bài tập lớn hành vi tổ chức đề tài động lực lao động

Khi người lao động có động lực làm việc thìhọ rất hăng say, nhiệt tình, đam mê với công việc, điều đó sẽ tạo ra năng suất laođộng cao góp phần vào việc đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh c

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TẬP LỚN HỌC PHẦN: HÀNH VI TỔ CHỨC

ĐỀ TÀI : ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

Hà Nội, ngày 24 tháng 9 năm 2021

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 5

PHẦN I LÝ THUYẾT 6

I MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 6

1.1 Khái niệm về động lực lao động 6

1.1.1 Động lực 6

1.1.2 Lao động 6

1.1.3 Động lực lao động 6

1.1.4 Phân loại động lực lao động 7

1.2 Các khái niệm căn bản về tạo động lực lao động 7

1.2.1 Tạo động lực lao động 7

1.2.2 Một số ví dụ về việc tạo động lực cho người lao động 7

II CÁC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC 8

2.1 Thuyết X và thuyết Y (Douglas McGregor) 8

2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 9

2.3 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 11

2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 12

2.5.Thuyết công bằng của John Stacy Adams 12

2.6 Thuyết nhu cầu động lực của McClelland 13

2.7 Thuyết E.R.G (Clayton Alderfer) 14

III TỪ KHÁI NIỆM ĐẾN ỨNG DỤNG 15

3.1 Tạo động lực thông qua thiết kế công việc 15

3.2 Tạo động lực thông qua phần thưởng 16

3.3 Tạo động lực thông qua sự tham gia của người lao động 16

3.4 Tạo động lực thông qua các kỹ thuật khác 17

IV BÀI HỌC CHO NHÀ QUẢN LÝ 18

PHẦN II PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG 19

5.1 Nhân vật Phương và Thắng 20

5.2 Nhân vật Phong và Thoa 22

2

5.3 Nhân vật Lan Anh 24

5.4 Nhân vật Đức 25

5.5 Một số kiến nghị đề xuất chung 26

LỜI KẾT 27

3

Nguồn nhân lực được coi là yếu tố quan trọng và đóng vai trò quyết địnhđến sự thành bại của doanh nghiệp Để có thể đạt được các chỉ tiêu kế hoạchcũng như mục tiêu chiến lược đề ra, mỗi doanh nghiệp cần có sự kết hợp và sửdụng nhiều nguồn lực khác nhau, trong đó không thể không kể đến nguồn lựccon người Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào sở hữu nguồn nhân lực chấtlượng và sử dụng tốt nguồn lực này thì doanh nghiệp đó sẽ thành công.Việc sử dụng tốt nguồn nhân lực thể hiện qua nhiều nội dung nhưng mộttrong những nội dung quan trọng là hoạt động tạo động lực cho người lao động.Hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớnvào hiệu quả lao động của từng cá nhân Trong khi đó, hiệu quả lao động củatừng cá nhân phụ thuộc vào yếu tố năng lực và động lực lao động Động lực laođộng hình thành từ những yếu tố thuộc bản thân mỗi cá nhân và những yếu tốphát sinh trong quá trình làm việc Khi người lao động có động lực làm việc thì

họ rất hăng say, nhiệt tình, đam mê với công việc, điều đó sẽ tạo ra năng suất laođộng cao góp phần vào việc đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Có thể nói để thu hút và khai thác hết tiềm năng, sức sáng tạo của ngườilao động, từ đó nâng cao năng suất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thìviệc tạo động lực của người lao động là hết sức cần thiết và mang ý nghĩa thựctiễn cao đối với doanh nghiệp Đề tài nghiên cứu của nhóm 04 môn hành vi tổchức thực hiện nhằm tìm kiếm những cách thức để tạo động lực cho người laođộng

4

- Động lực là trạng thái nội tại của con người để hướng dẫn và chỉ đạo hành

vi của con người hướng tới sự thỏa mãn, đó là một chuỗi các nhu cầu,khuynh hướng, ham muốn, kích thích và khiến người đó thực hiện mộthành vi nào đó một cách tích cực nhất

- Hay nói cách khác động lực là một quá trình khởi tạo, dẫn dắt và duy trìcác hành vi có mục đích Động lực là cái khiến chúng ta hành động, dù làhành động lấy một cốc nước để uống đỡ khát hay đọc một cuốn sách để

có thêm kiến thức

1.1.2 Lao động

- Lao động được hiểu là hoạt động có mục đích, có ý thức của con ngườinhằm thay đổi các vật thể tự nhiên phù hợp với nhu cầu của con người.Thực chất là sự vận động của sức lao động trong qua trình tạo ra của cảivật chất cho xã hội, lao động cũng chính là quá trình kết hợp của sức laođộng và tư liệu sản xuất để sản xuất ra sản phẩm phục vụ nhu cầu conngười

