CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Các khái niệm cơ bản
Chiến lược, xuất phát từ tiếng Hy Lạp "Strategos", có nghĩa là nghệ thuật chỉ huy trong quân sự Theo nhà lý luận quân sự Clawzevit, chiến lược quân sự là khả năng lãnh đạo ở vị trí ưu thế Từ điển Larous cũng định nghĩa chiến lược là nghệ thuật điều phối các phương tiện nhằm đạt được chiến thắng.
Học giả Đào Duy Anh định nghĩa chiến lược trong từ điển tiếng Việt là các kế hoạch nhằm đạt được thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược được xem như một nghệ thuật chỉ huy, có mục tiêu giành chiến thắng trong các cuộc chiến tranh.
Chiến lược là định hướng dài hạn của tổ chức, giúp đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách cấu hình nguồn lực trong bối cảnh môi trường biến đổi, đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên liên quan.
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là quá trình ra quyết định quản lý các hành động nhằm xác định hiệu suất lâu dài của doanh nghiệp Nó bao gồm các bước quan trọng như phân tích môi trường nội bộ và bên ngoài, xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá, kiểm soát chiến lược.
Vai trò của quản trị chiến lược
Trong cơ chế thị trường, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh là rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Lịch sử kinh doanh toàn cầu ghi nhận nhiều cá nhân khởi nghiệp với số vốn hạn chế nhưng đã nhanh chóng đạt được thành công lớn nhờ vào việc có định hướng và chiến lược phù hợp Những người này đã liên tục tiến xa hơn trong sự nghiệp kinh doanh của mình, chứng minh rằng sự quyết tâm và kế hoạch rõ ràng là chìa khóa cho thành công.
Unit 18 Global Business Environment Read
Ban-dich-glo-bus compress ànd strategies - NEU
27 lược kinh doanh là kim chỉ nam giúp doanh nghiệp định hướng và đạt được thành công Sự tồn tại của các công ty phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh hiệu quả, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế thị trường Những doanh nghiệp có chiến lược rõ ràng sẽ có khả năng phát triển bền vững, trong khi các công ty không hiệu quả có nguy cơ đóng cửa.
Vai trò của chiến lược kinh doanh với doanh nghiệp được thể hiện ở một số khía cạnh sau:
Chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu và định hướng phát triển trong tương lai, từ đó làm kim chỉ nam cho tất cả các hoạt động của mình.
Chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt định hướng cho hoạt động lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời tạo nền tảng vững chắc cho việc thực hiện các hoạt động tác nghiệp hiệu quả.
Thiếu chiến lược rõ ràng và luận cứ vững chắc sẽ khiến doanh nghiệp mất phương hướng, dẫn đến nhiều vấn đề phát sinh Doanh nghiệp chỉ chú trọng vào những vấn đề ngắn hạn hoặc cục bộ, mà không nhận thức được vai trò quan trọng của chiến lược trong toàn bộ hoạt động kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp nhận diện và khai thác các cơ hội thị trường, đồng thời chủ động ứng phó với các nguy cơ và thách thức trong môi trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng giúp tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực, củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp, giúp đưa ra quyết định phù hợp với biến động thị trường Nó hỗ trợ cho các hoạt động nghiên cứu, phát triển, đào tạo nhân sự, mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Nhiều sai lầm trong đầu tư và công nghệ thường xuất phát từ việc xây dựng chiến lược không chính xác hoặc sai lệch trong mục tiêu chiến lược Do đó, thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào chất lượng của chiến lược kinh doanh mà họ áp dụng.
Quy trình quản trị chiến lược
1.3.1 Quá trình chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn hoạch định chiến lược.
Giai đoạn thực hiện chiến lược.
Giai đoạn đánh giá chiến lược.
1.3.2 Có 5 nhiệm vụ của quản trị chiến lược:
Phát triển viễn cảnh chiến lược và sứ mệnh
Xây dựng các chiến lược để đạt mục tiêu.
Thực thi và điều hành các chiến lược đã chọn. Đánh giá thực hiện, theo dõi, sửa chữa, điều chỉnh.
Mô hình thể hiện mối quan hệ giữa các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược.
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của một công ty là bước đầu tiên quan trọng trong quản trị chiến lược, vì tình trạng hiện tại của công ty có thể hạn chế khả năng áp dụng một số chiến lược và gây cản trở cho nhiều hoạt động Mỗi tổ chức đều có những nhiệm vụ và mục tiêu riêng, dù chúng có được xây dựng một cách chính thức hay không Vị trí tương lai của công ty chủ yếu được xác định bởi vị trí hiện tại của nó.
Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục, trong đó sự thay đổi nhỏ ở bất kỳ bước nào cũng có thể ảnh hưởng đến các bước khác Ví dụ, sự chuyển biến của nền kinh tế có thể tạo ra cơ hội mới, yêu cầu điều chỉnh mục tiêu dài hạn và chiến lược Ngoài ra, việc không đạt được mục tiêu hàng năm hay sự thay đổi chiến lược từ đối thủ cũng cần điều chỉnh trong các nhiệm vụ của công ty Do đó, hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược cần diễn ra liên tục, không chỉ vào cuối năm, cho thấy rằng quản trị chiến lược là một quá trình không bao giờ ngừng lại.
Quá trình quản trị chiến lược thực tế thường không thể tách bạch và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình lý thuyết Nhiều công ty tổ chức các cuộc họp định kỳ hàng năm để thảo luận về nhiệm vụ, cơ hội, chính sách và mức độ thực hiện, đồng thời thực hiện những thay đổi cần thiết để thích ứng với tình hình thực tế Những cuộc gặp gỡ này không chỉ giúp trao đổi thông tin giữa các thành viên mà còn khuyến khích sự năng động và tính trung thực trong quá trình tham gia.
