LỜI NÓI ĐẦUTrong bối cảnh nền kinh tế thị trường toàn cầu hóa, việc phân tích môi trườngkinh doanh và chiến lược phát triển của một doanh nghiệp là yếu tố then chốt giúp xácđịnh hướng đi
CƠ SỞ LÍ LUẬN
Khái niệm
1.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty Quản trị chiến lược bao gồm: phân tích môi trường (bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược.
Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan
Có ba cấp chiến lược :
Chiến lược cấp công ty: bàn đến mục đích chung và phạm vi của tổ chức.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: chủ yếu quan tâm đến các cách thức cạnh tranh trên một thị trường cụ thể.
Chiến lược chức năng: Chuyển dịch chiến lược công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tới các bộ phận của tổ chức trên các phương diện nguồn lực, các quá trình, con người và kỹ năng của họ.
Đặc điểm, vai trò
Tính dài hạn: Quản trị chiến lược định hướng cho doanh nghiệp trong một khoảng thời gian dài, thường từ 3 đến 5 năm hoặc lâu hơn.
Tính toàn diện: Liên quan đến tất cả các bộ phận và chức năng trong doanh nghiệp, từ tài chính, marketing, đến nhân sự và sản xuất.
Tính linh hoạt: Quản trị chiến lược cần phải thích ứng với các thay đổi trong môi trường kinh doanh, cả bên trong và bên ngoài.
Tính định hướng tương lai: Quản trị chiến lược tập trung vào việc dự đoán và chuẩn bị cho các tình huống có thể xảy ra trong tương lai.
1.2.2 Vai trò Định hướng cho doanh nghiệp: Quản trị chiến lược giúp xác định mục tiêu dài hạn và cung cấp một lộ trình rõ ràng để đạt được các mục tiêu đó.
Tăng cường khả năng cạnh tranh: Bằng cách phân tích môi trường và đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể phát triển các chiến lược để giữ vững hoặc nâng cao vị thế cạnh tranh của mình.
Phân bổ nguồn lực hiệu quả: Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phân bổ nguồn lực một cách hợp lý, đảm bảo rằng các nguồn lực được sử dụng để đạt được những mục tiêu quan trọng nhất.
Quản lý rủi ro: Bằng cách dự báo các thay đổi trong môi trường kinh doanh,doanh nghiệp có thể phát triển các biện pháp phòng ngừa và ứng phó với các rủi ro.
Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài
Môi trường vĩ mô (PESTEL): Phân tích các yếu tố như Chính trị (Political), Kinh tế (Economic), Xã hội (Social), Công nghệ (Technological), Môi trường (Environmental), và Pháp luật (Legal) Mỗi yếu tố này có thể tạo ra cơ hội hoặc đe dọa cho doanh nghiệp.
Môi trường vi mô (Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter): Bao gồm các yếu tố như: Sự đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh mới, sự cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế, sức mạnh của khách hàng, sức mạnh của nhà cung cấp, và sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành.
Sự đe dọa từ đối thủ cạnh tranh mới: Khả năng các doanh nghiệp mới gia nhập ngành có thể làm tăng cạnh tranh, đe dọa thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp hiện tại Rào cản gia nhập ngành cao (như yêu cầu về vốn, quy định pháp luật) có thể hạn chế sự xuất hiện của các đối thủ mới.
Sức mạnh của nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể ảnh hưởng đến chi phí và chất lượng đầu vào của doanh nghiệp Khi có ít nhà cung cấp hoặc nhà cung cấp có vị thế mạnh, họ có thể gây áp lực về giá cả hoặc điều kiện cung cấp.
Sức mạnh của khách hàng: Khách hàng có thể tác động đến giá cả và chất lượng sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp Nếu khách hàng có nhiều lựa chọn thay thế hoặc mua hàng với số lượng lớn, họ có thể đòi hỏi giá thấp hơn hoặc chất lượng cao hơn.
Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế có thể giảm nhu cầu đối với sản phẩm/dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp Đe dọa từ sản phẩm thay thế cao khi chúng có giá cả hợp lý và đáp ứng nhu cầu tương đương hoặc tốt hơn.
Cạnh tranh nội bộ trong ngành: Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành có thể ảnh hưởng đến giá cả, chi phí, và lợi nhuận. Cạnh tranh mạnh mẽ thường dẫn đến việc giảm giá và tăng chi phí quảng cáo.
Hình 1.1: Mô hình 5 lực của Michael Porter
Môi trường bên trong của một doanh nghiệp: bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó:
Các hoạt động quản trị, tài chính, kế toán, SXKD, R & D, marketing…
Hệ thống thông tin, hệ thống quản lý, các bộ phận chức năng.
