Đồ Án Học Phần Quản Trị Chiến Lược Logistics Tại Công Ty Dhl.pdf

CHƯƠNG I1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ CHIẾN LƯỢC, VẺ LOGISTICS VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm về chiến lược Theo Alfred Chandler 1962: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của

tS HUTECH BO GIAO DUC VA DAO TAO

Đại học Công nghệ Tp.HCM TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

HỌC KỲ DOANH NGHIỆP

DO AN HOC PHAN QUAN TRI CHIEN LUQC

LOGISTICS TAI CONG TY DHL

(Hoc ky 1 NH 2023-2024)

Ngành: Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng Chuyên ngành: Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng

Giảng viên hướng dẫn: Trần Thị Mỹ Hằng

Sinh viên thực hiện: Định Thuy Quỳnh Như

MSSV: 2088500105 Lớp: 20DLQB2

TP Hồ Chí Minh, 2023

Đại học Công nghệ Tp.HCM TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

HỌC KỲ DOANH NGHIỆP

BO AN HOC PHAN QUAN TRI CHIEN LUQC

LOGISTICS TAI CONG TY

(Hoc ky 1 NH 2023-2024)

Ngành: Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng Chuyên ngành: Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng

Giảng viên hướng dẫn: Trần Thị Mỹ Hằng

Sinh viên thực hiện: Định Thuy Quỳnh Như

MSSV: 2088500105 Lớp: 20DLQB2

TP Hồ Chí Minh, 2023

LỜI CẢM ƠN

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập — Tw do — Hạnh phúc

NHẬN XÉT GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Họ và tên sinh viên: Định Thuỷ Quỳnh Như

Khoa: “0¬

I Thời gian tham gia học kỳ doanh nghiệp

Giảng viên hướng dẫn

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình đo tôi tông hợp và nghiên cứu Trong luận văn có sử đụng một số tai liệu tham khảo như đã nêu trong phân tài liệu tham khảo Kết quả đóng góp của luận án là mới và chưa từng được ai công bố trong bất

cứ công trình nào khác

Tác giả

Dinh Thuy Quynh Nhu

MỤC LỤC

DANH MUC TU VIET TAT

DANH MỤC BẢNG/ HÌNH/ SƠ DO

LỜI NÓI ĐẦU

Kinh tế thể giới tăng trưởng nhanh chóng trong những thập kỷ gần đây, trong đó, sự đóng góp của của các tập đoàn, công ty lớn nhỏ vào GDP của từng quốc gia nói riêng và của cả thế giới nói chung, ngày càng tăng nhanh Việc nghiên cứu các hoạt động hoạch định và triển khai chiến lược trở nên cần thiết đối với tất

cả doanh nghiệp, bất kế quy mô và lãnh vực kinh doanh

Hiện nay các doanh nghiệp đều đang chú trọng tới sự thành công lâu dài đó cũng chính là mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lược Việc pháp lý không còn là vấn đề

khó khăn và quá trình tăng lên mạnh mẽ những mối liên hệ, những ảnh hưởng tác

động lẫn nhau, phụ thuộc lẫn nhau của tất cả các khu vực, các quốc gia trên thế giới

đã làm gia tăng cường độ cạnh tranh Củng với sự phát triển nhanh chóng về công nghệ làm rút ngắn vòng đời sản phẩm trên thị trường và sự thay đổi thị trường một cách năng động, nguy cơ phạm phải các sai lầm chiến lược từ đó gia tăng đáng kê Nếu doanh nghiệp ít chú trọng đến công tác quản tri chiến lược có thể sẽ rơi vào tình trạng bề tắc Vì vậy có thể nói quan tri chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn hay nói cách khác là sự phát triển lâu dài của mỗi doanh nghiệp trong thời đại kinh doanh ngày càng phức tạp

