Các chức năng của quản trị những chức năng cơ bản của quản trị bao gồm: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát được thể hiện theo quy trình mà các nhà quản trị cần thực sử dụng đễ đạt
TRỊ TRONG THỜI KÌ BẤT ỔN
Bạn đã chuẩn bị đễ trở thành một nhà quản trị ?
Mục này để giúp các nhà quản trị tương lai xác định các điểm cơ bản của một nhà quản trị
2 Tại sao đổi mới là một vấn đề quan trọng Đổi mới là quá trình hoàn thành các ý tưởng mới và đưa vào thực •ễn, đổi mới quan trọng trong quản trị học chỉ khi đổi mới thì mới có thể tồn tại, không có sự đổi mới đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ bị đào thải hoặc chết dần
Và các nhà quản trị có trách nhiệm giúp cho tổ chức họ ¦m ra đường đi đúng trong bối cảnh không dự đoán trước thông qua sự linh hoạt và đổi mới, đễ có được thành công dài hạn thì sự đổi mới có sự tác động lớn hơn là cắt giả chi phí
3 Định nghĩa về quản trị
Quản trị là một quá trình thiết lập mục •êu, tổ chức, động viên và truyền thông, đo lường, phát triển con người các hoạt đông tối thiểu của con người và công việc nhằm đạt ra mục •êu đã đề ra của tổ chức, doanh nghiệp, cá nhân ở một môi trường biến động
4 Các chức năng của quản trị những chức năng cơ bản của quản trị bao gồm: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát được thể hiện theo quy trình mà các nhà quản trị cần thực sử dụng đễ đạt được các mục •êu các tổ chức thông qua việc thực hiện các chức năng hoạch đinh, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát
Hoạch định là xác định mục •êu trong tương lai của tổ chức, cá nhân và đưa ra phương ỏn thực hiện trong nhiều phương ỏn cú ênh rủi ro thấp nhất và giảm tối thiểu thiệt hại cho tổ chức, nói cách khác tổ chức muốn đi tới 1 địa điểm trong tương lai và phải dựng phương phỏp gỡ đễ đi đến đú, hoạch định cú ênh quan trọng trong việc chinh phục mục •êu chúng ta cần phải biết mình đang cần gì, phải như thế nào đễ dạt được và dự đoán xác xuất rủi ro
Tổ chức là bước •ếp theo đễ đạt được mục •êu sau hoạch định Tổ chức là quá trình sắp xếp con người vào cá vị trí tương thích với khả năng của họ, sắp xếp thụng •n và xỏc thực thụng •n cú ênh quan trọng, tạo nờn sự gắn kết đối với các phòng ban có liên quan tới việc hoàn thành mục •êu Tổ chức cũng là 1 chức năng quan trọng giúp các thành viên trong 1 bộ phận gắn kết với nhau, giúp các bộ phận hỗ trợ nhau
Lãnh đạo là một chức năng quan trọng đối với tổ chức và các cá nhân trong tổ chức vì nó mang tới nhiều quyền lợi cho cá nhân, lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng và định hướng hành vi của các cá nhân hoặc nhóm nhằm đạt được mục đích chung đã đề ra, lãnh đạo là người quan trọng trong việc giúp tổ chức hoàn thành được mục •êu Lãnh đạo là người sẽ biết và hiểu được tâm ý của cấp dưới và dùng nó đễ thúc đẩy đễ đạt được hiệu suất công việc cao hơn đễ đạt được mục •êu hoặc cũng có thể đạt được ngoài mong đợi Lãnh đạo là người góp phần kiến tạo nên văn hoá của môi trường tổ chức, tạo ra môi trường làm việc hiệu quả cao và có sự hiệu quả rõ rệt, nếu lãnh đạo là người xây dựng nên môi trường thì cũng sẽ là người bảo vệ môi trường bằng cách giải quyết xung đột giữa các cá nhân và phòng ban tránh tạo ra sự thù địch không đáng có
Kiểm soát cũng là chức năng của quản trị Kiểm soát là quá trình nhằm xác định xem các hoạt động thực tế có phù hợp với các mục •êu đã nêu hay không và nếu nó không phù hợp thì phải thực hiện các hành động và biện pháp khắc phục đề đảm bảo có thể hoàn thành mục •êu như trong dự kiến, kiểm soát nó gồm có kiểm soát về nhân lực và nguồn lực của tổ chức, tránh sự lãng phí nguồn lực trong quá trình hoàn thành mục •êu
5 Thực hiện hoạt động của tổ chức
Một trong những khía cạnh được đề cập trong định nghĩa về quản lý là việc đạt được các mục •êu của tổ chức một cách hiệu quả và hiệu suất Mục đích của việc triển khai hoạt động là phối hợp các nguồn lực một cách hiệu quả và hiệu suất để đảm bảo rằng các mục •êu và kế hoạch của tổ chức được đáp ứng đã triển khai thành công Hiệu quả của tổ chức là sự thể hiện mức độ mà một tổ chức đã đạt được các mục •êu đã đề ra hoặc mức độ thành công trong việc hoàn thành những gì tổ chức cố gắng thực hiện Hiệu suất của tổ chức hiển thị mức tài nguyên được sử dụng để đạt được mục •êu của tổ chức và nó được xác định bằng cách đo lường số lượng vật liệu và con người cần thiết để đạt được mục •êu Hiệu quả và hiệu suất có thể cùng ở mức cao trong một tổ chức Đôi khi sự cắt giảm chi phí đễ đạt được mức hiệu suất cao có thể làm tổn hại tới hiệu quả của tổ chức
6 Các kĩ năng quản trị
Trong công việc của một nhà quản trị họ phải có đồng thời nhiều kĩ năng khác nhau thì họ mới có thể giải quyết được công việc các kĩ năng đó như sau: nhận thức, về con người, về chuyên môn đối với một nhà quản trị cập trung với cao thì kĩ năng con người là quan trọng nhất vì họ phải biết năng lực của nguời đó, họ đi làm ở tổ chức của chúng ta vì cái gì và họ cần cái gì, song song với đó việc tạo thiện cảm cũng thuộc vào kĩ năng con người và nó cũng rất quan trọng vì khi tạo được thiện cảm mới có thể dễ khiến nguời khác mở lòng với chúng ta 6.1 Kĩ năng nhận thức
Kĩ năng nhận thức được thể hiện bằng khả năng nhận thức đễ quan sát tổ chức dưới một góc nhìn tổng quan và mối quan hệ giữa các bộ phận tạo nên tổng thể này, kĩ năng nhận thức còn bao gồm cả việc thấu hiểu khả năng của mọi người đễ xem xét đưa vào đội nào thì sẽ phát huy được khả năng của họ một cách tốt nhất trong một tổ chức, và làm cách nào đễ tổ chức hoà hợp được với môi trường Kĩ năng nhận thức là một kĩ năng nhất thiết phải có ở một nhà quản trị và nó đặc biệt cần có ở một nhà quản trị cấp cao vì đa phần cụng việc của một nhà quản trị cấp cao đều là những cụng việc mang ênh chất quan trọng nên họ cần có kĩ năng nhận thức và tầm nhìn rộng
Kĩ năng quan hệ con người là kĩ năng được thể hiện khi làm việc và thông qua với người khác đễ đạt đưọc hiệu quả với tư cách là thành viên của tổ chức, kĩ năng quan hệ con người rất cần thiết đối với một nhà quản trị cấp cơ sở, vì họ là người •ếp xúc gần nhất với người lao động nên cũng sẽ dễ tâm sự và hiểu được nổi lòng của những người lao động và giúp họ hết sức có thể đễ người lao động có thể chuyên tâm làm việc và được hiểu quả cao Mặc dù nói kĩ năng con người rất quan trọng đối với các nhà quản trị cấp cơ sở nhưng tầm quan trọng của kĩ năng này ngày càng tăng ở mọi cấp quản trị ví dụ như việc nhà quản trị cấp cao và cấp trung đều phải gặp gỡ đối tác thường xuyên
Kĩ năng chuyên môn bộc lộ sự thành thạo qua quá trình hoàn thành công việc, kĩ năng này bao gồm việc thông thạo kĩ thuật, công cụ hỗ trợ trong quá trình làm việc nó còn gồm các kiến thức được học trên trường và kinh nghiệm làm việc Tất cả những thứ trên đều nhằm giải quyết vấn đề trong công việc và hướng tới hoàn thành mục •êu Kĩ năng chuyên môn đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản trị cấp cơ sở, tuy nhiên kĩ năng này sẽ có dấu hiệu giảm dần sự quan trọng khi các nhà quản trị cấp cơ sở được lên chức cao hơn
6.4 Khi thất bại trong việc sử dụng các kĩ năng
Bất kì một con người nào khi làm việc đều xảy ra sai sót, mắc lỗi không đáng có các nhà quản trị cũng vậy và những sai sót này sẽ hiện ra rõ hơn khi môi trường thay đổi nhanh chóng sang môi trường bất ổn Và hậu quả của những sai lầm đó có thể kể tới như tổ chức không đạt được mục •êu và hiệu quả trong dự ênh, tổ chức cú thể mất đi lợi thế cạnh tranh trờn thị trường, nếu quyết định của nhà quản trị ảnh hưởng •êu cực đối với nhân viên họ có thể nghỉ việc và có thể mất đi những nhân viên ưu tú
