CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Các khái niệm cơ bản
Chiến lược, xuất phát từ tiếng Hy Lạp "Strategos", được hiểu là nghệ thuật chỉ huy trong quân sự Theo nhà lý luận quân sự Clawzevit, chiến lược quân sự là khả năng lãnh đạo ở vị trí ưu thế Từ điển Larous định nghĩa chiến lược là nghệ thuật sử dụng các phương tiện nhằm đạt được chiến thắng.
Học giả Đào Duy Anh định nghĩa chiến lược trong từ điển tiếng Việt là các kế hoạch nhằm đạt được thắng lợi trên nhiều mặt trận Trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược được xem như nghệ thuật chỉ huy để giành thắng lợi trong một cuộc chiến tranh.
Chiến lược là hướng đi và phạm vi hoạt động của tổ chức trong dài hạn, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách tối ưu hóa nguồn lực trong bối cảnh môi trường biến đổi, đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên liên quan.
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là quy trình ra quyết định nhằm xác định hiệu suất dài hạn của doanh nghiệp Nó bao gồm các bước quan trọng như phân tích môi trường nội bộ và ngoại bộ, xây dựng và thực thi chiến lược, cũng như đánh giá và kiểm soát hiệu quả chiến lược đã triển khai.
Vai trò của quản trị chiến lược
Trong cơ chế thị trường, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Lịch sử kinh doanh toàn cầu đã ghi nhận nhiều cá nhân khởi nghiệp với số vốn hạn chế nhưng đã nhanh chóng gặt hái thành công nhờ vào chiến lược và định hướng đúng đắn.
Unit 18 Global Business Environment Read
Ban-dich-glo-bus compress ànd strategies - NEU
Chiến lược kinh doanh toàn cầu là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp định hướng và phát triển bền vững Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường, sự thành công hay thất bại của các công ty phụ thuộc nhiều vào hiệu quả của chiến lược kinh doanh mà họ áp dụng Do đó, việc xây dựng một lược kinh doanh hiệu quả không chỉ giúp doanh nghiệp tồn tại mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt.
Vai trò của chiến lược kinh doanh với doanh nghiệp được thể hiện ở một số khía cạnh sau:
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mục tiêu và định hướng phát triển của doanh nghiệp, từ đó làm cơ sở cho tất cả các hoạt động của tổ chức.
Chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng định hướng cho hoạt động dài hạn của doanh nghiệp, tạo nền tảng vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Việc thiếu chiến lược rõ ràng hoặc không có luận cứ vững chắc sẽ dẫn đến sự mất phương hướng trong hoạt động của doanh nghiệp, gây ra nhiều vấn đề phát sinh Doanh nghiệp có thể chỉ tập trung vào những vấn đề ngắn hạn hoặc cục bộ, mà không nhận thức được vai trò quan trọng của chiến lược trong toàn bộ hoạt động của mình.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp nhận diện và khai thác các cơ hội, đồng thời chủ động ứng phó với những rủi ro và thách thức từ thị trường.
Chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng giúp tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao vị thế của doanh nghiệp và đảm bảo sự phát triển bền vững và liên tục.
Chiến lược kinh doanh là nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp, giúp đưa ra quyết định phù hợp với biến động thị trường Nó hỗ trợ các hoạt động nghiên cứu, phát triển, đào tạo nhân sự, mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Nhiều sai lầm trong đầu tư và công nghệ thường bắt nguồn từ việc xây dựng chiến lược không chính xác hoặc sai lệch trong mục tiêu Thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc vào chất lượng chiến lược kinh doanh mà họ áp dụng.
Quy trình quản trị chiến lược
1.3.1 Quá trình chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn hoạch định chiến lược.
Giai đoạn thực hiện chiến lược.
Giai đoạn đánh giá chiến lược.
1.3.2 Có 5 nhiệm vụ của quản trị chiến lược:
Phát triển viễn cảnh chiến lược và sứ mệnh
Xây dựng các chiến lược để đạt mục tiêu.
Thực thi và điều hành các chiến lược đã chọn. Đánh giá thực hiện, theo dõi, sửa chữa, điều chỉnh.
Mô hình thể hiện mối quan hệ giữa các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược.
Việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của công ty là bước khởi đầu quan trọng trong quản trị chiến lược, vì tình trạng hiện tại của công ty có thể ảnh hưởng đến khả năng áp dụng các chiến lược Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ và mục tiêu riêng, dù được xây dựng rõ ràng hay chỉ được thông tin một cách ngẫu nhiên Tương lai của công ty chủ yếu phụ thuộc vào vị trí hiện tại của nó.
Quá trình quản trị chiến lược là một chuỗi hoạt động phức tạp và liên tục, trong đó một thay đổi nhỏ ở bất kỳ bước nào cũng có thể ảnh hưởng đến các bước khác Ví dụ, sự chuyển biến của nền kinh tế có thể tạo ra cơ hội mới, yêu cầu điều chỉnh mục tiêu dài hạn và chiến lược Hơn nữa, việc không đạt được mục tiêu hàng năm có thể dẫn đến sự thay đổi trong chính sách, hoặc khi đối thủ công bố các nhiệm vụ cần thực hiện của công ty Do đó, hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược cần diễn ra liên tục, không chỉ vào cuối năm, khiến cho quá trình quản trị chiến lược dường như không có điểm dừng.
Quá trình quản trị chiến lược thực tế thường không thể tách bạch và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình lý thuyết Nhiều công ty tổ chức các cuộc họp định kỳ hai lần mỗi năm để thảo luận về nhiệm vụ, cơ hội, chính sách và mức độ thực hiện, đồng thời thực hiện các thay đổi cần thiết để phù hợp với tình hình thực tế Những cuộc gặp này không chỉ giúp trao đổi thông tin giữa các thành viên mà còn khuyến khích sự năng động và tính trung thực trong quá trình tham gia.
