tiểu luận kết thúc học phần hành vi tổ chức vận dụng các kiến thức về hành vi tổ chức cho các hoạt động của các nhà quản trị ở việt nam

Trong bài viết này, tác giả sẽ đi sâu hơn vào các lý thuyết và mô hình liên quan đến hành vi tổ chức và cách các nhà quản trị ở Việt Nam có thể áp dụng chúng vào thực tế quản lý và đồng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH – HỆ SAU ĐẠI HỌC

- -

TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

HÀNH VI TỔ CHỨC

Vận dụng các kiến thức về hành vi tổ chức cho các hoạt động của các nhà quản trị ở Việt Nam

GVHD: PGS.TS Quách Thị Khánh Ngọc Học phần: Hành vi tổ chức

Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh của một thế giới đang trải qua sự biến đổi và cạnh tranh dữ dội, các nhà quản trị tại Việt Nam phải đối mặt với một loạt các thách thức Những thách thức này bao gồm việc duy trì và tối ưu hóa hiệu suất làm việc, xây dựng và thúc đẩy văn hóa tổ chức tích cực, và quản lý các tình huống xung đột Hành vi tổ chức ở mức cơ bản là việc nghiên cứu và hiểu cách con người tương tác trong môi trường làm việc Điều này liên quan đến việc tìm hiểu về những yếu tố nào ảnh hưởng đến

tư duy, hành vi và quyết định của nhân viên trong môi trường tổ chức Nó cũng bao gồm việc tìm cách tổ chức có thể tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên có thể thể hiện hiệu suất tốt nhất của họ.

Việc quản lý tổ chức và lãnh đạo trong bối cảnh này đòi hỏi sự hiểu biết sâu rộng về hành vi tổ chức và khả năng ứng dụng hiệu quả kiến thức này vào thực tế Việc này không chỉ giúp quản lý hiểu cách nhân viên phản ứng với sự thay đổi và xử lý xung đột một cách hiệu quả, mà còn giúp họ tạo điều kiện cho sự đổi mới và phát triển của tổ chức.

Trong bài viết này, tác giả sẽ đi sâu hơn vào các lý thuyết và mô hình liên quan đến hành vi tổ chức và cách các nhà quản trị ở Việt Nam có thể áp dụng chúng vào thực

tế quản lý và đồng đánh giá những thách thức và cơ hội trong việc ứng dụng kiến thức này và đưa ra các khuyến nghị cuối cùng để khai thác tiềm năng của hành vi tổ chức trong quản lý và lãnh đạo tổ chức tại Việt Nam.

"Hành vi tổ chức (Organizational Behavior) là nghiên cứu về cách mà con người hành động trong bối cảnh của tổ chức Nó nghiên cứu các hành vi cá nhân và tập thể, cũng như cách mà hành vi này ảnh hưởng đến hiệu suất, cấu trúc và quá trình của tổ chức Hành vi tổ chức là một lĩnh vực tập hợp kiến thức từ nhiều nguồn, bao gồm tâm lý học, xã hội học, tài chính công, và quản lý."

Về cơ bản, hành vi tổ chức nghiên cứu và giải thích cách con người hoạt động và tương tác trong môi trường tổ chức và làm thế nào họ ảnh hưởng đến sự hoạt động

và thành công của tổ chức.

 Nguồn gốc của hành vi tổ chức:

Nghiên cứu về hành vi của tổ chức có nguồn gốc từ cuối những năm 1920, khi Công ty Western Electric đưa ra một loạt nghiên cứu nổi tiếng hiện nay về hành vi của người lao động tại nhà máy Hawthorne Works của họ ở Cicero, III.

2 Hành trình của Hành vi tổ chức: Từ nghiên cứu Hawthorn đến Lý thuyết ứng dụng hiện đại

Những nhà nghiên cứu ban đầu tại Hawthorne đã đặt ra câu hỏi cơ bản về vai trò của môi trường làm việc trong việc tạo nên sự năng suất cao hơn của người lao động Họ quan tâm đến việc cải thiện môi trường làm việc bằng cách cung cấp ánh sáng tốt hơn và thiết kế nâng cao Tuy nhiên, điều gây ngạc nhiên cho họ là phát hiện rằng môi trường làm việc không quan trọng bằng những yếu tố xã hội khác Chẳng hạn, quan trọng hơn là mối quan hệ hòa thuận với đồng nghiệp và cảm giác được sếp đánh giá cao.

Những phát hiện này đã thúc đẩy một loạt các nghiên cứu rộng lớn từ năm 1924 đến năm 1933 Những nghiên cứu này không giới hạn ở việc ánh sáng và môi trường làm việc, mà còn bao gồm các khía cạnh khác như thời gian nghỉ làm, cảm giác cô lập và nhiều yếu tố khác.

Hiệu ứng Hawthorne, một khái niệm mô tả cách hành vi của những người tham gia vào thử nghiệm có thể thay đổi khi họ biết rằng họ đang bị quan sát, là nghiên cứu nổi tiếng nhất trong lĩnh vực hành vi tổ chức Các nhà nghiên cứu đã thực hiện nhiệm vụ đặc biệt để kiểm tra xem Hiệu ứng Hawthorne có ảnh hưởng đến hành vi của con người và động lực của họ ở mức độ nào.

Tuy hành vi tổ chức không được Hiệp hội Tâm lý học Hoa Kỳ công nhận hoàn toàn như một lĩnh vực nghiên cứu học thuật cho đến những năm 1970, nghiên cứu Hawthorne đã đánh dấu sự công nhận hành vi tổ chức như một lĩnh vực nghiên cứu hợp pháp và đã thành lập nền tảng cho ngành Quản lý Nhân sự (HR) hiện đại Sau đó, trong giai đoạn sau Chiến tranh thế giới thứ hai, quan điểm về hành vi tổ chức đã mở rộng Các nhà nghiên cứu đã bắt đầu tập trung vào lĩnh vực hậu cần và khoa học quản lý Các nghiên cứu của Trường Carnegie trong những năm 1950 và

1960 đã đóng góp vào việc phát triển các phương pháp tiếp cận duy lý đối với việc

ra quyết định.

