nhiệm vụ, cơ hội và thách thức bên ngoài, điểm mạnh vàđiểm yếu bên trong doanh nghiệp, những mục tiêu dài hạn, chiến lược, mục tiêu thườngniên và chính sách

Các chiến lược gia ( nhà quản trị )

Các chiến lược gia là các cá nhân chịu trách nhiệm cao nhất đối với sự thành công haythất bại của doanh nghiệp Những nhà chiến lược có thể đảm trách các công việc hết sứckhác nhau như: Tổng giám đốc, Chủ tịch Hội đồng quản trị, Giám đốc điều hành, ngườichủ sở hữu hay các nhà doanh nghiệp có xu hướng biến đổi đối với những chiến lược giatrong thế kỷ mới, đó là việc có thêm nhiều nhà lãnh đạo có tầm nhìn rộng lớn, biết kếtnối tốt hơn giữa thưởng, phạt, quan hệ gần gũi hơn với người lao động và quan tâmnhiều hơn nữa tới vấn đề đạo đức kinh doanh

Chức năng, nhiệm vụ

Chức năng, nhiệm vụ là việc trình bày mục đích lâu dài của doanh nghiệp, đây chính làsự khác biệt giữa nó và các doanh nghiệp cùng hoạt động Chức năng, nhiệm vụ chỉ raphạm vi hoạt động của một doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường Nó trảlời cho các câu hỏi mà các nhà chiến lược đều phải trả lời, đó là: “công việc của chúng talà gì?” Một bản trình bày rõ rang sẽ định được giá trị và những ưu tiên trong một doanhnghiệp Trong quá trình phát triển chức năng, nhiệm vụ, các nhà chiến lược buộc phảinghĩ về nội dung và phạm vi của hoạt động tác nghiệp hiện tại; đánh giá mức độ hấp dẫntiềm năng của thị trường và các hoạt động trong tương lai Chức năng, nhiệm vụ hiểutheo nghĩa rộng sẽ vạch ra hướng đi trong tương lai của một doanh nghiệp

Những cơ hội, thách thức từ bên ngoài

Đây là một thuật ngữ hết sức quan trọng của quản trị chiến lược, nó bao gồm hai nửa: cơhội từ bên ngoài và thách thức từ bên ngoài Cả hai đều đề cập đến kinh tế xã hội, chínhtrị; Chính phủ, công nghệ, các xu hướng, cạnh tranh và các sự kiện, tất cả để có thể đemlại lợi ích to lớn hoặc ngược lại, những nguy hiểm khôn lường cho doanh nghiệp trongtương lai Cơ hội và thách thức nhằm vượt ra khỏi khả năng tác động của doanh nghiệp,chính về thế nó được gọi là “từ bên ngoài” Cách mạng về máy tính, sinh học, di chuyểndân cư, sự thay đổi trong giá trị và thái độ đối với công việc, sự tăng lên về mức độ cạnhtranh của các công ty nước ngoài là những cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp.Những loại thay đổi đó tạo ra các hình thức tiêu dùng khác nhau và kéo theo nhu cầu đốivới các loại sản phẩm, dịch vụ, chiến lược khác nhau Việc thông qua các dự luật, sựgiới thiệu sản phẩm mới của đối thủ cạnh tranh, thảm họa địa phương

Nguyên lý cốt lõi của quản trị chiến lược vẫn là các doanh nghiệp cần hoạch định nhữngchiến lược để nắm lấy những cơ hội và tránh đi hoặc giảm bớt những ảnh hưởng của đedọa do môi trường bên ngoài tạo ra

Điểm mạnh và điểm yếu bên trong của doanh nghiệp

Điểm mạnh và điểm yếu bên trong của doanh nghiệp có thể được kiểm soát thông quanhững hoạt động bên trong doanh nghiệp Chúng thường ở hai thái cực; một là rất tốt,còn lại là rất kém Công tác quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản phẩm và sảnxuất, công tác nghiên cứu phát triển, hệ thống thông tin về các hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp là những lĩnh vực quan tâm chính của các hoạt động quản trị chiến lược.Doanh nghiệp cố gắng theo đuổi những chiến lược, tận dụng những điểm mạnh và khắcphục những điểm còn yếu bên trong doanh nghiệp

Trang 12

Tuy nhiên, các đối thủ cũng có liên quan đến việc định ra các điểm mạnh và điểm yếucủa doanh nghiệp Một sự thua kém tương đối hay hơi trội hơn một chút có thể là thôngtin rất quan trọng Và điểm mạnh, điểm yếu cũng có thể xác định bằng việc “tốt hơn sovới thực tế”.

Mục tiêu dài hạn

Những mục tiêu có thể được coi là những kết quả cụ thể mà một tổ chức mưu cầu đạtđược trong khi theo đuổi những bước công việc cơ bản của nó Dài hạn có nghĩa là dàihơn một năm Những mục tiêu có ý nghĩa lớn đối với sự thành công của doanh nghiệp,bởi vì chúng sẽ chỉ ra phương hướng, bổ trợ cho việc đánh giá, chỉ ra những ưu tiên cầnthiết, cho phép có sự phối hợp, là cơ sở cho những kế hoạch tốt, tổ chức động viênkhuyến khích và các hoạt động điều khiển Những mục tiêu cần phải ở tầm cao, có thểđo lường được, nhất quán, hợp lý rõ rang Trong những doanh nghiệp lớn, những mụctiêu cần được lập cho toàn doanh nghiệp và cho từng bộ phận

Chiến lược

Chiến lược là những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể đạt được.Chiến lược kinh doanh có thể là chiến lược mở rộng về mặt địa lý, đa dạng hóa sảnphẩm, sáp nhập, phát triển sản phẩm, xâm nhập thị trường, cắt giảm hoặc từ bỏ, thôntính hoặc liên doanh