Mô hình đã chỉ ra nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, đặc biệt là quy mô doanh nghiệp Doanh nghiệp nhỏ thường gặp khó khăn trong việc thực hiện các bước quản trị một cách bài bản Ngoài ra, phong cách quản trị, mức độ phức tạp của môi trường và sản phẩm, cũng như bản chất vấn đề và mục tiêu của hệ thống lập kế hoạch đều có tác động đáng kể đến quá trình này.
Hoạch định chiến lược là việc lựa chọn sao cho một tổ chức trở nên độc đáo và phát triển lợi thế cạnh tranh.
Trong giai đoạn này, việc xác định tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu của tổ chức là rất quan trọng Để xây dựng chiến lược hiệu quả, cần phải có thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời, đồng thời nắm vững kỹ thuật phân tích và đánh giá các yếu tố từ môi trường bên trong và bên ngoài Sử dụng thành thạo các công cụ sẽ giúp trong việc kết hợp và lựa chọn chiến lược phù hợp.
Là giai đoạn biến chiến lược thành hành động để đạt được các mục tiêu đã định Cần triển khai 3 hoạt động cơ bản:
- Xây dựng các kế hoạch kinh doanh/ thiết lập các mục tiêu hàng năm.
- Đưa ra các chính sách.
Phải thể hiện tính nhất quát giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.
Là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược.
Cần triển khia 3 công việc sau:
- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại.
- Thực hiện các hoạt động hiểu chỉnh.
1.3.6 Ý nghĩa của quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là yếu tố then chốt cho sự thành công của doanh nghiệp, bao gồm việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu, cũng như phân tích môi trường bên ngoài và bên trong Quy trình này áp dụng ở nhiều cấp độ khác nhau, từ cấp doanh nghiệp đến cấp chức năng, với sự đồng thuận của nhà quản trị là điều kiện tiên quyết Mặc dù quy trình quản trị chiến lược tương tự ở các doanh nghiệp, cách tiếp cận trong hoạch định chiến lược có thể khác nhau tùy thuộc vào quan điểm và mối quan hệ giữa các yếu tố nội bộ và ngoại vi Quản trị chiến lược giúp tổ chức xác định hướng đi tương lai, nhận diện điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ, từ đó đưa ra quyết định và chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn.
Phân tích môi trường bên ngoài
1.4.1 Khái niệm môi trường bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp bao gồm các lực lượng và thể chế tác động đến hoạt động của doanh nghiệp Những yếu tố này có thể ảnh hưởng đến cách thức vận hành, chiến lược và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
- Môi trường vĩ mô gồm chính trị, kinh tế, công nghệ kỹ thuật, điều kiện tự nhiên và văn hóa xã hội, dân số.
- Môi trường vi mô gồm yếu tố khách hàng, đối thủ cạnh tranh và đơn vị cung ứng.
Gồm 4 yếu tố của PETS: chính phủ (politocal ), kinh tế( economic), và công nghệ ( technology) Và môi trường cạnh tranh toàn cầu Tác động của môi trường vĩ mô:
- Tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp.
- Tác động tác động tất cả các doanh nghiệp trong ngành.
- Mức độ tác động lên các doanh nghiệp khác nhau.
- Doanh nghiệp ít thay đổi được môi trường vĩ mô.
1.4.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô
Các yếu tố chính trị, bao gồm luật pháp hiện hành và chính sách của nhà nước đối với ngành nghề kinh doanh, đóng vai trò quan trọng trong quản trị doanh nghiệp Các nhà quản trị cần chú ý đến những yếu tố này để dự đoán các thay đổi và biến động chính trị ở cấp quốc gia, khu vực và toàn cầu, từ đó đưa ra quyết định hợp lý trong hoạt động kinh doanh.
Sự ảnh hưởng của môi trường chính trị đến hoạt động doanh nghiệp có thể được thấy rõ qua các yếu tố pháp luật, chẳng hạn như việc giảm thuế đối với sản phẩm nguyên liệu nhập khẩu từ các nước thành viên hiệp hội sau khi gia nhập PPT Điều này khiến các doanh nghiệp ngừng sản xuất nguyên liệu trong nước và chuyển sang nhập khẩu, từ đó giảm giá thành và tăng khả năng cạnh tranh.
Sự ổn định chính trị ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, với nhiều rủi ro tiềm ẩn có thể dẫn đến phá sản Sự thay đổi trong bộ máy nhân sự chính phủ có thể gây ra những biến động đáng kể trong chính sách kinh tế, như quốc hữu hóa doanh nghiệp, tịch thu tài sản, cấm chuyển đổi ngoại tệ, hoặc can thiệp vào các chính sách tài chính và tiền tệ quốc gia.
Môi trường kinh tế đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, với các yếu tố chủ yếu như lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, chính sách thuế, tỷ giá ngoại hối, tỷ lệ thất nghiệp và giá trị tổng sản phẩm quốc nội (GDP) ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển và bền vững của doanh nghiệp.
Các yếu tố kinh tế nêu trên vừa tạo ra cơ hội cho một số doanh nghiệp, vừa đặt ra thách thức cho những doanh nghiệp khác.
Yếu tố công nghệ đóng vai trò quan trọng trong quản trị doanh nghiệp Các doanh nghiệp có khả năng áp dụng công nghệ sớm trong sản xuất sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh lớn, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng tốc độ sản xuất Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp tồn tại mà còn phát triển bền vững trong thị trường ngày càng cạnh tranh.
Hầu hết các sản phẩm trong thế giới hiện đại đều dựa trên những thành tựu khoa học và công nghệ Mức độ phát triển công nghệ càng cao, giá trị của sản phẩm càng gia tăng tương ứng.
Kỹ thuật – công nghệ như là một bộ phận của môi trường kinh doanh bên ngoài tác động tác động đến hoạt động doanh nghiệp qua hai mặt:
Công nghệ bên ngoài ảnh hưởng mạnh mẽ đến doanh nghiệp thông qua việc áp dụng công nghệ bên trong Nếu doanh nghiệp không cập nhật và áp dụng công nghệ mới từ xã hội, sản phẩm của họ sẽ trở nên lỗi thời và khó bán trên thị trường.