Hình 1.2: Phân tích môi trường bên trong theo chuỗi giá trị của Michael Porter
Các phương pháp khác
Phân tích SWOT là một công cụ quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi để giúp các doanh nghiệp, tổ chức phân tích và đánh giá toàn diện các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh SWOT là viết tắt của bốn yếu tố chính:
S (Strengths - Điểm mạnh): Các yếu tố tích cực nội tại của doanh nghiệp, như tài nguyên, khả năng, hoặc lợi thế cạnh tranh, giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị và lợi thế trên thị trường.
W (Weaknesses - Điểm yếu): Các yếu tố tiêu cực nội tại, hạn chế hoặc làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Đây có thể là các khuyết điểm về tài chính, nguồn lực, cơ cấu tổ chức, hoặc quy trình hoạt động.
O (Opportunities - Cơ hội): Các yếu tố tích cực từ môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp có thể khai thác để mở rộng thị trường, tăng trưởng doanh thu, hoặc cải thiện vị thế cạnh tranh.
T (Threats - Thách thức): Các yếu tố tiêu cực từ môi trường bên ngoài có thể đe dọa đến hoạt động và thành công của doanh nghiệp Đây có thể là các biến động kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ, hoặc sự cạnh tranh khốc liệt từ đối thủ.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MASAN
Tổng quan về công ty
Masan Group là một trong những tập đoàn kinh tế hàng đầu tại Việt Nam, hoạt động đa ngành với các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt bao gồm hàng tiêu dùng, tài nguyên khoáng sản, và dịch vụ tài chính Thành lập vào năm 1996, Masan đã trải qua quá trình phát triển mạnh mẽ và liên tục, trở thành một trong những tập đoàn có tầm ảnh hưởng lớn, không chỉ ở Việt Nam mà còn trên thị trường quốc tế.
Với tầm nhìn dài hạn và chiến lược kinh doanh sáng tạo, Masan Group đã xây dựng được một hệ sinh thái doanh nghiệp đa dạng và tích hợp, tạo ra giá trị lớn cho người tiêu dùng, nhà đầu tư, và xã hội Tập đoàn này không chỉ tập trung vào việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao mà còn đặt mục tiêu nâng cao chất lượng cuộc sống của người dân Việt Nam, đóng góp vào sự phát triển bền vững của đất nước.
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Giai đoạn khởi đầu (1996 - 2000) đánh dấu sự thành lập Masan tại Nga dưới sự lãnh đạo của ông Nguyễn Đăng Quang Ban đầu, công ty tập trung sản xuất và phân phối các sản phẩm tiêu dùng thiết yếu như mỳ ăn liền và tương ớt cho cộng đồng người Việt tại Nga Sau đó, Masan mở rộng hoạt động về Việt Nam và nhanh chóng xây dựng nền tảng vững chắc trong ngành hàng tiêu dùng thông qua các sản phẩm thiết yếu.
Từ năm 2000 đến 2010, Masan mở rộng danh mục sản phẩm và xây dựng hệ thống phân phối toàn quốc Thương hiệu nước mắm Nam Ngư và mỳ gói Omachi đã củng cố vị thế của Masan Năm 2009, Masan niêm yết cổ phiếu trên Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM, đánh dấu bước ngoặt huy động vốn và mở rộng quy mô hoạt động.
Giai đoạn tái cấu trúc và phát triển bền vững (2010 - nay) là thời kỳ Masan thực hiện chiến lược đa dạng hóa và mở rộng hoạt động kinh doanh thông qua các thương vụ M&A lớn, như mua lại hệ thống siêu thị VinMart và chuỗi cửa hàng tiện lợi VinMart+ từ Vingroup, cũng như mở rộng sang lĩnh vực khai thác khoáng sản với dự án Núi Pháo Trong thời kỳ này, Masan đã củng cố vị thế trong các lĩnh vực tiêu dùng,bán lẻ và tài nguyên, đồng thời hướng đến mục tiêu trở thành tập đoàn tiêu dùng và bán lẻ hàng đầu khu vực, với chiến lược phát triển bền vững và quốc tế hóa.