Ngày nay, những nghiên cứu này và các nghiên cứu khác đã phát triển thành các lý thuyết hiện đại về cấu trúc kinh doanh và việc ra quyết định Mở rộng hơn nữa, biên giới của hành vi tổ chức bây giờ bao gồm cả các thành phần văn hóa của tổ chức, chẳng hạn như vấn đề chủng tộc, giai cấp và vai trò giới ảnh hưởng đến việc xây dựng nhóm và năng suất Những nghiên cứu này xem xét cách những yếu tố này tác động đến việc nhận biết và định hình quyết định.

Trong các chương trình học tập hiện nay, hành vi tổ chức thường được giảng dạy ở các trường kinh doanh và trường công tác xã hội và tâm lý học Các chương trình này sử dụng các phương pháp định lượng, định tính và máy tính để nghiên cứu và khám phá các ý tưởng.

Học viên trong các chương trình này có thể nghiên cứu các chủ đề cụ thể như nhận thức, ra quyết định, học tập, động lực, thương lượng, ấn tượng, quá trình làm việc nhóm, quyền lực và ảnh hưởng Ngoài ra, họ cũng có thể khám phá các lĩnh vực rộng hơn như các hệ thống xã hội, động lực thay đổi, thị trường, mối quan hệ giữa

tổ chức và môi trường của họ, và cách mạng xã hội ảnh hưởng đến thị trường và sức mạnh của mạng xã hội.

3 Vai trò và chức năng của Hành vi tổ chức

3.1 Vai trò

Hầu hết mọi người trong xã hội của chúng ta thường trải qua quá trình đào tạo và phát triển chủ yếu thông qua sự tương tác với một hoặc một số tổ chức cụ thể Những tổ chức này không chỉ đóng vai trò là nơi truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm quan trọng cho cá nhân, mà còn tạo ra những ảnh hưởng mạnh mẽ đối với cuộc sống và sự phát triển cá nhân của họ Điều này cũng áp dụng khi họ rời bỏ môi trường tổ chức đó, vẫn còn mang theo những ảnh hưởng mà tổ chức đã để lại Do

đó, mọi hoạt động và hành vi của con người đều phản ánh sự điều tiết của tổ chức trong cuộc sống hàng ngày.

Khi đề cập đến yếu tố con người trong bối cảnh tổ chức, thường thì chúng ta tập trung vào khía cạnh cấu trúc tổ chức, số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức đó Tuy nhiên, một khía cạnh quan trọng hơn thường ít được quan tâm, đó là vai trò của con người trong tổ chức Con người không chỉ đơn thuần là các thành

viên của tổ chức, mà họ còn là những người tạo nên bản chất và bản dạng của tổ chức đó Đồng thời, họ phải đối mặt với sự chi phối từ phía tổ chức.

Việc nghiên cứu hành vi tổ chức thường tập trung vào việc khảo sát các mối quan

hệ giữa người lao động và tổ chức, ở từng vai trò khác nhau của người lao động trong tổ chức đó Vì thế, hành vi tổ chức đóng một vai trò không thể thiếu trong việc duy trì và phát triển mối quan hệ này một cách hiệu quả.

Hành vi tổ chức không chỉ đơn thuần xoay quanh việc nghiên cứu mối quan hệ người lao động - tổ chức, mà còn liên quan đến cách tổ chức tương tác với con người Nó đóng một vai trò không thể thiếu trong việc duy trì và phát triển mối quan hệ này một cách hiệu quả.

Chúng ta có thể thấy vai trò quan trọng của hành vi tổ chức qua các khía cạnh sau:

Thứ nhất, hành vi tổ chức đóng một vai trò không thể thiếu trong việc tạo sự gắn

kết giữa người lao động và tổ chức Điều này đòi hỏi việc đảm bảo rằng mục tiêu và giá trị mà tổ chức đã đề ra vẫn được duy trì, trong khi vẫn phải tôn trọng và bảo đảm các giá trị và lợi ích cá nhân của người lao động.

Thứ hai, hành vi tổ chức giúp cho các nhà quản lý có được cái nhìn toàn diện hơn

về người lao động Nhờ đó, họ có thể đề xuất các biện pháp và chính sách đa dạng, phù hợp nhằm khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo cũng như tạo động lực cho người lao động Đây là một trong những cơ sở quan trọng để cải thiện năng suất làm việc và hiệu quả trong công việc của họ.

Thứ ba, hành vi tổ chức giúp các nhà quản lý xây dựng một môi trường làm việc

tối ưu trong tổ chức, dựa trên việc chia sẻ trách nhiệm và hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong tổ chức.

Thứ tư, hành vi tổ chức còn đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự cân

bằng, tin tưởng và gắn kết của người lao động với tổ chức nói chung và với ban lãnh đạo tổ chức nói riêng Hành vi tổ chức giúp người lao động thay đổi thái độ, nhận thức, và hành vi để phù hợp với mục tiêu và giá trị của tổ chức theo kế hoạch

đã đề ra.

Việc nghiên cứu và hiểu về hành vi tổ chức không chỉ là một lĩnh vực học thuật quan trọng mà còn là yếu tố quyết định đối với hiệu suất của các nhà quản lý và tổ chức nói chung Hành vi tổ chức giúp tối ưu hóa sử dụng nguồn nhân lực, khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo, và xây dựng mối quan hệ mạnh mẽ giữa con người và

tổ chức.

