(Tiểu luận) tiểu luận môn học tổng quan hành vi tổ chức đề tài động lực thúc đẩy

ĐẠI HỌC DUY TÂN KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÀI TIỂU LUẬN MÔN HỌC: TỔNG QUAN HÀNH VI TỔ CHỨC ĐỀ TÀI: ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY GVHD: THS ĐOÀN THỊ THÚY HẢI LỚP: OB 251 THÀNH VIÊN THAM GIA: NHÓM Phùng Thị Hồng Anh - 1386 Lê Thị Liên - 1771 Phan Thị Cẩm Ly - 6827 Võ Đại Nghĩa - 2500 (L) Trần Nguyễn Tuyết Nhi - 8554 Trần Thái Thuận - 5654 Nguyễn Thị Trâm - 2883 Nguyễn Thị Ánh Tuyết - 1893 (D) Đà Nẵng, ngày 15 tháng 05 năm 2023 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU A ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY .7 I ĐỊNH NGHĨA II YẾU TỐ HÌNH THÀNH III PHÂN LOẠI ĐỘNG LỰC THÚC ĐẤY .8 B CÁC THUYẾT ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY .8 II CÁC THUYẾT CỔ ĐIỂN Thuyết X- Y .8 1.1 Học thuyết X 1.2 Học thuyết Y Thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow .9 2.1 Các nhu cầu cấp thấp: 10 2.2 Các nhu cầu bậc cao: 11 Thuyết hai nhân tố 12 3.1 Thuyết hai nhân tố gì? .13 3.2 Các nhân tố trì động viên 13 3.3 Những ẩn ý ý kiến trích .14 III CÁC THUYẾT ĐƯƠNG THỜI 15 Thuyết ERG 15 Thuyết nhu cầu Mc Clelland 16 2.1 Nhu cầu thành tựu 16 2.2 Nhu cầu quyền lực 17 2.3 Nhu cầu liên minh 17 KẾT LUẬN 18 TÀI LIỆU THAM KHẢO 19 LỜI MỞ ĐẦU Trong lĩnh vực quản lý tổ chức, hành vi tổ chức coi khía cạnh quan trọng thành cơng tổ chức Để hiểu rõ hành vi tổ chức, cần tìm hiểu thuyết động thúc đẩy - phần quan trọng chương động thúc đẩy Các thuyết động thúc đẩy cung cấp nhìn sâu sắc yếu tố nội bên mà thúc đẩy hành vi cá nhân tổ chức Bằng việc nắm vững nguyên tắc lý thuyết này, xác định định hình mơi trường làm việc để tạo động lực khích lệ phát triển cá nhân tổ chức Trong phạm vi tiểu luận này, khám phá số thuyết động thúc đẩy quan trọng thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow, Thuyết X- Y, thuyết hai nhân tố, thuyết ERG thuyết nhu cầu McClelland A ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY I ĐỊNH NGHĨA Động lực người lao động nhân tố bên kích thích người nỗ lực làm việc điều kiện cho phép tạo suất, hiệu cao Biểu động lực sẵn sàng nổ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức thân người lao động VD: Khi có nhu cầu người khen ngợi, ta bị áp lực buộc phải nổ lực để thoả mãn cho Từ đó, có hành vi phù hợp để khen làm việc chăm chỉ, tích cực, vắng mặt, tăng suất, thể hài lòng cơng việc Khi mục tiêu khen ngợi đạt được, có nghĩa nhu cầu thoả mãn, áp lực giảm dần, trình động viên nỗ lực kết thúc, lại xây dựng nhu cầu tiếp tục nỗ lực phấn đấu Chúng ta thấy q trình thoả mãn nhu cầu người hình đây: II YẾU TỐ HÌNH THÀNH Định nghĩa đề ba yếu tố quan trọng cố gắng, mục tiêu tổ chức, kiên trì Sự cố gắng việc cá nhân phải nổ lực nào, yếu tố quan trọng mà tập trung phân tích nói động lực thúc đẩy Tuy nhiên, cố gắng mức cao không đưa đến kết thực công việc thuận lợi nỗ lực không hướng đến mục tiêu có lợi cho tổ chức Do phải xem xét chất lượng nỗ lực, cố gắng Các nỗ lực đính hướng phù hợp với mục tiêu tổ chức loại nỗ lực mà tìm kiếm Cuối cùng, động có mức độ kiên trì Đây đơn vị xem người trì nỗ lực họ Các cá nhân động viên đảm nhận nhiệm vụ thời gian đủ dài để đạt mục đích họ III PHÂN LOẠI ĐỘNG LỰC THÚC ĐẤY Động lực thúc đẩy xuất phát từ nội bên cá nhân từ nhân tố bên hai: - Từ nội bên trong: + Hành vi thực lợi ích cá nhân + Nguồn gốc động viên thực diễn hành vi xuất phát từ việc thực cơng việc nó: cảm giác việc hồn thành đạt thành tựu, cơng việc làm thú vị mang tính thách thức VD: Một thầy giáo tiểu học sẵn sàng thích thú việc dạy trẻ, nhà lập trình u thích giải vấn đề lập trình.-> Đối với cá nhân, động viên xuất phát từ việc thực công việc thể loại: dạy dỗ trẻ em, tìm sai sót chương trình máy tính - Từ bên ngồi: + Hành vi thực phải đòi hỏi phần thưởng mang tính vật chất xã hội tránh né việc trừng phạt + Nguồn gốc động viên kết hành vi họ nhận ki thực hành vi tổ chức, không VD: Một đại lí bán xe động viên việc nhận hoa hồng xe bán được, luật sư động viên việc nhận mức lương cao địa vị gắng bó với công việc -> Tất việc động viên họ xuất phát từ kết họ nhận thực hành vi tổ chức - Từ hai: nội bên VD: Một y tá thích giúp đỡ chăm sóc bệnh nhên động viên việc có cơng việc chắn với số quyền lợi Document continues below Discover more kinh tế from: vi mô ECO 151 Trường Đại Học… 357 documents Go to course On tap-trac nghiem 16 Kinh Tế Vĩ Mô Đại… kinh tế v… 100% (40) 40 câu hỏi ngắn môn vĩ mô đại học Duy… kinh tế vi… 100% (17) Giáo trình Tiếp Thị 141 Căn Bản kinh tế vi… 100% (17) BT làm thêm - Kinh tế vĩ mô kinh tế vi… 100% (8) ĐIỀU LỆ GIẢI BÓNG ĐÁ SÂN kinh tế vi… Lý thuyết kinh tế vĩ B CÁC THUYẾT ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY I CÁC THUYẾT CỔ ĐIỂN Thuyết X- Y 100% (8) mô - Lý thuyết căn… 100% (7) tếbiết vi…về người, Năm 1960, Douglas McGregor đưa hai quan điểmkinh riêng sau quan sát nhà quản lý đối xử với nhân viên mình: - Một quan điểm mang tính tiêu cực gọi thuyết X - Một quan điểm mang tính tích cực gọi thuyết Y 1.1 H ọc thuyếết X Theo thuyết X, nhà quản lý thường có giả thuyết sau đây: - Người lao động khơng thích làm việc, họ cố gắng lẩn tránh cơng việc - Vì người lao động khơng thích làm việc nên họ có động lực hồn thành cơng việc nhà quản lý phải kiểm sốt hay đe dọa họ hình phạt để đạt mục tiêu mong muốn - Do người lao động trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có đạo thức lúc đâu - Hầu hết cơng nhân đặt an tồn lên tất yếu tố khác liên quan đến cơng việc thể tham vọng Thuyết X cho nhu cầu có thứ bậc thấp thường chế ngự cá Nhân 1.2 Học thuyết Y Lý thuyết Y đề cao kỹ sáng tạo cá nhân giúp doanh nghiệp tận dụng điểm mạnh cá nhân hạn chế gị bó doanh nghiệp, tổ chức Họ thường có giả thuyết sau đây: - Người lao động nhìn nhận cơng việc tự nhiên, nghỉ ngơi hay trò chơi - Một người cam kết với mục tiêu thường tự định hướng tự kiểm sốt hành vi - Một người bình thường học cách chấp nhận trách nhiệm, hay chí tìm kiếm trách nhiệm - Sáng tạo, có nghĩa khả đưa định tốt phẩm chất người, phẩm chất khơng có người làm quản lý.Thuyết Y cho nhu cầu có thứ bậc cao chế ngự cá nhân