Mục tiêu thường niên

Mục tiêu thường niên là các mục tiêu ngắn hạn mà doanh nghiệp cần phải đạt được nếumuốn đạt tới mục tiêu dài hạn Cũng giống như mục tiêu dài hạn, mục tiêu thường niêncũng có những đặc điểm sau: nó có thể được đo lường, có thể tính định lượng, có tínhtiên tiến, có tương ứng với các bộ phận kiên định và được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên.Đối với các công ty lớn, mục tiêu thường niên được lập ra ở cả ba cấp: cấp toàn công ty,cấp cơ sở và cấp đơn vị chức năng Mục tiêu thường niên thường xuất hiện ở các bộphận quản trị, marketing, tài chính kế toán, sản phẩm và quá trình tác nghiệp, nghiên cứuvà phát triển, hệ thống thông tin về thực hiện công việc Một tập hợp các mục tiêuthường niên thì cần thiết đối với mỗi mục tiêu dài hạn Những mục tiêu thường niên thìđặc biệt quan trọng đối với việc thực thi chiến lược, trong khi các mục tiêu dài hạn thì cóvai trò quan trọng trong hoạch định chiến lược Những mục tiêu thường niên đưa ranhững căn cứ cơ bản cho việc phân bổ nguồn lực

Chính sách

Chính sách là những phương cách được vận dụng để đạt tới những mục tiêu thường niêncủa công ty Chính sách bao gồm những hướng dẫn, quy định, những phương thức đượclập ra để phụ giúp cho những nỗ lực nhằm đạt tới những mục tiêu đề ra Những chínhsách còn giúp cho việc đưa ra các quyết định, vạch ra những tình huống sẽ xảy ra thườngxuyên hay xảy ra theo định kỳ.

Các chính sách thường xuyên được nêu trong lĩnh vực quản trị, marketing, tài chính kếtoán, sản phẩm và quá trình tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin vềcác hoạt động Các chính sách có thể dưa ra ở cấp toàn công ty và được áp dụng trongtoàn công ty; nó cũng có thể được đề ra ở cấp bộ phận riêng lẻ; hoặc cũng có thể đượcđề ra ở đơn vị chức năng và chỉ được sử dụng trong một vài hoạt động tác nghiệp hoặctại một vài phòng ban Cũng giống như mục tiêu thường niên, chính sách rất quan trọngvới việc thực thi chiến lược, bởi nó chỉ ra những trông đợi của người lao động và độingũ giám đốc của công ty Các chính sách cho phép phối kết hợp giữa các bộ phận, cũngnhư trong nội tại từng bộ phận

2.1.3 Yêu cầu và vai trò của quản trị chiến lượcYêu cầu:

- Phải giúp doanh nghiệp tăng vị thế cạnh tranh- Phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh

- Phải xác định phạm vi kinh doanh- Phải dự báo môi trường kinh doanh chính xác- Phải có chiến lược dự phòng

- Phải xác định đúng thời cơ

Vai trò:

- Xác định mục đích và hướng đi cho doanh nghiệp ở tương lai- Đưa ra quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh- Duy trì và tăng vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường

- Đem lại hiệu quả kinh doanh cao hơn, tăng doanh thu và lợi nhuận

Trang 14

2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

2.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổchức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bêntrong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thaythế Đôi khi giai đoạn hoạch định chiến lược của quản trị chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược ” Sự khác biệt giữa quản trị chiến lược và lập kế hoạch chiếnlược là quản trị chiến lược bao gồm thêm cả thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ củadoanh nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao mà cònlà sự quan tâm của những người thực hiện Một mục tiêu rõ ràng là rất có ích cho việc đềra những mục tiêu cũng như hoạch định chiến lược Giai đoạn hoạch định chiến lượcđược tiến hành qua các bước công việc sau:

(1) Chức năng, nhiệm vụ: chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanhnghiệp

(2) Đánh giá môi trường bên ngoài: chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá môi

trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá(3) Đánh giá môi trường bên trong: bản chất của việc đánh giá nội bộ, công tác đánh

giá các mặt hoạt động chính của công ty(4) Phân tích và lựa chọn chiến lược: sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định

tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty

Một số kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược tổng hợp và phântích kết quả nghiên cứu:

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)

Hình thành chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá chiến lược

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE )- Ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược ( SPACE )- Ma trận nhóm tư vấn Boston ( BCG )

- Ma trận SWOT- Ma trận kế hoạch chiến lược định lượng ( QSPM )

2.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược không dừng lại khi công ty đã đề ra được chiến lược đểtheo đuổi Bắt buộc phải có một sự chuyển đổi từ những ý đồ chiến lược sang nhữngviệc làm chiến lược Một khi những người lao động, ban giám đốc của công ty hiểuđược về nhiệm vụ và hiểu rằng họ là một phần của công ty, quá trình chuyển đổi đó sẽdễ dàng hơn rất nhiều và sự đồng thuận trong việc thực hiện quá trình đó sẽ giúp chocông ty đạt tới thành công

Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Thực thicó nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, đề biến những chiến lượcđược hoạch định thành hành động cụ thể Ba công việc của thực thi chiến lược là thiếtlập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực.Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiếnlược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh của nhà quảntrị Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là ở khả năng động viên người laođộng, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật Nghệ thuật khơidậy và động viên lòng người Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không đượcthực thi, thì dù có tốt đến mấy nó cũng là vô giá trị

Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn doanh nghiệp, nó có tác động tới cảcác phòng ban và bộ phận chức năng Đối với thực thi chiến lược, kỹ năng của mỗi cánhân là vô cùng cần thiết Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lược như ngânsách bổ trợ, các chương trình, văn hóa công ty, kết nối với hệ thống động viên khuyếnkhích và khen thưởng hàng năm Các hoạt động thực thi chiến lược tác động đến tất cảnhững người lao động cũng như ban giám đốc trong công ty Mỗi phòng ban và bộ phậnphải trả lời cho được câu hỏi: “Chúng ta cần làm gì để thực thi một phần chiến lược củacông ty?” hay là “Làm thế nào chúng ta có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất?”Những thách thức đặt ra trong việc thực thi chiến lược khiến tất cả các thành viên trongcông ty, từ giám đốc đến người lao động cùng cảm thấy tự hào trong lao động và nhiệttình hướng về mục tiêu phía trước, tương lai của doanh nghiệp