7 Phân loại nhà quản trị
Những nhà quản trị sử dụng 3 kĩ năng chuyên môn, con người, nhận thức đễ thực hiện được 4 kĩ năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát Dù ở bất kì môi trường làm việc nào nhưng công việc của các nhà quản trị không hề như nhau, các nhà quản trị làm việc ở các phòng ban khác nhau ở các cấp vụ khác nhau trong 1 tổ chức à đều hướng tới đạt được thành quả cao, và trách nhiệm chung của các nhà quản trị là phải động viên cấp dưới
7.1 Phân loại nhà quản trị theo chiều dọc
Định nghĩa về quản trị
Quản trị là một quá trình thiết lập mục •êu, tổ chức, động viên và truyền thông, đo lường, phát triển con người các hoạt đông tối thiểu của con người và công việc nhằm đạt ra mục •êu đã đề ra của tổ chức, doanh nghiệp, cá nhân ở một môi trường biến động
Các chức năng của quản trị
những chức năng cơ bản của quản trị bao gồm: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát được thể hiện theo quy trình mà các nhà quản trị cần thực sử dụng đễ đạt được các mục •êu các tổ chức thông qua việc thực hiện các chức năng hoạch đinh, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát
Hoạch định là xác định mục •êu trong tương lai của tổ chức, cá nhân và đưa ra phương ỏn thực hiện trong nhiều phương ỏn cú ênh rủi ro thấp nhất và giảm tối thiểu thiệt hại cho tổ chức, nói cách khác tổ chức muốn đi tới 1 địa điểm trong tương lai và phải dựng phương phỏp gỡ đễ đi đến đú, hoạch định cú ênh quan trọng trong việc chinh phục mục •êu chúng ta cần phải biết mình đang cần gì, phải như thế nào đễ dạt được và dự đoán xác xuất rủi ro
Tổ chức là bước •ếp theo đễ đạt được mục •êu sau hoạch định Tổ chức là quá trình sắp xếp con người vào cá vị trí tương thích với khả năng của họ, sắp xếp thụng •n và xỏc thực thụng •n cú ênh quan trọng, tạo nờn sự gắn kết đối với các phòng ban có liên quan tới việc hoàn thành mục •êu Tổ chức cũng là 1 chức năng quan trọng giúp các thành viên trong 1 bộ phận gắn kết với nhau, giúp các bộ phận hỗ trợ nhau
Lãnh đạo là một chức năng quan trọng đối với tổ chức và các cá nhân trong tổ chức vì nó mang tới nhiều quyền lợi cho cá nhân, lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng và định hướng hành vi của các cá nhân hoặc nhóm nhằm đạt được mục đích chung đã đề ra, lãnh đạo là người quan trọng trong việc giúp tổ chức hoàn thành được mục •êu Lãnh đạo là người sẽ biết và hiểu được tâm ý của cấp dưới và dùng nó đễ thúc đẩy đễ đạt được hiệu suất công việc cao hơn đễ đạt được mục •êu hoặc cũng có thể đạt được ngoài mong đợi Lãnh đạo là người góp phần kiến tạo nên văn hoá của môi trường tổ chức, tạo ra môi trường làm việc hiệu quả cao và có sự hiệu quả rõ rệt, nếu lãnh đạo là người xây dựng nên môi trường thì cũng sẽ là người bảo vệ môi trường bằng cách giải quyết xung đột giữa các cá nhân và phòng ban tránh tạo ra sự thù địch không đáng có
Kiểm soát cũng là chức năng của quản trị Kiểm soát là quá trình nhằm xác định xem các hoạt động thực tế có phù hợp với các mục •êu đã nêu hay không và nếu nó không phù hợp thì phải thực hiện các hành động và biện pháp khắc phục đề đảm bảo có thể hoàn thành mục •êu như trong dự kiến, kiểm soát nó gồm có kiểm soát về nhân lực và nguồn lực của tổ chức, tránh sự lãng phí nguồn lực trong quá trình hoàn thành mục •êu
Thực hiện hoạt động của tổ chức
Một trong những khía cạnh được đề cập trong định nghĩa về quản lý là việc đạt được các mục •êu của tổ chức một cách hiệu quả và hiệu suất Mục đích của việc triển khai hoạt động là phối hợp các nguồn lực một cách hiệu quả và hiệu suất để đảm bảo rằng các mục •êu và kế hoạch của tổ chức được đáp ứng đã triển khai thành công Hiệu quả của tổ chức là sự thể hiện mức độ mà một tổ chức đã đạt được các mục •êu đã đề ra hoặc mức độ thành công trong việc hoàn thành những gì tổ chức cố gắng thực hiện Hiệu suất của tổ chức hiển thị mức tài nguyên được sử dụng để đạt được mục •êu của tổ chức và nó được xác định bằng cách đo lường số lượng vật liệu và con người cần thiết để đạt được mục •êu Hiệu quả và hiệu suất có thể cùng ở mức cao trong một tổ chức Đôi khi sự cắt giảm chi phí đễ đạt được mức hiệu suất cao có thể làm tổn hại tới hiệu quả của tổ chức
Các kĩ năng quản trị
Trong công việc của một nhà quản trị họ phải có đồng thời nhiều kĩ năng khác nhau thì họ mới có thể giải quyết được công việc các kĩ năng đó như sau: nhận thức, về con người, về chuyên môn đối với một nhà quản trị cập trung với cao thì kĩ năng con người là quan trọng nhất vì họ phải biết năng lực của nguời đó, họ đi làm ở tổ chức của chúng ta vì cái gì và họ cần cái gì, song song với đó việc tạo thiện cảm cũng thuộc vào kĩ năng con người và nó cũng rất quan trọng vì khi tạo được thiện cảm mới có thể dễ khiến nguời khác mở lòng với chúng ta 6.1 Kĩ năng nhận thức
Kĩ năng nhận thức được thể hiện bằng khả năng nhận thức đễ quan sát tổ chức dưới một góc nhìn tổng quan và mối quan hệ giữa các bộ phận tạo nên tổng thể này, kĩ năng nhận thức còn bao gồm cả việc thấu hiểu khả năng của mọi người đễ xem xét đưa vào đội nào thì sẽ phát huy được khả năng của họ một cách tốt nhất trong một tổ chức, và làm cách nào đễ tổ chức hoà hợp được với môi trường Kĩ năng nhận thức là một kĩ năng nhất thiết phải có ở một nhà quản trị và nó đặc biệt cần có ở một nhà quản trị cấp cao vì đa phần cụng việc của một nhà quản trị cấp cao đều là những cụng việc mang ênh chất quan trọng nên họ cần có kĩ năng nhận thức và tầm nhìn rộng
Kĩ năng quan hệ con người là kĩ năng được thể hiện khi làm việc và thông qua với người khác đễ đạt đưọc hiệu quả với tư cách là thành viên của tổ chức, kĩ năng quan hệ con người rất cần thiết đối với một nhà quản trị cấp cơ sở, vì họ là người •ếp xúc gần nhất với người lao động nên cũng sẽ dễ tâm sự và hiểu được nổi lòng của những người lao động và giúp họ hết sức có thể đễ người lao động có thể chuyên tâm làm việc và được hiểu quả cao Mặc dù nói kĩ năng con người rất quan trọng đối với các nhà quản trị cấp cơ sở nhưng tầm quan trọng của kĩ năng này ngày càng tăng ở mọi cấp quản trị ví dụ như việc nhà quản trị cấp cao và cấp trung đều phải gặp gỡ đối tác thường xuyên
Kĩ năng chuyên môn bộc lộ sự thành thạo qua quá trình hoàn thành công việc, kĩ năng này bao gồm việc thông thạo kĩ thuật, công cụ hỗ trợ trong quá trình làm việc nó còn gồm các kiến thức được học trên trường và kinh nghiệm làm việc Tất cả những thứ trên đều nhằm giải quyết vấn đề trong công việc và hướng tới hoàn thành mục •êu Kĩ năng chuyên môn đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản trị cấp cơ sở, tuy nhiên kĩ năng này sẽ có dấu hiệu giảm dần sự quan trọng khi các nhà quản trị cấp cơ sở được lên chức cao hơn
6.4 Khi thất bại trong việc sử dụng các kĩ năng
Bất kì một con người nào khi làm việc đều xảy ra sai sót, mắc lỗi không đáng có các nhà quản trị cũng vậy và những sai sót này sẽ hiện ra rõ hơn khi môi trường thay đổi nhanh chóng sang môi trường bất ổn Và hậu quả của những sai lầm đó có thể kể tới như tổ chức không đạt được mục •êu và hiệu quả trong dự ênh, tổ chức cú thể mất đi lợi thế cạnh tranh trờn thị trường, nếu quyết định của nhà quản trị ảnh hưởng •êu cực đối với nhân viên họ có thể nghỉ việc và có thể mất đi những nhân viên ưu tú
Phân loại nhà quản trị
Những nhà quản trị sử dụng 3 kĩ năng chuyên môn, con người, nhận thức đễ thực hiện được 4 kĩ năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát Dù ở bất kì môi trường làm việc nào nhưng công việc của các nhà quản trị không hề như nhau, các nhà quản trị làm việc ở các phòng ban khác nhau ở các cấp vụ khác nhau trong 1 tổ chức à đều hướng tới đạt được thành quả cao, và trách nhiệm chung của các nhà quản trị là phải động viên cấp dưới