VD: Tập đoàn Apple thời Steve Jobs doanh nghiệp lớn dụng linh hoạt hai lý thuyết X Y Theo lý thuyết X người lao động chịu quản lý chặt chẽ chủ doanh nghiệp ông ( Steve Jobs) áp dụng quản lý có xu hướng độc đốn để ổn định công việc Như người không ủng hộ dự án Macintosh, ông sa thải người chống lại thuê công nhân khác Đồng thời từ thuyết Y, ơng tin cơng nhân làm việc hết khả họ thúc khuyến khích cách, minh chứng điển hình Cordell Ratzlaff- giám đốc sáng tạo Apple tạo thiết kế tuyệt vời IMAC sản phẩm mà ơng bầu Cordell trở thành giám đốc sáng tạo nhờ mà dòng sản phầm ngày phát triển phổ biến Thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow Trong hệ thống lý thuyết quản trị động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu Abraham Maslow thuyết biết đến rộng rãi A.Maslow cho hành vi người bắt nguồn từ nhu cầu nhu cầu người xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp lên cao chia nhu cầu thành hai cấp : cấp cao cấp thấp 2.1 Các nhu cầu cấp thấp: a) Nhu cầầu sinh lý (Physiological Needs) Sinh lý nhu cầu thực tế, cần thiết người Bao gồm việc ăn uống, nghỉ ngơi, sinh lý,… điều giúp người tồn phát triển Nếu nhu cầu cầu khơng thỏa mãn nhu cầu bậc cao xuất VD: Chúng ta cần ăn, uống để tồn Khi nhu cầu thỏa mãn, sau bạn ăn no mặc ấm nhu cầu khơng dừng lại Chúng ta muốn đồ ăn an toàn hơn, hợp vệ sinh hơn, lúc tiến tới nhu cầu cao an toàn  Theo nghiên cứu Towers Watson, nhân viên có sức khỏe tốt thường có hiệu suất làm việc cao nghỉ phép (Towers Watson, 2012)  Một báo cáo Institute for Health Metrics and Evaluation cho thấy, nhân viên bị căng thẳng ngủ gây thiệt hại lớn đến doanh nghiệp, với khoảng 200 tỷ USD năm Hoa Kỳ (Institute for Health Metrics and Evaluation, 2016)  Nghiên cứu Harvard Business Review cho thấy, việc cung cấp chương trình chăm sóc sức khỏe tăng cường sức khỏe nhân viên tăng suất làm việc giảm chi phí y tế cho doanh nghiệp (Harvard Business Review, 2010)  Theo báo cáo Society for Human Resource Management, sách chăm sóc sức khỏe doanh nghiệp giúp tăng hài lòng nhân viên giảm tỷ lệ nghỉ việc (Society for Human Resource Management, 2019) b) Nhu cầầu vềầ an ninh, an toàn (safety, security needs) Đây nhu cầu tháp Maslow Khi đáp ứng nhu cầu trên, người hướng đến nhu cầu cao an ninh, an tồn cho thân Đó ước mơ sống tốt đẹp, xã hội ổn định Con người mong muốn bảo vệ trước nguy hiểm, đe dọa tinh thần hay vật chất Chính điều mà pháp luật đời, đội ngũ cảnh sát, công an xuất thực vai trị bảo vệ an tồn, an ninh, trật tự xã hội  Một nghiên cứu Viện Nghiên cứu Sức khỏe An toàn Lao động Mỹ (NIOSH) cho thấy nhu cầu an toàn yếu tố quan trọng hài lịng nhân viên với cơng việc Trong nghiên cứu này, 40% người hỏi cho biết họ cảm thấy khơng an tồn nơi làm việc 2.2 Các nhu cầầu bậc cao: Khi đạt cầu bản, nhu cầu người không dừng lại a) Nhu cầầu vềầ xã hội Nhu cầu xã hội nhu cầu tình yêu, bạn bè, chấp nhận thành viên nhóm xã hội Nhu cầu vô quan trọng cần thiết với người Đặc biệt môi trường công việc, nhân viên cần có mối quan hệ xã hội tốt với đồng nghiệp, sếp khách hàng để cảm