Trang 16

Các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược:(1) Đề ra quyết định quản trị: đề ra mục tiêu ngắn hạn hàng năm, chính sách, phân bổ

nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hóa công ty

(2) Triển khai chiến lược trong công tác marketing, tài chình kế toán, nghiên cứu phát

triển: các quy định, chính sách trong công tác marketing, tài chính kế toán, nghiên cứuhệ thống thông tin

Trong bước công việc, đề ra các quyết định quản trị (1), công ty sẽ đề ra các mục tiêu

thường niên, hoạch định ra những chính sách cần thiết để thực hiện những mục tiêuthường niên đó Cũng nhằm đạt được tới sự thành công trong các mục tiêu thường niên,đòi hỏi công ty phải có được các quy định về việc phân bổ các nguồn lực và điều chỉnhcấu trúc cho phù hợp với chiến lược Trong việc thực thi chiến lược, thành công đạtđược chính là sự nỗ lực và hợp tác trong thực hiện công việc của mọi người Chính vìvậy, yêu cầu về sự kết nối giữa vấn đề đãi ngộ và cống hiến với mọi cá nhân trong côngty là một yêu cầu rất lớn Trong quá trình thực thi chiến lược sẽ có không ít những khókhăn mới nảy sinh, bởi vậy các quyết định quản trị để ứng phó tốt với những thay đổi,những biến động là vô cùng cần thiết Môi trường văn hóa trong công ty đã cho thấy cóảnh hưởng rất lớn tới chất lượng thực hiện công việc của mỗi cá nhân cũng như đến sựthành công của việc thực thi chiến lược Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhấttrong mọi quá trình và điều đó càng đúng đối với quá trình thực hiện chiến lược Đểchiến lược được thực hiện thành công, vấn đề hài hòa giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tổngthể cần khiến cho mỗi cá nhân nghĩ tới công ty như một gia đình của họ Đây là nhữngbước công việc cơ bản trong quá trình ra quyết định

2.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược Vì những nhân tốcủa môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biến động nên mọi chiến lượcđều có thể bị thay đổi trong tương lai Có ba hoạt động chính trong việc đánh giá chiếnlược là:

(1) Xem xét lại chiến lược: xem xét lại những cơ sở sử dụng để xây dựng chiến lược

(2) Đánh giá lại chiến lược: đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức trong thực tế(3) Thực hiện những sửa đổi cần thiết: dựa vào kết quả hai bước trên, tiến hành điều

chỉnh sửa đổi cần thiếtĐánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trường mà doanhnghiệp hoạt động trong đó Một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo cho sự

thành công ngày mai của doanh nghiệp Những vấn đề mới nảy sinh từ những thànhcông Và cũng có thể nó phát sinh do những thay đổi của môi trường Một sự tự mãn vớithành công trong hiện tại mà không chú ý những điều chỉnh cần thiết trong tương lai thìtất yếu sẽ gặp phải thất bại.

Hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và đánh giá chiến lược là ba giai đoạn thựchiện lần lượt trong quá trình thực hiện chiến lược trong công ty: ở cấp toàn công ty, cấpbộ phận và đơn vị kinh doanh công ty ( SBU ), phòng ban chức năng Tuy vậy, ở một sốcông ty đơn ngành, với qui mô nhỏ thì chỉ có hai cấp quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược có kết quả cuối cùng là các quyết định mà chúng ta đem lạinhững ảnh hưởng lâu dài và mạnh mẽ đối với công ty, tổ chức Một vài lỗi nhỏ trongchiến lược có thể nảy sinh, cản trở việc thực hiện hoặc khiến cho vấn đề trở nên vô cùngkhó khăn Vì thế hầu hết các nhà chiến lược đều cho rằng đánh giá chiến lược là vấn đềsống còn đối với sự sống của một công ty: những đánh giá đúng lúc có giúp báo độngnhững nhà quản trị về các vấn đề kể cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nênquá nghiêm trọng

Những thông tin phản hồi đầy đủ và kịp thời giúp cho việc đánh giá chiến lược một cáchcó hiệu quả Quá trình đánh giá chiến lược là phức tạp và hết sức nhạy cảm trong việcthực hiện

Đánh giá chiến lược thực sự cần thiết cho mọi loại tổ chức Trong đánh giá chiến lược,người ta thường sử dụng những câu hỏi trong quản trị như những sự mong đợi, nhữnggiả định để hiểu một cách sâu sắc hơn những mục tiêu và giá trị công việc đã đạt được.Quá trình đánh giá này cần được thực hiện thường xuyên, liên tục trong suốt cả quá trìnhthực hiện, không chỉ thực hiện cuối mỗi giai đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh

Quá trình liên tục đánh giá chiến lược sẽ giúp cho việc so sánh mức độ thực hiện vàquản lý một cách hiệu quả, dễ dàng hơn Trong những nghiên cứu gần đây của Lindsayvà Rue về vấn đề đánh giá chiến lược đúng lúc trong rất nhiều tổ chức đã cho thấy sự tốicần thiết phải có những đánh giá thường xuyên vì những biến động liên tục của môitrường và mức độ bất ổn định tăng lên Tuy nhiên, việc đánh giá thường xuyên sẽ khônghiệu quả bằng sự nhận thức, tỉnh táo trước những khó khăn nảy sinh trong công việc củamọi thành viên trong công ty

2.3 Các cấp quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp Cấpquản trị chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có nhiệm vụ xây dựngvà thực hiện chiến lược riêng của mình và nhằm đảm bảo góp phần thực hiện chiến lược

Trang 18

tổng quát của doanh nghiệp Tuy nhiên, chúng ta có thể chia quản trị chiến lược theo bacấp