7.1 Phân loại nhà quản trị theo chiều dọc
Hệ thống xếp bậc trong 1 tổ chức là một yếu tố đễ xác định công việc của nhà quản trị Theo chiều dọc thì chúng ta có 3 cấp bậc đó là cấp cơ sở, cấp trung, cấp cao thứ hạng thì cấp cơ sở là thấp nhất và cấp cao là cao nhất Đố với công việc của nhà quản trị cấp cơ sở công việc chủ yếu là giám sát hỗ trợ trong công việc của những người lao động trong tổ chức Nhà quản trị cấp trung công việc chủ yếu là liên kết các nhóm làm việc tạo hiệu quả cao, và triễn khai các kế hoạch do các nhà quản trị cấp cao đưa xuống Nhà quản trị cấp cao sẽ tập trung vào việc đánh giá môi trường bên ngoài và đề ra chiến lược tốt nhất đễ tổ chức có lợi thế cạnh tranh hơn
7.2 Phân loại nhà quản trị theo chiều ngang
Phân loại nhà quản trị theo chiều ngang thì sẽ có 3 loại đó là nhà quản trị theo tuyến và nhà quản trị tham mưu, nhà quản trị chức năng Nhà quản trị chức năng chịu trách nhiệm thực hiện các chức năng đơn lẻ, các nhà quản trị theo tuyến sẽ chịu trách nhiệm về các mảng truyền thông và ở khâu sản xuất Nhà quản trị tham mưu chịu trách nhiệm ở các mảng tài chính và nhân sự đồng thời họ cũng sẽ trợ giúp các nhà quản trị theo tuyến
Những đặc trung của một nhà quản trị
Những nột riờng biệt và •ờu biểu ở một nhà quản trị là ênh chất cụng việc cao, áp lực thời gian, nhiều thách thức, đảm đương vai trò và trách nhiệm
8.1 Tiến hành một sự nhảy vọt: những bước ban đầu khi trở thành một nhà quản trị
Có nhiều người mới khi bắt đầu làm một nhà quản trị thường có ít hiểu biết về cộng việc quản trị sẽ đòi hỏi những gì và họ cũng chỉ nhận được sự đào tạo qua loa Trong các chức vụ quản trị thì chức vụ có thể khiến người khác trải nghiệm được sự mệt mỏi và kiệt sức do công việc thì đó là nhà quản trị cấp thấp và nhà quản trị cấp cơ sở Khi chúng ta đã có được một chức vụ quản trị điều ta cần làm là thay đổi tư duy và suy nghĩ và chú ý học hỏi kĩ năng quan trọng nhất của chức vụ đó
8.2 Các hoạt động của nhà quản trị
Các nhà quản trị khi mới nhận nhiệm vụ chưa chuẩn bị kĩ càng các hoạt động có nhiều sự đa dạng mà họ phải thực hiện hằng ngày
8.3 Vai trò của nhà quản trị
Vai trò của nhà quản trị được chia làm 3 vai trò đó là vai trò tương tác cá nhân, vai trò thông •n, vai trò quyết định Vai trò tương tác cá nhân liên quan tới các mối quan hệ với người khác và chúng có liên quan tới kĩ năng nhân sự của nhà quản trị Vai trò quyết định là những sự việc cần •ến hành đưa ra quyết định và
•ến hành hoạt động và nó có liên quan tới kĩ năng nhận thức và kĩ năng nhân sự Vai trò thông •n là sàng lọc những thông •n chúng ta đang có về môi trường
Quản trị doanh nghiệp nhỏ và các tổ chức phi lợi nhuận
Mức độ quan trọng của các doanh nghiệp nhỏ hiện đang có chiều hướng gia tăng, có rất nhiều doanh nghiệp nhỏ được thành lập ở trong tháng nhưng môi trường và các hoạt động tổ chức kinh doanh nhỏ rất phức tạp
Năng lực quản trị hiện đại
Trong những thập kỉ gần đây sự •ến bộ khoa học hiện đại đang •ến bộ một cách rõ rệch đồng nghĩa với việc chúng ta phải bắt kịp với thời đại à •m ra xu hướng quản trị mới.
ĐẠO ĐỨC VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI
Đạo đức quản trị là gì
Khái niệm đạo đức rất khó đễ định nghĩa rõ ràng Nói chung đạo đức là một tập hợp các quy tắc về giá trị đạo đức chi phối hành vi của một cá nhân trong một nhóm và được sử dụng để phán xét điều gì đúng hay sai, đạo đức còn được thiết lập điều đó là tốt hay xấu trong hoạt động của nhà quản trị và hoạt động đưa ra quyết định Nhà quản trị không có đạo đức khi ra quyết định hoặc làm những việc trái với lương tâm đễ đạt được mục đích
Quản trị có đạo đức trong thời buổi hiện nay
Những nhà quản trị là những tấm gương sáng và là người có trách nhiệm thành lập nên một tổ chức hay môi trường làm việc có đạo đức Những nhà quản trị phai suy sét ¦nh hình kĩ lưỡng không nên đễ lòng tham lớn hơn lương tâm của
1 con nguời, các hoạt động được xem là trái đạo đức trong việc quản trị đó là lừa dối, tham lam, vô trách nhiệm với khách hàng và đối tác Như vậy quản trị có đạo đức là việc làm mà không trái với lương tâm và không ảnh hưởng tới người khác và môi trường
Những vấn đề lưỡng nan đạo đức: bạn sẽ làm gì
Trở nên có đạo đức trong việc ra quyết định và trong các vấn để khác của quản trị luôn là một việc rất khó khăn Mặc dù phần lớn các công ty đều có một bộ quy tắc đạo đức trong đó quy định rõ các hành vi mong đợi, những sự bất đồng và nan giãi về những gì được xem là phù hợp thường xuất hiện Một vấn đề luỡng nan về đạo đức nổi lên trong ¦nh huống liên quan đến vấn để đúng hoặc sai khi các giá trị mâu thuẫn với nhau Vấn đề đúng sai không thể phân định rõ ràng cỏc cỏ nhõn chịu trỏch nhiệm đưa ra những lựa chọn cú ênh đạo đức trong một tổ chức được gọi là những tác nhân có đạo đức
5 Các xêu chuẩn ra quyết đinh đạo đức
Hầu hết các ¦nh huống khó xử về đạo đức đều liên quan đến xung đột giữa nhu cầu của một bộ phận cá nhân và tổ chức hoặc của tổ chức và xã hội với nhu cầu của toàn thể Đụi khi những quyết định mang ênh đạo đức dẫn đến xung đột giữa hai nhóm Các nhà quản lý phải đối mặt với những lựa chọn rất khú khăn về mặt đạo đức thường sử dụng cỏc chiến lược mang ênh quy chuẩn dựa vào các giá trị và chuẩn mực để ra các quyết định Đạo đức chuẩn mực sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để mô tả các giá trị đóng vai trò là kim chỉ nam cho việc ra quyết định về mặt đạo đức Năm quan điểm phù hợp với nhà quản lý là: vi lợi, vi kỷ, đạo đức, công bằng và thực dụng
• Quản điểm vị lợi: một hành động phải làm ra sự lợi ích lớn nhất đối với bộ phận có số lượng đông lớn nhất Theo lối tư duy trên, một người ra quyết định với kỡ vọng phải phõn êch ảnh hưởng của mỗi kiểu quyết định đối với toàn bộ các bô phận thuộc công ty xem sẽ lựa chọn quyết định nào mang tới ích lợi lớn nhất đối với bộ phận đông nhất
• Quan điểm vị kỷ: những cách •ếp cận vị kỷ •n rằng hành động là có đạo đức nếu chúng mang lại lợi ích lâu dài nhất cho cá nhân Về lý thuyết, khi con người kiểm soát được bản thân thì hạnh phúc của mọi người được thỏa mãn vì mọi người đều biết cách cân bằng lợi ích lâu dài của mình với lợi ích của người khác Chủ nghĩa cá nhân được cho là dẫn dắt con người đến sự trung thực và liêm chính để đạt được kết quả tốt nhất về lâu dài Nói dối hoặc gian lận vì lợi ích ngắn hạn của riêng bạn cuối cùng sẽ gây ra phản ứng tương tự từ các đối tác kinh doanh của bạn Nhưng vỡ ênh ớch kỷ dễ bị xuyờn tạc để biện minh cho lợi nhuận ngắn hạn, vì vậy nó không được sử dụng phổ biến trong các xã hội có tổ chức và nhóm ngày nay
• Quan điểm các quyền đạo đức: cách nói này nhân định rằng mọi người có các quyền và tự do cơ bản không thể bị vi phạm bởi các quyết định cá nhân Vì vậy, một quyết định đạo đức tốt phải là một quyết định đề cao nhân quyền Để đưa ra các quyết định có đạo đức, các nhà quản lý phải tránh can thiệp vào các quyền cơ bản của con người, chẳng hạn như quyền riêng tư, quyền tự nguyện đồng ý và quyền tự do ngôn luận Việc lựa chọn giám sát hoạt động của nhân viên ngoài giờ làm việc được coi là xâm phạm quyền riêng tư Quyền tự do ngôn luận giúp mọi người thu hút sự chú ý đến hành vi phi đạo đức hoặc không phù hợp trong các công ty và tổ chức