3.2 Chức năng

Hành vi tổ chức là một khía cạnh quan trọng của quản lý tổ chức và đã được nghiên cứu và ứng dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp trên toàn thế giới Hành vi tổ chức

bao gồm ba chức năng cơ bản: giải thích, dự đoán và kiểm soát hành vi của con người trong tổ chức.

Chức năng giải thích của hành vi tổ chức thường xuất hiện khi một sự thay đổi bất

thường xảy ra trong tổ chức Ví dụ, một công ty phát hiện rằng số lượng nhân viên nghỉ việc gia tăng một cách đột ngột Họ sẽ sử dụng chức năng giải thích để tìm hiểu nguyên nhân đằng sau sự thay đổi này Bằng cách tổ chức cuộc họp, tiến hành khảo sát hoặc thu thập phản hồi từ nhân viên, Doanh nghiệp có thể xác định rằng nguyên nhân chính có thể là mức lương không cạnh tranh hoặc công việc trở nên quá nhàm chán, không có ý nghĩa Khi họ đã có cái nhìn sâu sắc hơn về vấn đề này,

họ có thể đề xuất các biện pháp cải thiện, chẳng hạn như tăng lương hoặc đa dạng hóa nhiệm vụ công việc, để ngăn chặn tình trạng này trong tương lai.

Chức năng dự đoán trong hành vi tổ chức được sử dụng để dự đoán kết quả của

các quyết định hoặc biện pháp mới trước khi chúng được triển khai Các doanh nghiệp thường áp dụng chức năng này khi họ đối mặt với các quyết định lớn như thay đổi quy trình sản xuất hoặc đầu tư vào công nghệ mới Chẳng hạn, một công ty sản xuất có thể muốn chuyển từ sản xuất thủ công sang sản xuất tự động hóa để tăng hiệu suất và giảm chi phí lao động Trước khi thực hiện thay đổi này, họ sử dụng chức năng dự đoán để đánh giá phản ứng của nhân viên Dựa vào tri thức và kinh nghiệm tích lũy, họ có thể dự đoán rằng một số nhân viên có thể phản đối vì sợ mất việc làm, trong khi một số khác có thể chào đón sự đổi mới vì nó có thể giảm áp lực công việc Dựa vào dự đoán này, họ điều chỉnh kế hoạch và trình tự triển khai để đối phó với các tình huống khả năng xảy ra.

Chức năng kiểm soát trong hành vi tổ chức liên quan đến việc tác động đến hành

vi của con người để đạt được mục tiêu mong muốn Một ví dụ cụ thể là việc quản lý hiệu suất của nhân viên Một quản lý có nhiệm vụ tăng hiệu suất làm việc của nhóm của mình Để làm điều này, họ thiết lập mục tiêu cụ thể cho từng thành viên trong nhóm và thiết lập hệ thống theo dõi tiến độ công việc Bằng cách thực hiện kiểm soát, họ có thể xác định được ai đang hoàn thành công việc đúng hẹn và ai cần hỗ trợ thêm Việc này giúp họ điều chỉnh hành vi của nhân viên để đảm bảo đạt được mục tiêu và kế hoạch của tổ chức.

Các doanh nghiệp cần hiểu rằng hành vi tổ chức không chỉ giúp hiểu rõ, dự đoán và kiểm soát hành vi tổ chức, mà còn giúp tổ chức thích nghi và phát triển trong môi trường thay đổi liên tục Điều này có thể giúp họ duy trì tính hiệu quả và cạnh tranh trong thị trường ngày càng khốc liệt của ngày nay.

4 Những nội dung kiến thức trong Hành vi tổ chức

Theo tài liệu Hành vi tổ chức (2007) được biên soạn bởi Thạc sĩ Nguyễn Hữu Lam, giảng viên Khoa Quản trị Kinh doanh Trường Đại học Kinh tế TP HCM và đồng thời được tham khảo từ các bài giảng và các sách chuyên ngành đã được sử dụng trong chương trình SAV, các lý thuyết chính trong môn học này bao gồm:

4.1 Những cơ sở của hành vi cá nhân

Trong phần này, tác giả đã trình bày một loạt các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi trong tổ chức Những yếu tố này bao gồm:

Đặc tính tiểu sử, chúng cung cấp thông tin quan trọng về tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình và kinh nghiệm làm việc, mọi yếu tố này có thể ảnh hưởng đến hành

vi cá nhân của nhân viên tại nơi làm việc.

Khả năng đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc hiện tại và thực hiện công việc một cách hiệu quả hoặc không hiệu quả.

Tính cách của cá nhân, mà có thể được sử dụng để dự đoán hành vi cá nhân và cung cấp cách tiếp cận quản lý và giải quyết với từng cá nhân.

Học tập, đó là cách chúng ta thấy hành vi được hình thành và tổ chức có thể tạo ra môi trường thúc đẩy việc học tập và các chương trình hỗ trợ nhằm khuyến khích nhân viên phát triển các hành vi được mong muốn từ phía tổ chức.

Những yếu tố này có vai trò quan trọng trong việc hiểu và quản lý hành vi cá nhân trong tổ chức, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược và biện pháp để tối

ưu hóa hiệu suất của nhân viên.

4.2 Giá trị, thái độ và sự thỏa mãn đối với công việc

Phần này tác giả tập trung vào việc khám phá mối quan hệ phức tạp giữa nhận thức, giá trị, và thái độ đối với hành vi của cá nhân trong môi trường tổ chức Dưới đây là chi tiết về các khía cạnh quan trọng của mỗi yếu tố này và cách chúng tác động đến hành vi tổ chức.