Hình 2.2: Chủ tịch Masan - ông Nguyễn Đăng Quang
Cấp độ Vị trí Chức năng/Bộ phận
Chủ tịch Hội đồng Quản trị Lãnh đạo của tập đoàn
Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị Hỗ trợ Chủ tịch, giám sát các hoạt động
Thành viên Hội đồng Quản trị Quản lý và định hướng chiến lược
Tổng Giám đốc (CEO) Quản lý và điều hành toàn bộ hoạt động Phó Tổng Giám đốc (COO) - Phụ trách Hoạt động Điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày
Phó Tổng Giám đốc (CFO) - Phụ trách Tài chính Quản lý tài chính và kế toán Phó Tổng Giám đốc (CMO) - Phụ trách Marketing
Phụ trách chiến lược và hoạt động marketing
Phó Tổng Giám đốc (CTO) - Phụ trách Công nghệ
Quản lý công nghệ và đổi mới sáng tạo
Giám đốc Khối Kinh doanh Quản lý các mảng kinh doanh chính Giám đốc Khối Nhân sự (CHRO) Quản lý nguồn nhân lực Giám đốc Khối Công nghệ thông tin (CIO)
Quản lý hệ thống IT và các dự án công nghệ Giám đốc Khối Pháp chế và Tuân thủ Đảm bảo tuân thủ pháp luật và quản lý rủi ro
Công ty con và Đơn vị kinh doanh
Giám đốc Masan Consumer Quản lý sản xuất và phân phối sản phẩm tiêu dùng Giám đốc Masan High-Tech
Quản lý khai thác và chế biến khoáng sản
Giám đốc WinCommerce Quản lý chuỗi bán lẻ WinMart và WinMart+
Bảng 2.1: Bộ máy tổ chức trong Masan
Bảng trên mô tả cấu trúc tổ chức cơ bản của Masan Group, trong đó bao gồm các vị trí quan trọng từ Hội đồng Quản trị, Ban Điều hành đến các Khối chức năng và các công ty con, đơn vị kinh doanh chiến lược.
2.1.3 Báo cáo hoạt động Kinh doanh của công ty
Hình 2.3: Báo cáo tài chính hợp nhất năm 2023 (đã kiểm toán)
Hình 2.4: Báo cáo tài chính hợp nhất quý 2 năm 2024
Từ năm 2023 đến quý 2/2024, Masan Group đã ghi nhận sự tăng trưởng tích cực trong doanh thu và lợi nhuận, đồng thời tiếp tục mở rộng hoạt động trong các lĩnh vực chính Tập đoàn đã thành công trong việc tối ưu hóa sản xuất, mở rộng bán lẻ, và đầu tư vào công nghệ Sự ổn định tài chính và quản lý rủi ro cũng là những yếu tố quan trọng giúp Masan duy trì vị thế mạnh mẽ trong ngành Tuy nhiên, công ty cần tiếp tục theo dõi các thách thức từ biến động thị trường và yêu cầu về bảo vệ môi trường để đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.
Quản trị chiến lược tại MASAN
2.2.1 Tầm nhìn sứ mệnh, mục tiêu
Hình 2.5: Tầm nhìn sứ mệnh, mục tiêu của Masan 2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài, ma trận EFE
Các yếu tố bên ngoài có thể tác động sâu rộng đến hoạt động của công ty, ảnh hưởng đến sự phát triển và thành công của doanh nghiệp Tình hình kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ, và môi trường đều có thể tạo ra những cơ hội hoặc thách thức đối với công ty Sự biến động trong các yếu tố này yêu cầu doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi và điều chỉnh chiến lược để thích ứng Hiểu rõ và phân tích các yếu tố bên ngoài giúp công ty có thể dự đoán xu hướng, giảm thiểu rủi ro, và tối ưu hóa cơ hội để duy trì sự cạnh tranh và phát triển bền vững.
Bảng 2.2: Ma Trận EFE của MASAN
TRỌNG TRỌNG SỐ ĐIỂM SỐ
Các đối thủ cạnh tranh lớn(acecook, ajinomoto,
Sự biến đổi khí hậu và các qui định nghiêm ngặt về môi trường
Thu nhập bình quân đầu người tăng khoảng 5% mỗi năm
4 Chính sách bảo vệ sản xuất của chính phủ 0.05 2 0.1
5 Gia nhập tổ chức kinh tế 0.1 2 0.2 thế giới
Các sản phẩm thức ăn tiện lợi thay thế bữa cơm gia đình
7 Giá nguyên vật liệu không ổn định 0.05 2 0.1
Nhà nước ưu tiên giảm thuế thu nhập cho doanh nghiệp Việt
9 Sự thay đổi nhu cầu của khách hàng 0.1 2 0.2
10 Sự phát triển của công nghệ máy móc sản xuất 0.15 4 0.6
Điểm số tổng hợp 2,65 phản ánh rằng Masan sở hữu những ưu điểm từ cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài Tuy nhiên, công ty vẫn cần cải thiện để thích ứng với chiến lược và mục tiêu tương lai.