Mô hình này chỉ ra rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, đặc biệt là quy mô doanh nghiệp Doanh nghiệp nhỏ thường gặp khó khăn trong việc thực hiện các bước quản trị một cách bài bản Ngoài ra, phong cách quản trị, độ phức tạp của môi trường và sản phẩm, cũng như bản chất vấn đề và mục tiêu của hệ thống lập kế hoạch đều là những nhân tố quan trọng tác động đến quá trình này.
Hoạch định chiến lược là việc lựa chọn sao cho một tổ chức trở nên độc đáo và phát triển lợi thế cạnh tranh.
Trong giai đoạn này, việc xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của tổ chức là rất quan trọng Để hoạch định chiến lược hiệu quả, cần có thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời, cùng với khả năng phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài Ngoài ra, việc sử dụng thành thạo các công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược cũng là yếu tố quyết định.
Là giai đoạn biến chiến lược thành hành động để đạt được các mục tiêu đã định Cần triển khai 3 hoạt động cơ bản:
- Xây dựng các kế hoạch kinh doanh/ thiết lập các mục tiêu hàng năm.
- Đưa ra các chính sách.
Phải thể hiện tính nhất quát giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.
Là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược
Cần triển khia 3 công việc sau:
- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại.
- Thực hiện các hoạt động hiểu chỉnh.
1.3.6 Ý nghĩa của quản trị chiến lược:
Phân tích môi trường bên ngoài
1.4.1 Khái niệm môi trường bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp bao gồm các lực lượng và thể chế có tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp Những yếu tố này có thể ảnh hưởng đến hiệu suất, chiến lược và quyết định kinh doanh của tổ chức.
- Môi trường vĩ mô gồm chính trị, kinh tế, công nghệ kỹ thuật, điều kiện tự nhiên và văn hóa xã hội, dân số.
- Môi trường vi mô gồm yếu tố khách hàng, đối thủ cạnh tranh và đơn vị cung ứng.
Gồm 4 yếu tố của PETS: chính phủ (politocal ), kinh tế( economic), và công nghệ ( technology) Và môi trường cạnh tranh toàn cầu.
Tác động của môi trường vĩ mô:
- Tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp.
- Tác động tác động tất cả các doanh nghiệp trong ngành.
- Mức độ tác động lên các doanh nghiệp khác nhau.
- Doanh nghiệp ít thay đổi được môi trường vĩ mô.
1.4.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô
Các yếu tố chính trị, bao gồm luật pháp hiện hành và các chính sách của nhà nước, đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh Doanh nghiệp cần chú ý đến những yếu tố này để dự đoán các thay đổi trong chính trị quốc gia, khu vực và toàn cầu, từ đó đưa ra những quyết định kinh doanh chính xác.
Sự ảnh hưởng của môi trường chính trị đến hoạt động doanh nghiệp có thể được thấy rõ qua các yếu tố pháp luật, chẳng hạn như việc gia nhập Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương (CPTPP) Sau khi gia nhập, thuế nhập khẩu đối với các sản phẩm nguyên liệu từ các nước thành viên hiệp hội được giảm, khiến nhiều doanh nghiệp không còn sản xuất nguyên liệu trong nước mà chuyển sang nhập khẩu Điều này giúp giảm giá thành sản phẩm, tạo ra sự cạnh tranh hơn trong thị trường.
Sự ổn định chính trị đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp, vì rủi ro từ môi trường chính trị có thể dẫn đến phá sản Việc thay đổi bộ máy nhân sự trong chính phủ có thể gây ra những biến động lớn về chính sách kinh tế, như quốc hữu hóa doanh nghiệp, tịch thu tài sản, cấm chuyển ngoại tệ, hoặc can thiệp vào các chính sách tài chính và tiền tệ quốc gia.
Môi trường kinh tế đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, với các yếu tố chủ yếu như lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, chính sách thuế, tỷ giá ngoại hối, tỷ lệ thất nghiệp và giá trị tổng sản phẩm quốc nội (GDP) ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển và ổn định của doanh nghiệp.
Các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội cho một số doanh nghiệp, trong khi lại trở thành thách thức cho những doanh nghiệp khác.
Yếu tố công nghệ đóng vai trò quan trọng trong quản trị doanh nghiệp, giúp nâng cao chất lượng và tốc độ sản xuất Doanh nghiệp nào nhanh chóng ứng dụng công nghệ vào quy trình sản xuất sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn, từ đó đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững.
Trong thế giới hiện đại, hầu hết các sản phẩm đều được phát triển dựa trên những thành tựu và phát minh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật và công nghệ Mối liên hệ giữa trình độ công nghệ và giá trị sản phẩm là rõ ràng: công nghệ càng tiên tiến thì giá trị sản phẩm càng tăng.
Kỹ thuật – công nghệ như là một bộ phận của môi trường kinh doanh bên ngoài tác động tác động đến hoạt động doanh nghiệp qua hai mặt:
Công nghệ bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp thông qua việc ứng dụng công nghệ bên trong Nếu doanh nghiệp không nhanh chóng áp dụng các công nghệ mới, sản phẩm của họ sẽ nhanh chóng trở nên lạc hậu và không còn sức hấp dẫn đối với người tiêu dùng.
Công nghệ không chỉ thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp mà còn tạo ra các đối thủ cạnh tranh tiềm năng với những sản phẩm thay thế Sự tiến bộ nhanh chóng của công nghệ làm cho vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn, buộc các doanh nghiệp phải liên tục đổi mới để duy trì vị thế trên thị trường.
- Môi trường các điều kiện tự nhiên:
Môi trường tự nhiên có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố như tài nguyên thiên nhiên, đất đai và khí hậu Sự thay đổi của những yếu tố này có thể tác động lớn đến doanh nghiệp, buộc họ phải tìm ra các biện pháp ứng phó hiệu quả Đóng thuế môi trường không chỉ giúp ổn định các điều kiện tự nhiên mà còn khuyến khích doanh nghiệp chuyển đổi sang sử dụng nguyên vật liệu và năng lượng sạch Nhiều doanh nghiệp đang chủ động nghiên cứu và áp dụng các công nghệ tiên tiến để xử lý chất thải, nhằm bảo vệ môi trường và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Môi trường tự nhiên ảnh hưởng đến doanh nghiệp qua việc tạo ra thị trường cung ứng yếu tố đầu vào, tác động đến quy mô và cơ cấu thị trường tiêu dùng, cũng như làm thay đổi nhu cầu việc làm và thu nhập của người dân Những yếu tố này đều ảnh hưởng đến thị phần và sức tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp.