• Quan điểm về công bằng: cách •ếp cận công bằng cho rằng các quyết định mang ênh đạo đức phải được đưa ra dựa trờn cỏc •ờu chuẩn về sự công bằng, trung thực và vô tư Ba phẩm chất công bằng là vấn đề mà các nhà quản lý phải quan tâm Công bằng phân phối yêu cầu việc đối xử phân biệt với mọi người không nên dựa trên những đặc điểm được đánh giá một cách tùy •ện và chủ quan của các nhà quản trị Công bằng bồi thường quy định rằng một cá nhân phải được người hoặc tổ chức chịu trỏch nhiệm bồi thường chi phớ y tế cho thương êch Cỏch •ếp cận cụng bằng rất gần với việc suy nghĩ về các phạm trù cơ bản của luật pháp
• Quan điểm thực dụng: chúng ta có thể đánh giá điều gì là “đúng” hay
“tốt” về mặt đạo đức Tuy nhiên, như đã đề cập ở trên, những vấn đề đạo đức thường không rõ ràng và có sự bất đồng về những gì tạo nên một quyết định đạo đức Cách •ếp cận thực dụng tránh các cuộc tranh luận về điều gì là đúng hay tốt và chỉ đưa ra quyết định dựa trên các chuẩn mực phổ biến của cỏc chuyờn gia và toàn xó hội, cú ênh đến lợi ích của tất cả các bên liên quan và tập trung vào đó Theo cách •ếp cận thực dụng, một quyết định được coi là có đạo đức nếu nó được cộng đồng chuyên môn đánh giá là chấp nhận được Đó là loại quyết định mà các quan chức chính phủ không ngần ngại công bố với công chúng trên tờ báo buổi chiều, và đó là loại quyết định mà những người đưa ra quyết định đó sẵn lòng giải thích với bạn bè và gia đình của họ
6 Nhà quản trị và các lựa chọn đạo đức
Có nhiều yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến khả năng đưa ra các quyết định mang ênh đạo đức của người quản trị Mỗi người cú những phẩm chất và đặc điểm hành vi riêng biệt ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của họ Các yếu tố như nhu cầu cá nhân, ảnh hưởng của gia đình và nền tảng tôn giáo hình thành nên giá trị của người quản trị Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp và áp lực từ cấp trên, đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến các quyết định đạo đức của cá nhân Chúng ta có 3 cấp độ phát triển đạo đức cá nhân: •ền quy ước, quy ước, hậu quy ước
• Tiền quy ước: các cá nhân ¦m kiếm những phần thưởng và hình phạt từ bên ngoài và tuân theo thẩm quyền để tránh gây tổn hại cho bản thân Trong bối cảnh tổ chức, cấp độ này thường xảy ra khi các nhà quản lý sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán hoặc ép buộc Nó cũng xảy ra khi một nhân viên tập trung hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể
• Quy ước: cấp độ thứ hai thường được gọi là cấp độ quy ước, nơi mọi người học cách tuân theo những kỳ vọng về hành vi tốt do bạn bè, gia đình và xã hội xác định Điều quan trọng là phải thực hiện các nghĩa vụ xã hội và xây dựng các mối quan hệ giữa các cá nhân Làm việc nhóm hợp tác là điều tối quan trọng để đạt được mục •êu của tổ chức và các nhà quản lý thường sử dụng phong cách lãnh đạo nhằm thúc đẩy mối quan hệ và hợp tác giữa các cá nhân
• Hậu quy ước: ở cấp độ hậu quy ước, còn được gọi là cấp độ nguyên tắc, các cá nhân được hướng dẫn bởi một tập hợp các giá trị bên trong dựa trên các nguyên tắc phổ quát về công lý và lòng tốt, và thậm chí không tuân theo các quy tắc và quy định vi phạm các nguyên tắc này Giá trị nội tại trở nên quan trọng hơn sự mong đợi của con người, điều này có ảnh hưởng rất lớn đến một cá nhân
Trong 3 mục còn lại từ mục 7 tới mục 9 sẽ đưa ra cách giải quyết chữ “HOW”
7 Trách nhiệm xã hội của công ty là gì ? Ở một khía cạnh nào đó, khái niệm về trách nhiệm xã hội cũng dễ hiểu như khái niệm đạo đức Đó là về biết đúng sai và sai và làm điều đúng Điều này bao gồm việc trở thành một công dân doanh nghiệp tốt Định nghĩa chính thức về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (csr) là trách nhiệm của ban quản lý trong việc đưa ra quyết định và thực hiện các hành động góp phần mang lại phúc lợi và lợi ích cho xã hội Tập trung vào lợi ích riêng của công ty Mặc dù định nghĩa này có vẻ rất đơn giản nhưng khái niệm trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp lại rất khó hiểu vì những người khác nhau hành động dựa trên những niềm •n khác nhau Vấn đề còn phức tạp hơn nữa khi trách nhiệm xã hội bao gồm rất nhiều vấn đề và có thể rất khó xác định liệu những vấn đề này là đúng hay sai
7.1 Các đối tượng hữu quan cả tổ chức:
Các thực thể liên quan là các cá nhân hoặc nhóm, cả bên trong và bên ngoài tổ chức, đầu tư vào tổ chức hoặc hưởng lợi từ kết quả và người hưởng lợi từ công việc của tổ chức Quan điểm này bị ảnh hưởng bởi hành động của tổ chức (nhân viên, khách hàng, cổ đông và các đối tác khác) Mỗi bên liên quan có mối quan tâm khác nhau đối với tổ chức và do đó sẽ phản ứng khác nhau
Thay đổi thái độ xã hội, chính sách mới của chính phủ, biến đổi khí hậu và sự lan truyền nhanh chóng của công nghệ thông •n đang tạo ra nhu cầu cấp thiết cho các doanh nghiệp mới Thông •n về tác động •êu cực của các công ty đến môi trường
7.3 Sự bền vững và ba xêu chuẩn cốt yếu:
Một số công ty theo đuổi ý tưởng phát triển bền vững Tính bền vững có nghĩa là sự phát triển kinh tế có thể tạo ra của cải và đáp ứng nhu cầu của thế hệ hiện tại đồng thời bảo vệ môi trường và xã hội để các thế hệ tương lai có thể đáp ứng nhu cầu của chính họ Ồ Theo triết lý phát triển bền vững, các nhà quản lý êch hợp cỏc cõn nhắc về mụi trường và xó hội vào cỏc quyết định chiến lược để đạt được các mục •êu tài chính một cách bền vững và có trách nhiệm với xã hội Các nhà lãnh đạo của các tổ chức phấn đấu vì trách nhiệm giải trình đo lường thành công bằng ba •êu chuẩn cơ bản Khái niệm ba điểm mấu chốt đề cập đến việc đo lường các kết quả xã hội, tác động môi trường và kết quả tài chính của một sáng kiến Khái niệm này đôi khi được gọi là: con người, hành •nh và lợi nhuận
Nhà quản trị và các lựa chọn đạo đức
Có nhiều yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến khả năng đưa ra các quyết định mang ênh đạo đức của người quản trị Mỗi người cú những phẩm chất và đặc điểm hành vi riêng biệt ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của họ Các yếu tố như nhu cầu cá nhân, ảnh hưởng của gia đình và nền tảng tôn giáo hình thành nên giá trị của người quản trị Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp và áp lực từ cấp trên, đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến các quyết định đạo đức của cá nhân Chúng ta có 3 cấp độ phát triển đạo đức cá nhân: •ền quy ước, quy ước, hậu quy ước
• Tiền quy ước: các cá nhân ¦m kiếm những phần thưởng và hình phạt từ bên ngoài và tuân theo thẩm quyền để tránh gây tổn hại cho bản thân Trong bối cảnh tổ chức, cấp độ này thường xảy ra khi các nhà quản lý sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán hoặc ép buộc Nó cũng xảy ra khi một nhân viên tập trung hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể
• Quy ước: cấp độ thứ hai thường được gọi là cấp độ quy ước, nơi mọi người học cách tuân theo những kỳ vọng về hành vi tốt do bạn bè, gia đình và xã hội xác định Điều quan trọng là phải thực hiện các nghĩa vụ xã hội và xây dựng các mối quan hệ giữa các cá nhân Làm việc nhóm hợp tác là điều tối quan trọng để đạt được mục •êu của tổ chức và các nhà quản lý thường sử dụng phong cách lãnh đạo nhằm thúc đẩy mối quan hệ và hợp tác giữa các cá nhân
• Hậu quy ước: ở cấp độ hậu quy ước, còn được gọi là cấp độ nguyên tắc, các cá nhân được hướng dẫn bởi một tập hợp các giá trị bên trong dựa trên các nguyên tắc phổ quát về công lý và lòng tốt, và thậm chí không tuân theo các quy tắc và quy định vi phạm các nguyên tắc này Giá trị nội tại trở nên quan trọng hơn sự mong đợi của con người, điều này có ảnh hưởng rất lớn đến một cá nhân
Trong 3 mục còn lại từ mục 7 tới mục 9 sẽ đưa ra cách giải quyết chữ “HOW”
Trách nhiệm xã hội của công ty là gì ?