Nhận Thức (Perception):

Trong bối cảnh tổ chức, nhận thức không chỉ đơn thuần là việc cá nhân nhận biết môi trường xung quanh mà còn bao gồm cách họ hiểu và đánh giá thông tin Nhận thức của cá nhân không chỉ ảnh hưởng đến hành vi của họ mà còn đánh giá hành vi của người khác Ví dụ, nếu một người đánh giá công việc của đồng nghiệp là chưa

đủ chất lượng, họ có thể có thái độ tiêu cực đối với đồng nghiệp đó.

Giá Trị (Values):

Giá trị là những yếu tố tinh thần và đạo đức mà cá nhân đặt ra trong cuộc sống và công việc Giá trị ảnh hưởng đến cách cá nhân đưa ra quyết định và lựa chọn mục tiêu Trong tổ chức, giá trị có thể dẫn đến việc cá nhân ưu tiên công việc, đóng góp

xã hội, hoặc sự phát triển cá nhân.

Thái Độ (Attitude):

Thái độ đại diện cho tình hình tinh thần và cảm xúc của cá nhân đối với một vấn đề, người khác, hoặc công việc Thái độ có thể tích cực hoặc tiêu cực và ảnh hưởng lớn

đến quyết định và hành vi Nếu một người có thái độ tích cực đối với công việc, họ

có thể làm việc chăm chỉ và hiệu quả.

Dự Đoán Hành Vi (Behavior Prediction):

Hiểu thái độ của một người có thể giúp dự đoán hành vi của họ trong tương lai Nếu chúng ta biết thái độ của cá nhân đối với công việc hoặc sự cam kết đối với tổ chức, chúng ta có thể tìm cách ứng xử để loại bỏ những hành vi không mong muốn và khuyến khích hành vi mong muốn.

Hài Lòng (Satisfaction):

Hài lòng của cá nhân với công việc và tổ chức đóng vai trò quan trọng trong hành vi

tổ chức Nó có thể ảnh hưởng đến năng suất, sự tham gia, và sự trung thành của nhân viên Hài lòng có thể được xem xét là một biến động và thay đổi theo thời gian.

Những yếu tố này không chỉ đơn thuần là những khái niệm trừu tượng, mà chúng tạo nên nền tảng cho việc hiểu và quản lý hành vi cá nhân trong tổ chức Sự hiểu biết sâu rộng về nhận thức, giá trị, và thái độ giúp tổ chức tối ưu hóa hiệu suất, phát triển nhân viên, và xây dựng môi trường làm việc tích cực.

4.3 Động viên

Phần này đi sâu vào các lý thuyết về động viên nhân viên, nghiên cứu của các nhà khoa học và nhà tâm lý học nổi tiếng để giải thích sự biến đổi hoặc sự chênh lệch trong hiệu suất làm việc trong cùng một tổ chức

Lý thuyết nhu cầu:

Lý thuyết này tập trung vào mối quan hệ giữa đáp ứng các nhu cầu cá nhân và năng suất làm việc, cũng như khả năng dự đoán mức độ hài lòng trong công việc.

Lý thuyết thiết lập mục tiêu:

Lý thuyết này giúp giải thích về biến động trong hiệu suất trong mô hình hành vi tổ chức, bao gồm cả sự vắng mặt, tỷ lệ thay đổi và sự hài lòng.

Sự hiểu biết sâu rộng về các lý thuyết động viên này giúp chúng ta không chỉ đánh giá mức độ ảnh hưởng của chúng đối với hiệu suất làm việc mà còn phát triển chiến lược và biện pháp để tối ưu hóa hiệu suất của nhân viên trong tổ chức.

4.4 Những cơ sở hành vi nhóm

Hành vi của nhóm thể hiện qua kết quả thực hiện công việc và sự hài lòng của các thành viên trong nhóm sẽ phụ thuộc vào nhiều yếu tố:

Cấu trúc nhóm sẽ góp phần định hình và dự báo hành vi của nhóm.

Quy trình làm việc của nhóm ảnh hưởng đến kết quả công việc và sự hài lòng của các thành viên.

Mức độ phức tạp hoặc đơn giản của nhiệm vụ mà nhóm đảm nhận cũng tác động đến hành vi của nhóm.

Việc ra quyết định trong nhóm so với quyết định cá nhân có những điểm mạnh và hạn chế riêng Có thể áp dụng một số kỹ thuật để giảm bớt những hạn chế này 4.5 Hành vi trong nhóm và xung đột

Mâu thuẫn là một phần tự nhiên của cuộc sống và làm việc chung Chúng xuất hiện khi các cá nhân hoặc nhóm có quan điểm, mục tiêu, hoặc quyền lợi đối lập hoặc không tương hợp với nhau Mặc dù mâu thuẫn có thể tạo ra sự không thoải mái và căng thẳng, nhưng nó cũng có thể đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất và sáng tạo.

Có nhiều cách để giải quyết mâu thuẫn, và lựa chọn phương pháp phụ thuộc vào bản chất cụ thể của mâu thuẫn và mục tiêu cuối cùng Quan trọng nhất các nhà quản trị phải hiểu rằng không có giải pháp mâu thuẫn nào phù hợp cho mọi tình huống Mỗi tình huống đều có đặc điểm riêng, và việc lựa chọn phương pháp giải quyết thích hợp sẽ phụ thuộc vào tình hình cụ thể và mục tiêu cuối cùng của các bên liên quan Điều quan trọng là duy trì sự linh hoạt và khả năng hòa giải để giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả.

4.6 Thông tin

Để đảm bảo quá trình truyền thông trong nhóm và trong tổ chức có hiệu quả, chúng

ta cần đặt ra những câu hỏi quan trọng sau:

Tiêu chuẩn hiệu quả của nhóm hoặc tổ chức là gì? Đó có thể là tốc độ, chính

xác, hoặc sự hài lòng của các thành viên? Dựa trên tiêu chuẩn này, chúng ta sẽ chọn đúng dạng truyền thông phù hợp như họp nhóm, thông báo qua email, hoặc hướng dẫn trực tiếp.