Từ thực tế đó, quản trị chiến lược đã trở thành một trong những môn học thiết yêu của sinh viên trong chương trình đào tạo của trường Đây là môn học cung cấp các kiến thức nền tảng ban đầu về quản trị chiến lược cho sinh viên và đây cũng là bước đầu đề sinh viên có thể làm quen với việc xây đựng các chiến lược từ quy mô nhỏ cho tới lớn Để có một nền móng vững chắc với sự phát triển dài lâu của doanh nghiệp sau này quản trị chiến lược là vô cùng thiết yếu cho môi trường thực tại

Đề biên soạn luận văn tác giả đã cô gắng nghiên cứu, chọn lọc và tổng hợp những kiến thức cơ bản, tuy nhiên do lần đầu biên soạn nên luận văn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót ngoài ý muốn của tác giả Mong nhận được sự đóng góp từ các thầy

cô và tác giả luôn lắng nghe, biết ơn về những đóng góp đó

CHƯƠNG I1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ CHIẾN LƯỢC, VẺ

LOGISTICS VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái niệm về chiến lược

Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tô chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bỗ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” Theo William J Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tô chức sẽ được thực

Chiến lược là những định hướng một cách bài bản cho những bước ổi của công ty từ hiện tại hướng tới tương lai,ở đó tổ chức phải giành được lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhăm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức Các định hướng này giúp công ty định hình được con đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn lực và sử dụng một cách tập trung các nguồn lực đó một cách tối ưu

1.2 Khái niệm về Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định để đạt được mục tiêu nhằm tăng lợi thế cho doanh nghiệp

Bao gồm ba giai đoạn: hoạch định, triển khai và kiểm soát chiến lược

©_ Hoạt định chiến lược - nhằm xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn lực cần thiết đảm bảo hoàn thành các mục tiêu, mục đích chủ yếu của doanh nghiệp

© Triển khai chiến lược - nhằm thực hiện các chiến lược ở mức độ phối thức

thị trường và nguồn lực, bao gồm những biện pháp bổ sung có liên quan đến nhân

lực Nếu không có các biện pháp triển khai ở cấp độ nhân lực thì các chiến lược tốt nhất cũng sẽ bị thất bại

® - Kiếm soát chiến lược - cho biết những thông tin phản hỗi về việc chiến lược được thực hiện như thế nào, kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng xem có phù hợp với thực tế không Nếu có sự khác biệt quá lớn giữa đự định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu những tiền đề trong các chiến lược không đúng với thực tế thì phải xem xét lại quá trình hoạch định và tiến hành hoạch định lại từ đầu

Mặc dù ba giai đoạn của quản tri chiến lược hình thành nên một quá trình duy nhất, nhưng chúng không diễn ra tuần tự mà có sự trùng lắp đáng kế về mặt thời gian Ví dụ, các giai đoạn hai và ba là triển khai và kiểm soát chiến lược hiển nhiên sẽ xảy ra đồng thời Sự trùng lắp về thời gian đồng nghĩa với việc có ảnh hưởng lẫn nhau giữa ba nhiệm vụ riêng biệt, tức là một nhiệm vụ sẽ ảnh hưởng đến hai nhiệm vụ kia Trong ba giai đoạn này hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ đạo

1.3 Các cấp chiến lược

Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản

1.3.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp:

Chiến lược cấp doanh nghiệp xác định những định hướng của tô chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng Bao gồm: -_ Doanh nghiệp sẽ hoạt động trong những lĩnh vự kinh doanh nào

- Phan bé nguồn lực cho các lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh như thé nao

1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh:

Trong mỗi lĩnh vực kinh doanh có thê có một hoặc một số đơn vị kinh doanh hay sản phẩm, địch vụ Đây là những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic Business Unit) Bao gồm:

- _ Cách thức phát triển, cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoặc đơn vị kinh doanh

cu thé

- _ Xác định rõ lợi thế của từng ngành, từng đơn vị so với đối thủ cạnh tranh

- Đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp doanh nghiệp

1.3.3 Chiến lược chức năng:

Thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp hoặc có thể xem đây là giải pháp về các chức năng đề thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và cấp doanh nghiệp