2.3.1 Chiến lược cấp công ty ( Corporation Stragery )

Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh màdoanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặctrưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanhnghiệp

- Xác định mục đích, các mục tiêu của công ty- Xác định các ngành nghề công ty theo đuổi- Xác định các ngành nghề công ty cần tập trung- Phân phối nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh

2.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ( Business Strategy )

Cấp này còn gọi là SBU – đơn vị kinh doanh chiến lượcChiến lược cấp cơ sở xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn thành các chức năngvà nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung của công tytrong phạm vi mà nó đảm trách

- Lựa chọn sản phẩm và thị trường mục tiêu cho SBU- Xác định SBU cạnh tranh bằng cách nào với đối thủ- Chiến lược SBU hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty- Công ty có 1 SBU, chiến lược công ty là chiến lược SBU

2.3.3 Chiến lược cấp chức năng ( Functional Strategy)

Là chiến lược của các phòng ban chức năng trong công ty như marketing, tài chính,R&D, nhân sự, sản xuất Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiếnlược cấp cơ sở kinh doanh Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức năngvà lĩnh vực quản trị

CẤP DOANH NGHIỆP

HÌNH

Cấp cơ sở kinh doanh chi nhánh

Lãnh đạo công ty

nghiên cứu phát triển

Bộ phận chức năng

Mục tiêu tổng quát, dài hạn

Các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợphơn với các chiến lược cấp doanhnghiệp và có chức năng giúp hoànthành các mục tiêu cấp doanhnghiệp

Sản phẩmdịch vụ

mãi

Phòng

Các đơn vị kinh doanh đơn ngành

Lãnh đạo doanh nghiệp / cơ sở kinh doanh

nghiên cứuphát triển

Các mục tiêu và chiến lược liên quanđến cấp chức năng phù hợp với cácchiến lược cấp cơ sở và nhằm hoànthành các mục tiêu cấp cơ sở Nhằmvào việc hoàn thành các kế hoạch cấpdoanh nghiệp và cấp cơ sở kinhdoanh

Các mục tiêu ngắn hạn của cácphòng phù hợp với các mục tiêu vàchiến lược cấp bộ phận chức năng.Nhằm hoàn thành các kế hoạch cấpchức năng.

Tương tự như cấp doanh nghiệphỗn hợp và cấp cơ sở kinhdoanh/chi nhánh được mô tả ở trên.Tương tự như cấp chức năng đượcmô tả ở trên Có thể bao gồm cấpphòng hoặc cấp phòng có thể táchriêng như trên.

Hình 2.1 Các cấp quyết định trong quản trị chiến lược

( Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – NXB Đại học kinh tế Quốc dân )

Kết luận:

Chiến lược doanh nghiệp phải được đề ra định hướng phát triển cho các đơn vị kinhdoanh đơn ngành cũng như đa ngành Các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnhvực hoạt động của nó trong một ngành công nghiệp hoặc thương mại chính Các đơn vịkinh doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành trở lên, vì vậy họ gặp phải nhiệm vụphức tạp hơn là quyết định tiếp tục các ngành hiện tại, đánh giá khả năng xâm nhập vàocác ngành mới và quyết định mỗi đơn vị nghiệp vụ đã lựa chọn phải tiến hành như thếnào

Chiến lược cấp cơ sở cũng cần được đề ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành vàđối với mỗi cơ sở trong kinh doanh đa ngành Nó phải chỉ rõ ra các đối thủ nào cũngtham gia cạnh tranh, mức độ cạnh tranh ra sao, kỳ vọng của các đối thủ tham gia như thếnào Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở có mức độ quan trọng như nhau đối với các côngty kinh doanh đơn ngành và từng doanh nghiệp tách biệt trong các doanh nghiệp kinhdoanh đa ngành

Chiến lược kinh doanh cấp chức năng dựa trên tổ hợp các chiến lược đã được đề ra ở cáccấp đơn vị Đối với nhiều doanh nghiệp, chiến lược marketing là cốt lõi của chiến lượccấp cơ sở kinh doanh, giữ vai trò liên kết cùng với các chiến lược cấp chức năng khác.Đối với nhiều doanh nghiệp thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển lại có thể làvấn đề quan trọng nhất cần giải quyết Một chiến lược cấp cơ sở cần phù hợp với chiếnlược cấp công tất yếu và hài hòa với các chiến lược cấp cơ sở khác của doanh nghiệp Đối với các đơn vị kinh doanh đa ngành, mỗi cơ sở kinh doanh trong các đơn vị kinhdoanh đa ngành, chiến lược cấp chức năng là tương tự như nhau, tuy chiến lược cấpchức năng đối với từng doanh nghiệp trong các doanh nghiệp đa ngành có sự khác biệt

2.4 Ra quyết định chiến lược

Quá trình quản trị là một quá trình liên tục sử dụng tới các quyết định Tại những bướccông việc quan trọng, nhà quản trị chiến lược đưa ra những quyết định chiến lược, giúpcho việc tháo gỡ khó khăn hoặc hướng công ty theo một hướng vừa được quyết định lựachọn

Khi các nhà quản trị đưa ra các quyết định chiến lược, họ thường mắc phải một số taihại, kết quả là một quyết định chiến lược sai được đề ra

Để khắc phục những sai phạm mắc phải trong quá trình ra các quyết định chiến lược,thực tế buộc các nhá quản trị phải được trang bị đầy đủ kiến thức, có cách hiểu đúng đắnvề các khía cạnh trong lĩnh vực quản trị Họ cần phải tỉnh táo trong việc ra quyết định và

cần tăng cường sự trao đổi ý kiến giữa các nhà quản trị và các chuyên gia trong lĩnh vựccó liên quan Cần tránh tình trạng đồng tình khi thực chất vấn đề mình chưa nắm rõ Cầnxóa đi nhận thức sai lệch trong mỗi cá nhân rằng quyết định của tập thể luôn là quyếtđịnh chính xác hay quyết định chiến lược do những người có kinh nghiệm đưa ra thìluôn đúng Mọi quyết định chiến lược mang tính chất sống còn đối với tổ chức và doanhnghiệp cần được cân nhắc kỹ lưỡng trước khi đem ra triển khai trong thực tiễn hoạt độngcủa doanh nghiệp.