2.2.3 Phân tích môi trường bên trong, ma trận IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh
Môi trường bên trong ảnh hưởng lớn đến Masan Group, quyết định khả năng thực hiện chiến lược và duy trì sự phát triển Cơ cấu tổ chức hiệu quả giúp cải thiện quản lý và phối hợp công việc Các nguồn lực tài chính mạnh mẽ và đội ngũ nhân viên có năng lực hỗ trợ việc đầu tư và phát triển sản phẩm Văn hóa tổ chức tích cực thúc đẩy đổi mới và gắn bó, trong khi quy trình và hệ thống tối ưu hóa hiệu quả sản xuất và chất lượng dịch vụ Đầu tư vào đào tạo và chiến lược rõ ràng giúp công ty điều chỉnh linh hoạt và đạt được mục tiêu bền vững Tóm lại, môi trường bên trong ảnh hưởng sâu rộng đến khả năng hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp, và việc tối ưu hóa các yếu tố này là chìa khóa để đạt được thành công bền vững
Bảng 2.3: Ma Trận IFE của Masan quan trọng phân loại
1 Thương hiệu mạnh, uy tín 0.2 4 0.8
2 Hệ thống phân phối rộng 0.15 4 0.6
5 Năng lực điều hành hiệu quả 0.1 3 0.3
6 Sự phụ thuộc vào thị trường nội địa 0.1 2 0.2
7 Chi phí hoạt động cao 0.1 1 0.1
8 Nhân viên có trình độ cao 0.1 2 0.2
9 Lợi nhuận cao giúp tái đầu tư, phát triển 0.03 2 0.06
10 Rủi ro về chất lượng sản phẩm 0.02 2 0.04
Bảng trên cho thấy điểm yếu của doanh nghiệp phân tích là “chi phí hoạt động cao” có hệ số phân loại là 1 Trong khi đó điểm 2 mạnh nhất của doanh nghiệp là
“thương hiệu mạnh, uy tín” và “hệ thống phân phối rộng” (4).
Thương hiệu uy tín và hệ thống phân phối rộng có ảnh hưởng quiết định đến sự phát triển của doanh nghiệp nên lần lượt có mức độ quan trọng là 0.2 và 0.15.
Tổng số điểm là 2.9 > 2.5 Điều này cho thấy môi trường nội bộ của doanh nghiệp Masan đang trên đà phát triển.
2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Masan
Ma trận Hình ảnh Cạnh tranh (CPM) là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá và so sánh vị trí cạnh tranh của mình với các đối thủ dựa trên các yếu tố như giá cả và chất lượng sản phẩm CPM giúp nhận diện lợi thế và điểm yếu, từ đó phát triển và điều chỉnh chiến lược để nâng cao vị thế trên thị trường Công cụ này cũng hỗ trợ theo dõi hiệu quả của các chiến lược và phát hiện cơ hội cũng như thách thức từ đối thủ. Đối với Masan Group, CPM giúp phân tích vị trí cạnh tranh trong các lĩnh vực đa dạng mà tập đoàn hoạt động Nó cung cấp cái nhìn rõ ràng về điểm mạnh và điểm yếu so với các đối thủ, từ đó giúp Masan điều chỉnh chiến lược để tận dụng cơ hội và duy trì lợi thế cạnh tranh trong một môi trường ngày càng khốc liệt.
TS ĐS TS ĐS TS ĐS
Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Masan
Bảng trên cho thấy, nếu xét phương diện khả năng ứng phó của chiến lược hiện tại với các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, thì công ty mẫu yếu hơn đối thủ cạnh tranh 1 và mạnh hơn đối thủ cạnh tranh 2 Đối thủ cạnh tranh 1 là công ty mạnh nhất trong số các công ty nghiên cứu.
Trong ngành nghiên cứu hàng tiêu dùng, thì thị phần là yếu tố quan trọng nhất (0.2) Với yếu tố này thì đối thủ cạnh tranh 1 và công ty mẫu ở mức trên trung bình (3) và đối thủ cạnh tranh 2 chỉ ở mức trung bình (2).
Điểm mạnh đặc biệt của công ty mẫu là chất lượng (4), công ty 1 ở mức trên trung bình (3), và công ty 2 ở mức trung bình (2) Điểm yếu đặc biệt của công ty mẫu là khả năng cung cấp dịch vụ (1), trong khi đối thủ cạnh tranh 1 và 2 ở mức trung bình (2).
