đề tài phân tích môi trường kinh doanh và chiến lược phát triển của doanh nghiệp masan

LỜI NÓI ĐẦUTrong bối cảnh nền kinh tế thị trường toàn cầu hóa, việc phân tích môi trườngkinh doanh và chiến lược phát triển của một doanh nghiệp là yếu tố then chốt giúp xácđịnh hướng đi

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

KHOA KINH TẾ - LUẬT

BÁO CÁO TIỂU LUẬN

Môn học: CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH KINH DOANH

Đề tài: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANHVÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH

NGHIỆP MASAN

Tên/nhóm sinh viên: Trần Đức Hoàng MSSV: 21030416Nguyễn Trường Vinh MSSV: 21030074

Trình độ đào tạo: Đại học Hệ đào tạo: Chính quy

ĐÁNH GIÁ CỦA GIẢNG VIÊN CHẤM THI 1

1 Hình thức: (1.5 điểm)

2 Kỹ năng trình bày: (1.5 điểm)

3 Nội dung báo cáo:3.1 Chương 1: (1.5 điểm)

3.2 Chương 2: (4.0 điểm)

3.3 Chương 3: (1.5 điểm)

Đánh giá kết quả:

Điểm số:

Điểm chữ:

Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày … tháng … năm 2024

Giảng viên chấm thi 1

(Ký và ghi rõ họ tên)

ĐÁNH GIÁ CỦA GIẢNG VIÊN CHẤM THI 2

1 Hình thức: (1.5 điểm)

2 Kỹ năng trình bày: (1.5 điểm)

3 Nội dung báo cáo:3.1 Chương 1: (1.5 điểm)

3.2 Chương 2: (4.0 điểm)

3.3 Chương 3: (1.5 điểm)

Đánh giá kết quả:

Điểm số:

Điểm chữ:

Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày … tháng … năm 2024

Giảng viên chấm thi 2

(Ký và ghi rõ họ tên)

MỤC LỤC

ĐÁNH GIÁ CỦA GIẢNG VIÊN CHẤM THI 1 i

ĐÁNH GIÁ CỦA GIẢNG VIÊN CHẤM THI 2 ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC BẢNG v

DANH MỤC CÁC HÌNH vi

LỜI NÓI ĐẦU vii

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN 1

1.1 Khái niệm 1

1.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược 1

1.1.2 Khái niệm chiến lược 1

1.2 Đặc điểm, vai trò 1

1.2.1 Đặc điểm 1

1.2.2 Vai trò 2

1.3 Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài 2

1.3.1 Môi trường bên ngoài 2

1.3.2 Môi trường bên trong 3

2.1.3 Báo cáo hoạt động Kinh doanh của công ty 9

2.2 Quản trị chiến lược tại MASAN 10

2.2.1 Tầm nhìn sứ mệnh, mục tiêu 10

2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài, ma trận EFE 11

2.2.3 Phân tích môi trường bên trong, ma trận IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh 12

2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Masan 14

2.2.5 Ma trận BCG(Boston Consulting Group Matrix) 16

2.2.6 Swot của công ty Masan 17

2.2.7 Quantitative Strategic Planning Matrix hay ma trận QSPM 19

2.3 Kết luận chương 2 21

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 22

3.1 Định hướng phát triển Công ty trong thời gian tới 22

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Bộ máy tổ chức trong Masan 8