Như vậy, tựu chung lại có thể hiểu lao động là vận dụng sức mạnh taychân hoặc trí óc thông qua công cụ lao động để cải tạo thiên nhiên nhằmmục đích phục vụ con người

Có thể nói lao động là yếu tố quyết định cho mọi hoạt động kinh tế, đặcbiệt hoạt động lao động có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao là nhân

tố quyết định sự phát triển của đất nước, xã hội, gia đình và bản thân mỗingười lao động

1.1.3 Động lực lao động

Từ những khái niện về động lực và lao động ở trên, ta có khái niêm vềđộng lực lao động: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích conngười nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, chất lượng,hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việcnhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của người lao động

5

1.1.4 Phân loại động lực lao động

- Động lực bên ngoài (Extrinsic motivation): là những yếu tố bên ngoàikhiến nhân viên hành động hướng tới hoàn thành nhiệm vụ hoặc mục tiêucông việc Chúng thường là hình phạt hoặc phần thưởng Một hình phạt sẽthúc đẩy nhân viên hành động để tránh hình phạt, trong khi phần thưởng

sẽ thúc đẩy hành động để được nhận phần thưởng

- Động lực bên trong (Intrinsic motivation): động lực xuất phát từ sự hàilòng cá nhân về chính công việc đang làm Là sự thỏa mãn khi cá nhânthực hiện tốt một công việc hay đạt mục tiêu đề ra, khi cá nhân thấy rằngcông việc của mình có đóng góp lớn cho doanh nghiệp

=> Động lực bên trong thường hiệu quả hơn động lực bên ngoài, bởi vì nóđến từ bên trong cá nhân thay vì áp đặt lên cá nhân Điều này có thể đượcthực hiện thông qua việc trao quyền cho nhân viên tự đưa ra quyết định Nhân viên thường hài lòng hơn với công việc của họ nếu họ có quyềnkiểm soát và tự chủ hơn Cho nhân viên khả năng sáng tạo và đổi mớicũng sẽ cải thiện sự hài lòng trong công việc và giúp tạo điều kiện thúcđẩy động lực từ bên trong

1.2 Các khái niệm căn bản về tạo động lực lao động

1.2.2 Một số ví dụ về việc tạo động lực cho người lao động

- Doanh nghiệp có thể tăng KPI để tạo động lực lao động bên ngoài chongười lao động nếu đạt đủ KPI sẽ được thưởng, còn không đủ sẽ bị phạt

- Mặt khác, doanh nghiệp có thể tổ chức những buổi lễ trao thưởng cho cácnhân viên xuất sắc, từ đó tạo động lực lao động từ bên trong cho nhữngngười lao động khác

6

- Ngoài ra doanh nghiệp có thể tạo ra một môi trường làm việc tốt, một quátrình thăng tiến cho người lao động, đây cũng là một cách để tạo động lựclao động cho người lao động

II CÁC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC

2.1 Thuyết X và thuyết Y (Douglas McGregor)

- Người lao động không phải là không thích làm việc và họ có thể cố gắng

về thể lực và tinh thần trong công việc

- Việc kiểm tra từ bên ngoài và đe dọa bằng hình phạt không phải là biệnpháp duy nhất để tạo ra những nỗ lực hoàn thành các mục tiêu tổ chức.Trong điều kiện nhà quản lí quan tâm đến mặt nhân văn của tổ chức, conngười sẽ chủ động và tự giác trong việc thực hiện mục tiêu mà họ camkết; khi đó họ không chỉ chấp nhận mà còn tìm kiếm trách nhiệm củamình;

- Mức độ cam kết với các mục tiêu tỉ lệ với mức hưởng thụ gắn liền vớithành tích của họ

- Trí tuệ con người là khả năng tiềm tàng và mới chỉ được sử dụng mộtphần Trí tưởng tượng, tài khéo léo và tính sáng tạo trong việc giải quyếtcác vấn đề của tổ chức là khả năng rộng rãi trong quần chúng chứ khôngchỉ bó hẹp ở những nhà quản lí

• Sự khác nhau giữa thuyết X và thuyết Y

Hai hệ thống giả thiết này có sự khác nhau cơ bản về cách nhìn nhận vàquản lí con người Thuyết X tán thành cách tiếp cận bi quan, tiêu cực vàbiện pháp quản lí nghiêm khắc, cứng rắn đối với người lao động; đó làphương thức quản lí truyền thống, tập trung và chuyên quyền