- Môi trường văn hoá xã hội của doanh nghiệp.
Môi trường văn hóa xã hội của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố văn hóa và xã hội đang diễn ra trong khu vực hoạt động, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Con người luôn sống trong một môi trường văn hóa đặc thù của từng khu vực, nơi mà mỗi nhóm người hoạt động theo hai xu hướng chính: một là bảo tồn các giá trị văn hóa dân tộc đặc trưng của vùng miền, và hai là hòa nhập với các nền văn hóa khác để mở rộng ra quốc tế.
Nhà quản trị cần hiểu rõ hai xu hướng để áp dụng giải pháp thâm nhập sản phẩm phù hợp với từng thị trường có nền văn hóa khác nhau Các doanh nghiệp thường nghiên cứu kỹ văn hóa vùng miền trước khi giới thiệu sản phẩm Đối với sản phẩm quốc tế, việc thâm nhập cần thực hiện từng bước hoặc điều chỉnh theo sở thích địa phương để đạt được thành công.
Phân tích môi trường bên trong
1.5.1 Khái niệm môi trường bên trong
Môi trường bên trong của một doanh nghiệp: bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó.
- Các hoạt động quản trị, tài chính, kế toán, sản xuất kinh doanh, R & D,…
- Hệ thống thông tin, hệ thống quản lí, các bộ phận chức năng.
1.5.2 Một số khái niệm khác
Năng lực: là hoạt động thực hiện tốt trong doanh nghiệp.
Năng lực cốt lõi: là hoạt động nổi trội so với các hoạt động khác.
Năng lực khác biệt: là hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.
1.5.3 Phân tích môi trường bên trong
Các yếu tố để tiến hành phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm:
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong tổ chức nhân sự mà nhà quản trị cần xem xét Nhân lực bao gồm cả quản trị cao cấp và quản trị viên thừa hành Đối với nhà quản trị cao cấp, cần phân tích ba khía cạnh cơ bản: kỹ năng chuyên môn, năng lực nhân sự, và kỹ năng làm việc nhóm Ngoài ra, đạo đức nghề nghiệp như động cơ làm việc, trách nhiệm, tính trung thực, và kỷ luật cũng rất quan trọng Cuối cùng, những kết quả đạt được và lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho doanh nghiệp là điều không thể thiếu trong quá trình đánh giá.
Người thừa hành đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, và việc phân tích họ dựa trên khả năng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và thành tích làm việc là cần thiết Đánh giá khách quan nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động trong kế hoạch nhân sự, từ đó triển khai hiệu quả việc đào tạo và tái đào tạo cho tất cả các thành viên, từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành Điều này đảm bảo thực hiện chiến lược thành công bền vững.
Nguồn lực vật chất bao gồm tài chính, nhà xưởng, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, công nghệ quản lý và thông tin môi trường kinh doanh Việc phân tích và đánh giá chính xác các nguồn lực này sẽ cung cấp nền tảng quan trọng cho nhà quản trị, giúp họ nhận diện các nguồn lực tiềm năng cũng như điểm mạnh và điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành.
Các nguồn lực vô hình của doanh nghiệp bao gồm ý tưởng chỉ đạo từ triết lý kinh doanh, tinh thần làm việc tích cực của đội ngũ nhân viên, và chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường nội bộ và bên ngoài Uy tín của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức hiệu quả, uy tín của nhà quản trị cấp cao, cùng với thương hiệu mạnh và thị phần sản phẩm chiếm lĩnh trên thị trường, đều là những yếu tố quan trọng góp phần tạo nên sức mạnh cạnh tranh bền vững.
Các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp là không đồng nhất và thay đổi theo thời gian Việc không phân tích môi trường kinh doanh và đánh giá chính xác nguồn lực vô hình có thể khiến doanh nghiệp đánh mất những lợi thế cạnh tranh hiện có.
1.5.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Ma trận IFE giúp tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, đồng thời cung cấp nền tảng để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Ma trận IFE, hay còn gọi là Ma trận Đánh giá Các Yếu tố Nội bộ, đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh và mục tiêu đã đề ra Sau khi phân tích các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần xây dựng ma trận để đánh giá khả năng phản ứng của doanh nghiệp, đồng thời nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu Việc này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa các điểm mạnh, chuẩn bị nội lực để đối phó với những điểm yếu và tìm ra các phương thức cải tiến hiệu quả.
Ma trận IFE là công cụ hữu ích để tổng hợp và đánh giá các điểm mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, đồng thời cung cấp nền tảng để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
1.5.5 Các bước thực hiện IFE
Bước đầu tiên trong quy trình phân tích nội bộ là liệt kê các yếu tố thành công then chốt, với số lượng thường từ 10 đến 20 yếu tố Các yếu tố này bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, giúp xác định các khía cạnh quan trọng cần chú ý để đạt được thành công.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0
Mỗi yếu tố đều có tầm quan trọng riêng, phản ánh mức độ ảnh hưởng của nó đến sự thành công của công ty trong ngành Tổng hợp tất cả các mức độ quan trọng này cần đạt tổng bằng 1,0 để thể hiện sự cân bằng và sự chú trọng đúng mức cho từng yếu tố.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 cho điểm yếu nhỏ nhất, và các số còn lại cho điểm mạnh.
Điểm mạnh lớn nhất được phân loại thành bốn nhóm, dựa trên cơ sở của công ty Trong khi đó, mức độ quan trọng ở bước hai lại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan trọng của tổ chức.