- _ Cần có chiến lược đề hỗ trợ thực hiện chiến lược Như vậy các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghỉ với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả

1.4 Qui trình xây dựng chiến lược tông quát

Các công việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp được thực

hiện theo một quá trình Quá trình này có thể khái quát thành 5 bước

‹

Sứ mạng

Phân tích môi Xác định mục tiêu «®————] Phân tích môi

trường bên trường bên

ngoài Ly <——] trong

Hình thành và lựa chọn chiến lược

(Cấp công ty, cấp kinh doanh

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược

Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược Hutech 1.4.1 Xác định sứ mạng của doanh nghiệp

Đây là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược, tạo cơ

sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược doanh nghiệp Tập hợp những định hướng về công việc, mong muốn và phương pháp mà các thành viên trong doanh nghiệp cần thực hiện với những nỗ lực tôi đa để có được những lợi ích khác nhau Sứ mạng nói lên phương châm kinh doanh, vị trí của doanh nghiệp đó trên thế giới và những điều mà doanh nghiệp sẽ tuân thủ Một bản sứ mạng của doanh nghiệp thường có nội dung sau:

1 Hiện trạng và tiềm năng của doanh nghiệp:

- Doanh nghiệp là a1?

-_ Có những năng lực tiềm tảng nào?

-_ Những lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh là gi?

- Nhime thanh tich gi da dat duoc hay được thừa nhận rộng rãi?

2 Khách hàng: Những ai là người tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của đoanh nghiệp?

3 Sản phâm hay dịch vụ: Các dịch vụ hay sản phâm chủ yếu mà đoanh nghiệp có khả năng cung cấp cho khách hàng là gì?

4 Thị trường: Doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu?

5 Công nghệ: Công nghệ có là mỗi quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay không?

6 Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của doanh nghiệp

7 Mỗi quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng:

Hình ảnh cộng đồng có là mối quan tâm chủ yếu đối với doanh nghiệp hay không?

Doanh nghiệp có trách nhiệm và nghĩa vụ gì đối với xã hội nơi doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh?

8 Môi quan tâm đôi với nhân viên:

Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào?

Doanh nghiệp có quan tâm đến việc thu hút lao động giỏi không?

Cần phải sử dụng và đãi ngộ nguồn nhân lực hiện có như thế nào đề họ yên tâm làm việc lâu dài với doanh nghiệp?

Doanh nghiệp có tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên phát huy sáng kiến không?

1.4.2 Xây dựng mục tiêu doanh nghiệp

Mục tiêu được phát triển từ sứ mạng, nhưng riêng biệt và cụ thê hơn Nó xác định những trạng thái, cột mốc hay kết quả, mà doanh nghiệp mong muốn đạt được sau một thời g1an nhất định Được chia thành mục tiêu tông quát và mục tiêu cụ thé: Mục tiêu tổng quát mang tính chất khái quát, đảm bảo sự phát triển chung của doanh nghiệp chăng hạn như mục tiêu tồn tại, phát triển; dễ thích nghi; tối đa hoá lợi nhuận; sự thoả mãn và phát triển của người lao động: trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp; hạn chê rủi ro

- Mục tiêu cụ thế mô tả các kết quả cụ thê mà doanh nghiệp phải đạt được trong từng thời kỳ cụ thê như khả năng sinh lời, doanh thu, thi phan, nang suất, chất lượng sản phẩm, hiệu quả

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

Phân tích môi trường giúp nhà quản trị nhận dạng được các yếu tố bên trong, bên ngoài có ảnh hưởng đến giá trị chiến lược