Thông tin chúng ta muốn truyền đi có đặc điểm như thế nào? Nó có phức tạp

hay rõ ràng? Mang tính thường lệ hay bất thường? Từ đó, chúng ta sẽ quyết định kênh truyền thông nào phù hợp như biểu đồ, bảng, hoặc báo cáo chi tiết.

Trong quá trình truyền thông, có những yếu tố nào có thể gây cản trở và làm cho truyền thông không hiệu quả? Các yếu tố này có thể bao gồm:

Sự quan tâm từ lãnh đạo

Sự quan tâm từ quản lý

Cam kết truyền thông hai chiều

Tăng cường truyền thông trực tiếp khi cần thiết

Chia sẻ thông tin

Giải quyết thông tin xấu

Tập trung vào đối tượng cần nghe

Xem xét truyền thông như một quá trình liên tục

Cuối cùng, tổ chức cần đặc biệt chú ý đến các kênh và hành lang truyền thông của

họ để đảm bảo rằng thông tin đến được đúng đối tượng và không bị hiểu lầm hoặc biến tải.

Bộ phận hóa công việc: Tổ chức công việc thành các bộ phận hoặc phòng ban có trách nhiệm riêng biệt, giúp tập trung quản lý và tối ưu hóa hiệu suất.

Hệ thống điều hành: Xây dựng quy trình và quy định để điều hành công việc một cách có hệ thống và hiệu quả.

Chính thức hóa công việc: Đặt ra các quy tắc và quyền hạn rõ ràng để đảm bảo mọi người trong tổ chức biết và tuân thủ.

Phân quyền và tập quyền: Giao quyền và trách nhiệm cho các cấp quản lý để đảm bảo quản lý cơ bản từ cấp thấp đến cấp cao.

Phạm vi kiểm soát: Xác định rõ phạm vi và mức độ kiểm soát trong tổ chức để đảm bảo sự minh bạch và hiệu quả.

4.8 Văn hóa tổ chức

Những cách để có thể truyền bá văn hóa tổ chức:

Văn hóa tổ chức là tập hợp các giá trị, niềm tin, thái độ, và hành vi mà tổ chức xây dựng và khuyến khích trong quá trình hoạt động, định hình cách nhân viên làm việc, tương tác và cam kết đối với mục tiêu của tổ chức.

Các doanh nghiệp có thể truyền bá văn hóa tổ chức thông qua:

- Câu chuyện và trải nghiệm

- Các nghi thức, nghi lễ

- Biểu tượng vật chất (tòa nhà, đồng phục,…)

- Ngôn ngữ giao tiếp

Dưới đây là một số cách mà văn hóa tổ chức có thể ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên:

Hướng dẫn hành vi chuyên nghiệp

Định hình giá trị và đạo đức: Văn hóa tổ chức có thể xác định những giá trị và đạo đức cốt lõi mà nhân viên nên tuân theo trong công việc hàng ngày có thể ảnh  hưởng đến quyết định và hành động của họ.

Khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới

Tạo sự đoàn kết và làm việc nhóm

Thúc đẩy tương tác xã hội và giao tiếp: Một văn hóa mở cửa và hỗ trợ có thể thúc đẩy tương tác tích cực và giao tiếp hiệu quả.

Xác định thái độ đối với công việc và sự cam kết

Ổn định tâm lý và sức khỏe tinh thần

CHƯƠNG II: VẬN DỤNG CÁC KIẾN THỨC HÀNH VI TỔ CHỨC CHO CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ Ở VIỆT NAM

I Một số ví dụ thực tiễn của các doanh nghiệp trên thế giới

Sau khi tìm hiểu về lý thuyết của hành vi tổ chức, ta có thể thấy kiến thức về Hành

vi tổ chức là rất cần thiết đối với các nhà quản lí nói chung và quản lí nhân sự nói riêng Và trên thực tế, có rất nhiều Doanh nghiệp trên thế giới đã nghiên cứu và áp dụng những lý thuyết đó vào trong hoạt động quản trị tổ chức của mình và thu lại được rất nhiều kết quả tích cực như Google, Apple, Johnson&Johnson, Netflix, Microsoft, Zappos…

Dưới đây là cụ thể về cách thức họ áp dụng:

 Google:

Google cho phép nhân viên dành một phần thời gian làm việc theo ý muốn của họ trong dự án tự chọn, dự án cá nhân Điều này tạo điều kiện cho sự sáng tạo và phát triển cá nhân của nhân viên.

Sử dụng hệ thống đánh giá 360 độ để xem xét hiệu suất làm việc của nhân viên và

đề xuất cải tiến cho từng cá nhân.

Thư xuyên đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với công việc của họ thông qua các cuộc khảo sát và phản hồi định kỳ Họ cung cấp nhiều dịch vụ và tiện ích như phòng tập thể dục, thực phẩm miễn phí, và không gian làm việc mở để khuyến khích sự sáng tạo và làm việc tự quản lý.

Google sử dụng các công cụ như Google Docs, Google Drive và Hangouts để tạo cơ hội cho các nhóm làm việc từ xa hoặc trên toàn thế giới để làm việc cùng nhau Họ cũng thường xuyên tổ chức các sự kiện như offsite retreats cho các nhóm làm việc

để tạo cơ hội cho việc tạo mối quan hệ mạnh mẽ và thúc đẩy sự hợp tác.

Đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển Họ có các phòng lab nghiên cứu và hợp tác với các trường đại học và tổ chức nghiên cứu khác để phát triển công nghệ mới.