Công nghệ không chỉ thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp mà còn tạo ra những đối thủ cạnh tranh tiềm năng, những người có thể cung cấp sản phẩm thay thế cho những gì doanh nghiệp đang kinh doanh Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ làm rút ngắn vòng đời sản phẩm, buộc doanh nghiệp phải liên tục đổi mới và thích ứng.
- Môi trường các điều kiện tự nhiên:
Môi trường tự nhiên có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố như tài nguyên thiên nhiên, đất đai và khí hậu Khi những yếu tố này thay đổi, doanh nghiệp thường phải tìm cách thích ứng để duy trì hoạt động Việc đóng thuế môi trường không chỉ giúp ổn định các điều kiện tự nhiên mà còn khuyến khích doanh nghiệp chuyển đổi sang sử dụng nguyên vật liệu và năng lượng sạch Nhiều doanh nghiệp đã chủ động nghiên cứu và áp dụng các công nghệ tiên tiến để xử lý chất thải, góp phần bảo vệ môi trường.
Môi trường tự nhiên ảnh hưởng đến doanh nghiệp qua việc tạo ra thị trường cung ứng yếu tố đầu vào, tác động đến quy mô và cơ cấu thị trường hàng tiêu dùng, đồng thời làm thay đổi nhu cầu việc làm và thu nhập của người dân Những yếu tố này trực tiếp ảnh hưởng đến thị phần và sức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
- Môi trường văn hoá xã hội của doanh nghiệp.
Môi trường văn hóa xã hội của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố văn hóa và xã hội đang diễn ra trong khu vực hoạt động, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Con người luôn sống trong môi trường văn hóa đặc thù của từng khu vực, nơi mà các nhóm người hoạt động theo hai xu hướng chính: một là giữ gìn các giá trị văn hóa dân tộc và vùng miền, hai là hòa nhập với các nền văn hóa khác để vươn ra quốc tế.
Nhà quản trị cần nắm vững cả hai khuynh hướng để áp dụng giải pháp thâm nhập sản phẩm phù hợp vào các thị trường có nền văn hóa khác nhau Việc nghiên cứu văn hóa vùng miền là điều quan trọng trước khi ra mắt sản phẩm Đối với sản phẩm mang tính quốc tế, việc thâm nhập cần diễn ra từng bước hoặc điều chỉnh theo thị hiếu để đạt được thành công trên thị trường mới.
Phân tích môi trường bên trong
1.5.1 Khái niệm môi trường bên trong
Môi trường bên trong của một doanh nghiệp: bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó.
- Các hoạt động quản trị, tài chính, kế toán, sản xuất kinh doanh, R & D,…
- Hệ thống thông tin, hệ thống quản lí, các bộ phận chức năng.
1.5.2 Một số khái niệm khác
Năng lực: là hoạt động thực hiện tốt trong doanh nghiệp.
Năng lực cốt lõi: là hoạt động nổi trội so với các hoạt động khác.
Năng lực khác biệt: là hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.
1.5.3 Phân tích môi trường bên trong
Các yếu tố để tiến hành phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm:
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng đầu tiên mà nhà quản trị cần phân tích trong tổ chức Nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm cả quản trị cao cấp và quản trị viên thừa hành Để đánh giá nhà quản trị cao cấp, cần xem xét ba khía cạnh cơ bản: kỹ năng chuyên môn, năng lực làm việc nhóm và tư duy sáng tạo Đạo đức nghề nghiệp cũng rất quan trọng, bao gồm động cơ làm việc, sự tận tâm, trách nhiệm, tính trung thực, kỷ luật và sự tự giác trong công việc Cuối cùng, những kết quả và lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho doanh nghiệp cũng cần được xem xét.
Người thừa hành đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, cần được phân tích dựa trên khả năng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và thành tích làm việc Việc đánh giá khách quan nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động trong kế hoạch nhân sự và triển khai đào tạo, tái đào tạo cho mọi thành viên, từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành, nhằm đảm bảo thực hiện chiến lược thành công bền vững.
Nguồn lực vật chất bao gồm tài chính, nhà xưởng, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, công nghệ quản lý và thông tin về môi trường kinh doanh Việc phân tích và đánh giá chính xác các nguồn lực này giúp nhà quản trị nhận diện tiềm năng, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành.
Các nguồn lực vô hình của doanh nghiệp bao gồm ý tưởng chỉ đạo từ triết lý kinh doanh, tinh thần làm việc tích cực của đội ngũ, và chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường nội bộ và bên ngoài Ngoài ra, uy tín của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức hiệu quả, uy tín của các nhà quản trị cao cấp, cũng như uy tín thương hiệu và thị phần sản phẩm chiếm lĩnh trên thị trường đều là những yếu tố quan trọng tạo nên giá trị vô hình cho doanh nghiệp.
Các nguồn lực của doanh nghiệp là không đồng nhất và thay đổi theo thời gian Việc phân tích môi trường kinh doanh và đánh giá chính xác nguồn lực vô hình là rất quan trọng, nếu không doanh nghiệp sẽ dễ dàng mất đi những lợi thế cạnh tranh hiện có.
1.5.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Ma trận IFE giúp tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này, từ đó hỗ trợ trong việc phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) là công cụ đánh giá các yếu tố nội bộ quan trọng trong chiến lược kinh doanh Việc phân tích các yếu tố này giúp nhà quản trị nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Từ đó, doanh nghiệp có thể tận dụng tối đa các điểm mạnh để phát triển, đồng thời chuẩn bị nội lực để đối phó với những điểm yếu và tìm ra phương thức cải tiến hiệu quả.