Ma trận IFE đánh giá nhiều yếu tố quan trọng với tổng điểm từ 1,0 đến 4,0, trong đó điểm trung bình là 2,5 Nếu tổng điểm dưới 2,5, điều này cho thấy công ty có điểm yếu nội bộ, trong khi tổng điểm trên 2,5 cho thấy công ty có sức mạnh nội bộ.
THỰC TRẠNG VỀ PHÂN TÍCH mÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA THACO
Tổng quan về công ty THACO
Công ty Cổ phần Tập đoàn Trường Hải (Truong Hai Group), trước đây là Công ty CP Ô tô Trường Hải (THACO), được thành lập vào ngày 29/04/1997 tại Đồng Nai Người sáng lập công ty là ông Trần Bá Dương, hiện đang giữ chức vụ Chủ tịch Hội đồng Quản trị.
Tên đầy đủ Công ty cổ phần tập đoànTrường Hải
Trụ sở chính Tòa nhà Sofic, 10 Mai Chí Thọ, P Thủ Thiêm quận 2, TP Hồ Chí
Tại Hà Nội: 541 Nguyễn Văn Cừ, Phường Gia Thuỵ, Quận Long Biên, Hà Nội.
Tại Hồ Chí Minh: Số 10 Mai Chí Thọ, Phường Thủ Thiêm, TP Thủ Đức, TP Hồ Chí Minh.
Tại Chu Lai: Thôn 4, Xã Tam Hiệp, Huyện Núi Thành, Tỉnh Quảng Nam.
Tại Gia Lai: 15 Trường Chinh, phường Phù Đổng, thành phố Pleiku, tỉnh Gia Lai. Điện thoại 0938905077
Bảng 1: Sơ lược về THACO24
Công ty TNHH ôtô Trường Hải đã chuyển đổi thành Công ty cổ phần ôtô Trường Hải, hiện có 5 văn phòng quản trị tại TP.HCM, Biên Hòa, Hà Nội, Đà Nẵng và Chu Lai Khu phức hợp sản xuất và lắp ráp ôtô Chu Lai - Trường Hải, được thành lập từ năm 2003, trải rộng trên gần 600 ha và bao gồm 23 công ty, nhà máy trực thuộc, cùng với Cảng Chu Lai - Trường Hải và Trường Cao đẳng Nghề Chu Lai - Trường Hải, với tổng số nhân sự khoảng 4.000 người.
THACO không chỉ tập trung vào sản xuất, lắp ráp và phân phối ôtô mà còn cung cấp dịch vụ bảo trì, sửa chữa và phụ tùng ôtô Công ty tham gia vào lĩnh vực xe thương mại và xe du lịch, bao gồm các thương hiệu như Kia, Mazda và Peugeot Ngoài ra, THACO còn đầu tư vào bất động sản với 70 showroom trên toàn quốc, cùng các dự án như siêu thị ôtô Cần Thơ và Trung tâm TMDV khách sạn Gò Dầu Hướng phát triển mới này giúp THACO tiến gần hơn tới mục tiêu trở thành tập đoàn đa ngành tại khu vực ASEAN Sự ổn định thị phần của THACO tại Việt Nam được hỗ trợ bởi cơ sở hạ tầng vững chắc và chiến lược kinh doanh linh hoạt, đáp ứng nhu cầu bảo trì xe của khách hàng.
- Năm 1998: Thành lập Văn phòng Đại diện tại số 13 Phạm Đình Hồ, phường 2, Quận
6, Thành phố Hồ Chí Minh.
- Năm 1999: Thành lập chi nhánh đầu tiên tại Hà Nội, địa chỉ số 2A Ngô Gia Tự ng Biên) - Gia Lâm (nay là Long Biên).
- Năm 2000: Thành lập công ty Sản Xuất và Lắp ráp ô tô Tracimexco – Trường Hải, xây dựng nhà máy lắp rap ô tô (xe tải nhẹ KIA) và xưởng cơ điện.
- Năm 2002: Thành lập Chi nhánh Miền Trung tại thành phố Đà Nẵng và mở
Showroom của chúng tôi hiện có mặt tại Phan Thiết, Cần Thơ và Bình Triệu Đồng thời, công ty cũng đã chuyển văn phòng đại diện về địa chỉ 76 Trương Định, Phường 9, Quận 3, TP Hồ Chí Minh.
Năm 2003, Công ty TNHH Sản xuất và Lắp ráp Ô tô 10 Chu Lai - Trường Hải được thành lập tại Khu kinh tế mở Chu Lai, huyện Núi Thành, tỉnh Quảng Nam Công ty đã đầu tư 600 tỷ đồng để xây dựng nhà máy sản xuất và lắp ráp ô tô với diện tích 36,8 ha và công suất lên đến 25.
Vào năm 2006, công ty đã chuyển Văn phòng đại diện về địa chỉ G3, Điện Biên Phủ, Phường 25, Bình Thạnh, TP Hồ Chí Minh Đồng thời, công ty cũng chính thức khai thác vận chuyển đường thủy với việc đưa vào hoạt động tàu TRUONG HAI STAR 1 trên tuyến Chu Lai.
Năm 2007, Công ty TNHH 016 Trường Hải đã chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải với vốn điều lệ 680 tỷ đồng và trụ sở đặt tại Khu công nghiệp Biên Hòa II, Đồng Nai Cùng năm, Trường Hải đã chính thức hợp tác với KIA Motors để xây dựng Nhà máy lắp ráp xe du lịch Trường Hải – Kia tại Khu kinh tế mở.
- Năm 2015: Trường Hải phát triển mạnh mẽ về doanh số xe với 137 showroom và đại lý trên toàn quốc.
- Tháng 8 năm 2018 Thaco hợp tác với HAGL với giá trị lên tới 1 tỷUSD - Năm 2019 Thaco hợp tác với Fuso ra đời tại Việt Nam.
- Tháng 10 năm 2020 Thaco ra mắt hợp tác với Ivecođầu tiên tại Việt Nam vào 2 xe Minibus Daily và Daily Plus.