Bảng 2.2: Ma Trận EFE của MASAN 11

Bảng 2.3: Ma Trận IFE của Masan 12

Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Masan 15

Bảng 2.5: Ma trận BCG của Công ty Masan 16

Bảng 2.6: Ma trận SWOT của Công ty Masan 18

Bảng 2.7: Ma trận QSPM của Masan 20

DANH MỤC CÁC HÌN

Hình 1.1: Mô hình 5 lực của Michael Porter 3

Hình 1.2: Phân tích môi trường bên trong theo chuỗi giá trị của Michael Porter 4

YHình 2.1Masan Group 6

Hình 2.2Chủ tịch Masan - ông Nguyễn Đăng Quang 7

Hình 2.3: Báo cáo tài chính hợp nhất năm 2023 (đã kiểm toán) 9

Hình 2.4: Báo cáo tài chính hợp nhất quý 2 năm 2024 10

Hình 2.5: Tầm nhìn sứ mệnh, mục tiêu của Masan 11

LỜI NÓI ĐẦU

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường toàn cầu hóa, việc phân tích môi trườngkinh doanh và chiến lược phát triển của một doanh nghiệp là yếu tố then chốt giúp xácđịnh hướng đi đúng đắn, duy trì sự ổn định và phát triển bền vững Masan Group, mộttrong những tập đoàn kinh tế tư nhân lớn nhất Việt Nam, đã không ngừng khẳng địnhvị thế của mình trên thị trường trong nước và quốc tế Với sự đa dạng trong các lĩnhvực hoạt động, từ hàng tiêu dùng, tài chính đến khai thác tài nguyên, Masan đã xâydựng cho mình một chiến lược phát triển toàn diện và bền vững.

Bài tiểu luận này sẽ tập trung vào việc phân tích môi trường kinh doanh củaMasan trong bối cảnh hiện tại, từ đó đánh giá những thách thức và cơ hội mà tập đoànđang đối mặt Đồng thời, bài viết cũng sẽ đi sâu vào việc tìm hiểu chiến lược phát triểncủa Masan, làm rõ những định hướng và bước đi chiến lược của tập đoàn trong việcnắm bắt cơ hội và vượt qua khó khăn để phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN1.1.Khái niệm

1.1.1.Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định quản trị và các hành động xácđịnh hiệu suất dài hạn của một công ty Quản trị chiến lược bao gồm: phân tích môitrường (bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giákiểm soát chiến lược.

1.1.2.Khái niệm chiến lược

Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan

Có ba cấp chiến lược :

 Chiến lược cấp công ty: bàn đến mục đích chung và phạm vi của tổ chức.

 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: chủ yếu quan tâm đến các cách thức cạnhtranh trên một thị trường cụ thể.

 Chiến lược chức năng: Chuyển dịch chiến lược công ty và chiến lược cấp đơnvị kinh doanh tới các bộ phận của tổ chức trên các phương diện nguồn lực, cácquá trình, con người và kỹ năng của họ.

Tính định hướng tương lai: Quản trị chiến lược tập trung vào việc dự đoán vàchuẩn bị cho các tình huống có thể xảy ra trong tương lai.

Phân bổ nguồn lực hiệu quả: Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phân bổnguồn lực một cách hợp lý, đảm bảo rằng các nguồn lực được sử dụng để đạt đượcnhững mục tiêu quan trọng nhất.

Quản lý rủi ro: Bằng cách dự báo các thay đổi trong môi trường kinh doanh,doanh nghiệp có thể phát triển các biện pháp phòng ngừa và ứng phó với các rủi ro.

1.3 Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài

1.3.1 Môi trường bên ngoài

Môi trường vĩ mô (PESTEL): Phân tích các yếu tố như Chính trị (Political), Kinhtế (Economic), Xã hội (Social), Công nghệ (Technological), Môi trường(Environmental), và Pháp luật (Legal) Mỗi yếu tố này có thể tạo ra cơ hội hoặc đe dọacho doanh nghiệp.

Môi trường vi mô (Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter): Bao gồm các yếutố như: Sự đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh mới, sự cạnh tranh từ các sản phẩm thaythế, sức mạnh của khách hàng, sức mạnh của nhà cung cấp, và sự cạnh tranh giữa cácdoanh nghiệp hiện có trong ngành.

 Sự đe dọa từ đối thủ cạnh tranh mới: Khả năng các doanh nghiệp mới gianhập ngành có thể làm tăng cạnh tranh, đe dọa thị phần và lợi nhuận củadoanh nghiệp hiện tại Rào cản gia nhập ngành cao (như yêu cầu về vốn,quy định pháp luật) có thể hạn chế sự xuất hiện của các đối thủ mới. Sức mạnh của nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể ảnh hưởng đến chi phí

và chất lượng đầu vào của doanh nghiệp Khi có ít nhà cung cấp hoặc nhà

cung cấp có vị thế mạnh, họ có thể gây áp lực về giá cả hoặc điều kiệncung cấp.