Ma trận IFE giúp tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, đồng thời cung cấp nền tảng để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
1.5.5 Các bước thực hiện IFE
Bước đầu tiên trong quy trình phân tích nội bộ là liệt kê các yếu tố thành công then chốt đã được xác định Cần sử dụng từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu, để đảm bảo một cái nhìn toàn diện về tình hình hiện tại.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0
Mỗi yếu tố trong ngành đều có tầm quan trọng riêng, được xác định để phản ánh mức độ ảnh hưởng của nó đến sự thành công của công ty Tổng hợp tất cả các mức độ quan trọng này phải đạt tổng bằng 1,0, thể hiện sự cân bằng và tương quan giữa các yếu tố.
Bước 3 yêu cầu phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 1 là điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 là điểm mạnh lớn nhất Việc phân loại này dựa trên cơ sở của công ty, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 được xác định dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan trọng của tổ chức.
Ma trận IFE đánh giá các yếu tố quan trọng của công ty với tổng điểm từ 1,0 đến 4,0, trong đó 2,5 là điểm trung bình Tổng điểm dưới 2,5 chỉ ra rằng công ty có điểm yếu nội bộ, trong khi tổng điểm trên 2,5 cho thấy công ty có sức mạnh nội bộ.
THỰC TRẠNG VỀ PHÂN TÍCH mÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA THACO
Tổng quan về công ty THACO
Công ty Cổ phần Tập đoàn Trường Hải (Truong Hai Group) được thành lập vào ngày 29/04/1997 tại Đồng Nai, tiền thân là Công ty CP Ô tô Trường Hải (THACO) Người sáng lập công ty là ông Trần Bá Dương, hiện đang giữ chức Chủ tịch Hội đồng Quản trị.
Tên đầy đủ Công ty cổ phần tập đoànTrường Hải
Tòa nhà Sofic, 10 Mai Chí Thọ, P Thủ Thiêm quận 2, TP Hồ Chí Minh, Việt Nam
Tại Hà Nội: 541 Nguyễn Văn Cừ, Phường Gia Thuỵ, Quận Long Biên, Hà Nội.
Tại Hồ Chí Minh: Số 10 Mai Chí Thọ, Phường Thủ Thiêm, TP. Thủ Đức, TP Hồ Chí Minh.
Tại Chu Lai: Thôn 4, Xã Tam Hiệp, Huyện Núi Thành, Tỉnh Quảng Nam.
Tại Gia Lai: 15 Trường Chinh, phường Phù Đổng, thành phố Pleiku, tỉnh Gia Lai. Điện thoại 0938905077
Bảng 1: Sơ lược về THACO
Công ty TNHH ôtô Trường Hải đã chuyển đổi thành Công ty cổ phần ôtô Trường Hải, hiện có 5 văn phòng quản trị tại TP.HCM, Biên Hòa, Hà Nội, Đà Nẵng và Chu Lai Khu phức hợp sản xuất và lắp ráp ôtô Chu Lai - Trường Hải, được thành lập từ năm 2003, có diện tích gần 600 ha, bao gồm 23 công ty và nhà máy trực thuộc, cùng với Cảng Chu Lai - Trường Hải và Trường Cao đẳng Nghề Chu Lai - Trường Hải, với tổng số nhân sự khoảng 4.000 người.
THACO không chỉ tập trung vào sản xuất, lắp ráp và phân phối ôtô, mà còn mở rộng sang lĩnh vực đầu tư và xây dựng địa ốc, với 70 showroom trên toàn quốc và các dự án như siêu thị ôtô Cần Thơ và Trung tâm TMDV khách sạn Gò Dầu Hướng phát triển mới này giúp THACO từng bước thực hiện chiến lược trở thành tập đoàn đa ngành nghề tại khu vực ASEAN Sự ổn định của THACO tại thị trường Việt Nam được đảm bảo bởi cơ sở hạ tầng vững chắc, các showroom kết hợp với xưởng dịch vụ phụ tùng, cùng với chiến lược kinh doanh linh hoạt, phù hợp với từng giai đoạn phát triển.
- Năm 1998: Thành lập Văn phòng Đại diện tại số 13 Phạm Đình Hồ, phường 2, Quận
6, Thành phố Hồ Chí Minh.
- Năm 1999: Thành lập chi nhánh đầu tiên tại Hà Nội, địa chỉ số 2A Ngô Gia Tự ng Biên) - Gia Lâm (nay là Long Biên).
- Năm 2000: Thành lập công ty Sản Xuất và Lắp ráp ô tô Tracimexco – Trường Hải, xây dựng nhà máy lắp rap ô tô (xe tải nhẹ KIA) và xưởng cơ điện.
- Năm 2002: Thành lập Chi nhánh Miền Trung tại thành phố Đà Nẵng và mở
Showroom của chúng tôi hiện có mặt tại Phan Thiết, Cần Thơ và Bình Triệu Đồng thời, công ty cũng đã chuyển văn phòng đại diện về địa chỉ 76 Trương Định, Phường 9, Quận 3, TP Hồ Chí Minh.
Năm 2003, Công ty TNHH Sản xuất và Lắp ráp Ô tô 10 Chu Lai - Trường Hải được thành lập tại Khu kinh tế mở Chu Lai, huyện Núi Thành, tỉnh Quảng Nam Công ty đã đầu tư 600 tỷ đồng để xây dựng nhà máy sản xuất và lắp ráp ô tô trên diện tích 36,8 ha, với công suất 25 xe mỗi năm.
Năm 2006, công ty đã chuyển văn phòng đại diện đến địa chỉ G3, Điện Biên Phủ, Phường 25, Bình Thạnh, TP Hồ Chí Minh và chính thức khai thác dịch vụ vận chuyển đường thủy với tàu TRUONG HAI STAR 1, phục vụ chặng Chu Lai.
Năm 2007, Công ty TNHH 016 Trường Hải đã chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải với vốn điều lệ đạt 680 tỷ đồng Trụ sở chính của công ty được đặt tại Khu công nghiệp Biên Hòa.