2.2.5 Ma trận BCG(Boston Consulting Group Matrix)
Ma trận BCG ảnh hưởng lớn đến Masan Group bằng cách cung cấp cái nhìn rõ ràng về cách phân loại và quản lý danh mục sản phẩm và đơn vị kinh doanh Công cụ này giúp Masan Group xác định sản phẩm hoặc đơn vị nào cần đầu tư nhiều hơn để thúc đẩy tăng trưởng (như các "Ngôi sao") và những lĩnh vực cần cắt giảm đầu tư hoặc loại bỏ (như các "Chó") Qua đó, công ty có thể phát triển các chiến lược phát triển cụ thể cho từng nhóm, từ việc đầu tư vào các cơ hội sinh lợi cao đến việc quyết định điều chỉnh hoặc giảm bớt sự đầu tư Ma trận BCG cũng hỗ trợ Masan Group trong việc quản lý danh mục sản phẩm hiệu quả và dự đoán xu hướng thị trường, từ đó điều chỉnh chiến lược phù hợp để tối ưu hóa tài nguyên và duy trì sự phát triển bền vững.
Bảng 2.5: Ma trận BCG của Công ty Masan
Tỷ lệ/tổng doanh số (%)
5 Các dòng sản 2505 7.5 500 7 16 +9 phẩm khác
Nhận xét: 1 Nhận xét về sbu 1 áp dụng chiến luoc duy trì để duy trì thị phần đang có
2 SBU 4 Áp dụng chiến lược xây dựng nhằm tăng thị phần tương đối
3 SBU 2,3,5 sử dụng chiến lược loại bỏ để dồn nỗ lực cho các sbu khá
2.2.6 Swot của công ty Masan
Ma trận SWOT đóng vai trò then chốt trong Masan Group khi cung cấp góc nhìn toàn diện về các yếu tố nội tại và ngoại tại tác động đến công ty Với đội ngũ có năng lực, Masan Group có thể tận dụng các điểm mạnh để tạo lợi thế khác biệt trên thị trường Đồng thời, việc nhận diện điểm yếu như quy trình sản xuất chưa tối ưu giúp Masan Group lập kế hoạch cải thiện hiệu suất Ma trận SWOT cũng hỗ trợ công ty phát hiện và nắm bắt cơ hội từ xu hướng thị trường mới và thay đổi nhu cầu người tiêu dùng, đồng thời kiểm soát rủi ro như cạnh tranh gia tăng và biến động thị trường Nhờ kết hợp các yếu tố SWOT, Masan Group có thể xây dựng và điều chỉnh chiến lược tổng thể, từ đó tối ưu hóa cơ hội, giảm thiểu rủi ro và đạt được sự phát triển bền vững.
Bảng 2.6: Ma trận SWOT của Công ty Masan
O : Liệt kê những cơ hội chủ yếu
1 Thị trường hàng tiêu dùng nhanh Việt Nam đang tăng trưởng nhanh.
2 Nhu cầu tiêu dùng của người dân Việt Nam ngày càng tăng, đặc biệt là nhu cầu đối với các sản phẩm chất lượng cao và tiện lợi.
3 Thương mại điện tử đang phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam
4 Masan mở rộng sang các thị trường mới trong khu vực Đông Nam Á và quốc tế
5 Chính phủ Việt Nam có nhiều chính sách hỗ trợ cho các doanh nghiệp trong nước.
T : Liệt kê những đe dọa chủ yếu
1 Ngành hàng tiêu dùng nhanh ngày càng trở nên cạnh tranh gay gắt
2 Giá nguyên vật liệu có thể biến động mạnh do nhiều yếu tố
3 Thói quen tiêu dùng của người dân có thể thay đổi theo thời gian
4 Chính sách của chính phủ có thể ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của Masan
5 Rủi ro về chất lượng sản phẩm có thể ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu và doanh thu của Masan.
S : Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu
1 Masan sở hữu nhiều thương hiệu uy tín và được người tiêu dùng tin tưởng trên thị trường
2 Masan có hệ thống phân phối rộng khắp cả nước.
3 Masan có tiềm lực tài chính mạnh mẽ.
4 Đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm và chuyên môn cao trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh.
5 Có năng lực nghiên cứu và
O-S : Các CL kết hợp điểm mạnh để tận dụng cơ hội 1
S1 – O4 : Tận dụng thương hiệu mạnh để mở rộng sang các thị trường mới.