 Zappos: một trong những công ty bán lẻ trực tuyến thành công nhất tại Mỹ Zappos sử dụng kiến thức về tính cách và tư duy để quản lý các cá nhân theo cách hiệu quả nhất Họ có thể áp dụng các phương pháp tương tác và quản lý khác nhau dựa trên đặc điểm cá nhân của từng nhân viên.

Thường xuyên tổ chức các sự kiện và hoạt động xã hội để động viên và tạo sự gắn kết giữa nhân viên Họ tổ chức các cuộc thi vui nhộn và các sự kiện ngoại khóa để thúc đẩy tinh thần đồng đội và sự hòa nhập.

Thường tổ chức các buổi họp nhóm để thảo luận về các dự án và mục tiêu cụ thể.

Họ khuyến khích sự tương tác và chia sẻ ý kiến giữa các nhóm làm việc khác nhau

để tạo ra các giải pháp sáng tạo.

Zappos có một hệ thống truyền thông nội bộ mạnh mẽ để đảm bảo rằng thông tin về sản phẩm, dự án và chiến lược tổ chức được chia sẻ rõ ràng Họ cũng sử dụng các phương tiện truyền thông xã hội và intranet để tạo sự kết nối và chia sẻ thông tin trong toàn bộ tổ chức.

Zappos thúc đẩy giá trị và thái độ tích cực thông qua việc thiết lập các giá trị cốt lõi mạnh mẽ, chẳng hạn như "Deliver WOW Through Service" (Mang lại ấn tượng thông qua dịch vụ) Họ cung cấp chương trình đào tạo liên tục và thường xuyên để giúp nhân viên phát triển và cảm thấy hài lòng với công việc của họ.

 Southwest Airlines: hãng hàng không giá rẻ lớn nhất tại Mỹ, được thành lập

từ cuối những năm 60 Đây cũng là một ví dụ điển hình về việc áp dụng hành vi tổ chức để tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả Họ đã thực hiện những điều sau: Southwest Airlines đã xây dựng một văn hóa tổ chức tập trung vào giá trị khách hàng Họ hiểu rằng hài lòng khách hàng là yếu tố quyết định thành công trong ngành hàng không Điều này đã thúc đẩy họ áp dụng các chiến lược để cải thiện trải nghiệm của hành khách và tạo lòng tin từ phía khách hàng.

Tạo một môi trường làm việc thúc đẩy sự trung thành và đam mê từ nhân viên Họ thường coi nhân viên là tài sản quý báu của họ và đảm bảo rằng họ được đối xử tốt Việc này đã tạo ra một đội ngũ nhân viên hết sức trung thành và đề cao giá trị của công ty.

Khuyến khích làm việc nhóm và xây dựng một văn hóa của sự hỗ trợ và đồng tâm Điều này đã giúp họ cải thiện hiệu suất chuyến bay và sự hài lòng của hành khách Nhân viên thường được đào tạo để hiểu rõ tầm quan trọng của việc hợp tác và giúp

đỡ đồng nghiệp.

Một trong những phương châm cốt lõi của Southwest Airlines là "Làm cho đúng." Điều này đồng nghĩa với việc họ luôn đặt sự an toàn và chất lượng lên hàng đầu Điều này đã giúp họ xây dựng một hình ảnh đáng tin cậy và an toàn trong mắt hành khách.

Trên đây chỉ là một số rất ít những ví dụ về các tổ chức, doanh nghiệp trên thế giới

đã vận dùng và cách họ vận dụng những kiến thức hành vi tổ chức vào hoạt động quản trị của họ Và không thể phủ nhận rằng việc nhận thức rõ vai trò của hành vi tổ chức và nghiên cứu vận dụng vào thực tế đã góp phần không nhỏ để tạo nên sự thành công của những doanh nghiệp đó như hôm nay.

II Trường hợp vận dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam

II.1 Thực trạng:

Ở Việt Nam cũng có một số những Doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng và vận dụng những kiến thức trên vào hoạt động quản trị của họ như:

VinGroup:

Đào tạo và phát triển: VinGroup tổ chức các khóa đào tạo định kỳ để nâng cao kỹ năng và kiến thức của nhân viên Điều này giúp họ luôn cập nhật với những xu hướng mới trong ngành.

Tích hợp giá trị cá nhân: VinGroup khuyến khích nhân viên thể hiện giá trị cá nhân của họ thông qua các dự án và công việc hàng ngày Họ tạo cơ hội cho nhân viên thể hiện sáng tạo và đóng góp ý tưởng.

Thúc đẩy sự hợp tác: VinGroup thường xuyên tổ chức các dự án chung và sự kiện

để thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận và nhân viên Điều này giúp tạo ra môi trường làm việc tích cực và tinh thần đồng đội.

FPT Group:

Khuyến khích sáng tạo: FPT tạo môi trường làm việc mà nhân viên cảm thấy tự do

để đóng góp ý tưởng và đề xuất dự án mới Họ khuyến khích sự sáng tạo thông qua các cuộc thi và chương trình khuyến mãi ý tưởng.

Đào tạo kỹ năng mềm: FPT có các chương trình đào tạo liên quan đến kỹ năng mềm

và quản lý để phát triển nhân viên Điều này giúp nhân viên nâng cao khả năng giao tiếp, quản lý thời gian và giải quyết vấn đề.

Khuyến khích sáng tạo: Grab khuyến khích sự sáng tạo bằng cách tạo cơ hội cho nhân viên đóng góp ý tưởng mới và tham gia vào việc giải quyết các thách thức trong ngành.