Ở một khía cạnh nào đó, khái niệm về trách nhiệm xã hội cũng dễ hiểu như khái niệm đạo đức Đó là về biết đúng sai và sai và làm điều đúng Điều này bao gồm việc trở thành một công dân doanh nghiệp tốt Định nghĩa chính thức về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (csr) là trách nhiệm của ban quản lý trong việc đưa ra quyết định và thực hiện các hành động góp phần mang lại phúc lợi và lợi ích cho xã hội Tập trung vào lợi ích riêng của công ty Mặc dù định nghĩa này có vẻ rất đơn giản nhưng khái niệm trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp lại rất khó hiểu vì những người khác nhau hành động dựa trên những niềm •n khác nhau Vấn đề còn phức tạp hơn nữa khi trách nhiệm xã hội bao gồm rất nhiều vấn đề và có thể rất khó xác định liệu những vấn đề này là đúng hay sai
7.1 Các đối tượng hữu quan cả tổ chức:
Các thực thể liên quan là các cá nhân hoặc nhóm, cả bên trong và bên ngoài tổ chức, đầu tư vào tổ chức hoặc hưởng lợi từ kết quả và người hưởng lợi từ công việc của tổ chức Quan điểm này bị ảnh hưởng bởi hành động của tổ chức (nhân viên, khách hàng, cổ đông và các đối tác khác) Mỗi bên liên quan có mối quan tâm khác nhau đối với tổ chức và do đó sẽ phản ứng khác nhau
Thay đổi thái độ xã hội, chính sách mới của chính phủ, biến đổi khí hậu và sự lan truyền nhanh chóng của công nghệ thông •n đang tạo ra nhu cầu cấp thiết cho các doanh nghiệp mới Thông •n về tác động •êu cực của các công ty đến môi trường
7.3 Sự bền vững và ba xêu chuẩn cốt yếu:
Một số công ty theo đuổi ý tưởng phát triển bền vững Tính bền vững có nghĩa là sự phát triển kinh tế có thể tạo ra của cải và đáp ứng nhu cầu của thế hệ hiện tại đồng thời bảo vệ môi trường và xã hội để các thế hệ tương lai có thể đáp ứng nhu cầu của chính họ Ồ Theo triết lý phát triển bền vững, các nhà quản lý êch hợp cỏc cõn nhắc về mụi trường và xó hội vào cỏc quyết định chiến lược để đạt được các mục •êu tài chính một cách bền vững và có trách nhiệm với xã hội Các nhà lãnh đạo của các tổ chức phấn đấu vì trách nhiệm giải trình đo lường thành công bằng ba •êu chuẩn cơ bản Khái niệm ba điểm mấu chốt đề cập đến việc đo lường các kết quả xã hội, tác động môi trường và kết quả tài chính của một sáng kiến Khái niệm này đôi khi được gọi là: con người, hành •nh và lợi nhuận
• Con người: góc nhìn con người của ba •êu chuẩn cốt lõi xem xét việc thực hiện trách nhiệm xã hội về mặt thực hành lao động công bằng và sự đa dạng của lực lượng lao động, quan hệ nhà cung cấp và đối xử với nhân viên, sự tham gia của nhân viên và cộng đồng cũng như các hoạt động liên quan khác
• Hành xnh: hành •nh đo lường sự hứa hẹn của công ty đối với sự bền vững môi trường
• Lợi nhuận: xem xét khả năng sinh lời và các yếu tố tài chính của tổ chức theo ba •êu chuẩn chính Đối với 2 mục, mục 8 và 9 còn lại ở chương 1 sẽ cung cấp những thông xn để hỗ trợ trả lời cho câu hỏi “HOW”, 2 mục này sẽ đề cập đến những vân đề có liên quan nhằm giải thích cũng như làm sáng tỏ cho các mục lớn phía trước
Đánh giá trách nhiệm xã hội của công ty
Chúng ta có tới 4 nhóm đễ đánh giá trách nhiệm xã hội đó là: trách nhiệm kinh tế, pháp lý, đạo đức, chủ động
• Trách nhiệm kinh tế: tổ chức kinh doanh trước hết là đơn vị kinh tế cơ bản của xã hội Trách nhiệm của các tổ chức này là sản xuất hàng hóa và dịch vụ đáp ứng mong muốn của xã hội và tối đa hóa lợi nhuận cho chủ doanh nghiệp và cổ đông Trách nhiệm tài chính ở dạng cực đoan nhất được gọi là quan điểm tối đa hóa lợi nhuận
• Trách nhiệm pháp lý: nghĩa vụ pháp lý xác định những gì xã hội coi là quan trọng về mặt ứng xử kinh doanh phù hợp Nói cách khác, các thực thể kinh doanh phải đáp ứng các mục •êu tài chính trong phạm vi các yêu cầu pháp lý do hội đồng thành phố địa phương, quy định của •ểu bang và cơ quan quản lý liên bang đặt ra Vi phạm luật doanh nghiệp, chẳng hạn như gian lận, bán sản phẩm chất lượng thấp trên thị trường quốc tế, thực hiện các hành động hoặc quy trình quản lý không cần thiết và cố ¦nh cung cấp thông •n không rõ ràng cho người •êu dùng, thanh toán sai cho khách hàng Các tổ chức phải nhận thức được rằng việc vi phạm pháp luật thể hiện việc thực hiện kém các nghĩa vụ phát sinh từ pháp luật
• Trách nhiệm đạo đức: các hoạt động không cần thiết được pháp luật quy định và có thể không phục vụ lợi ích tài chính trực •ếp của công ty Như đã mô tả ở đầu chương này, để có đạo đức, những người ra quyết định của tổ chức phải hành động công bằng, trung thực và không phân biệt đối xử, tôn trọng quyền của người khác và chỉ đối xử khác biệt với mọi người phù hợp với mục •êu và sứ mệnh của tổ chức Hành vi phi đạo đức xảy ra khi các quyết định tạo cơ hội cho một cá nhân hoặc tổ chức được hưởng lợi từ sự tổn hại của người khác hoặc toàn xã hội
• Trách nhiệm chủ động: nó hoàn toàn tự nguyện và được thúc đẩy bởi mong muốn của công ty trong việc gây ảnh hưởng đến xã hội và không liên quan đến các yếu tố kinh tế, pháp lý hoặc đạo đức Hoạt động ¦nh nguyện của công ty liên quan đến các khoản đóng góp từ thiện hào phóng không hoàn lại và không mong đợi nhận lại.
Quản trị đạo đức công ty và trách nhiệm xã hội
Một trong những bước quan trọng nhất mà các nhà quản trị phải thực hiện là thực hành khả năng lãnh đạo có đạo đức Lãnh đạo có đạo đức ngụ ý rằng các nhà quản trị phải coi trọng danh dự và sự trung thực, công bằng với nhân viên và khách hàng và cư xử có đạo đức trong nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân của họ Thay đổi phương pháp đào tạo các nhà quản trị tương lai có thể là yếu tố then chốt giải quyết vấn đề của các nhà lãnh đạo Sự suy thoái đạo đức trong các tổ chức Các nhà quản trị ở tất cả các cấp, đặc biệt là ở cấp độ kim tự tháp, là những hình mẫu quan trọng về hành vi đạo đức và có ảnh hưởng mạnh mẽ đến bầu không khí đạo đức của tổ chức bằng cách khẳng định các
•êu chuẩn đạo đức cao trong hành vi và quyết định của họ Ngoài ra, các nhà quản lý phải êch cực tỏc động đến nhõn viờn để họ thể hiện và phản ỏnh cỏc giá trị đạo đức
9.1 Bộ quy tắc đạo đức:
Quy tắc đạo đức là một tuyên bố chính thức về các giá trị của công ty liên quan đến các vấn đề đạo đức và trách nhiệm xã hội Nó cho phép nhân viên biết công ty muốn gì Quy tắc đạo đức thường có hai dạng: tuyên bố dựa trên các nguyên tắc cơ bản và tuyên bố dựa trên các nguyên tắc cơ bản Các tuyên bố cốt lõi được thiết kế để tác động đến văn hóa của công ty, xác định các giá trị cốt lõi và bao gồm triết lý tổng thể về trách nhiệm của công ty, chất lượng sản phẩm và cách đối xử với nhân viên Các tuyên bố dựa trên chính sách thường phác thảo các thủ tục được sử dụng trong một số ¦nh huống đạo đức nhất định Không thể đảm bảo sự tồn tại của một quy tắc ứng xử hoặc quy tắc đạo đức phù hợp Các quy định đạo đức nội bộ và tự liên quan của đơn vị có rất ít tác dụng và không đảm bảo hành vi đạo đức giữa nhân viên và người quản trị
9.2 Cấu trúc đạo đức: Đại diện cho các hệ thống, chính sách và chương trình khác nhau mà công ty thực hiện để khuyến khích và hỗ trợ hành vi đạo đức Ủy ban đạo đức bao gồm một nhóm các nhà quản lý cấp cao (và đôi khi là nhân viên bình thường của tổ chức) được giao nhiệm vụ giám sát các vấn đề đạo đức trong công ty: ủy ban này thiết kế các chính sách về vấn đề đạo đức có vấn đề và chịu trách nhiệm kỷ luật các hành vi sai trái