2.5 Thông tin trong quản trị chiến lược

Thông tin có một vai trò to lớn đối với quản trị chiến lược Chúng ta có thể nhận thấytrong mọi giai đoạn của quá trình này, thông tin là yếu tố cơ bản đầu tiên mà các nhàquản trị chiến lược cần sử dụng để đưa ra các quyết định của mình Dù các thông tin vềmôi trường nội bộ doanh nghiệp hay thông tin về môi trường bên ngoài, tất cả đều hếtsức quan trọng đối với quá trình quản trị chiến lược

Đối với quá trình hoạch định chiến lược, thông tin từ việc đánh giá môi trường bênngoài, môi trường nội bộ doanh nghiệp là những yếu tố ban đầu cho các công việc tiếptheo của quá trình nghiên cứu đánh giá Nếu thiếu đi những thông tin chi tiết và đầy đủ,chất lượng các quyết định cũng như chất lượng của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược.Hậu quả sẽ là sự giảm sút chất lượng hoạt động của công ty Một khi thông tin có đượcđầy đủ những đánh giá về môi trường hoạt động của công ty được toàn diện, chính xác,những mục tiêu, chiến lược, các chính sách đề ra sẽ có được tính xác thực và cơ sở khoahọc, là tiền đề tốt cho việc thực hiện thành công cả quá trình

Thông tin có vai trò quan trọng nhất trong việc đánh giá môi trường hoạt động củadoanh nghiệp Chất lượng và số lượng của thông tin về môi trường và đối thủ cạnh tranhđang tăng với mức độ đáng kinh ngạc trong thời gian vừa qua, sự phát triển nhảy vọt củacông nghệ thông tin trong giai đoạn vừa qua đã tạo một cơ hội mới cho các tổ chức xácđịnh được một cách nhanh chóng và chính xác hơn cấu trúc các cơ hội và thách thức màmình đang phải đối mặt Nó cũng chỉ ra cho doanh nghiệp thấy những điểm mạnh vàđiểm yếu của doanh nghiệp trong quá trình tác nghiệp và thông tin phản hồi

Trong suốt quá trình chiến lược, chúng ta phải sử dụng tới rất nhiều mô hình với mụcđích đánh giá một cách chính xác những yếu tố tác động tới việc hoạt động của doanhnghiệp Thông tin chính là yếu tố đầu vào quan trọng và sản phẩm mà chúng ta thu đượccũng chính là những thông tin đã qua xử lý Từ những thông tin này các nhà quản trị đãđề ra những giải pháp, những chính sách, những mục tiêu và cả các chiến lược cho côngty theo đuổi Không thể phủ nhận vai trỏ của thông tin trong quá trình quản trị chiếnlược

Trang 22

2.6 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp2.6.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế quốc dân bao gồm mọi nhân tố của nền kinh tế quốc dân nằm ngoàimôi trường ngành tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp Các yếu tố của nền kinh tế quốc dân bao gồm:

a Ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế

Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính chất quyết địnhđến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnhnhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thường là trạng thái phát triển củanền kinh tế: tăng trưởng, ổn định hay suy thoái

Nền kinh tế quốc dân tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến các doanh nghiệp theo2 hướng: Thứ nhất, do tăng trưởng làm cho thu nhập của các tầng lớp dân cư dẫn đếnkhả năng thanh toán cho nhu cầu của họ Điều này dẫn tới đa dạng hóa các loại nhu cầuvà xu hướng phổ biến là tăng cầu Thứ hai, do tăng trưởng kinh tế làm cho khả năng tăngsản lượng và mặt hàng của nhiều doanh nghiệp đã làm tăng hiệu quả kinh doanh của cácdoanh nghiệp này Từ đó làm tăng khả năng tích lũy vốn nhiều hơn, tăng về đầu tư mởrộng sản xuất kinh doanh làm cho môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn

Nền kinh tế quốc dân ổn định các hoạt động kinh doanh cũng giữ ở mức ổn định Khinền kinh tế quốc dân suy thoái nó sẽ tác động theo hướng tiêu cực đối với các doanhnghiệp

Tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp cũng tác động đến cả mặt sản xuất và tiêu dùng Khitỷ lệ lạm phát cao nó sẽ tác động xấu đến tiêu dùng, số cầu giảm, làm cho lượng hàngtiêu thụ giảm, không khuyến khích sản xuất và đầu tư giảm

Chất lượng hoạt động của ngành ngân hàng không chỉ tác động đến kinh doanh của bảnthân ngành này mà còn tác động nhiều mặt đến hoạt động sản xuất kinh doanh của cácdoanh nghiệp, tác động đến công tác kiểm tra, kiểm soát, giám sát của nhà nước Điềunày thể hiện ở việc tác động đến huy động và sử dụng vốn kinh doanh, chi tiêu, tiết kiệmcủa dân cư, cầu của người tiêu dùng từ đó ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Ngoài ra tỷ giá hối đoái cũng tác động đến các doanh nghiệp thông qua nguồn hàng nhậpkhẩu và xuất khẩu của các doanh nghiệp

b Ảnh hưởng của nhân tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế.

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tốluật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế Việc ban hành hệ thống luật pháp có chấtlượng và đưa vào đời sống là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bìnhđẳng, tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mốiquan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa người sản xuất và người tiêu dùng; buộc mọi doanhnghiệp phải làm ăn chân chính, có trách nhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng… Điềunày tác động tích cực đến các doanh nghiệp làm ăn chân chính Nếu ngược lại sẽ tácđộng đến môi trường kinh doanh và đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.Không những thế, nó còn ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường sống, đời sống của ngườitiêu dùng Đến lượt mình, các vấn đề này lại tác động tiêu cực trở lại đối với sản xuất.Quản lý nhà nước về kinh tế là nhân tố tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh củatừng doanh nghiệp Chất lượng hoạt động của các cơ quan quản lý nhà nước về kinh tế,trình độ và thái độ làm việc của các cán bộ công quyền tác động rất lớn đến hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp.