 Sức mạnh của khách hàng: Khách hàng có thể tác động đến giá cả và chấtlượng sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp Nếu khách hàng có nhiều lựachọn thay thế hoặc mua hàng với số lượng lớn, họ có thể đòi hỏi giá thấphơn hoặc chất lượng cao hơn.

 Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế có thể giảm nhu cầuđối với sản phẩm/dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp Đe dọa từ sản phẩmthay thế cao khi chúng có giá cả hợp lý và đáp ứng nhu cầu tương đươnghoặc tốt hơn.

 Cạnh tranh nội bộ trong ngành: Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệphiện tại trong ngành có thể ảnh hưởng đến giá cả, chi phí, và lợi nhuận.Cạnh tranh mạnh mẽ thường dẫn đến việc giảm giá và tăng chi phí quảngcáo.

Hình 1.1: Mô hình 5 lực của Michael Porter

1.3.2 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong của một doanh nghiệp: bao gồm tất cả các yếu tố và hệthống bên trong của nó:

Các hoạt động quản trị, tài chính, kế toán, SXKD, R & D, marketing…Hệ thống thông tin, hệ thống quản lý, các bộ phận chức năng.

Hình 1.2: Phân tích môi trường bên trong theo chuỗi giá trị của Michael Porter

1.4 Các phương pháp khác

Phân tích SWOT:

Phân tích SWOT là một công cụ quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi để giúp các doanh nghiệp, tổ chức phân tích và đánh giá toàn diện các yếu tố bên trong vàbên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh SWOT là viết tắt của bốn yếu tố chính:

S (Strengths - Điểm mạnh): Các yếu tố tích cực nội tại của doanh nghiệp, như tài nguyên, khả năng, hoặc lợi thế cạnh tranh, giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị và lợi thế trên thị trường.

W (Weaknesses - Điểm yếu): Các yếu tố tiêu cực nội tại, hạn chế hoặc làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Đây có thể là các khuyết điểm về tài chính, nguồn lực, cơ cấu tổ chức, hoặc quy trình hoạt động.

O (Opportunities - Cơ hội): Các yếu tố tích cực từ môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp có thể khai thác để mở rộng thị trường, tăng trưởng doanh thu, hoặc cải thiện vị thế cạnh tranh.

T (Threats - Thách thức): Các yếu tố tiêu cực từ môi trường bên ngoài có thể đe dọa đến hoạt động và thành công của doanh nghiệp Đây có thể là các biến động kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ, hoặc sự cạnh tranh khốc liệt từ đối thủ.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ MÔI TRƯỜNGKINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MASAN

2.1 Tổng quan về công ty

Hình 2.1Masan Group

Masan Group là một trong những tập đoàn kinh tế hàng đầu tại Việt Nam, hoạtđộng đa ngành với các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt bao gồm hàng tiêu dùng, tàinguyên khoáng sản, và dịch vụ tài chính Thành lập vào năm 1996, Masan đã trải quaquá trình phát triển mạnh mẽ và liên tục, trở thành một trong những tập đoàn có tầmảnh hưởng lớn, không chỉ ở Việt Nam mà còn trên thị trường quốc tế.

Với tầm nhìn dài hạn và chiến lược kinh doanh sáng tạo, Masan Group đã xâydựng được một hệ sinh thái doanh nghiệp đa dạng và tích hợp, tạo ra giá trị lớn chongười tiêu dùng, nhà đầu tư, và xã hội Tập đoàn này không chỉ tập trung vào việccung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao mà còn đặt mục tiêu nâng cao chất

lượng cuộc sống của người dân Việt Nam, đóng góp vào sự phát triển bền vững củađất nước.

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Giai đoạn khởi đầu (1996 - 2000), Masan được thành lập bởi ông Nguyễn ĐăngQuang tại Nga, ban đầu tập trung vào sản xuất và phân phối các sản phẩm tiêu dùngnhư mỳ ăn liền và tương ớt cho cộng đồng người Việt tại Nga Sau đó, công ty mởrộng hoạt động về Việt Nam, nhanh chóng xây dựng được nền tảng vững chắc trongngành hàng tiêu dùng thông qua các sản phẩm thiết yếu.