Năm 2023, Trường Hải đã chính thức hợp tác với KIA Motors để xây dựng Nhà máy lắp ráp xe du lịch Trường Hải – Kia tại Khu kinh tế mở II, Đồng Nai.
- Năm 2015: Trường Hải phát triển mạnh mẽ về doanh số xe với 137 showroom và đại lý trên toàn quốc.
- Tháng 8 năm 2018 Thaco hợp tác với HAGL với giá trị lên tới 1 tỷUSD - Năm 2019 Thaco hợp tác với Fuso ra đời tại Việt Nam.
- Tháng 10 năm 2020 Thaco ra mắt hợp tác với Ivecođầu tiên tại Việt Nam vào 2 xe Minibus Daily và Daily Plus.
Khối hành Phòng Phòng Phòng kế kinh sản xuất chính kế toán dịch vụ kỹ thuật hoạch doanh nhân sự
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của THACO
THACO là một tập đoàn công nghiệp đa ngành, hoạt động trong các lĩnh vực Ô tô, Nông nghiệp, Cơ khí & Công nghiệp hỗ trợ, Logistics, Đầu tư - Xây dựng và Thương mại - Dịch vụ Tập đoàn này chú trọng tính bổ trợ và tích hợp cao, hướng tới xu thế hội nhập quốc tế và chuyển đổi số.
2.1.5 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu
Ban lãnh đạo THACO đặt ra tầm nhìn chiến lược là trở thành tập đoàn công nghiệp đa ngành với tốc độ tăng trưởng cao và bền vững, giữ vị trí hàng đầu trong khu vực Mục tiêu của THACO là mang lại hiệu quả tối đa cho nhà đầu tư và tạo niềm tự hào về sản phẩm thương hiệu Việt.
THACO đã vạch ra được vị thế trên thị trường, khẳng định được tầm nhìn lớn mạnh và hình ảnh triển cọng của doanh nghiệp trong tương lai.
Chúng tôi cam kết phát triển các sản phẩm nhằm cải thiện chất lượng cuộc sống của người tiêu dùng, với mục tiêu trở thành thương hiệu Việt Nam nổi bật trong khu vực AFTA và trên toàn cầu.
Phát triển bền vững không chỉ mang lại lợi ích tối ưu cho cổ đông và đối tác mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên phát triển cả về cá nhân lẫn nghề nghiệp, đáp ứng nhu cầu của thời đại.
Tạo ra nguồn nhân lực và vật lực là yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế, văn hóa và xã hội, đặc biệt là trong ngành công nghiệp cơ khí ô tô tại Việt Nam.
Mang lại giá trị cho khách hàng và xã hội, đồng thời góp phần vào sự phát triển kinh tế của đất nước Sản phẩm của chúng tôi khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống cho người tiêu dùng Chúng tôi luôn hướng đến tiện ích và cam kết phục vụ tất cả vì lợi ích của khách hàng.
Thương hiệu THACO đã khẳng định vị thế của mình không chỉ trong khu vực AFTA mà còn trên toàn cầu, với thông điệp mạnh mẽ “Nâng cao tầm cao mới, hướng tới tương lai”.
Phân tích môi trường yếu tố bên ngoài của công ty
Môi trường kinh tế đóng vai trò quan trọng trong việc xác định bản chất và định hướng hoạt động của công ty Sự biến động của nền kinh tế có thể ảnh hưởng đến khả năng tạo giá trị và lợi nhuận của THACO, đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuất ô tô Những thay đổi trong khả năng sản xuất và nhu cầu tiêu dùng sẽ tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp ô tô và người tiêu dùng sản phẩm này.
2.2.2 Yếu tố Chính trị - pháp luật:
Các yếu tố thuộc về chính trị - pháp luật bao gồm:
Môi trường chính trị ổn định và an ninh quốc phòng vững chắc là yếu tố quyết định sự sống còn của các công ty Chủ tịch nước nhấn mạnh rằng đây là một trong những thế mạnh nổi bật của Việt Nam, giúp thu hút đầu tư và phát triển kinh tế Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty, đặc biệt là THACO, trong việc phát triển sản xuất kinh doanh.
Hệ thống điều luật và quy định liên quan đến ngành sản xuất ô tô tại Việt Nam đã được thiết lập rõ ràng Năm 2003, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành quyết định quy hoạch phát triển công nghiệp ô tô đến năm 2010 với tầm nhìn đến năm 2020, trong đó có nhiều chính sách ưu đãi lớn nhằm thúc đẩy sự phát triển của ngành này.
Việt Nam hiện có 30 doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp ô tô trong nước, được bảo vệ bởi các hàng rào thuế quan và rào cản kỹ thuật do chính phủ thiết lập Chính sách ưu đãi thuế thu nhập và mức thuế nhập khẩu xe nguyên chiếc cao (trên 80%) nhằm khuyến khích sản xuất nội địa Nhanh chóng nắm bắt cơ hội, một công ty đã quyết định đầu tư mạnh mẽ vào khu kinh tế mở Chu Lai, xây dựng nhà máy sản xuất và lắp ráp ô tô Chu Lai – Trường Hải, chuyên sản xuất xe tải và xe khách.
2.2.3 Các yếu tố Văn hóa – Xã hội
Một số yếu tố thuộc về văn hóa – xã hội bao gồm:
- Niềm tin và giá trị, thái độ quan điểm của các tầng lớp dân cư
- Phong cách sống, mức sống của các tầng lớp dân cư
- Truyền thống văn hóa từng vùng, miền
- Tín ngưỡng tôn giáo, phong tục tập quán
Hệ thống giáo dục và trình độ dân trí của cộng đồng, cùng với khủng hoảng kinh tế Mỹ, đã tạo ra cơ hội lớn cho Kia khẳng định thương hiệu tại thị trường Việt Nam, đồng thời phát triển và mở rộng thị trường.