Việc nhân viên •ết lộ những hành vi phi đạo đức, bất hợp pháp hoặc không công bằng bởi người quản lý hoặc cấp trên của họ được gọi là tố cáo Không một tổ chức nào chỉ dựa vào hành vi đạo đức hoặc cơ cấu đạo đức có thể ngăn chặn hành vi phi đạo đức Việc duy trì nghĩa vụ báo cáo trung thực trong một tổ chức cũng phụ thuộc vào việc nhân viên có sẵn sàng nói sự thật về các hoạt động bất hợp pháp hoặc phi đạo đức trong đơn vị của họ hay không Người tố cáo thường báo cáo hành vi sai trái cho các thành viên bên ngoài tổ
Các ¦nh huống kinh doanh về đạo đức và trác nhiệm xã hội
10 Cỏc ônh huống kinh doanh về đạo đức và trỏc nhiệm xó hội: Các nhà quản trị ngày nay phải hiểu rằng việc chú ý đến đạo đức và trách nhiệm xã hội cũng quan trọng như việc chú ý đến chi phí, lợi nhuận và tăng trưởng Trong thời đại công nghệ thông •n ngày nay, cũng cần lưu ý rằng hành vi xấu ngày càng gia tăng và không thể che giấu, và “cách đánh bại đối thủ” mang lại cho công ty lợi thế cạnh tranh Các nhà lãnh đạo có tầm nhìn nhận ra rằng sự trung thực và liêm chính là những yếu tố then chốt trong việc duy trì mối quan hệ kinh doanh thành công và sinh lợi với mạng lưới thân thiết, nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các đối tác khác Mặc dù làm điều đúng đắn không phải lúc nào cũng mang lại lợi ích ngắn hạn nhưng nhiều nhà quản lý •n rằng nó có thể mang lại lợi thế cạnh tranh bằng cách phát triển mức độ •n cậy cao , bạn không thể có được điều đó vì •ền
HOẠCH ĐỊNH VÀ THIẾT LẬP MỤC TIÊU
Các cấp độ của kế hoạch và mục • êu
Quá trình lập kế hoạch bắt đầu bằng tư duy hoạt động chính thức nhằm khẳng định mục đích tồn tại của tổ chức, đặc biệt là đối với các bên liên quan bên ngoài Nhiệm vụ cung cấp cơ sở cho các mục •êu và kế hoạch chiến lược, từ đó hình thành các vấn đề về chiến thuật và hoạt động Ban quản lý cấp cao thường được giao nhiệm vụ tạo ra các kế hoạch và mục •êu chiến lược dẫn đến cam kết về hiệu suất và hiệu quả Các nhà quản lý cấp trung, chẳng hạn như người đứng đầu các đơn vị kinh doanh trực thuộc hoặc các bộ phận chức năng, chịu trách nhiệm thiết lập các mục •êu và lên kế hoạch Người quản lý cấp trung chuẩn bị các kế hoạch chiến thuật, đặc biệt chú ý đến các hành động trọng tâm mà đơn vị phải thực hiện để hỗ trợ thực hiện kế hoạch chiến lược do cấp trên xây dựng Kế hoạch hành động xác định các hoạt động hoặc quy trình cần được thực hiện ở cấp thấp hơn, chẳng hạn như các bộ phận và nhân viên cấp thấp hơn Các giám sát viên và quản đốc cấp thấp hơn phát triển các kế hoạch hành động tập trung vào các nhiệm vụ và quy trình cụ thể góp phần đạt được các mục •êu chiến thuật Thiết kế của mỗi cấp độ cung cấp sự hỗ trợ cho các cấp độ khác
2.2 Quy trình hoạch định của tổ chức:
Quá trình bắt đầu với việc quản trị viên hệ thống tạo ra một kế hoạch tổng thể cho tổ chức trong đó xác định rõ ràng sứ mệnh và mục •êu chiến lược Thứ hai, các nhà quản lý phải biến kế hoạch thành hành động bằng cách xác định mục •êu và kế hoạch chiến thuật, phát triển bản đồ chiến lược để liên kết các mục •êu, tạo ra các kịch bản và kế hoạch kịch bản, sao chép và thành lập các nhúm để thu thập và phõn êch thụng •n về đối thủ cạnh tranh (hoặc trớ thụng minh) Thứ ba, các nhà quản lý phải sử dụng các hoạt động tác nghiệp cần thiết để đạt được mục •êu của mình Điều này có nghĩa là thiết lập các mục •êu và kế hoạch hành động, lựa chọn các công cụ và kết quả đo lường để biết liệu mọi thứ có đang đi đúng hướng hay không và xác định các khoảng trống, mục •êu để điều chỉnh và kế hoạch quản lý khủng hoảng cần được thực hiện Công cụ để thực hiện kế hoạch là quản lý theo mục •êu, đo lường hiệu quả công việc, lập kế hoạch một lần và phân quyền cho cấp dưới Cuối cùng, các nhà quản lý phải định kỳ phõn êch kết quả thực hiện kế hoạch và nếu cần, thực hiện cỏc thay đổi và bắt đầu lại quá trình lập kế hoạch
3 Thiết lập mục xêu trong các tổ chức:
Quá trình lập kế hoạch bắt đầu bằng việc thiết lập sứ mệnh và mục •êu của toàn bộ tổ chức Mục •êu không thể đứng một mình trong tổ chức Mục •êu về cơ bản là những cấu trúc xã hội, nghĩa là chúng được xác định bởi một cá nhân hoặc một nhóm Các nhà quản lý thường có những ý tưởng khác nhau về những gì nên làm, vì vậy họ luôn thảo luận và đàm phán về những mục •êu nên theo đuổi Góc thảo luận lãnh đạo mô tả quá trình xây dựng liên minh trong việc xác định mục • êu
Sứ mệnh của tổ chức
Sứ mệnh là cấp độ cao nhất trong hệ thống phân cấp mục •êu, nó cho biết lý do tồn tại của tổ chức Sứ mệnh được mô tả như những giá trị, khát vọng và lý do tồn tại của một tổ chức Một sứ mệnh được mô tả rõ ràng là cơ sở cho việc xây dựng mục •êu, kế hoạch ở các giai đoạn sau Nếu không có sứ mệnh rõ ràng, các mục •êu và kế hoạch sẽ phát triển mà không có định hướng và sẽ không đưa tổ chức đi đúng hướng Một trong những đặc điểm của các công ty thành công là sứ mệnh rõ ràng để hướng dẫn các quyết định và hành động Khi hành động và quyết định quản trị không nhất quán với sứ mệnh, tổ chức sẽ gặp nhiều vấn đề Tuyên bố sứ mệnh là một tuyên bố chính thức nhằm phân biệt mục đích của một tổ chức với các đơn vị khác trong cùng ngành 3.2 Các mục xêu và kế hoạch:
Mục •êu chiến lược, đôi khi được gọi là mục •êu chính thức, là tuyên bố dứt khoát về mục •êu mà tổ chức muốn hướng tới trong tương lai Những mục
•êu này liên quan đến toàn bộ tổ chức chứ không phải các đơn vị hoặc phòng ban cụ thể Các kế hoạch chiến lược xác định các quá trình hành động mà công ty cố gắng thực hiện các mục •êu chiến lược của mình Kế hoạch chiến lược là sơ đồ hướng dẫn hoạt động của một tổ chức và phân bổ các nguồn lực - tài chính, con người, không gian và cơ sở vật chất - cần thiết để đạt được mục •êu của tổ chức Lập kế hoạch chiến lược cú ênh chất dài hạn và cú thể xỏc định cỏc hoạt động của tổ chức trong vòng 2-5 năm kể từ bây giờ Mục đích của các kế hoạch chiến lược là biến các mục •êu của tổ chức thành hiện thực trong một khung thời gian nhất định Sau khi xác định được mục •êu chiến lược, bước
•ếp theo là xác định mục •êu chiến lược Về mặt kỹ thuật, đây là những kết quả mà các đơn vị, phòng ban trong công ty phải đạt được Những mục •êu này áp dụng cho các bộ phận quản lý cấp trung và mô tả những gì các bộ phận này phải làm để giúp tổ chức đạt được các mục •êu chung của mình Các kế hoạch chiến thuật được chuẩn bị để hỗ trợ thực hiện các kế hoạch chiến lược lớn và hoàn thành một phần chiến lược của công ty.” Thời gian thực hiện kế hoạch chiến thuật ngắn hơn so với kế hoạch chiến lược - thường là hơn một năm Thuật ngữ chiến thuật có nguồn gốc quân sự Trong các tổ chức doanh nghiệp hoặc phi lợi nhuận, kế hoạch chiến thuật xác định những gì các đơn vị và phòng ban của tổ chức phải làm để thực hiện kế hoạch chiến lược của tổ chức
3.3 Sử dụng sơ đồ chiến lược đễ liên kết các mục xêu:
Cỏc mục •ờu của tổ chức cần được liờn kết để đảm bảo ênh tương thớch và hỗ trợ lẫn nhau giữa chúng để việc đạt được các mục •êu ở cấp độ thấp hơn sẽ góp phần đạt được các mục •êu ở cấp độ cao hơn Kết quả hoạt động của tổ chức là kết quả của mối quan hệ giữa các yếu tố phụ thuộc và tương tác lẫn nhau nên các cá nhân, tập thể, bộ phận phải thực hiện sự phối hợp hài hòa để bổ sung cho nhau nhằm đạt được những mục •êu nhất định và điều này cuối cùng sẽ giúp tổ chức đạt được kết quả cao và đạt được mục •êu chung Mục
•êu của nó Sứ mệnh của nó Bản đồ chiến lược là một phương pháp phổ biến để liên kết các cấp độ mục •êu của tổ chức và thể hiện trực quan các động lực dẫn đến thành công của tổ chức Vì bản đồ chiến lược cho thấy các mục •êu và kế hoạch khu vực liên quan với nhau như thế nào nên nó cung cấp cho các nhà quản lý một cách hiệu quả để thấy được mối quan hệ nhân quả giữa mục