1.4.3.1 Môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên trong là các yếu tô chủ quan, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh đoanh của doanh nghiệp Đây là những yếu tố mà doanh nghiệp

có thê kiêm soát, điều chỉnh được Bao gồm phân tích đánh giá nguồn nhân lực, hoạt động nghiên cứu và phát triển, năng lực sản xuất, tài chính, tiếp thị bán hàng Michael Porter đưa ra phương pháp phân tích môi trường bên trong dựa vào dây chuyền giá trị của doanh nghiệp

Hinh 1.2 Day chuyén gia trị của đoanh nghiệp

Nguồn: Ciáo trình quản trị chiến lược Hutech Các hoạt động chính:

- Cac hoat dong dau vao

- San xuat

- Cac hoat dong dau ra

- Marketing va ban hang

- Dichvu Các hoạt động hỗ trợ:

- Quan tri nguồn nhân lực

Các yếu tố môi trường bên ngoài là yếu tô khách quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực Nó được thông qua 4 mức độ rà soát, theo dõi, dự báo và đánh giá môi trường

1 Môi trường vĩ mô: Người ta thường đưa 6 yếu tổ môi trường vĩ mô của doanh nghiệp nói trên thành mô hình PESTLE dé phân tích PESTLE được hợp thành bởi: Population (Dan số), Economic (kinh tế), Social (xã hội), Technological (công nghệ), Lepal (pháp luat) va Enviromental nature (m6i trường tự nhiên)

® Economic (kinh tế) thu hút sự quan tâm của tất cả các nà quản trị Có tính chất

trực tiếp, năng động hơn Tác động lên 2 khía cạnh chính là cầu thị trường và chỉ phí đầu cào của doanh nghiệp Những yếu tô cơ bản như:

- _ Xu hướng của tông sản phẩm quốc nội và tông sản phẩm quốc đân

- _ Lãi suất và xu hướng của lãi suất

- _ Cán cân thanh toán quốc tế

- _ Xu hướng của tỷ giá hồi đoái

- _ Mức độ lạm phát

- _ Hệ thông thuê và mức thuê

Các biến động trên thị trường chứng khoán Legal (pháp luật) bao gồm:

Phải hiểu rõ luật và chấp hành tốt những quy định của pháp luật

Social (xã hội) bao gồm:

Những chuẩn mực và gia tri duoc chap nhận, tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thẻ

Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá — xã hội có ảnh hưởng mạnh

mé tới các hoạt động của doanh nghiệp Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có thê bị tác động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hoá - xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lược thích ứng với từng quốc gia

Population (Dân số) là những yếu tô rất quan trọng trong môi trường vĩ mô Bao gồm:

Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số Kết cầu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu nhập

Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên

Các xu hướng dịch chuyên dân số giữa các vùng

Nếu môi trường này thay đối sẽ tác động trực tiếp đến môi trường kinh tế, xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp, tác động của môi trường dân số đến hoạt động của doanh nghiệp trên 2 khía cạnh chính là: cầu thị trường (quy mô tiêu đùng) và nguồn nhân lực đầu vào cho doanh nghiệp

Enviromental nature (môi trường tự nhiên) bao gồm:

VỊ trí địa ly, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biến, các nguồn tai nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biến, sự trong sạch của môi trường nước và không khí đây là yếu đố đầu vào cho các ngành kinh

tế như: Nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải

Khai thác tốt các điều kiện và lợi thế trên cơ sở bảo đảm sự duy trì, tái tạo

các điều kiện tự nhiên

Ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên Đây mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phâm góp phần bảo vệ môi trường, môi sinh

Technological (công nghệ) bao gồm:

Xu hướng phát triển công nghệ Tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới Khả năng chuyền giao công nghệ, chính sách hỗ trợ công nghệ của chính phủ nước xuât khâu

Những áp lực và đe doạ tới môi trường này bao gồm:

Xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe đoạ sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu

Công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh

Tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

Vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại Bên cạnh đó cũng có những cơ hội như:

Có điêu kiện tiếp cận với công nghệ mới tạo điều kiện đề sản xuat san pham

rẻ hơn với chât lượng cao hơn, cạnh tranh tôt hơn, tạo ra thị trường mới Phát triên sản xuat và hoàn thiện san pham ở các ngành