Ngược lại, Thuyết Y là thuyết lạc quan, năng động và nhân bản hơn vềbản chất và hành vi của người lao động Thuyết Y đề cao tính dân chủ,chủ trương sử dụng "biện pháp tự chủ", tạo ra những điều kiện phù hợp để

7

các thành viên trong tổ chức có thể đạt tới mục tiêu của chính mình mộtcách tốt nhất qua đó mục tiêu chung của tổ chức cũng đạt được

Người quản lí phải giao phó công việc cho những người đáng tin cậy, thuhút họ tham gia vào việc ra quyết định, giao cho họ những công việc cótính thách thức, thúc đẩy họ làm việc với tinh thần tự giác và ý thức tráchnhiệm đầy đủ Có thể nói Thuyết Y là một bước tiến rất quan trọng trong

tư tưởng quản lí của Gregor

Gregor cho rằng, hai thuyết X và Y mới chỉ là những giả thiết và suy luậntrực giác mà thôi, không phải là những điều bắt buộc hoặc gợi ý cho cácchiến lược quản lí, mà chúng cần phải được thử nghiệm trong thực tế

Đa số các nhà quản lí và bản thân Gregor thì tin rằng các giả thuyết củathuyết Y hợp lí hơn thuyết X; và điều quan tâm của ông là thuyết Y được

áp dụng trong quản lí các tổ chức và quản lí xã hội Tuy nhiên không thểchỉ có một sự lựa chọn để áp dụng ở mọi nơi, mọi lúc Khi ủng hộ thuyết

Y, vẫn có thể cần ứng xử theo thuyết X nếu thấy cần thiết

2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Thuyết hai nhân tố của Herzberg cho rằng có hai nhóm yếu tố ảnhhưởng đến động lực của nhân viên tại nơi làm việc; là các nhân tố duy trì

và các nhân tố động viên Thuyết này được đề xuất bởi FrederickHerzberg - một nhà tâm lí học quan tâm đến mối tương quan giữa thái độcủa nhân viên và động lực làm việc

Nhân tố duy trì là các nhân tố gây ra sự không hài lòng ở nơi làmviệc Chúng là các yếu tố bên ngoài hoặc độc lập với công việc; và có liênquan với những thứ như tiền lương, tính ổn định của công việc (khả năngnhân viên giữ được việc làm, không bị sa thải), chính sách của doanhnghiệp, điều kiện làm việc, năng lực của lãnh đạo và mối quan hệ giữangười giám sát, cấp dưới và đồng nghiệp Theo Herzberg, những nhân tốnày không thúc đẩy nhân viên Tuy nhiên, khi chúng thiếu sót hoặc khôngđầy đủ, các nhân tố duy trì có thể khiến nhân viên rất không hài lòng Ví

dụ, một nhân viên chắc chắn sẽ không vui vẻ với một công việc trả lươngthấp, bị đe dọa mất việc, lãnh đạo không có năng lực, bản thân liên tục bịbàn tán và xung quanh chỉ toàn những đồng nghiệp mà anh ta/ cô ta coithường Khi các yếu tố duy trì không được đáp ứng, nhân viên có cảmgiác như thiếu thứ gì đó hoặc mọi thứ không hoàn toàn đúng

Nhóm thứ hai là nhân tố động viên Chúng gắn liền với động lựccủa nhân viên và phát sinh từ các điều kiện nội tại của công việc, phụthuộc vào chính bản thân công việc Các yếu tố của sự động viên bao gồm

8

trách nhiệm, sự hài lòng trong công việc, sự công nhận, thành tích, cơ hộiphát triển và thăng tiến.

Nội dung thuyết hai nhân tố của Herzberg

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối vớinhà quản lý như sau:

Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo

ra sự thoả mãn Vì vậy, không thể mong đợi sự thoả mãn người lao độngbằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn Việcquản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời

cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vàomột nhóm nào

Ứng dụng thuyết hai yếu tố của Herzberg vào công việc và cuộcsống:

Bước 1: Loại bỏ các yếu tố bất mãn trong công việc

Herzberg gọi là những nguyên nhân của sự không hài lòng là “các yếu tốcần loại bỏ”; Để loại bỏ chúng, bạn cần phải:

- Sửa chữa các chính sách kém và gây nghẽn của công ty

- Cung cấp giám sát hiệu quả, các hỗ trợ và không xâm phạm

- Tạo và hỗ trợ một nền văn hóa của sự tôn trọng cho tất cả các thành viêntrong nhóm