Giai đoạn phát triển mạnh mẽ (2000 - 2010) chứng kiến Masan mở rộng danh mụcsản phẩm và phát triển hệ thống phân phối trên toàn quốc Các thương hiệu nổi bật nhưnước mắm Nam Ngư và mỳ gói Omachi đã giúp Masan khẳng định vị thế trong thịtrường nội địa Năm 2009, việc niêm yết cổ phiếu trên Sở Giao dịch Chứng khoánTP.HCM đánh dấu một bước ngoặt quan trọng, giúp tập đoàn huy động vốn và mởrộng quy mô hoạt động.

Giai đoạn tái cấu trúc và phát triển bền vững (2010 - nay) là thời kỳ Masan thựchiện chiến lược đa dạng hóa và mở rộng hoạt động kinh doanh thông qua các thươngvụ M&A lớn, như mua lại hệ thống siêu thị VinMart và chuỗi cửa hàng tiện lợiVinMart+ từ Vingroup, cũng như mở rộng sang lĩnh vực khai thác khoáng sản với dựán Núi Pháo Trong thời kỳ này, Masan đã củng cố vị thế trong các lĩnh vực tiêu dùng,bán lẻ và tài nguyên, đồng thời hướng đến mục tiêu trở thành tập đoàn tiêu dùng vàbán lẻ hàng đầu khu vực, với chiến lược phát triển bền vững và quốc tế hóa.

Hình 2.2: Chủ tịch Masan - ông Nguyễn Đăng Quang

2.1.2 Bộ máy tổ chức

Hội đồng Quản trị

Chủ tịch Hội đồng Quản trịLãnh đạo của tập đoàn

Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị Hỗ trợ Chủ tịch, giám sát các hoạt động

Thành viên Hội đồng Quản trị Quản lý và định hướng chiến lược

Ban Điều hành

Tổng Giám đốc (CEO) Quản lý và điều hành toàn bộ hoạt động

Phó Tổng Giám đốc (COO) - Phụ trách Hoạt động

Điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày

Quản lý công nghệ và đổi mới sáng tạo

Giám đốc Khối Kinh doanh Quản lý các mảng kinh doanh chính

Giám đốc Khối Nhân sự (CHRO)Quản lý nguồn nhân lựcGiám đốc Khối Công nghệ thông

tin (CIO)

Quản lý hệ thống IT và các dự án công nghệ

Giám đốc Khối Pháp chế và Tuân thủ

Đảm bảo tuân thủ pháp luật và quản lý rủi ro

Công ty con và Đơn vị kinhdoanh

Giám đốc Masan Consumer Quản lý sản xuất và phân phối sản phẩm tiêu dùng

Giám đốc Masan High-Tech Materials

Quản lý khai thác và chế biến khoáng sản

Giám đốc WinCommerce Quản lý chuỗi bán lẻ WinMart và WinMart+

Bảng 2.1: Bộ máy tổ chức trong Masan

Bảng trên mô tả cấu trúc tổ chức cơ bản của Masan Group, trong đó bao gồm cácvị trí quan trọng từ Hội đồng Quản trị, Ban Điều hành đến các Khối chức năng và cáccông ty con, đơn vị kinh doanh chiến lược.

2.1.3 Báo cáo hoạt động Kinh doanh của công ty

Hình 2.3: Báo cáo tài chính hợp nhất năm 2023 (đã kiểm toán)

Hình 2.4: Báo cáo tài chính hợp nhất quý 2 năm 2024

Từ năm 2023 đến quý 2/2024, Masan Group đã ghi nhận sự tăng trưởng tích cựctrong doanh thu và lợi nhuận, đồng thời tiếp tục mở rộng hoạt động trong các lĩnh vựcchính Tập đoàn đã thành công trong việc tối ưu hóa sản xuất, mở rộng bán lẻ, và đầutư vào công nghệ Sự ổn định tài chính và quản lý rủi ro cũng là những yếu tố quantrọng giúp Masan duy trì vị thế mạnh mẽ trong ngành Tuy nhiên, công ty cần tiếp tụctheo dõi các thách thức từ biến động thị trường và yêu cầu về bảo vệ môi trường đểđảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.