Tạo điều kiện tiếp cận nhanh với thông tin nhanh hơn

2 Môi trường vi mô: Michael Porter, giáo sư nỗi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh doanh Harvard — Mỹ, đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh

NHỮNG NHÀ CUNG CÁP

của sản phâm thay thê

Hinh 1.3 M6 hinh 5 lure canh tranh cua M Porter

Nguồn: Ciáo trình quản trị chiến lược Hutech Bang 1.1 Khác biệt giữa môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Tiêu thức Môi trường vĩ mô Môi trường vi mô

chiên lược chiên lược câp công ty

Phạm vi Rộng, liên quan đên điêu |Hẹp hơn, liên quan đên

kiện chung trong phạm vi |điều kiện của ngành mà một quốc gia doanh nghiệp hoạt động

Tính chất tác động | Chủ yếu là gián tiếp Trực tiếp

Tôc độ thay đôi Chậm và có tác dụng lâu |Rât nhanh và năng động

dài

Mức độ phứctạp |Rât phức tạp, phụ thuộc |lt phức tạp, có thê nhận

và nhiều yếu tô biết được Anh hưởng đên cấp Ảnh hưởng nhiều dén|Anh hưởng nhiêu đến chiến lược cấp chức năng

Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược Hutech

3 Môi trường kinh doanh quốc tế

- Thị trường trong nước có hai lý do cần phải nghiên cứu:

e_ Tính phụ thuộc lẫn nhau về nhiều mặt giữa các quốc gia trong cộng đồng thế gidi ngay cảng rõ rệt

e© Có thể quan hệ gián tiếp ở phía đầu vào hoặc phía đầu ra thông qua việc mua, bán một loại vật tư thiết bị nào đó qua một doanh nghiệp khác trong nước

- Thị trường quốc tế cần nghiên cứu:

e©_ Điều kiện môi trường của nước sở tại

e _ Phân tích những yếu tố vĩ mô như các yếu tố kinh tế, chính trị - phap ly, dan

số, văn hoá xã hội,

® Phan tích và nhận dạng các áp lực của môi trường cạnh tranh 1.4.5 Xây dựng các ma trận lién quan

1.4.5.1 Ma trận yếu tổ bên ngoài:

Ma tran EFE (External Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố cơ hội

và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp

bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Ma trận này tóm tắt và

Ma tran IFE (Internal Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố

bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Ma trận này tóm tắt và

Ma tran IFE (Internal Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố

bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Ma trận này tóm tắt và

Ma tran IFE (Internal Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố

bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Ma trận này tóm tắt và

Ma trận IFE (Internal Factor Evaluative) là ma trận tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yêu quan trọng của các bộ phận chức năng và đánh giá môi quan hệ giữa các bộ phận này trong đoanh nghiệp Ma trận IFE có thể được phát triển theo

Bảng 1.4 Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh

cami teanene | Trọng sô | cân đánh giá 1 2 3 4

` | Diem Diem | Diem | Diem | Diem

Nguồn: Ciáo trình quản trị chiến lược Hutech

1.4.5.4 Ma tran SWOT:

SO: Sử dụng điểm mạnh đề khai thác các cơ hội từ môi trường bên ngoài

ST: Sử dụng điểm mạnh để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ môi

trường bên ngoài

WO: Khắc phục các điểm yếu để khai thác các cơ hội từ môi trường bên ngoài

WT: Biết điểm yếu né tránh các nguy cơ từ môi trường bên ngoài

Bang 1.5 So dé ma tran SWOT

Sau khi hình thành các phương án chiến lược, cần phải đánh giá mức độ hấp dẫn của sắp xếp thứ tự ưu tiên thực hiện nếu nguồn lực bị hạn chế Đề thực hiện công việc này người ta có thé str dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (Quantiative Strategic Planning Matrix —- QSPMI) Ma trận nảy sử dụng

thông tin để đánh giá khách quan các chiến lược đã được hình thành để chọn ra những chiến lược phù hợp nhất