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của THACO
THACO là một tập đoàn công nghiệp đa ngành, hoạt động trong các lĩnh vực như ô tô, nông nghiệp, cơ khí và công nghiệp hỗ trợ, logistics, đầu tư - xây dựng, cùng với thương mại - dịch vụ Tập đoàn này có tính bổ trợ và tích hợp cao, đáp ứng xu thế hội nhập quốc tế và chuyển đổi số.
Phòng hành chính nhân sự
Phòng dịch vụ Phòng kỹ thuật
2.1.5 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu
Ban lãnh đạo THACO đã định hình chiến lược tầm nhìn cho doanh nghiệp với mục tiêu trở thành tập đoàn công nghiệp đa ngành, đạt tốc độ tăng trưởng cao và bền vững THACO hướng tới việc khẳng định vị trí hàng đầu trong khu vực, đồng thời mang lại hiệu quả tối đa cho nhà đầu tư và niềm tự hào về sản phẩm thương hiệu Việt.
THACO đã vạch ra được vị thế trên thị trường, khẳng định được tầm nhìn lớn mạnh và hình ảnh triển cọng của doanh nghiệp trong tương lai.
Chúng tôi cam kết phát triển các sản phẩm chất lượng nhằm nâng cao đời sống người tiêu dùng, với mục tiêu trở thành thương hiệu Việt Nam nổi bật trong khu vực AFTA và trên toàn cầu.
Phát triển bền vững không chỉ mang lại lợi ích tối ưu cho cổ đông và đối tác, mà còn tạo ra một môi trường thuận lợi cho nhân viên phát triển cả về cá nhân lẫn nghề nghiệp, đáp ứng những yêu cầu của thời đại hiện nay.
Tạo ra nguồn nhân lực và vật lực là yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế, văn hóa và xã hội, đồng thời góp phần nâng cao nền công nghiệp cơ khí ô tô tại Việt Nam.
Mang lại giá trị cho khách hàng và xã hội, đồng thời góp phần vào sự phát triển kinh tế quốc gia Sản phẩm của chúng tôi nổi bật hơn so với đối thủ cạnh tranh, nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống cho người tiêu dùng Chúng tôi luôn hướng đến tiện ích, tất cả vì khách hàng và không ngừng phấn đấu để đáp ứng nhu cầu của họ.
Thương hiệu THACO đã khẳng định vị thế của mình không chỉ tại Việt Nam mà còn trong khu vực AFTA và trên toàn thế giới Với thông điệp "Nâng cao tầm cao mới, hướng tới tương lai", THACO cam kết mang đến những sản phẩm và dịch vụ chất lượng, góp phần vào sự phát triển bền vững của ngành công nghiệp ô tô và vận tải.
THACO cam kết phát triển cộng đồng xã hội thông qua triết lý kinh doanh "Có Tầm và Có Tâm" Công ty chú trọng vào việc đóng góp cho sự phát triển xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống cho cán bộ nhân viên, đồng thời tạo ra môi trường làm việc thuận lợi và thoải mái.
Phân tích môi trường yếu tố bên ngoài của công ty
Môi trường kinh tế đóng vai trò quan trọng trong việc định hình và ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, đặc biệt là THACO Sự biến động của nền kinh tế có thể tác động đến khả năng tạo ra giá trị và lợi nhuận của công ty, ảnh hưởng đến quy trình sản xuất và nhu cầu tiêu dùng trong ngành ô tô Điều này không chỉ liên quan đến các doanh nghiệp sản xuất ô tô mà còn đến người tiêu dùng sản phẩm ô tô.
2.2.2 Yếu tố Chính trị - pháp luật:
Các yếu tố thuộc về chính trị - pháp luật bao gồm:
Môi trường chính trị ổn định và an ninh quốc phòng vững chắc là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Chủ tịch nước nhấn mạnh rằng đây là một trong những thế mạnh nổi bật của Việt Nam, giúp thu hút đầu tư và phát triển kinh tế Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty, đặc biệt là THACO, trong việc phát triển sản xuất và kinh doanh.
Hệ thống điều luật và quy định liên quan đến ngành sản xuất ô tô tại Việt Nam được hình thành từ các quyết định của chính phủ, như quyết định năm 2003 về quy hoạch phát triển ngành công nghiệp ô tô đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020 Các chính sách ưu đãi thuế thu nhập và mức thuế nhập khẩu xe nguyên chiếc cao (trên 80%) đã được áp dụng để hỗ trợ 30 doanh nghiệp sản xuất lắp ráp ô tô trong nước Chính phủ cũng thiết lập hàng rào thuế quan và rào cản kỹ thuật nhằm bảo vệ các doanh nghiệp non trẻ Nhận thấy cơ hội, công ty đã quyết định đầu tư mạnh mẽ vào khu kinh tế mở Chu Lai, xây dựng nhà máy sản xuất và lắp ráp ô tô Chu Lai – Trường Hải, chuyên về xe tải và xe khách.
2.2.3 Các yếu tố Văn hóa – Xã hội
Một số yếu tố thuộc về văn hóa – xã hội bao gồm:
- Niềm tin và giá trị, thái độ quan điểm của các tầng lớp dân cư
- Phong cách sống, mức sống của các tầng lớp dân cư
- Truyền thống văn hóa từng vùng, miền
- Tín ngưỡng tôn giáo, phong tục tập quán
Hệ thống giáo dục và trình độ dân trí của người dân trong vùng, cùng với khủng hoảng kinh tế Mỹ, đã tạo ra cơ hội lớn cho Kia khẳng định thương hiệu tại thị trường Việt Nam, đồng thời phát triển và mở rộng thị trường.