=> Doanh nghiệp có thể tận dụng lợi thế thương hiệu mạnh của mình để dễ dàng thâm nhập vào các thị trường mới
S5 – O2 : Áp dụng năng lực nghiên cứu và phát triển để cho ra đời các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của thị trường.
T-S : Các CL kết hợp điểm mạnh để hạn chế né tránh đe dọa
T1 – S5 : Giảm thiểu rủi ro cạnh tranh bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
=> Khi sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao, doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn và giữ chân họ lâu dài Điều này giúp doanh nghiệp tăng lợi thế cạnh tranh và giảm thiểu rủi ro bị các đối phát triển mạnh mẽ, cho ra các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của thị trường.
=> Doanh nghiệp có thể tận dụng năng lực nghiên cứu và phát triển mạnh của mình để cho ra đời các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. thủ khác soán ngôi.
T5 – S1 : Thương hiệu mạnh đảm bảo uy tín chất lượng
=> Khi có thương hiệu mạnh, doanh nghiệp sẽ được khách hàng và đối tác tin tưởng hơn.
W : Liệt kê các điểm yếu chủ yếu
1 Masan hiện đang phụ thuộc khá nhiều vào thị trường Việt
2 Masan có mức nợ cao Điều này ảnh hưởng đến khả năng thanh toán của công ty trong tương lai.
3 Ngành hàng tiêu dùng nhanh là một ngành có tính cạnh tranh cao Masan phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong nước và quốc tế.
4 Một số nguyên vật liệu đầu vào sản xuất của Masan phụ thuộc vào nhập khẩu Công ty có thể bị ảnh hưởng bởi biến động giá cả và gián đoạn chuỗi cung ứng toàn cầu.
5 Masan Group là một tập đoàn lớn, do đó, danh tiếng của
Masan Group có thể bị ảnh hưởng bởi các sự kiện tiêu cực.
O-W : Các CL kết hợp khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội 1
O3 – W1 : Sử dụng thương mại điện tử để tiếp cận khách hàng tiềm năng ở các thị trường mới.
Kết luận chương 2
Trong Chương 2, chúng ta đã tiến hành phân tích chi tiết về thực trạng quản trị chiến lược tại công ty Masan Qua việc giới thiệu về công ty, cơ cấu tổ chức và báo cáo hoạt động kinh doanh, bức tranh tổng quan về tình hình hoạt động của Masan trong hai năm gần nhất đã được làm rõ Tiếp theo, bằng cách sử dụng các công cụ phân tích chiến lược như phân tích môi trường bên ngoài với ma trận EFE, phân tích môi trường bên trong với ma trận IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh, cũng như ma trận BCG và SWOT, chúng ta đã có cái nhìn sâu sắc về những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động và chiến lược phát triển của Masan.
Phân tích các ma trận này không chỉ giúp đánh giá đúng đắn vị thế hiện tại của Masan mà còn hỗ trợ trong việc nhận diện các cơ hội và thách thức từ môi trường kinh doanh Cuối cùng, việc áp dụng ma trận QSPM đã cung cấp cơ sở vững chắc để lựa chọn và ưu tiên các chiến lược phát triển hiệu quả cho Masan trong tương lai.
Kết quả phân tích này đóng vai trò nền tảng thiết yếu để đề xuất các giải pháp chiến lược cụ thể trong Chương 3 Các giải pháp này được triển khai nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
Định hướng phát triển Công ty trong thời gian tới
Mở Rộng Danh Mục Sản Phẩm và Đổi mới Sáng Tạo
Masan Consumer hãy tiếp tục nâng cao sức mạnh cạnh tranh bằng cách mở rộng danh mục sản phẩm và đẩy mạnh đổi mới sáng tạo Công ty nên tập trung vào việc phát triển các sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu đa dạng và thay đổi của người tiêu dùng Đặc biệt, việc nghiên cứu và phát triển các sản phẩm theo xu hướng tiêu dùng hiện đại như thực phẩm lành mạnh và sản phẩm hữu cơ sẽ giúp Masan Consumer không chỉ giữ vững vị thế trên thị trường mà còn dẫn đầu trong việc đáp ứng xu hướng tiêu dùng toàn cầu Đồng thời, việc đầu tư vào công nghệ sản xuất hiện đại và quy trình chế biến tiên tiến sẽ nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những sản phẩm độc đáo và khác biệt, đồng thời tăng cường sự đổi mới sáng tạo trong toàn bộ hoạt động của công ty.