- Đảm bảo rằng mức lương cạnh tranh

- Cung cấp công việc có ý nghĩa cho tất cả các vị trí

- Tạo cảm giác an toàn và ổn định với công việc

Bước 2: Tạo điều kiện cho sự hài lòng công việc

Để tạo ra sự hài lòng, Herzberg nói rằng bạn cần phải giải quyết các yếu

tố thúc đẩy liên quan với công việc Ông gọi đây là “sự phong phú trongcông việc” Tiền đề của ông là mọi công việc nên được kiểm tra để xácđịnh xem nó có thể được làm tốt hơn và thỏa mãn hơn với người đang làmviệc đó Những điều cần xem xét bao gồm:

- Tạo ra cơ hội cho nhân viên đạt được thành tích

- Thừa nhận sự đóng góp của mọi người

- Tạo ra công việc phù hợp với kỹ năng và khả năng của từng người

- Giao càng nhiều trách nhiệm cho nhân viên càng tốt

- Tạo ra cơ hội thăng tiến trong công ty thông qua các chương trình bổnhiệm nội bộ

- Cung cấp các cơ hội đào tạo và phát triển, để mọi người có thể theo đuổicác vị trí họ muốn trong công ty

9

2.3 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậcnhu cầu của Abraham Maslow là thuyết được biết đến rộng rãi A.Maslow cho rằng hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhucầu của con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp lên cao, baogồm các nhu cầu sau đây:

- Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tạinhư: ăn, uống, mặc, ở,

- Nhu cầu an toàn: nhu cầu về sự an toàn, không bị đe dọa về sứckhỏe, tài sản, công việc,

- Nhu cầu xã hội: các nhu cầu về tình yêu, bạn bè, được chấp nhận làthành viên trong nhóm và trong xã hội

- Nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về được người khác tôntrọng, có địa vị,

- Nhu cầu tự hoàn thiện: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, đạtđược tất cả những gì mình có thể đạt tới, khai thác hết những tiềmnăng, năng lực của một người

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp.Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, các nhu cầu cấpcao bao gồm các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện Sự khácbiệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từbên ngoài trong khi các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từnội tại của con người

A Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn

so với việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là

có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài Ông còn cho rằng đầutiên các nhu cầu ở cấp thấp hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và nhưvậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động – nó là nhân tố độngviên Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố độngviên nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đốivới các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quantrọng là nhà quản trị phải hiểu người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào

Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việcthỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời đảm bảo đạt đến các mụctiêu của tổ chức

10

2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Học thuyết của Vroom lí giải tại sao con người lại có động lực để

nỗ lực hoàn thành công việc Đây là học thuyết được sử dụng rộng rãinhất trong các học thuyết động lực Vroom cho rằng hành vi và động cơlàm việc của con người được quyết định bởi nhận thức của con người vềnhững kì vọng của họ trong tương lai

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom gồm ba biến số hay mối quan hệ:

- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực – thành tích: là khả năng mà mộtnhân viên nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫnđến một mức độ thành tích nhất định

- Phương tiện hay quan hệ thành tích – phần thưởng: là mức độ cánhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽdẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn Chất xúc tác haymức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhânviên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạtđược trong công việc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốncủa cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên

- Nỗ lực của một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh

mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mà mình

cố gắng Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người đó có đượcthưởng một cách thỏa đáng và nếu như được tổ chức thưởng liệuphần thưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này haykhông?

Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực cho người lao động, ngườiquản lý nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng, tạo nên sự hấp dẫncủa chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp cho người lao độnghiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích kếtquả và phần thưởng

2.5.Thuyết công bằng của John Stacy Adams

John Stacey Adams cho rằng con người luôn muốn được đối xửcông bằng Nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách sosánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh

tỉ lệ đó của họ với tỉ lệ của những đồng nghiệp trong công ty

Tính công bằng trong công việc được xem xét qua tương quan giữa

tỷ lệ thù lao và công sức của một nhân viên với những nhân viên khác cóhợp lý hay không

- Thù lao bao gồm tiền lương, tiền thưởng, đãi ngộ khác,

11

- Công sức gồm nỗ lực, kĩ năng, trình độ,

Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ

sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhậnđược vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của

họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so vớiđóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực làm việc

Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải tạo

ra và duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của từng cánhân trong tập thể