Chính phủ Việt Nam đã triển khai nhiều chính sách ưu đãi và thuế quan nhằm thúc đẩy sự phát triển của các ngành công nghiệp mới, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ cao và công nghiệp ô tô Các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp ô tô trong nước như THACO đang tận dụng những lợi thế này để tăng cường đầu tư và nâng cao tỷ lệ nội địa hóa Để hạn chế sự xâm nhập của sản phẩm ngoại nhập, chính phủ áp dụng mức thuế suất nhập khẩu cao (khoảng 80%) đối với ô tô nguyên chiếc, trong khi miễn thuế hoặc áp dụng mức thuế ưu đãi cho linh kiện và phụ tùng nhập khẩu phục vụ sản xuất theo hình thức CKD, đặc biệt là cho các sản phẩm mà Việt Nam chưa sản xuất được Ngoài ra, chính phủ cũng khuyến khích đầu tư thông qua ưu đãi thuế thu nhập doanh nghiệp và mở rộng thị trường, đồng thời nâng cấp cơ sở hạ tầng giao thông đường bộ.
THACO đang đứng trước cơ hội mở rộng và phát triển thị trường quốc tế, cùng với việc tiếp cận các công nghệ mới và tiên tiến Sự hội nhập mạnh mẽ tại Việt Nam và xu thế toàn cầu hóa đang mở ra những triển vọng rõ ràng hơn cho công ty trong việc nắm bắt các cơ hội này.
Phân tích mô hình yếu tố bên ngoài
2.3.1 Phân tích mô hình yếu tố bên ngoài
STT Các yếu tố Trọng số
1 Đe dọa về sự thay đổi biểu thuế trong tương lai (-) 1 0,05 0,05
2 Có cơ hội mở rộng thị trường huy động vốn.
3 Chuyên môn hóa để cải thiện quy trình sản xuất ô tô (-) 2 0,05 0,1
4 Chính sách ưu đãi lớn cho các doanh nghiệp trong nước (+) 2 0,15 0,3
5 Có cơ hội tiếp nhận công nghệ mới (+)
6 Hiểu biết rõ nhu cầu khách hàng (+)
7 Tốc độ tăng trưởng nhanh, ổn định (+)
8 Cơ sở hạ tầng sản xuất hiện đại (+)
9 Dân số trên toàn thế giới tăng (+)
10 Giá xăng dầu không ngừng leo thang (-)
Công ty đang đối mặt với điểm yếu lớn là nguy cơ thay đổi biểu thuế trong tương lai, có trọng số 1 Ngược lại, điểm mạnh của doanh nghiệp nằm ở khả năng tiếp nhận công nghệ mới, với trọng số 4.
Doanh nghiệp hiện đang ở mức trung bình với điểm số 2,55, cho thấy khả năng phản ứng tích cực trước các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài Phân tích các yếu tố nội bộ của công ty sẽ giúp hiểu rõ hơn về tình hình hiện tại và tiềm năng phát triển trong tương lai.
Phân tích mô hình yếu tố bên trong của THACO
2.4.1 Phân tích mô hình yếu tố bên trong
STT Các yếu tố bên trong Tầm quan trọng
Hệ số phân loại Điể m
1 Nhà máy sản xuất và lắp ráp ô tô lớn nhất Việt Nam (+)
2 Có nhiều chủng loại sản phẩm (+) 0,25 3 0,75
3 Chuyên môn hóa để cải thiện quy trình sản xuất ô tô (+)
4 Mạng lưới phân phối sản phẩm rộng (+) 0,05 3 0,15
5 Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt (+) 0,2 2 0,4
6 Chất lượng sản phẩm hoàn hảo (+) 0,1 2 0,2
7 Giá vốn bán hàng thấp (+) 0,05 3 0,15
8 Ban lãnh đạo xuất thân từ kinh tế tư nhân (+)
9 Tinh thần làm việc của nhân viên tốt
10 Chất lượng nguồn nhân lực ổn định (+) 0,05 3 0,15
Theo phân tích, điểm yếu của THACO là "Ban lãnh đạo xuất thân từ kinh tế tư nhân" với hệ số phân loại 1 Ngược lại, hai điểm mạnh nổi bật của THACO là "Nhà máy sản xuất và lắp ráp ô tô lớn nhất ở Việt Nam" và "Chuyên môn hóa để cải thiện quy trình sản xuất ô tô", cả hai đều có hệ số phân loại 4.
Sản phẩm và dịch vụ chăm sóc khách hàng đa dạng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của THACO, với mức độ ảnh hưởng lần lượt là 0,25 và 0,2 Tổng điểm đánh giá đạt 2,75, vượt mức 2,5, cho thấy môi trường nội bộ của THACO được phân tích mạnh mẽ.
Ma trận cạnh tranh của THACO
TT Các yếu tố Tầm quan THACO TOYOTA HONDA
TS ĐS TS ĐS TS ĐS
7 Mức độ tiết kiệm xăng 0,2 3 0,6 3 0,6 2 0,4
Theo bảng trên, THACO có khả năng ứng phó với các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong tốt hơn HONDA, nhưng lại yếu hơn so với TOYOTA Trong số các công ty nghiên cứu, TOYOTA được xác định là đối thủ cạnh tranh mạnh nhất.
Trong ngành nghiên cứu, chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định hàng đầu Trong khi HONDA đạt điểm chất lượng cao nhất với 4, TOYOTA theo sát với 3, thì THACO chỉ đạt 2, cho thấy sự yếu kém về chất lượng so với các đối thủ Tuy nhiên, THACO lại nổi bật với khả năng đa dạng sản phẩm, đạt điểm 4, điều này tạo lợi thế cạnh tranh trong thị trường.
Ba công ty đều sở hữu thế mạnh riêng cho từng sản phẩm, với THACO có điểm yếu chủ yếu là cạnh tranh về giá cả Trong khi đó, HONDA đứng ở mức độ thấp hơn, cho thấy sự đa dạng và đặc trưng trong chiến lược kinh doanh của các hãng này.
Để cạnh tranh hiệu quả với TOYOTA và HONDA, công ty cần xác định giá cả hợp lý cho từng nhóm người tiêu dùng trên thị trường Đồng thời, chất lượng sản phẩm cũng cần được cải thiện cho từng mẫu mã Ngoài ra, việc tăng cường thương hiệu không chỉ trong nước mà còn ra quốc tế là rất quan trọng.