1.4.7 Thực hiện chiến lược

Sau khi chiến lược được thiết lập, cần tô chức thực hiện bằng việc đưa chiến lược vào hành động và thực hiện thay đổi thông qua các kế hoạch, chương trình Đòi hỏi một chiến lược được hoạch định đúng đắn, rõ ràng cũng cần phải biết tổ chức thực hiện hiệu quả mới đảm bảo doanh nghiệp phát triển bền vững

Rõ ràng, đúng dan Không rõ và phù hợp

œ ‘x š = ề z K 5

9 3 | Dua den thành công trong Có thê thành công trong

# g | quákhứ và đảm bảo thành | quá khứ, nhưng khó đảm bảo

§ 2 công trong tương lai thành công trong tương lai

S

= = R £ ẫ š k rs eases

z & | Thường thât bại trong quá Dua den that bai khong

9 @ | khứ nhưng có thê trông chờ | những trong quá khứ mà còn

= ®# | vào một sô thành công trong nhiêu khả năng trong cả

vị tương lai tương lai

Hinh 1.4 Quan hệ giữa hoạch định va thực hiện chiến lược

Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược Hutech

- _ Rà soát mục tiêu, chiến lược và thiết lập các mục tiêu ngắn hạn

- Xây dựng các chương trình, kế hoạch và chính sách

- Hoạch định và phân bổ nguồn lực

- _ Điều chỉnh cơ cấu tổ chức

- _ Thực hiện những thay đôi 1.4.8 Kiểm soát chiến lược

Là khâu cuối cùng trong quá trình quản trị chiến lược, qua quá trình kiểm tra, đánh giá cho phép tìm ra sự không phù hợp của chiến lược với môi trường thay đổi cũng như tình hình thực hiện chiến lược để từ đó điều chỉnh chiến lược hoặc tìm giải pháp để thích nghi với thay đổi của môi trường Tuy nhiên, không nên sửa đổi

chiến lược mỗi khi phát sinh vấn đề không đáng kế

Quy trình kiểm tra, đánh giá chiến lược:

- - Xác định nội dung kiểm tra

- - Đề ra tiêu chuẩn kiểm tra

- Ðo lường kết quả thực hiện

- - So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra

- - Xác định nguyên nhân sai lệch

- _ Thông qua biện pháp chắn chỉnh 1.5 Tổng quan về logistics

15.11 ong quan về logistics

1.5.1.1 Khdi niém vé logistics

Trong lĩnh vực sản xuất, Logistics là cung ứng, là một chuỗi hoạt động nhằm đảm bảo nguyên nhiên vật liệu, máy móc, thiết bị, các dịch vụ cho hoạt động của

tổ chức/ doanh nghiệp được tiễn hành liên tục, nhịp nhàng và có hiệu quả; bên cạnh

đó còn tham gia vào quá trình phát triển sản phẩm mới

Trong quản trị chuỗi cung ứng, Logistics là quá trình tối ưu hoá về vị trí, lưu trữ và chu chuyên các tài nguyên/ yếu tố đầu vào từ điểm xuất phát đầu tiên là nhà cung cấp, qua nhà sản xuất, người bán buôn, bán lẻ, đến tay ngừoi tiêu dùng cuối cùng, thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế

Logistics có chức năng kinh tế chủ yếu, có vai trò rất quan trọng đối với nền kinh tế nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng Logistics có mặt trong mọi lĩnh

vự của cuộc sông từ sản xuật, kinh doanh cho đến y tê, giáo dục, ở đầu cân có tôi ưu

Nguyên vật liệu

Phụ tùng

Máy móc, [ thiết bị Bán thành phẩm

Quá trình sàn xuất

| AaZ>71

Dòng chu chuyển vật tư

— Dòng thông tin lưu thông Cung ứng