•êu và mục •êu Khung chiến lược đơn giản hóa tạo điều kiện thuận lợi cho sự thành công lâu dài trong kinh doanh - học tập và phát triển, quy trình nội bộ, dịch vụ khách hàng và hiệu quả tài chính cũng như cách kết nối các mục •êu và kế hoạch Học tập và phát triển đóng một vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ đạt được tốt nhất các mục •êu của quy trình kinh doanh Việc đạt được các mục •êu của quy trình kinh doanh lần lượt đảm bảo rằng tổ chức đáp ứng các mục •êu về dịch vụ và sự hài lòng của mình, giúp tổ chức đạt được các mục
•êu tài chính và tối ưu hóa giá trị cho các đối tượng liên quan
4 Hoạch định hoạt đồng điều hành:
Người quản trị lấy mục •êu hoạt động để định hướng sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được kết quả cụ thể với hiệu quả và hiệu quả cao Điều đầu •ên cần xem xét là thiết lập các mục •êu hiệu quả Sau đó, người quản lý sử dụng một số phương pháp lập kế hoạch, chẳng hạn như quản trị theo mục •êu, kế hoạch một lần và kế hoạch đa mục •êu
4.1 Tiêu chuẩn của cá mục xêu có hiệu quả:
Mục •êu nên bao gồm các lĩnh vực mà kết quả sẽ được chứng minh Không thể đặt mục •êu cho mọi khía cạnh của hành vi con người hoặc hoạt động của tổ chức Khi điều này xảy ra, quá nhiều mục •êu sẽ khiến vấn đề trở nên rắc rối và vô nghĩa Thay vào đó, người quản trị nên đặt ra các mục •êu tùy chọn Sự lựa chọn cẩn thận, rõ ràng và tập trung về những gì cần đạt được sẽ giúp tổ chức tập trung mạnh mẽ hơn sự chú ý, năng lượng và nguồn lực của mình Người quản lý phải đặt ra những mục •êu đầy thách thức nhưng thực tế Nếu mục •êu không thực tế, nhân viên sẽ không thể đạt được mục •êu và •nh thần làm việc của họ sẽ giảm sút Tuy nhiên, nếu mục •êu quá dễ đạt được, nhân viên sẽ không cảm thấy có động lực Mục •êu cũng phải được liên kết với phần thưởng Tác động cuối cùng của mục •êu đến nhân viên phụ thuộc vào tốc độ tăng lương, thăng •ến và các phần thưởng khác khi họ đạt được mục
•êu đề ra Nhân viên rất quan tâm đến điều gì khiến họ cảm thấy được công nhận và khen thưởng trong tổ chức
4.2 Quản trị theo mục xêu:
Khái niệm này đã được nhà quản trị rất nổi •ếng peter drucker đề cập vào năm 1954 trong cuốn sách “thực •ễn quản trị” Quản trị theo mục •êu vẫn là một cách phổ biến và hiệu quả để xác định mục •êu và theo dõi •ến độ hướng tới chúng Quản trị mục •êu là một hệ thống trong đó người giám sát và nhân viên cùng xác định mục •êu cho các phòng ban, dự án và cá nhân và sử dụng chúng để theo dõi •ến độ Bốn hoạt động thành công của quản lý theo mục
•êu (mbo) là: đặt mục •êu, lập kế hoạch hành động, xét •ến độ và đánh giá hiệu suất tổng thể
Thiết lập các mục •êu Đặt mục •êu thu hút nhân viên ở mọi cấp độ và áp dụng tư duy nhìn xa hơn các hoạt động hàng ngày và tập trung vào câu hỏi "chúng ta có đang cố gắng hoàn thành công việc không?" người quản lý phải chú ý đến các •êu chuẩn thực hiện nêu trên Và đảm bảo rằng họ chịu trách nhiệm về việc đạt được mục •êu của mình Tuy nhiên, nó cần được xây dựng dựa trên mối quan hệ chung của họ Thỏa thuận song phương giữa nhân viên và người giám sát tạo ra cam kết mạnh mẽ để đạt được mục •êu Đối với các hoạt động
•ếp theo, các thành viên trong nhóm phải tham gia vào quá trình thiết lập mục
Phát triển các kế hoạch hành động Kế hoạch hành động là kế hoạch hành động phải được thực hiện để đạt được mục •êu đã đề ra Kế hoạch hành động được xây dựng cho từng cá nhân, bộ phận
Xem xét lại •ến trình Đánh giá thường xuyên •ến độ là rất quan trọng để đảm bảo thực hiện hiệu quả các kế hoạch hành động Người giám sát và cấp dưới có thể •ến hành đánh giá không chính thức 3, 6 hoặc 9 tháng một lần trong năm Kiểm toán thường xuyên cho phép người quản lý và nhân viên biết liệu họ có đang đi đúng hướng hay không và nếu không thì cần có những hành động khắc phục nào Người quản lý và nhân viên không nên định hình hành vi của mình theo cách đã định trước mà nên chuẩn bị sẵn sàng thực hiện các hành động cần thiết để đạt được kết quả có ý nghĩa Trọng tâm của mbo là đạt được mục
•êu Nếu mục •êu không được đáp ứng, có thể cần phải thay đổi kế hoạch hành động Đánh giá tổng thể việc thục hiện Giai đoạn cuối cùng của quy trình mbo là đánh giá tổng thể, xem xét liệu các mục •êu hàng năm của mỗi cá nhân và bộ phận có được đáp ứng hay không Thành công hay thất bại trong việc đạt được mục •êu trở thành một phần của hệ thống đánh giá hiệu suất và ảnh hưởng đến quyết định tăng lương hoặc các lợi ích khác Đánh giá của các phòng ban và toàn công ty giúp định hình các mục •êu của năm tới và chu kỳ mbo lặp lại từ năm này qua năm khác
4.3 Các kế hoạch đơn dụng và đa dụng:
Các kế hoạch một lần được thực hiện để đạt được các mục •êu khó có thể xảy ra lần nữa trong tương lai Kế hoạch tổng thể là những kế hoạch liên tục hướng dẫn việc thực hiện các nhiệm vụ và ứng phó với các ¦nh huống lặp lại trong tổ chức Các kế hoạch một lần thường là các chương trình và dự án Các kế hoạch tổng thể đa mục đích chứa đựng các nguyên tắc, chính sách và thủ tục của tổ chức Những kế hoạch này thường giải quyết các vấn đề như ốm đau, vắng mặt, hút thuốc, việc làm và sa thải
Sử dụng các bảng đo lường thực hiện hoạt động
Mọi người đều cần một cách để theo dõi •ến độ của kế hoạch và đo lường
•ến độ hướng tới mục •êu Các công ty đã bắt đầu sử dụng các thước đo hiệu suất làm công cụ để các nhà quản lý kiểm tra xem việc phát triển kinh doanh có đi đúng hướng hay không dựa trên một số •êu chí Các phương pháp đo lường quan trọng nhất như: doanh số từng thị trường mục •êu, số lượng đơn hàng trễ, số lượng cuộc gọi đều được bộ phận chăm sóc khách hàng giải quyết trong thời gian nhất định Bảng thụng •n hiệu suất cú thể được êch hợp vào cỏc hệ thống tổ chức chung để đạt được sự nhất quán và theo dõi •ến trình hướng tới các mục •êu trên toàn doanh nghiệp Sức mạnh thực sự của thước đo hiệu suất chỉ được phát huy hết khi chúng được triển khai trên toàn công ty, ngay cả trong các nhà máy hay bộ phận bán hàng, để tất cả nhân viên có thể theo dõi •ến độ Đạt được mục •êu của bạn, xác định những gì đang thất bại ở hiện tại và ¦m ra những cách sáng tạo để khiến mọi thứ xảy ra lần nữa
7.3 Triển khai cỏc đội thu nhập thụng xn nh bỏoô
Dự đoán và quản lý sự không chắc chắn và bất ổn của môi trường là một phần quan trọng của việc lập kế hoạch vì nó giúp các nhà quản lý có được thông •n đầy đủ về việc lựa chọn kế hoạch và mục •êu trong điều kiện môi trường Ngày càng nhiều công ty hàng đầu đang sử dụng các nhóm thu thập dữ liệu để giải quyết những thách thức này Một nhóm ¦nh báo bao gồm các nhà quản lý và nhân viên từ các chức năng khác nhau, thường do các chuyên gia ¦nh báo cạnh tranh lãnh đạo Các thành viên trong nhóm làm việc cùng nhau để tạo ra sự hiểu biết sâu sắc về các vấn đề kinh doanh cụ thể với mục •êu làm rõ, xác định
Triển khai các đội thu nhập thông • ¦nh báo n
dụ, hãy xem xét trường hợp một công ty dịch vụ tài chính lớn nhận ra rằng một đối thủ cạnh tranh thậm chí còn lớn hơn có xu hướng trở thành đối thủ cạnh tranh trực •ếp của đối thủ cạnh tranh có đơn vị cốt lõi tạo ra lợi nhuận cho công ty Các nhà quản lý có thể thành lập các nhóm ¦nh báo để xác định thời điểm, cách thức điều này xảy ra cũng như mức độ ảnh hưởng của nó đến công ty Các nhóm thông minh có thể đưa ra những quan điểm rõ ràng giúp các nhà lãnh đạo đưa ra quyết định sáng suốt về mục •êu và phát triển các kế hoạch dự phòng cũng như các ¦nh huống liên quan đến các vấn đề chiến lược quan trọng.