Ma trận BCG
Tỉ lệ/Tổng doanh số
Phần phân chia thị phần tương đối
SBU1 Thuộc ô dấu chấm hỏi: Nên áp dụng chiến lược xây dựng nhằm tăng thị phần tương đối.
SBU2 Thuộc ô ngôi sao: Nên áp dụng chiến lược duy trì để duy trì để duy trì thị phần đang có.
SBU3 Thuộc ô ngôi sao: Nên áp dụng chiến lược duy trì để duy trì để duy trì thị phần đang có.
Để áp dụng chiến lược loại bỏ trong SBU4,5, doanh nghiệp cần đưa ra những quyết định kịp thời nhằm loại bỏ các hoạt động kinh doanh không hiệu quả Điều này giúp tập trung nguồn lực vào các SBU khác, tối ưu hóa hiệu suất và tăng cường khả năng cạnh tranh.
Ma trận SWOT
Thu hút được nhiều nguồn đầu tư từ các nhà đầu tư trong nước và ngoài nước.
Có cơ hội mở rộng kinh doanh, quy mô sản xuất Thị trường ngành ô tô không ngừng tăng trưởng.
Thu nhập ngươi dân tăng cao, nhu cầu sử dụng ô tô ngày càng lớn
Chính Phủ có những chính sách cho vay ưu đãi mua ô tô trong nước.
Giá xăng dầu tăng cao, yêu cầu sản phẩm thân thiện với môi trường.
Yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm. Đe dọa về sự thay đổi thuế trong tương lai.
Chịu ảnh hưởng từ biến động trên thị trường
Sự cạnh tranh khốc liệt.
Mạng lưới phân phối rộng, mạnh.
Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt.
Hiểu biết rõ nhu cầu khách hàng và địa hình tự nhiên, hệ thống giao thông.
Giá vốn hàng bán thấp.
Cơ sở hạ tầng sản xuất hiện đại, mô hình quản lý chuỗi giá trị hiệu quả.
Sản phẩm đa dạng, đầy đủ các phân khúc.
Tốc độ tăng trưởng nhanh, ổn định.
S5, S6, S7 + O3, O5: Chiến lược phát triển thị trường.
Mở rộng thêm các chi nhánh ở vị trí tốt, phát triển nhận diện thương hiệu kèm nhiều hoạt động thu hút khách hàng.
S5 + O1, O3, O5: Chiến lược chi phí thấp Thaco đã có những phương thức và ưu thế tiết kiệm chi phí vận hành hiệu quả như xây
S1, S2, S3, S6 + T4, T5: Chiến lược định vị thương hiệu Đánh mạnh vào marketing nhằm xây dựng thương hiệu, tăng khả năng cạnh tranh.
Chiến lược phát triển sản phẩm S4, S5, S6 + T1 của Thaco tập trung vào việc tạo lợi thế cạnh tranh thông qua ý tưởng sáng tạo và đột phá Việc xây dựng trung tâm nghiên cứu và phát triển không chỉ nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn giúp giảm chi phí sản xuất Điều này góp phần tăng cường năng lực cạnh tranh cho các dòng xe của Thaco trên thị trường nội địa và khu vực, đồng thời mang lại sự hứng thú cho khách hàng.
Thiếu chuyên gia, trình độ kĩ thuật của công nhân còn thấp. Độ mạnh của thương hiệu chưa cao.
Khả năng tiếp cận công nghệ còn thấp.
Chưa có được nhiều thị phần của thị trường trong nước.
Nguồn lực tài chính không bằng các đối thủ là các tập đoàn đa quốc gia.
W1, W2 + O1, O3: Chiến lược thâm nhập thị trường.
Xây dựng các hoạt động Marketing để mở rộng thị trường.
Chiến lược liên minh Tạo mối quan hệ tốt với nhà cung cấp, tận dụng mọi sự hỗ trợ của nhà nước.
W1, W2, W4 + T4, T5: Chiến lược phân phối. Tránh nguy cơ giảm thị phần, chưa chiếm ưu thế trên thị trường.
Chiến lược giá đang phải đối mặt với áp lực từ chi phí nguyên vật liệu, linh kiện và phụ tùng đầu vào cao Điều này tạo ra khó khăn cho doanh nghiệp trong việc tăng doanh thu và lợi nhuận.
Ma trận QSPM của THACO
TT Các yêu tố quan trọng Hệ số phân
Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫnPhát triển thị Chiến lược chi loại trường phí thấp
I Các yếu tố bên trong
Nhà máy sản xuất và lắp ráp ô tô lớn nhất Việt
Khu công nghiệp Chu La có 32 công ty là trung tâm sản xuất
2 Có nhiều chủng loại sản phẩm 3 3 9 2 6
Xe tải, xe bus, xe du lịch, xe chuyên dụng…
Chuyên môn hóa để cải thiện quy trình sản xuất ô tô
1 2 2 4 4 Đầu tư và nâng cấp theo hướng tự động hóa
4 Mạng lưới phân phối sản phẩm rộng 2 4 8 3 6 Phân phối mạnh cả ba miền
5 Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt 2 2 4 4 8
Vận hành dịch vụ vệ sinh, bảo hành
6 Chất lượng sản phẩm hoàn hảo 3 3 9 2 6 Được thử nghiệm dưới sự chứng kiến của Cục đăng kiểm
7 Giá vốn bán hàng thấp 3 3 9 4 12
Giá bán sản phẩm thấp hơn những sản phẩm của công ty khác
8 Ban lãnh đạo xuất thân từ kinh tế tư nhân 3 3 9 3 9
Kinh tế tư nhân đã đóng góp cho sự phát triển của công ty
9 Tinh thần làm việc của nhân viên tốt 2 4 8 3 6 Đóng góp vào sự phát triển của công ty
10 Chất lượng nguồn nhân lực ổn định 3 2 6 3 9
Chiêu mộ được nhiều nhân tài với nhiều năm kinh nghiệm của các nhà máy sản xuất có uy tín
II Các yếu tố bên ngoài
1 Đe dọa về sự thay đổi biểu thuế trong tương lai 2 2 4 3 6
Làm ảnh hưởng đến chính sách sản xuất ô tô
2 Có cơ hội mở rộng thị trường huy động vốn 3 2 6 2 6
Hợp tác với các hãng xe lớn trên thế giới
Chi tiêu của người tiêu dùng thay đổi qua tốc độ giảm thu nhập thực tế
Sự tăng trưởng của nền kinh tế ảnh hưởng đến việc mua hàng
Chính sách ưu đãi lớn cho các doanh nghiệp trong nước
Liên kết với các doanh nghiệp trong nước
5 Có cơ hội tiếp nhận công nghệ mới 4 4 16 3 12
Mở rộng công xưởng và nhà máy lắp ráp
6 Hiểu biết rõ nhu cầu khách hàng 2 3 6 2 4
Mong muốn của khách hàng luôn thay đổi nhanh chóng
7 Tốc độ tăng trưởng nhanh, ổn định 3 3 9 1 3
Thị phần và sản phẩm trong những năm gần đây 2018-2021
8 Cơ sở hạ tầng sản xuất hiện đại 2 2 4 4 8 Công nghệ thiết bị lắp ráp ô tô
9 Dân số trên toàn thế giới tăng
3 3 9 2 6 Nhu cầu đi lại tăng, lượng cầu xe
10 Giá xăng dầu không ngừng leo thang 3 - - - -
Giá thành tăng chi phí tăng người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu, ưu tiên sử dụng phương tiện tiết kiệm hơn.