Chính phủ Việt Nam đã triển khai nhiều chính sách ưu đãi và thuế quan nhằm thúc đẩy sự phát triển của các ngành công nghiệp mới, đặc biệt là công nghiệp ô tô Các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp ô tô trong nước như THACO đang được hưởng lợi từ những chính sách này Chính phủ áp dụng hàng rào thuế quan và kỹ thuật để hạn chế sản phẩm ngoại nhập, với thuế suất nhập khẩu cao khoảng 80% cho các sản phẩm nguyên chiếc, trong khi miễn thuế hoặc áp dụng mức thuế ưu đãi đối với linh kiện nhập khẩu cho sản xuất CKD Ngoài ra, Chính phủ cũng khuyến khích đầu tư qua các ưu đãi thuế TNDN và mở rộng thị trường, đồng thời nâng cấp mạng lưới giao thông và cơ sở hạ tầng.
Cơ hội mở rộng và phát triển thị trường quốc tế đang ngày càng rõ ràng cho THACO, nhờ vào quá trình hội nhập mạnh mẽ tại Việt Nam và xu hướng toàn cầu hóa diễn ra trên toàn thế giới Việc tiếp cận công nghệ mới và tiên tiến cũng trở thành một lợi thế quan trọng trong bối cảnh này.
Phân tích mô hình yếu tố bên ngoài
2.3.1 Phân tích mô hình yếu tố bên ngoài
Các yếu tố Đe dọa về sự thay đổi biểu thuế trong tương lai (-)
Có cơ hội mở rộng thị trường huy động vốn
Chuyên môn hóa để cải thiện quy trình sản xuất ô tô (-)
Chính sách ưu đãi lớn cho các doanh nghiệp trong nước (+)
Có cơ hội tiếp nhận công nghệ mới (+)
Hiểu biết rõ nhu cầu khách hàng (+)
Tốc độ tăng trưởng nhanh, ổn định (+)
Cơ sở hạ tầng sản xuất hiện đại (+)
Dân số trên toàn thế giới tăng (+)
Trọng Tầm quan Điể số trọng m
Giá xăng dầu không ngừng leo thang (-)
Công ty đang đối mặt với mối đe dọa từ sự thay đổi biểu thuế trong tương lai, điều này được đánh giá với trọng số 1 Ngược lại, doanh nghiệp lại có điểm mạnh nổi bật là khả năng tiếp nhận công nghệ mới, với trọng số cao hơn là 4.
Doanh nghiệp hiện đang đạt mức trung bình với tổng điểm 2,55, cho thấy khả năng phản ứng tích cực trước các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài Phân tích các yếu tố nội bộ của công ty sẽ giúp hiểu rõ hơn về tiềm năng và điểm yếu cần khắc phục.
Phân tích mô hình yếu tố bên trong của THACO
2.4.1 Phân tích mô hình yếu tố bên trong
STT Các yếu tố bên trong
Tầm quan Hệ số phân Điể trọng loại m
1 Nhà máy sản xuất và lắp ráp ô tô lớn 0,1 4 0,4 nhất Việt Nam (+)
2 Có nhiều chủng loại sản phẩm (+) 0,25 3 0,75
3 Chuyên môn hóa để cải thiện quy trình 0,05 4 0,2 sản xuất ô tô (+)
4 Mạng lưới phân phối sản phẩm rộng (+) 0,05 3 0,15
5 Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt (+) 0,2 2 0,4
6 Chất lượng sản phẩm hoàn hảo (+) 0,1 2 0,2
7 Giá vốn bán hàng thấp (+) 0,05 3 0,15
8 Ban lãnh đạo xuất thân từ kinh tế tư 0,05 1 0,05 nhân (+)
9 Tinh thần làm việc của nhân viên tốt 0,1 3 0,3
10 Chất lượng nguồn nhân lực ổn định (+) 0,05 3 0,15
Theo phân tích, điểm yếu của THACO là "Ban lãnh đạo xuất thân từ kinh tế tư nhân" với hệ số phân loại 1 Ngược lại, hai điểm mạnh nổi bật của THACO bao gồm "Nhà máy sản xuất và lắp ráp ô tô lớn nhất ở Việt Nam" và "Chuyên môn hóa để cải thiện quy trình sản xuất ô tô," cả hai đều có hệ số phân loại 4.
Sản phẩm và dịch vụ chăm sóc khách hàng đa dạng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của THACO, với mức độ quan trọng lần lượt là 0,25 và 0,2 Tổng điểm đạt 2,75, vượt qua ngưỡng 2,5, cho thấy môi trường nội bộ của THACO được phân tích mạnh mẽ.
Ma trận cạnh tranh của THACO
TT Các yếu tố Tầm quan THACO TOYOTA HONDA
TS ĐS TS ĐS TS ĐS
Theo bảng phân tích, khả năng ứng phó của chiến lược hiện tại của THACO với các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong mạnh hơn so với HONDA, nhưng vẫn yếu hơn so với TOYOTA.
Trong ngành nghiên cứu, chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng nhất, với HONDA đạt điểm (4) và TOYOTA đạt điểm (3), trong khi THACO chỉ đạt điểm (2), cho thấy chất lượng sản phẩm của họ rất yếu so với các đối thủ Tuy nhiên, THACO lại có điểm mạnh đặc biệt về khả năng đa dạng sản phẩm với điểm (4), trong khi TOYOTA có những ưu điểm khác.
Ba công ty đều sở hữu những sản phẩm mạnh mẽ, với HONDA đạt mức 2 và THACO ở mức 1 Tuy nhiên, THACO gặp khó khăn chủ yếu trong việc cạnh tranh về giá cả.
Để cạnh tranh hiệu quả với hai đối thủ lớn là TOYOTA và HONDA, công ty cần thiết lập mức giá hợp lý cho từng nhóm người tiêu dùng Bên cạnh đó, chất lượng sản phẩm cần được nâng cao cho từng dòng sản phẩm, đồng thời đẩy mạnh xây dựng thương hiệu không chỉ tại thị trường nội địa mà còn mở rộng ra thị trường quốc tế.