Mặc dù các doanh nghiệp như VinGroup, FPT Group, Viettel Group và Grab đã áp dụng một số kiến thức về hành vi tổ chức để tạo ra văn hóa tổ chức tích cực và cải

thiện hiệu suất làm việc, nhưng cũng có một số tồn đọng và thách thức mà họ có thể chưa giải quyết hoặc chưa làm được hoàn toàn Cụ thể như trường hợp của Vingroup, tác giả đã may mắn có 2 năm trải nghiệm làm việc ở đó và việc nhân viên

có thể thoải mái nói lên ý kiến cá nhân là không có như tuyên bố Ngoài ra, mặc dù rất tích cực truyền bá văn hóa tổ chức cho trên các kênh truyền thông đại chúng nhưng chỉ với mục đích đánh bóng tên tuổi và 90% nhân viên không biết vì sao họ lại làm và ý nghĩa công việc của họ đối với tổ chức là gì Đặc biệt, đỉnh điểm là khi Vingroup sản xuất một loạt xe máy và xe đạp điện Vinfast ra thị trường, lấy lý do là

“người Việt dùng hàng Việt” và truyền bá rộng rãi thói quen sử dụng phương tiện chạy bằng điện, Vingroup đã lên chính sách “ép buộc” nhân viên mua xe điện với giá ưu đãi Nhân viên có quyền không mua nhưng chỉ có xe Vinfast mới có thể đi ra vào khu vực làm việc Hành động này gần như đi ngược lại hoàn toàn với giá trị của Vingroup đó là lấy con người và khách hàng làm trung tâm, bởi sau khi bán hết số hàng tồn đó cho nhân viên, họ đã ngưng sản xuất phụ tùng pin và những vật dụng thiết yếu đi kèm với sản phẩm mà tập trung sản xuất cho dòng sản phẩm mới Tuy nhiên, bấy nhiêu đó dẫn chứng vẫn chưa thể kết luận được các tổ chức ở Việt Nam đã vận dụng những kiến thức Hành vi tổ chức có hiệu quả hay chưa Nhưng có thể khẳng định được, thông qua tìm hiểu, nghiên cứu và quan sát trên các kênh thông tin thì tác giả có thể rút ra một số kết luận như sau:

Doanh nghiệp lớn và quốc tế: Các doanh nghiệp lớn và quốc tế hoạt động tại Việt Nam thường có sự nhận thức cao hơn về tầm quan trọng của hành vi tổ chức Họ thường đầu tư nhiều vào việc xây dựng văn hóa tổ chức tích cực, đào tạo nhân viên

về kỹ năng mềm, và tạo ra môi trường làm việc thúc đẩy sự đóng góp và cam kết của nhân viên.

Các doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs): Một số doanh nghiệp trong nước và các SMEs có thể chưa có sự nhận thức rõ ràng về hành vi tổ chức Họ thường đặt ưu tiên vào các khía cạnh khác như sản xuất và kinh doanh, và

có thể thiếu tài nguyên và kiến thức để thực hiện các chiến lược về hành vi tổ chức Các ngành công nghiệp khác nhau: Mức độ nhận thức về hành vi tổ chức cũng có thể khác nhau trong các ngành công nghiệp Các ngành có tính cạnh tranh cao như công nghệ thông tin hoặc dịch vụ khách hàng thường có sự nhận thức cao hơn về hành vi tổ chức so với các ngành khác.

Một số doanh nghiệp chỉ đang áp dụng kiểu cho có, tượng trưng chứ không thực sự

áp dụng những kiến thức đó vào quản trị doanh nghiệp.

II.2 Nguyên nhân

Dưới đây là một số ví dụ cụ thể về hạn chế, thực trạng và khuyết điểm trong việc vận dụng các kiến thức về hành vi tổ chức tại Việt Nam, đặc biệt là trong các tổ chức nhà nước:

1 Hệ thống biểu đồ tổ chức phức tạp: Một số tổ chức nhà nước vẫn sử

dụng hệ thống biểu đồ tổ chức truyền thống, với nhiều tầng lớp và quan hệ phức tạp Điều này có thể làm giảm hiệu suất quản lý và gây khó khăn trong việc thực hiện các biện pháp cải tiến

2 Thiếu khả năng đo lường hiệu suất: Một số tổ chức vẫn chưa có các hệ

thống đo lường hiệu suất và đánh giá kết quả công việc một cách hiệu quả Điều này làm cho việc theo dõi và cải thiện hành vi tổ chức trở nên khó khăn

3 Thay đổi văn hóa tổ chức khó khăn: Trong các tổ chức lớn và có lịch sử,

việc thay đổi văn hóa tổ chức có thể gặp khó khăn lớn do sự phân đoạn và

sự chống đối từ các thành viên trong tổ chức

4 Thiếu tập trung vào phát triển nhân viên: Một số tổ chức vẫn tập trung

nhiều vào quy trình công việc và ít chú trọng đến phát triển nhân viên Điềunày có thể làm giảm sự hài lòng và cam kết của nhân viên

5 Sự tồn tại của tham nhũng và biểu đạt trong tổ chức: Một số tổ chức

nhà nước vẫn phải đối mặt với vấn đề tham nhũng và biểu đạt, điều này có thể ảnh hưởng đến tính minh bạch và trách nhiệm trong hành vi tổ chức

6 Khó khăn trong thực hiện chính sách mới: Việc thực hiện các chính

sách và biện pháp mới liên quan đến hành vi tổ chức thường gặp khó khăn

do sự phân đoạn trong quyết định và thực hiện chính sách

7 Thiếu hệ thống đào tạo liên quan đến hành vi tổ chức: Một số tổ chức

vẫn chưa có các chương trình đào tạo và phát triển nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng quản lý về hành vi tổ chức cho cán bộ và nhân viên

8 Khó khăn trong việc thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo: Một số tổ chức

gặp khó khăn trong việc tạo điều kiện và khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo trong công việc hàng ngày