THIẾT KẾ TỔ CHỨC THÍCH NGHI
Tổ chức phối hợp theo chiều ngang
Một trong những lý do khiến việc sử dụng các nhóm và cấu trúc mạng lưới ngày càng tăng là vì nhiều nhà quản trị đã nhanh chóng nhận ra những hạn chế của cấu trúc truyền thông theo chiều dọc trong một môi trường luôn thay đổi Tổng quát hơn, xu hướng hiện nay là phá bỏ các rào cản giữa các bộ phận độc lập và tác nghiệp Tuy nhiên, bất kể loại cơ cấu tổ chức nào, mọi tổ chức đều cần cú cơ chế êch hợp và phối hợp theo chiều ngang Một cơ cấu tổ chức không thể hoàn thiện nếu các khía cạnh ngang và dọc của cơ cấu tổ chức không được hoạch định đầy đủ
Khi những người khổng lồ lớn lên và phát triển, có hai điều xảy ra Đầu •ên, các chức năng và phòng ban mới được bổ sung vào cơ cấu tổ chức để đáp ứng các nhu cầu chiến lược hoặc môi trường bên ngoài mới, như đã thảo luận trước đó trong chương này Khi các công ty bổ sung thêm các chức năng và phòng ban mới để đáp ứng nhu cầu thay đổi, chúng ngày càng trở nên phức tạp, bao gồm hàng trăm chức năng và phòng ban thực hiện nhiều chức năng khác nhau Thứ hai, các nhà quản lý cấp cao phải ¦m cách gắn kết tất cả các bộ phận lại với nhau Chuỗi mệnh lệnh chính thức và sự kiểm soát mà nó cung cấp rất hiệu quả nhưng chưa đủ Các tổ chức cần hệ thống để xử lý thông •n và truyền đạt thông •n một cách trơn tru và rộng rãi giữa mọi người ở các phòng ban và ngành khác nhau Phối hợp có nghĩa là một loại công việc quản trị trong đó tất cả các chức năng khác nhau được quy định và đồng bộ hóa giữa những người và bộ phận khác nhau Hợp tác là sức mạnh tổng hợp của mọi người ở hai bộ phận để tạo ra kết quả nhằm hoàn thành mục •êu chung và thường những kết quả này lớn hơn những gì một cá nhân hoặc bộ phận có thể đạt được khi làm việc một mình
4.2 Lực lượng đặc nhiệm, đội, và quản trị theo dự án:
Lực lượng đặc nhiệm là một nhóm hoặc ủy ban đặc biệt được thành lập để giải quyết một vấn đề đa ngành Các thành viên trong nhóm làm việc đại diện cho phòng ban của mình và chia sẻ thông •n với nhau để đảm bảo sự phối hợp Nhóm đa chức năng thúc đẩy sự hợp tác theo chiều ngang vì những người tham gia đến từ các khu vực khác nhau Các phòng ban khác nhau họp thường xuyên để giải quyết các vấn đề cùng quan tâm Bản chất của các nhóm này tương tự như các nhóm đặc nhiệm, ngoại trừ việc chúng hoạt động liên tục và có thể tồn tại trong vài năm chứ không phải được thành lập để giải quyết các vấn đề hạn chế như trường hợp của một nhóm đặc nhiệm Các thành viên trong nhóm phải có suy nghĩ rằng sự hợp tác của họ sẽ tạo ra điều gì đó tốt hơn cho tổ chức chứ không chỉ riêng bộ phận của họ
4.3 Phối hợp các mối quan hệ:
Mức độ phối hợp theo chiều ngang cao nhất là phối hợp quan hệ Phối hợp quan hệ đề cập đến “giao •ếp giải quyết vấn đề kịp thời và lặp đi lặp lại đạt được thông qua các mối quan hệ giữa con người với nhau được liên kết với các mục •êu kiến thức chung và sự tôn trọng lẫn nhau” Phối hợp quan hệ không phải là một cơ chế hay phương •ện để thực hiện một cơ cấu tổ chức, chẳng hạn như sử dụng một dự án Công cụ quản trị nhưng đó chỉ là sự đánh giá về tổ chức và văn húa tổ chức Trong một tổ chức cú ênh hợp tỏc cao, mọi người chia sẻ thông •n một cách tự do xuyên qua ranh giới các phòng ban Sự phối hợp đạt được thụng qua mạng lưới cỏc mối quan hệ êch cực hiện cú thay vỡ dựa vào vai trò hoặc cơ chế phối hợp chính thức nhân viên phối hợp trực •ếp các phòng ban khác nhau với những người khác Để tạo ra sự phối hợp và các mối quan hệ như một phần của tổ chức, các nhà quản trị đầu tư vào việc đào tạo mọi người cách giao •ếp với người khác và phát triển các kỹ năng cần thiết để giải quyết xung đột giữa các nhân viên Các phòng ban dựa trên mục •êu chung hơn là nhấn mạnh mục •êu của từng phòng ban riêng lẻ Mọi người được trao quyền tự do bên ngoài giới hạn của lệnh công việc, vì vậy họ có thể linh hoạt tương tác và đóng góp ở bất cứ nơi nào họ cần, đồng thời phần thưởng dựa trên •nh thần đồng đội và hiệu suất Các nhà quản trị cấp thấp hơn có ít thời gian kiểm soát hơn để phát triển mối quan hệ làm việc chặt chẽ với nhân viên, huấn luyện viên và cố vấn
5 Các yếu tố định hình cấu trúc:
Cấu trúc phân cấp dọc •ếp tục phát triển nhanh chóng vì nó mang lại lợi ích đáng kể cho các nhà quản trị Một số cấp độ cấu trúc phân cấp là cần thiết để tổ chức hiệu quả số lượng lớn người cùng nhau hoàn thành các nhiệm vụ phức tạp trong một khuôn khổ được xác định rõ ràng Không có cấu trúc dọc, mọi người trong các công ty toàn cầu lớn không biết phải làm gì Tuy nhiên, một tổ chức có cơ cấu theo chiều dọc phải được cân bằng với cơ cấu theo chiều ngang mạnh mẽ để đạt được kết quả tốt nhất trong môi trường ngày nay
5.1 Cấu trúc tương thích với chiến lược:
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng kết quả kinh doanh bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi sự phù hợp nhất giữa cơ cấu tổ chức, ý định chiến lược và nhu cầu môi trường, vì vậy các nhà quản trị nên cố gắng kết hợp chiến lược và cơ cấu khi đưa ra lựa chọn Với chiến lược khác biệt hóa, một tổ chức cố gắng phát triển các sản phẩm sáng tạo và độc đáo cho thị trường mục •êu của mình Với chiến lược quản trị chi phí, các tổ chức nên cố gắng đạt được hiệu quả cao trong việc sử dụng nguồn lực nội bộ Các mục •êu chiến lược về hiệu quả chi phí thường được đặt ra trong những môi trường ổn định hơn, trong khi các mục •êu đổi mới và kinh doanh thường được đặt ra trong những môi trường không chắc chắn hơn Hai thuật ngữ cơ chế và cơ cấu hữu cơ có thể được sử dụng để giải thích các cách thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược và môi trường Mục •êu hiệu quả và bền vững về môi trường thường đi đôi với cơ cấu cơ giới Loại cơ cấu này thường cứng nhắc, tập trung theo chiều dọc Một cơ cấu trong đó hầu hết các quyết định được đưa ra ở cấp quản trị cao nhất Tổ chức cú ênh chuyờn mụn cao, được đặc trưng bởi cỏc quy tắc, thủ tục và hệ thống phân cấp quyền lực được xác định rõ ràng khi các mục •êu chiến lược nhấn mạnh đến sự đổi mới và môi trường thay đổi nhanh chóng, tổ chức có xu hướng trở nờn linh hoạt hơn nơi thụng •n được luõn chuyển tự do và cú ênh thích ứng, là một dạng cấu trúc hữu cơ có chiều ngang hơn và việc ra quyết định được phân cấp Các nhà quản trị cấp thấp hơn có nhiều quyền lực và trách nhiệm hơn trong việc giải quyết vấn đề và điều này đảm bảo rằng tổ chức trở nên linh hoạt và thích ứng với sự thay đổi
5.2 Cấu trúc thích hợp với công nghệ:
Công nghệ bao gồm thông •n, công cụ, kỹ thuật và hoạt động được sử dụng để chuyển đổi nguồn lực đầu vào của tổ chức thành đầu ra Công việc bao gồm