Mở Rộng Thị Trường Quốc Tế
Để phát triển bền vững, Masan Consumer đặt mục tiêu mở rộng thị trường quốc tế, tập trung vào Đông Nam Á với tiềm năng tăng trưởng cao Công ty chủ động tìm kiếm cơ hội xâm nhập thị trường và hợp tác với các nhà phân phối quốc tế để tăng cường tiếp cận và hiện diện toàn cầu Việc mở rộng thị trường quốc tế không chỉ gia tăng nguồn doanh thu mà còn củng cố thương hiệu Masan, tạo nền tảng cho sự phát triển lâu dài.
Một số giải pháp
Tạo ra Các Sản Phẩm Được Cá Nhân Hóa
Sản phẩm tùy chỉnh: Phát triển các sản phẩm cho phép khách hàng tùy chỉnh theo sở thích cá nhân, chẳng hạn như nước sốt gia vị hoặc sản phẩm chăm sóc cá nhân với các thành phần hoặc hương liệu tùy chọn Điều này có thể được thực hiện thông qua nền tảng trực tuyến, nơi người tiêu dùng có thể tạo ra sản phẩm riêng của họ.
Nền tảng AI: Sử dụng trí tuệ nhân tạo (AI) để phân tích dữ liệu người tiêu dùng và gợi ý các sản phẩm phù hợp, cá nhân hóa trải nghiệm mua sắm và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Tích Hợp Công Nghệ Thực Tế Tăng Cường (AR) Trong Marketing
Trải nghiệm AR: Phát triển các ứng dụng thực tế tăng cường (AR) cho phép khách hàng tương tác với sản phẩm một cách trực quan hơn Ví dụ, khách hàng có thể sử dụng AR để xem cách sản phẩm sẽ trông như thế nào khi được sử dụng hoặc kết hợp với các sản phẩm khác trong bộ sưu tập.
Quảng cáo AR: Sử dụng AR trong các chiến dịch quảng cáo để tạo ra trải nghiệm thú vị và hấp dẫn, từ đó thu hút sự chú ý và tương tác của khách hàng. Ứng Dụng Công Nghệ Blockchain Trong Chuỗi Cung Ứng
Minh bạch chuỗi cung ứng: Áp dụng công nghệ blockchain để theo dõi và xác minh nguồn gốc sản phẩm từ nhà cung cấp đến tay người tiêu dùng Điều này không chỉ tăng cường tính minh bạch mà còn giúp nâng cao sự tin tưởng của khách hàng đối với sản phẩm.
Hợp đồng thông minh: Sử dụng hợp đồng thông minh (smart contracts) trên nền tảng blockchain để tự động hóa các giao dịch và đảm bảo tuân thủ các điều khoản hợp đồng giữa các bên liên quan.
Tạo Các Dự Án Đổi Mới Cộng Đồng
Cuộc thi ý tưởng: Tổ chức các cuộc thi đổi mới sáng tạo mở rộng cho cộng đồng, khuyến khích khách hàng và các nhà sáng tạo bên ngoài đóng góp ý tưởng mới cho sản phẩm và dịch vụ Các ý tưởng tốt nhất có thể được triển khai và nhận phần thưởng từ công ty.
Hợp tác với startups: Hợp tác với các startup trong ngành thực phẩm và tiêu dùng để khám phá và áp dụng các công nghệ và mô hình kinh doanh mới Điều này giúp công ty tiếp cận các ý tưởng đổi mới và công nghệ tiên tiến.
Kinh Doanh Xanh và Công Nghệ Sinh Thái
Sản phẩm sinh thái: Phát triển các sản phẩm hoàn toàn từ nguyên liệu sinh thái và bao bì thân thiện với môi trường Đưa ra cam kết mạnh mẽ về việc giảm lượng khí thải
Hệ sinh thái bền vững: Xây dựng một hệ sinh thái bền vững xung quanh thương hiệu, bao gồm việc hợp tác với các nhà cung cấp và đối tác cũng cam kết bảo vệ môi trường, từ đó tạo ra một chuỗi giá trị bền vững.
Sử Dụng Công Nghệ Dữ Liệu Lớn (Big Data) Để Dự Đoán Xu Hướng
Áp dụng phân tích dữ liệu lớn để dự đoán xu hướng tiêu dùng và hành vi khách hàng là một chiến lược hiệu quả Bằng cách tổng hợp và phân tích dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau như mạng xã hội, khảo sát và giao dịch mua hàng, các doanh nghiệp có thể đưa ra những dự báo chính xác về nhu cầu và hành vi của khách hàng Dữ liệu lớn cung cấp thông tin chi tiết sâu sắc cho phép các doanh nghiệp hiểu rõ hơn về thị trường mục tiêu của mình, tối ưu hóa chiến dịch tiếp thị và ra quyết định sáng suốt hơn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và nắm bắt cơ hội thị trường.