9 Áp lực từ môi trường chính trị và xã hội: Các tổ chức nhà nước thường

phải đối mặt với áp lực từ môi trường chính trị và xã hội, điều này có thể làm ảnh hưởng đến sự độc lập và khả năng thực hiện các biện pháp cải tiến.Những hạn chế và thực trạng này đòi hỏi sự nhận thức, nỗ lực và sự thay đổi từ các

tổ chức nhà nước để cải thiện hiệu suất và quản trị tổ chức một cách hiệu quả hơn

các cơ quan chính phủ và đơn vị hành chính, vẫn sử dụng hệ thống biểu đồ

tổ chức truyền thống với nhiều cấp bậc quản lý và quan hệ phức tạp Điều này có thể làm chậm quá trình ra quyết định và gây ra sự cồng kềnh trong quản lý

2 Thiếu khả năng đo lường hiệu suất: Nhiều tổ chức nhà nước vẫn chưa

có các hệ thống đo lường hiệu suất cụ thể để đánh giá công việc của nhân viên và đơn vị Điều này gây khó khăn trong việc theo dõi và cải thiện hiệu suất làm việc

3 Thay đổi văn hóa tổ chức khó khăn: Trong các tổ chức lớn và có lịch sử,

việc thay đổi văn hóa tổ chức để phản ánh các giá trị và hành vi mới có thể gặp khó khăn do sự phản đối từ các thành viên trong tổ chức Ví dụ, việc thúc đẩy tính minh bạch và trách nhiệm có thể đối mặt với sự kháng cự từ những người muốn duy trì sự không rõ ràng

4 Thiếu tập trung vào phát triển nhân viên: Một số tổ chức nhà nước tập

trung quá nhiều vào quy trình công việc và ít chú trọng đến việc phát triển

kỹ năng và nâng cao năng lực của nhân viên Điều này có thể dẫn đến sự mất cam kết và sự hài lòng của nhân viên

5 Tham nhũng và biểu đạt: Một số tổ chức nhà nước vẫn phải đối mặt với

vấn đề tham nhũng và biểu đạt, điều này ảnh hưởng đến tính minh bạch và trách nhiệm trong hành vi tổ chức

6 Khó khăn trong việc thực hiện chính sách mới: Việc thực hiện các

chính sách và biện pháp mới liên quan đến hành vi tổ chức thường gặp khó khăn do sự phân đoạn trong quyết định và thực hiện chính sách

7 Thiếu hệ thống đào tạo liên quan đến hành vi tổ chức: Một số tổ chức

vẫn chưa có các chương trình đào tạo và phát triển nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng quản lý về hành vi tổ chức cho cán bộ và nhân viên

8 Khó khăn trong việc thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo: Một số tổ chức

gặp khó khăn trong việc tạo điều kiện và khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo trong công việc hàng ngày

Những hạn chế và thực trạng này làm hạn chế khả năng của các tổ chức nhà nước tại Việt Nam trong việc cải thiện hiệu suất và quản lý tổ chức một cách hiệu quả

Để vượt qua những thách thức này, cần có sự nhận thức và nỗ lực từ phía lãnh đạo

và các cấp quản lý cũng như sự hỗ trợ từ chính phủ và xã hội

việc vận dụng các kiến thức này tuy có đem lại hiệu quả nhưng bên cạnh đó, một

số chỉ mang tính chất tượng trưng, chứ không thực sự áp dụng như tuyên bố?ChatGPT

Đúng, việc vận dụng các kiến thức về hành vi tổ chức có thể đối mặt với một số thách thức, và một số tổ chức chỉ áp dụng chúng một cách tượng trưng mà không thực sự thay đổi thái độ và hành vi của họ Dưới đây là một số lí do tại sao điều này có thể xảy ra:

1 Khái niệm trừu tượng: Một số khái niệm trong hành vi tổ chức có thể khá

trừu tượng và mở để hiểu sai Ví dụ, "giá trị, thái độ và sự thỏa mãn đối với công việc" có thể được hiểu khác nhau bởi các người quản lý và nhân viên Điều này có thể dẫn đến sự hiểu lầm và thiếu rõ ràng về mục tiêu

2 Thay đổi văn hóa tổ chức khó khăn: Thay đổi văn hóa tổ chức là một

quá trình khó khăn và đòi hỏi sự cam kết từ tất cả các cấp quản lý và nhân viên Một số tổ chức có thể tỏ ra kháng cự và không muốn thay đổi từ văn hóa tổ chức truyền thống

3 Thiếu kiên nhẫn và sự đầu tư: Việc áp dụng các kiến thức về hành vi tổ

chức đôi khi đòi hỏi thời gian và đầu tư lớn Một số tổ chức có thể không kiên nhẫn và mong đợi thấy kết quả ngay lập tức, nhưng khi không thấy, họ

có thể từ bỏ hoặc giảm bớt cam kết

4 Thay đổi lãnh đạo và quản lý: Để áp dụng các kiến thức về hành vi tổ

chức, thường cần phải thay đổi lãnh đạo và quản lý hiện tại Một số tổ chức

có thể gặp khó khăn trong việc thực hiện thay đổi này

5 Thiếu đầu ra đo lường cụ thể: Để đảm bảo rằng các kiến thức về hành vi

tổ chức được áp dụng một cách hiệu quả, cần có các chỉ số và đầu ra đo lường cụ thể để theo dõi và đánh giá tiến trình Thiếu đầu ra đo lường cụ thể có thể khiến cho việc theo dõi và cải thiện khó khăn

Tuy nhiên, mặc dù có thể tồn tại những thách thức, việc áp dụng kiến thức về hành

vi tổ chức có thể đem lại lợi ích lớn đối với các tổ chức Để thành công, tổ chức cần