2.2 Quản trị chiến lược tại MASAN

2.2.1 Tầm nhìn sứ mệnh, mục tiêu

Hình 2.5: Tầm nhìn sứ mệnh, mục tiêu của Masan2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài, ma trận EFE

Các yếu tố bên ngoài có thể tác động sâu rộng đến hoạt động của công ty, ảnhhưởng đến sự phát triển và thành công của doanh nghiệp Tình hình kinh tế, chính trị,xã hội, công nghệ, và môi trường đều có thể tạo ra những cơ hội hoặc thách thức đốivới công ty Sự biến động trong các yếu tố này yêu cầu doanh nghiệp phải thườngxuyên theo dõi và điều chỉnh chiến lược để thích ứng Hiểu rõ và phân tích các yếu tốbên ngoài giúp công ty có thể dự đoán xu hướng, giảm thiểu rủi ro, và tối ưu hóa cơhội để duy trì sự cạnh tranh và phát triển bền vững.

Bảng 2.2: Ma Trận EFE của MASAN

Sự biến đổi khí hậu vàcác qui định nghiêm ngặtvề môi trường

Thu nhập bình quân đầungười tăng khoảng 5%mỗi năm

4 Chính sách bảo vệ sản

thế giới

Các sản phẩm thức ăntiện lợi thay thế bữa cơmgia đình

2.2.3 Phân tích môi trường bên trong, ma trận IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh

Môi trường bên trong ảnh hưởng lớn đến Masan Group, quyết định khả năng thựchiện chiến lược và duy trì sự phát triển Cơ cấu tổ chức hiệu quả giúp cải thiện quản lývà phối hợp công việc Các nguồn lực tài chính mạnh mẽ và đội ngũ nhân viên có nănglực hỗ trợ việc đầu tư và phát triển sản phẩm Văn hóa tổ chức tích cực thúc đẩy đổimới và gắn bó, trong khi quy trình và hệ thống tối ưu hóa hiệu quả sản xuất và chấtlượng dịch vụ Đầu tư vào đào tạo và chiến lược rõ ràng giúp công ty điều chỉnh linhhoạt và đạt được mục tiêu bền vững Tóm lại, môi trường bên trong ảnh hưởng sâurộng đến khả năng hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp, và việc tối ưu hóa cácyếu tố này là chìa khóa để đạt được thành công bền vững

Bảng 2.3: Ma Trận IFE của Masan

quan trọng phân loại

9 Lợi nhuận cao giúp

 Thương hiệu uy tín và hệ thống phân phối rộng có ảnh hưởng quiết định đến sựphát triển của doanh nghiệp nên lần lượt có mức độ quan trọng là 0.2 và 0.15.

 Tổng số điểm là 2.9 > 2.5 Điều này cho thấy môi trường nội bộ của doanhnghiệp Masan đang trên đà phát triển.

2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Masan

Ma trận Hình ảnh Cạnh tranh (CPM) là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệpđánh giá và so sánh vị trí cạnh tranh của mình với các đối thủ dựa trên các yếu tố nhưgiá cả và chất lượng sản phẩm CPM giúp nhận diện lợi thế và điểm yếu, từ đó pháttriển và điều chỉnh chiến lược để nâng cao vị thế trên thị trường Công cụ này cũng hỗtrợ theo dõi hiệu quả của các chiến lược và phát hiện cơ hội cũng như thách thức từ đốithủ.

Đối với Masan Group, CPM giúp phân tích vị trí cạnh tranh trong các lĩnh vực đadạng mà tập đoàn hoạt động Nó cung cấp cái nhìn rõ ràng về điểm mạnh và điểm yếuso với các đối thủ, từ đó giúp Masan điều chỉnh chiến lược để tận dụng cơ hội và duytrì lợi thế cạnh tranh trong một môi trường ngày càng khốc liệt.

Các yếu tố

Masan( Công ty mẫu)

Acecook(Công ty 1)

Ajnomoto(Công ty 2)