Theo bảng phân tích, tổng số điểm hấp dẫn là 139 và 122, cho thấy doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược phát triển thị trường Chiến lược này sẽ mang lại cho công ty THACO những bước tiến mới, phát huy thế mạnh để đạt được mục tiêu trong năm tới Đồng thời, nó cũng giúp hạn chế rủi ro từ thị trường và từng bước khắc phục những điểm yếu hiện có của công ty.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
Định hướng của Trường Hải trong thời gian tới
Công ty sẽ tiếp tục theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường và hội nhập ngược chiều, đồng thời triển khai chiến lược phát triển thị trường Đây là hướng đi hợp lý khi công ty đang tạm thời dẫn đầu về thị phần, nhưng cũng cần cảnh giác trước sự bùng nổ của các đối thủ cạnh tranh.
Công ty có cơ hội lớn để thâm nhập sâu hơn vào thị trường nhờ vào lượng khách hàng tiềm năng phong phú Việc thúc đẩy chiến lược thâm nhập thị trường không chỉ hợp lý mà còn cần thiết, giúp công ty mở rộng thị phần, tăng lợi nhuận và củng cố vị thế mạnh mẽ trong tâm trí khách hàng.
Chiến lược phát triển thị trường là bước đi quan trọng khi thị trường nội địa đã được khai thác, trong khi khả năng sản xuất của công ty còn lớn Việc mở rộng thị trường là cần thiết để tận dụng cơ hội và lợi thế cạnh tranh đã đạt được Công ty sẽ tập trung thực hiện chiến lược này nhằm hiện thực hóa khát vọng trở thành doanh nghiệp sản xuất ô tô hàng đầu tại Việt Nam và mở rộng ra thị trường quốc tế, phù hợp với tầm nhìn và sứ mệnh đã đề ra.
Những thành tựu mà công ty đạt được đã khẳng định rằng hướng đi mà công ty đã chọn trong thời gian qua là chính xác, đồng thời chứng minh tầm nhìn dài hạn của ban quản lý là đúng đắn.
Công ty sẽ triển khai thêm các chiến lược nhằm tận dụng cơ hội từ môi trường vĩ mô, đồng thời khai thác những lợi thế có được từ quá trình hoạt động.
Kiến nghị và giải pháp hỗ trợ đạt được mục tiêu của THACO
Phát triển công nghiệp hỗ trợ dựa trên nền tảng cơ khí chế tạo là chiến lược quan trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh và thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài Đồng thời, việc này cũng thúc đẩy tiếp thu và chuyển giao công nghệ, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các lĩnh vực kinh tế khác.
44 tế khác; qua đó, thực hiện chiến lược nội địa hóa, tham gia sâu và có hiệu quả vào chuỗi giá trị toàn cầu
Giải pháp liên doanh liên kết là phương thức hiệu quả để mở rộng sang các lĩnh vực cơ khí mới Trong lĩnh vực cơ khí nông - lâm nghiệp, cần tăng cường hợp tác với các doanh nghiệp trong ngành để cung cấp giải pháp cơ giới đồng bộ cho cây ăn trái và cây công nghiệp Đối với cơ khí xây dựng, việc liên doanh với các doanh nghiệp và nhà thầu uy tín sẽ giúp mở rộng thị trường cho sản phẩm cơ khí xây dựng và cơ khí công trình giao thông Trong lĩnh vực cơ khí thiết bị công nghiệp, hợp tác với các đối tác là cần thiết để cung cấp giải pháp và thiết bị cho các ngành ô tô, xe máy, chế biến nông lâm sản, cũng như thương mại - dịch vụ.
Kết luận
Công ty Cổ phần ôtô Trường Hải (THACO) đã có những bước tiến vượt bậc trong hơn một thập kỷ phát triển, khẳng định vị thế vững mạnh trên thị trường Việt Nam Sự đổi mới và phát triển của THACO không chỉ góp phần vào sự phát triển của ngành ôtô mà còn đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế của đất nước.
Để duy trì vị thế hàng đầu trong thị trường nội địa và mở rộng ra thị trường mới, THACO cần áp dụng các chiến lược cạnh tranh hiệu quả Doanh nghiệp cần tận dụng lợi thế hiện có và đón đầu xu hướng hội nhập để thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt Đồng thời, THACO cần phát triển các chiến lược phù hợp nhằm khắc phục những hạn chế còn tồn tại, từ đó duy trì tốc độ tăng trưởng cao và mang sản phẩm, thương hiệu Việt đến thị trường ASEAN và châu Á.