Ma trận BCG
Tỉ Lợi Tỉ Thị Tốc độ
Doanh số lệ/Tổng nhuận trọng/lợi phần tăng
SBU doanh số nhuận trưởng
Phần phân chia thị phần tương đối
SBU1 Thuộc ô dấu chấm hỏi: Nên áp dụng chiến lược xây dựng nhằm tăng thị phần tương đối.
SBU2 Thuộc ô ngôi sao: Nên áp dụng chiến lược duy trì để duy trì để duy trì thị phần đang có.
SBU3 Thuộc ô ngôi sao: Nên áp dụng chiến lược duy trì để duy trì để duy trì thị phần đang có.
Để thực hiện chiến lược loại bỏ trong SBU4,5, doanh nghiệp cần đưa ra các quyết định kịp thời nhằm loại bỏ những hoạt động kinh doanh không hiệu quả Điều này giúp tập trung nguồn lực và nỗ lực vào các SBU khác, từ đó tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Ma trận SWOT
Giá xăng dầu tăng cao đã thu hút nhiều nguồn đầu tư từ cả nhà đầu tư trong nước và quốc tế, tạo ra cơ hội phát triển cho ngành năng lượng Sự gia tăng này không chỉ thúc đẩy nhu cầu sản phẩm trong nước mà còn mở rộng khả năng hợp tác với các thị trường nước ngoài, góp phần vào sự phát triển bền vững của môi trường.
Có cơ hội mở rộng kinh Yêu cầu cao về chất lượng doanh, quy mô sản xuất sản phẩm.
Thị trường ngành ô tô Đe dọa về sự thay đổi thuế không ngừng tăng trưởng trong tương lai.
Thu nhập ngươi dân tăng Chịu ảnh hưởng từ cao, nhu cầu sử dụng ô tô động trên thị trường ngày càng lớn Sự cạnh tranh khốc liệt.
Chính Phủ có những chính sách cho vay ưu đãi mua ô tô trong nước.
Mạng lưới phân phối rộng, mạnh S5, S6, S7 + O3, O5: Chiến S1, S2, S3, S6 + T4, T5:
Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt lược phát triển thị trường Chiến lược định vị thương
Hiểu rõ nhu cầu của khách hàng là yếu tố quan trọng để mở rộng các chi nhánh Tận dụng địa hình tự nhiên và hệ thống giao thông thuận lợi sẽ giúp phát triển marketing hiệu quả, từ đó nâng cao nhận diện thương hiệu và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Giá vốn hàng bán thấp nhiều hoạt động thu hút cạnh tranh.
Cơ sở hạ tầng sản xuất hiện đại, mô khách hàng. hình quản lý chuỗi giá trị hiệu quả.
Sản phẩm đa dạng, đầy đủ các phânS5 +
O1, O3, O5: Chiến lược phát triển sản phẩm. khúc. lược chi phí thấp Thaco đã Tạo lợi thế cạnh tranh cho
Tốc độ tăng trưởng nhanh và ổn định của Thaco được thúc đẩy bởi các phương thức và ý tưởng sáng tạo giúp tiết kiệm chi phí vận hành Công ty tập trung vào việc xây dựng trung tâm nghiên cứu và phát triển nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, và tăng cường năng lực cạnh tranh trong nước cũng như khu vực cho các dòng xe của mình.
Thiếu chuyên gia và trình độ kỹ thuật của công nhân còn thấp, ảnh hưởng đến khả năng thâm nhập thị trường Chiến lược phân phối và xây dựng thương hiệu cần được cải thiện để nâng cao độ mạnh thương hiệu Ngoài ra, cần triển khai các hoạt động marketing để mở rộng thị phần và nâng cao khả năng tiếp cận công nghệ, nhằm tránh nguy cơ giảm thị trường.
Chưa có được nhiều thị phần của thị trường trong nước.
Nguồn lực tài chính không thể so sánh với các chiến lược liên minh hiệu quả Việc tạo lược giá và áp lực chi phí lên đối thủ, đặc biệt là các tập đoàn đa quốc gia, là rất quan trọng Doanh nghiệp cần xây dựng mối quan hệ tốt với nhà cung cấp nguyên vật liệu và linh kiện, đồng thời tận dụng tối đa các phụ tùng đầu vào chất lượng cao Hỗ trợ từ nhà nước cũng đóng vai trò quan trọng trong việc vượt qua khó khăn và tăng doanh thu, lợi nhuận trong kinh doanh.