2.6 Thuyết nhu cầu động lực của McClelland

McClelland xác định ba động lực mà ông tin rằng tất cả chúng tađều có: nhu cầu thành tích, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực Mọingười sẽ có những đặc điểm khác nhau tùy thuộc vào động lực chi phốicủa họ Động lực chi phối này phụ thuộc rất lớn vào văn hóa và kinhnghiệm sống của chúng ta

Ba nhu cầu chính được McClelland xác định là:

- Nhu cầu thành tích: những người có động lực thúc đẩy chi phối lànhu cầu đạt được sự quan tâm mạnh mẽ để thiết lập và đạt được cácmục tiêu đầy thách thức và giỏi chấp nhận rủi ro được tính toán đểđạt được mục tiêu của họ Ngoài ra, họ thích nhận được phản hồithường xuyên về tiến trình và thành tích của họ Ngoài ra, họthường thích làm việc một mình

- Nhu cầu liên kết: những người có động lực thúc đẩy chi phối là nhucầu liên kết được đặc trưng bởi muốn thuộc về nhóm Đối với họ,

sự hợp tác chiếm ưu thế hơn cạnh tranh Ngoài ra, họ không thíchnhững thách thức đi kèm với rủi ro cao và trong đó sự không chắcchắn chiếm ưu thế Họ cũng là những người muốn được yêu thương

và thường đồng ý với những gì nhóm còn lại muốn làm

- Nhu cầu sức mạnh: những người có động lực chi phối là nhu cầuquyền lực được đặc trưng bởi muốn kiểm soát và gây ảnh hưởngđến người khác Những người này thích giành chiến thắng Ngoài

ra, họ thích cạnh tranh và chiến thắng, cũng như địa vị và sự côngnhận

Từ quan điểm quản lý kinh doanh, lý thuyết về nhu cầu củaMcClelland có thể giúp xác định các động lực chi phối của nhữngngười là thành viên của nhóm và do đó ảnh hưởng đến quá trình raquyết định của các mục tiêu và phản hồi, cũng như trong chính

12

quyền ưu đãi và phần thưởng Những động lực này cũng có thểđược sử dụng để thiết kế công việc dựa trên đặc điểm của từngthành viên trong nhóm để đạt được hiệu quả cao hơn.

2.7 Thuyết E.R.G (Clayton Alderfer)

Lý thuyết này do học giả về hành vi tổ chức Clayton Alderfer đềxướng để khắc phục những vấn đề gặp phải trong lý thuyết của Maslow.E.R.G là viết tắt của Existence (tồn tại), Relatedness (quan hệ) và Growth(phát triển)

- Nhóm nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất cần thiếtcho sự tồn tại, bao gồm nhu cầu sinh lý và an toàn của Maslow

- Nhóm nhu cầu quan hệ: mong muốn duy trì quan hệ tương tác vớingười khác, những mong muốn về xã hội và địa vị đòi hỏi tươngtác với người khác, tương ứng với nhu cầu xã hội của Maslow vàthành phần bên ngoài tháp Maslow

- Nhóm nhu cầu phát triển: mong muốn phát triển cá nhân, bao gồmphần bên trong nhu cầu được tôn trọng và dưới nhu cầu tự hoànthiện

Thuyết E.R.G cho rằng mọi nhu cầu của con người có thể được thỏamãn đồng thời, thay vì theo một trật tự ưu tiên Ngoài ra, thuyết E.R.G đềcập đến quy trình thất vọng- thoái lui gặp thất bại Quy trình này cho rằngkhi không thể thoả mãn nhu cầu cao hơn, con người sẽ quay trở về mứcnhu cầu thấp hơn

Các nhà quản lí có xu hướng tập trung vào việc đáp ứng lần lượt từng nhucầu của nhân viên: ví dụ, giao cho một người một công việc chỉ giúp đápứng nhu cầu tồn tại họ Tuy nhiên, nhân viên còn có những nhu cầu khác

về quan hệ và phát triển Ví dụ như:

- Được thăng chức (phát triển)

- Xây dựng mối quan hệ với đồng nghiệp và nhà quản lí (quan hệ)

- Thực hiện việc có ý nghĩa (phát triển)

- Được công nhận khi hoàn thành tốt một công việc (quan hệ)

- Đóng góp cho một ý tưởng sáng tạo (phát triển)

- Tiền lương hợp lí và công bằng (tồn tại)

- Mức bảo đảm việc làm (tồn tại)

Bằng cách xây dựng mối quan hệ tốt với nhân viên, nhà quản lí có thểhiểu rõ hơn về những nhu cầu này và khám phá các cách để đáp ứngchúng

III TỪ KHÁI NIỆM ĐẾN ỨNG DỤNG

13