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh đã làm cho các cơ quan quản lý nhà nướcvề kinh tế làm tốt công tác dự báo để điều tiết đúng đắn các hoạt động đầu tư tránh đểtình trạng cung vượt quá cầu, hạn chế việc phát triển độc quyền, tạo ra môi trường bìnhđẳng giữa các doanh nghiệp

Các chính sách đầu tư, chính sách phát triển kinh tế, chính sách cơ cấu… sẽ tạo ra sự ưutiên hay kìm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó tác độngtrực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp thuộc các ngành, vùngkinh tế nhất định

c Tác động của nhân tố kỹ thuật – công nghệ trong nước.

Trong phạm vi môi trường kinh tế quốc dân, yếu tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng vaitrò ngày càng quan trọng, mang tính chất quyết định đối với khả năng cạnh tranh, vàhiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp

Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng của khoa học,kỹ thuật – công nghệ ở mọi lĩnh vực đều tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanhcủa các doanh nghiệp có liên quan Với trình độ khoa học công nghệ như hiện nay ởnước ta thì hiệu quả của các hoạt động ứng dụng, chuyển giao công nghệ đã, đang và sẽảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ tới các doanh nghiệp Xu thế hội nhập buộc các doanhnghiệp ở nước ta phải tìm mọi biện pháp để tăng khả năng cạnh tranh là giá cả, doanhnghiệp đạt được điều này nhờ việc giảm chi phí trong đó yếu tố công nghệ đóng vai tròrất quan trọng Vì vậy, các doanh nghiệp phải chú ý nâng cao nhanh chóng khả năng

Trang 24

nghiên cứu và phát triển, không chỉ chuyên giao, làm chủ công nghệ ngoai nhập mà phảicó khả năng sáng tạo được kỹ thuật công nghệ tiên tiến.

Sự phát triển của công nghệ hiện nay gắn chặt với sự phát triển của công nghệ thông tin.Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào lĩnh vực quản lý sẽ góp phần nâng cao khả năngtiếp cận và cập nhật thông tin, đặc biệt là những thông tin về thị trường Xóa bỏ các hạnchế về không gian, tăng năng suất lao động

d Ảnh hưởng của các nhân tố tự nhiên

Các nhân tố tự nhiên bao gồm nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, cácđiều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, thời tiết, khí hậu,… ở trong nước cũng như ởtừng khu vực Các điều kiện tự nhiên có thể ảnh hưởng đến hoạt động của từng loạidoanh nghiệp khác nhau: tài nguyên thiên nhiên tác động rất lớn đến doanh nghiệp thuộclĩnh vực khai thác; đất đai, thời tiết, khí hậu ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong ngànhnông, lâm, thủy, hải sản từ đó tác động đến các doanh nghiệp chế biến Địa hình và sựphát triển cơ sở hạ tầng tác động đến việc lựa chọn địa điểm của mọi doanh nghiệp, khíhậu, độ ẩm sẽ ảnh hưởng đến việc bảo quản, nguyên vật liệu, thành phẩm và điều kiệnsản xuất của doanh nghiệp

Điều này tác động đến các doanh nghiệp theo hướng làm cho doanh nghiệp phải chú ýtới các điều kiện tự nhiên Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở mức độ khác nhau, cường độkhác nhau đối với từng loại doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó cũng tác độngtheo cả hai xu hướng cả tiêu cực và tích cực

e Ảnh hưởng của yếu tố văn hóa – xã hội

Văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp hơn song cũng rất sâu sắc đến hoạt độngquản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các vấn đề về phong tục tập quán, lốisống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng,… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầutrên thị trường Nhân tố này tác động trực tiếp và rất mạnh mẽ đến hoạt động của cácdoanh nghiệp du lịch, doanh nghiệp dệt may, các sản phẩm tiêu dùng truyền thống.Văn hóa xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa của doanhnghiệp, văn hóa nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân viêntiếp xúc với đối tác kinh doanh cũng như khách hàng

2.6.2 Môi trường vi mô

(1) Đối thủ cạnh tranh

Trong nhóm đối thủ cạnh tranh có thể kể đến ba nhóm: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp, Đốithủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

* Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Mọi tổ chức, ngay cả các công ty độc quyền đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh.Sự hiểubiết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các công ty Các đối thủcạnh tranh với nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua, hoặc thủ thuật giành lợithế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào sựtương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia canh tranh, mức độ tăngtrưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm Sự tồn tạicủa các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu và hoặc nguyện vọng của doanhnghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình, chúng làm cho sự cạnh tranh thêmgay gắt Các doanh nghiệp cần thừa nhận quá trình cạnh tranh không ổn định Ngoài racác đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đổimức độ và tính chất cạnh tranh.Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranhvề mục tiêu tương lai, nhận định của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lược họđang thực hiện, tiềm năng của họ để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hànhđộng mà họ có thể có

* Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận củadoanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giànhđược thị phần và các nguồn lực cần thiết Cần lưu ý là việc mua lại các cơ sở khác trongngành với ý định xây dựng thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mớixâm nhập

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, songnguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnhhưởng đến chiến lược của doanh nghiệp Bên cạnh những vấn đề đó, việc bảo vệ vị trícạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâmnhập từ bên ngoài, những hàng rào này là: lợi thế do sự sản xuất trên qui mô lớn, đadạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi của nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao,khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giáthành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được (độc quyền công nghệ, nguồn nguyênliệu thuận lợi hơn) Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn làsự chống trả mạnh mẽ của các doanh nghiệp đã đứng vững Không am hiểu đối thủ cạnh

Trang 26

tranh sẽ là một nguy cơ thực sự cho mọi hoạt động về quản trị kinh doanh ở các tổ chức.Nghiên cứu kỹ lưỡng và vạch ra các đối sách phù hợp luôn là một đòi hỏi khách quancho các hoạt động quản trị ở mọi doanh nghiệp trước đây cũng như hiện nay và mãi vềsau này.

* Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giácao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanhnghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé

Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công nghệ Muốn đạt được thànhcông, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng côngnghệ mới vào chiến lược của mình

(2) Nhà cung ứng

Các nhà cung ứng có ưu thế có thể tăng thêm lợi nhuận bằng cách nâng giá, giảm chấtlượng hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm Yếu tố làm tăng thế mạnh của các nhà cungứng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm là số ngườicung ứng ít, không có mặt hàng thay thế và không có các nhà cung ứng nào chào bán cácsản phẩm có tính khác biệt Trong những giai đoạn nhất định phần lớn các doanh nghiệpđều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức tài chính Nguồn vốn này có thể nhận đượcbằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu Khi doanh nghiệp tiếnhành phân tích về các tổ chức tài chính thì trước hết cần chú ý xác định vị thế của mìnhso với các thành viên khác trong cộng đồng

Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường vi mô của doanh nghiệp.Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là đảm bảo điều kiện tiên quyếtcho sự thành công của doanh nghiệp Các yếu tố cần đánh giá là trình độ học vấn, trìnhđộ chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách làngười sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến

Các nhà quản trị phải tìm cách bảo đảm có được các nguồn cung ứng nhập lượng đềuđặn và với giá thấp Bởi các nhập lượng này tượng trưng cho các bất trắc – tức là sựkhông có sẵn hoặc sự đình hoãn của chúng có thể làm giảm hiệu quả của tổ chức – quảntrị bị buộc phải cố gắng hết sức để có được nguồn cung ứng ổn định

(3) Khách hàng

Là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, khách hàng là một yếu tốquyết định đầu ra của sản phẩm Không có khách hàng các doanh nghiệp sẽ gặp khókhăn trong tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của mình Như vậy khách hàng và nhu cầucủa họ nhìn chung có những ảnh hưởng hết sức quan trọng đến các hoạt động về hoạchđịnh chiến lược và sách lược kinh doanh của mọi công ty Tìm hiểu kỹ lưỡng và đáp ứngđầy đủ nhu cầu cùng sở thích thị hiếu của khách hàng mục tiêu sống còn cho mỗi doanhnghiệp nói chung và hệ thống quản trị của nó nói riêng

Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị lớn lao của doanh nghiệp Sự tín nhiệmđó đạt được do biết thoả mãn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủcạnh tranh

Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ Ngườimua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuốnghoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn Người mua có thếmạnh nhiều khi họ có các điều kiện sau:

- Lượng mua chiếm tỉ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra của doanh nghiệp.- Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém

- Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau với các bạnhàng cung ứng như các hảng sản xuất xe ô tô thường làm

- Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt được mụctiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố thay đổi vị thế của mình trong việc thương lượnggiá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc phải tìm khách hàng có ítưu thế hơn

Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai Cácthông tin có được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạchđịnh chiến lược, nhất là các chiến lược liên quan trực tiếp đến marketing Các yếu tốchính cần xem xét là những vấn đề địa dư, tâm lý khách hàng v.v

(4) Chính phủ

Chính phủ và chính quyền địa phương chắc chắn có ảnh hưởng rất nhiều đến các tổ chứcvì nó quyết định những điều mà tổ chức có thể và không thể thực hiện Ví dụ như việc

Trang 28

bảo vệ vị trí độc quyền của những ngành then chốt, quan trọng như năng lượng, thôngtin sẽ mang lại nhiều lợi nhuận cho các công ty trong lĩnh vực này.

2.7 Ma trận EFE các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguycơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanhnghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng củadoanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tácđộng bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trận nàybạn cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là cóthể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinhdoanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộcvào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 làphản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm sốcủa các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trongma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.Nếu tổng số điểm là 2,5 thì công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguycơ

Nếu tổng số điểm là 1 thì công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

2.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và hạn chế của họ Cáchhình thành như ma trận EFE, chú trọng các yếu tố có tầm quan trọng quyết định cho sựthành công của tổ chức Bổ sung thêm các mức phân loại của các đối thủ cạnh tranh.Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đốithủ cạnhtranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnhhưởng đến khả năngcạnh tranh của công ty trong ngành Qua đó nó cho nhàQuản trị nhìn nhận được nhữngđiểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủcạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranhcho công ty và những điểm yếu cần đượckhắc phục Để xây dựng một ma trận hình ảnhcạnh tranh cần thực hiện qua 5 bước:

Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọngđến khảnăng cạnh tranh của công ty trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rấtquan trọng)cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vàomức độ ảnh hưởng củayếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trongngành Tổng điểm số tầm quan trọngcủa tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tốtùy thuộcvào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trêntrung bình, 2 là trungbình, 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác địnhđiểm sốcủa các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của matrận Đánh giá : So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếutrongngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

2.9 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu củariêng mình Những khả năng đặc biệt – Những điểm mạnh của một tổ chức mà các đốithủ khác không thể dễ dàng sao chép được, làm được Để xây dựng lợi thế cạnh tranhcần phải tận dụng được những khả năng đặc biệt Một trong những mục tiêu quan trọngcủa thiết lập các chiến lược là cải thiện những điểm yếu của tổ chức, biến chúng thànhđiểm mạnh và nếu có thể thì trở thành các khả năng đặc biệt

Trang 30

Phân tích môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu của quản trịchiến lược Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện được đúngnhững điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được chiến lược hoànhảo Các phân tích môi trường bên trong là đánh giá toàn diện về tiềm năng thế mạnh vàđiểm yếu của môi trường bên trong Các yếu tố được đánh giá như:

Văn hóa doanh nghiệp

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là một tập hợpnhững con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhậnthức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa… chính sự khác nhau này tạora một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh gay gắtcủa nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tạivà phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp vớithực tế Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lựccon người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phầnvào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xâydựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đónggóp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức – đó là Văn hóadoanh nghiệp (VHDN)

Mặt khác xây dựng VHDN còn là một yêu cầu tất yếu của chính sách phát triển thươnghiệu vì thông qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá thương hiệu củadoanh nghiệp VHDN chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp

Nhân lực:

Nhân lực là yếu tố quyết định đến sản xuất kinh doanh, nó bao gồm một số nội dung chủyếu sau:

Ban giám đốc doanh nghiệp

Là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp, những người vạch ra chiếnlược, trực tiếp điều hành, tổ chức thực hiện công việc kinh doanh của doanh nghiệp Đốivới những công ty cổ phần, những tổng công ty lớn, ngoài ban giám đốc còn có hội đồngquản trị là đại diện cho các chủ sở hữu doanh nghiệp quyết định phương hướng kinhdoanh của công ty

Các thành viên của ban giám đốc có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp Nếu các thành viên có trình độ, kinh nghiệm và khả năngđánh giá, năng động, có mối quan hệ tốt với bên ngoài thì họ sẽ đem lại cho doanh

nghiệp không chỉ những lợi ích trước mắt như: tăng doanh thu, tăng lợi nhuận mà còn uytín lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp Đây mới là yếu tố quan trọng tác động đến khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp.

Đội ngũ cán bộ quản lý ở cấp doanh nghiệp

Là những người quản lý chủ chốt có kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khảnăng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp quản lý và hiểu biết sâu rộng lĩnh vực kinhdoanh sẽ là một lợi thế quan trọng cho doanh nghiệp Người quản lý làm việc trực tiếpvới nhân viên cấp dưới, với chuyên viên, vì vậy trình độ hiểu biết của họ sẽ giúp họ nảysinh những ý tưởng mới, sáng tạo phù hợp với sự phát triển và trưởng thành của doanhnghiệp

Các cán bộ quản lý ở cấp phân xưởng, đốc công và công nhân

Trình độ tay nghề của công nhân và lòng hăng say nhiệt tình làm việc của họ là yếu tốtác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Bởi khi tay nghề cao kết hợpvới lòng hăng say nhiệt tình lao động thì nhất định năng suất lao động sẽ tăng trong khichất lượng sản phẩm được bảo đảm Đây là tiền đề để doanh nghiệp có thể tham gia vàđứng vững trong cạnh tranh

Muốn đảm bảo được điều này các doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo và đào tạo lại độingũ người lao động của mình, giáo dục cho họ lòng nhiệt tình hăng say và tinh thần laođộng tập thể

Nguồn tài chính

Quyết định đến việc thực hiện hay không thực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư, muasắm hay phân phối của doanh nghiệp Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiềuđiều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng caochất lượng, hạ giá thành nhằm duy trì và nâng cao sức mạnh cạnh tranh, củng cố vị trícủa mình trên thị trường

Máy móc thiết bị và công nghệ

Tình trạng máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc đến khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lựcsản xuất của mỗi doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, đến giáthành và giá bán sản phẩm

Có thể khẳng định rằng một doanh nghiệp với một hệ thống máy móc thiết bị và côngnghệ tiên tiến cộng với khả năng quản lý tốt sẽ làm ra sản phẩm có chất lượng cao, giá

Trang 32

thành hạ từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh Ngược lại không một doanh nghiệp nàomà được coi là có khả năng cạnh tranh cao trong khi trong tay họ là cả một hệ thốngmáy móc thiết bị cũ kỹ với công nghệ sản xuất lạc hậu.

Ngày nay việc trang bị máy móc thiết bị công nghệ có thể được thực hiện dễ dàng, tuynhiên doanh nghiệp cần phải biết sử dụng với quy mô hợp lý mới đem lại hiệu quả cao

Hệ thống mạng lưới phân phối của doanh nghiệp

Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp được tổ chức, quản lý và điều hành một cáchhợp lý thì nó sẽ là một phương tiện có hiệu quả để tiếp cận khách hàng Doanh nghiệpthu hút khách hàng bằng cách trinh phục (hình thức mua bán, thanh toán, vận chuyển)hợp lý nhất

2.10 Ma trận IFE các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mụctiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị chiếnlược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhậnnhững điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khaithác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cảitiến điểm yếu này

Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ bản có ảnhhưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiepj dã đề ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng)cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnhhưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầmquan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là rấtmạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểmcủa các yếu tố

Bước 5: Cồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số ddierm ma trậnĐánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4, sẽ khôngphụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.

2.11 Phân tích ma trận SWOT

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); (2) Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST); và Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WO) Hình 6.5 chỉ ra ma trận SWOT và các kết hợp chiến lược

(1) Chiến lược SOLà chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng nhữngcơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST hay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọngthì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội

(2) Chiến lược WOLà chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

(3) Chiến lược STLà chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài

(4) Chiến lược WTLà các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe doạ bên ngoàii và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào Trong thực tế, một tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ

Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau:

Trang 34

1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức2 Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức

3 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức4 Liệt kê các đe doạ quan trọng bên ngoài tổ chức5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SOvào ô thích hợp

6 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp

7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp

8 Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp

Mục đích kết hợp trong 4 bước cuối cùng là để đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không phải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được lựa chọn để thực hiện

2.12 Ma trận QSPM

Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà quản trịsẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà DN có thể thực hiện trong thời gian sắp tới Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọn chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng đểDN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

-Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quantrọng bên trongvào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các matrận EFE và IFE

-Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loạicủa các ma trận EFE và IFE.

-Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xétđể thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

- Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấpdẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế.- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành côngquan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng

- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đángđược lựa chọn để thực hiện

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lượcthay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giácác chiến lược trong cùng một nhóm

Trang 36