Ma trận QSPM của THACO
TT Các yêu tố quan trọng Hệ số Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số phân điểm hấp dẫn
Phát triển thị Chiến lược chi
39 trường phí thấp loại AS TAS AS TAS
I Các yếu tố bên trong
Nhà máy sản xuất và lắp
1 ráp ô tô lớn nhất Việt
4 4 16 2 8 công ty là trung Nam tâm sản xuất
Có nhiều chủng loại sản
Xe tải, xe bus, xe
3 3 9 2 6 du lịch, xe chuyên phẩm dụng…
Chuyên môn hóa để cải Đầu tư và nâng
3 thiện quy trình sản xuất 1 2 2 4 4 cấp theo hướng tự ô tô động hóa
Phân phối mạnh sản phẩm rộng cả ba miền
Dịch vụ chăm sóc khách
5 2 2 4 4 8 vệ sinh, bảo hàng tốt hành Được thử nghiệm hoàn hảo kiến của Cục đăng kiểm
7 Giá vốn bán hàng thấp
12 phẩm của sản công ty khác
Kinh tế tư nhân đã
Ban lãnh đạo xuất thân đóng góp cho sự từ kinh tế tư nhân
3 3 9 3 9 triển của phát công ty
Tinh thần làm việc của Đóng góp vào sự
9 nhân viên tốt công ty
Chiêu mộ được nhiều nhân tài với
10 Chất lượng nguồn nhân 3 2 6 3 9 nhiều năm kinh lực ổn định nghiệm của các nhà máy sản xuất có uy tín
II Các yếu tố bên ngoài Đe dọa về sự thay đổi
1 biểu thuế trong tương lai xuất ô tô
Có cơ hội mở rộng thị
Hợp tác với các trường huy động vốn thế giới
Sự tăng trưởng Chi tiêu của người tiêu của nền kinh tế dùng thay đổi qua tốc
3 độ giảm thu nhập thực việc mua hàng tế
Chính sách ưu đãi lớn Liên kết với các
4 cho các doanh nghiệp 2 2 4 1 2 doanh nghiệp trong nước trong nước
Có cơ hội tiếp nhận
5 công nghệ mới lắp ráp
Mong muốn của Hiểu biết rõ nhu cầu
6 thay đổi nhanh khách hàng chóng
Tốc độ tăng trưởng 3 3 9 1 3 phẩm trong những
7 năm gần đây nhanh, ổn định
Cơ sở hạ tầng sản xuất 2 2 4 4 8 Công nghệ thiết bị
8 hiện đại lắp ráp ô tô tăng tăng, lượng cầu xe
Giá thành tăng chi phí tăng người
10 Giá xăng dầu không 3 - - - - tiêu dùng thắt chặt ngừng leo thang chi tiêu, ưu tiên sử dụng phương tiện tiết kiệm hơn.
Theo bảng trên, tổng số điểm hấp dẫn là 139 và 122, cho thấy doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược phát triển thị trường Chiến lược này sẽ giúp công ty THACO có những bước phát triển mới, tận dụng thế mạnh để đạt được mục tiêu trong năm tới Đồng thời, nó cũng hạn chế rủi ro từ thị trường và từng bước khắc phục những điểm yếu của công ty.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
Định hướng của Trường Hải trong thời gian tới
Công ty sẽ tiếp tục thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường và hội nhập ngược chiều, đồng thời khởi động chiến lược phát triển thị trường Đây là hướng đi hợp lý vì công ty hiện đang tạm thời dẫn đầu về thị phần, nhưng sự gia tăng cạnh tranh từ các đối thủ luôn tiềm ẩn nguy cơ.
Công ty có cơ hội lớn để thâm nhập sâu hơn vào thị trường nhờ vào lượng khách hàng tiềm năng phong phú Việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường không chỉ hợp lý mà còn cần thiết, giúp công ty mở rộng thị phần, gia tăng lợi nhuận và củng cố vị thế mạnh mẽ trong tâm trí khách hàng.
Chiến lược phát triển thị trường là cần thiết khi thị trường nội địa đã được khai thác, trong khi khả năng sản xuất của công ty vẫn còn lớn Công ty sẽ tập trung thực hiện chiến lược này để tận dụng cơ hội và lợi thế cạnh tranh đã đạt được Mục tiêu là trở thành doanh nghiệp sản xuất ô tô hàng đầu tại Việt Nam và mở rộng ra thị trường quốc tế, phù hợp với tầm nhìn và sứ mệnh đã đề ra.
Những thành tựu mà công ty đạt được đã khẳng định rằng hướng đi của công ty trong thời gian qua là chính xác, đồng thời cũng chứng minh tầm nhìn dài hạn của ban quản lý là đúng đắn.
Công ty sẽ triển khai thêm các chiến lược nhằm tận dụng cơ hội từ môi trường vĩ mô và khai thác lợi thế từ quá trình hoạt động.
Kiến nghị và giải pháp hỗ trợ đạt được mục tiêu của THACO
Phát triển công nghiệp hỗ trợ dựa trên nền tảng cơ khí chế tạo là chiến lược quan trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh và thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài Điều này không chỉ thúc đẩy việc tiếp thu và chuyển giao công nghệ mà còn tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững của các lĩnh vực kinh tế khác.
44 tế khác; qua đó, thực hiện chiến lược nội địa hóa, tham gia sâu và có hiệu quả vào chuỗi giá trị toàn cầu.
Giải pháp liên doanh liên kết là một chiến lược hiệu quả để mở rộng sang các lĩnh vực cơ khí mới Trong lĩnh vực cơ khí nông - lâm nghiệp, việc hợp tác với các doanh nghiệp nông lâm nghiệp sẽ giúp cung cấp giải pháp cơ giới đồng bộ cho cây ăn trái và cây công nghiệp Đối với cơ khí xây dựng, cần thiết lập liên doanh với các doanh nghiệp và nhà thầu uy tín nhằm mở rộng thị trường cho sản phẩm cơ khí xây dựng và cơ khí công trình giao thông Ngoài ra, trong lĩnh vực cơ khí thiết bị công nghiệp, hợp tác với các đối tác sẽ cung cấp giải pháp và thiết bị cho các ngành như ô tô, xe máy, chế biến nông lâm sản, và thương mại - dịch vụ.
Kết luận
Công ty Cổ phần ôtô Trường Hải (THACO) đã có những bước tiến vượt bậc trong suốt hơn một thập kỷ phát triển, khẳng định vị thế vững chắc của mình trên thị trường Việt Nam Với sự đổi mới và phát triển không ngừng, THACO không chỉ đóng góp vào sự phát triển của ngành ôtô mà còn góp phần quan trọng vào sự phát triển kinh tế của đất nước.
Doanh nghiệp hàng đầu cần chiến lược tối ưu để duy trì vị thế trên thị trường nội địa và mở rộng ra thị trường mới THACO nên khai thác triệt để lợi thế cạnh tranh hiện có, đón đầu xu hướng hội nhập để thích ứng với môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt Đồng thời, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược phát triển phù hợp nhằm khắc phục những hạn chế trong quá khứ, giữ vững tốc độ tăng trưởng cao và đưa sản phẩm, thương hiệu Việt Nam vào thị trường ASEAN và châu Á.