Chiến lược dự đoán: Sử dụng thông tin dự đoán để điều chỉnh chiến lược marketing, phát triển sản phẩm, và quản lý hàng tồn kho, từ đó tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Những giải pháp này không chỉ giúp Masan Consumer đi đầu trong đổi mới và sáng tạo mà còn tạo ra sự khác biệt rõ rệt trên thị trường, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng và nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty.
Kiến nghị
3.3.1 Tạo Ra Nền Tảng Sản Phẩm Tùy Chỉnh Trực Tuyến Với Trí Tuệ Nhân Tạo (AI)
Mục tiêu: Cung cấp cho khách hàng khả năng tùy chỉnh sản phẩm theo sở thích cá nhân.
Giải pháp: Nền tảng trực tuyến: Xây dựng một nền tảng trực tuyến cho phép khách hàng tùy chỉnh các sản phẩm như gia vị, nước sốt, hoặc sản phẩm chăm sóc cá nhân. Khách hàng có thể chọn từ các tùy chọn như thành phần, hương liệu, và bao bì để tạo ra sản phẩm độc quyền của riêng họ.
Trí tuệ nhân tạo (AI): Sử dụng AI để phân tích dữ liệu người tiêu dùng và gợi ý các tùy chọn tùy chỉnh dựa trên sở thích và hành vi mua sắm của họ AI cũng có thể dự đoán xu hướng và sở thích mới để điều chỉnh các tùy chọn sản phẩm theo thời gian thực.
Lợi ích: Cải thiện trải nghiệm khách hàng bằng cách cho phép họ tạo ra sản phẩm phù hợp với nhu cầu cá nhân Tăng cường sự gắn bó với thương hiệu và thu hút nhóm khách hàng trẻ tuổi, sáng tạo.
3.3.2 Triển Khai Chương Trình Trách Nhiệm Xã Hội Tích Hợp Công Nghệ Sinh Thái
Mục tiêu: Đẩy mạnh cam kết bảo vệ môi trường và phát triển bền vững.
Giải pháp: Chương trình “Sản phẩm Xanh”: Phát triển và quảng bá các sản phẩm hoàn toàn từ nguyên liệu sinh thái và bao bì tái chế Đưa ra cam kết về việc giảm lượng khí thải carbon trong quá trình sản xuất và vận chuyển.
Kết luận chương 3
Trong chương 3, chúng ta đã đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hỗ trợ cho định hướng phát triển của Masan trong tương lai Bằng cách xác định rõ các định hướng phát triển, công ty có thể chuẩn bị một lộ trình chiến lược rõ ràng, hướng đến mục tiêu tăng trưởng bền vững Các giải pháp cụ thể đã được đề xuất nhằm cải thiện hiệu quả quản trị chiến lược, từ việc tối ưu hóa quy trình nội bộ, tận dụng các cơ hội thị trường, đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh Đồng thời, các kiến nghị được đưa ra nhằm hoàn thiện các chính sách và điều kiện cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp trong bối cảnh thị trường đầy biến động.
Những đề xuất giải pháp và khuyến nghị này không chỉ giúp Masan cải thiện hiệu quả vận hành mà còn củng cố vị thế cạnh tranh, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong tương lai.
Kết luận chung
Bài tiểu luận đã phân tích sâu sắc môi trường kinh doanh và chiến lược phát triển của Masan, từ đó xây dựng một bức tranh toàn diện về các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp Chúng ta đã tiếp cận từ lý thuyết quản trị chiến lược cơ bản đến việc phân tích thực trạng cụ thể của Masan, và cuối cùng đưa ra những giải pháp và kiến nghị thực tiễn.
Nghiên cứu chỉ rõ nhu cầu cấp thiết của việc sử dụng thành thạo các công cụ quản trị chiến lược trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt và luôn thay đổi Đối với Masan, việc giám sát, đánh giá và điều chỉnh liên tục chiến lược kinh doanh đóng vai trò then chốt trong việc nắm bắt cơ hội, vượt qua thử thách và hướng tới sự phát triển bền vững trong tương lai.
Bài tiểu luận không chỉ đóng góp vào việc nâng cao nhận thức về quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, mà còn mang lại những góc nhìn mới, hỗ trợ cho các quyết định chiến lược trong thực tiễn quản lý kinh doanh của Masan.