thấy hạnh phúc hài lịng cơng việc Việc tạo môi trường làm việc cởi mở thân thiện giúp nhân viên tạo mối quan hệ xã hội tốt công việc Nếu nhân viên cảm thấy đáp ứng nhu cầu xã hội mình, họ có cảm giác tốt thân làm việc hiệu môi trường làm việc  Theo Harvard Business Review, nhân viên có mối quan hệ xã hội tốt thường có hội thăng tiến nghề nghiệp cao (Cross & Thomas, 2018)  Một nghiên cứu khác Gallup cho thấy nhân viên có bạn bè đồng nghiệp có khả cao để giữ chân nơi làm việc thường có tốc độ thăng tiến cao (Gallup, 2019)  Theo Deloitte, 71% nhân viên cho văn hóa làm việc tích cực khuyến khích họ làm việc tốt tăng cường tận tâm cơng việc (Deloitte, 2020) b) Nhu cầầu vềầ tôn tr ọng (esteem needs) Là nhu cầu người khác tơn trọng , có địa vị VD: Bạn chấp nhận làm việc cơng ty nhỏ bạn đồng nghiệp khác khen ngợi, quý trọng Đối với nhu cầu tôn trọng, doanh nghiệp cần để nhân viên thấy địa vị xã hội, giá trị lao động, đãi ngộ vật chất tinh thần họ công nhận đáp ứng Một nhân viên nhận tôn trọng từ cấp đồng nghiệp tạo động lực để làm việc hăng hái hơn, cảm nhận muốn gắn bó lâu dài tập thể cơng ty  Theo nghiên cứu công ty nghiên cứu thị trường CareerBuilder, 50% số người lao động Mỹ nghỉ việc họ cảm thấy khơng tơn trọng cơng việc (CareerBuilder, 2014)  Theo nghiên cứu Công ty nghiên cứu Ipsos, nhân viên cảm thấy tôn trọng thường có động lực làm việc tốt hơn, tăng suất làm việc đạt kết kinh doanh tốt (Ipsos, 2017) c) Nhu cầu tự hoàn thiện Là nhu cầu chân, thiện, mỹ, đạt tất đạt tới, khai tháng hết tiềm năng, lực người Đây nhu cầu “ Đỉnh” cao tháp nhu cầu Maslow VD: Đối với nhân viên đạt đến mức độ cao họ tìm kiếm thử thách, mục tiêu công việc Họ có nhu cầu cao việc trở thành người giỏi người có quyền lực doanh nghiệp Doanh nghiệp nên cung cấp cho nhân viên hội phát triển nghiệp, thử thách để giúp họ phát triển tối đa tiềm thân Sự khác biệt hai loại nhu cầu cấp thấp thỏa mãn chủ yếu từ bên nhu cầu cấp cao lại thõa mãn chủ yếu từ nội người A.Maslow cho làm thỏa mãn nhu cầu cấp thấp dễ sơ với việc làm thõa mãn nhu cấu cấp cao.Vì cầu cấp thấp có giới hạn thỏa mãn từ bên ngồi VD: Việc cung cấp mơi trường làm việc an toàn thoải mái, trang bị đầy đủ tiện nghi điều hòa, ánh sáng, đồ ăn uống, giúp nhân viên cảm thấy thoải mái thỏa mãn nhu cầu vật chất cấp thấp Tuy nhiên, nhu cầu cấp cao công nhận, động viên thăng tiến công việc, khó đáp ứng yếu tố phụ thuộc vào mối quan hệ nhân viên nhà quản lý, địi hỏi đầu tư lâu dài việc phát triển nâng cao lực nhân viên Ông Maslow cho nhu cầu cấp thấp hoạt động địi hỏi thỏa mãn nhu động lực húc đẩy người hành động nhân tố động viên Khi nhu cầu thỏa mãn khơng cịn yếu tổ động viên , lúc nhu cầu cấp độ cao xuất Thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow có ẩn ý quan trọng nhà quản trị muốn động viện người lao động đièu quan trọng nhà quản trị phải hiểu 10 người lao động cấp độ nhu cầu Từ hiểu biết cho phép bạn đưa giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn người lao động đồng thời dám bảo đạt đến mục tiêu tổ chức  Một nghiên cứu Max-Neef Elizalde (2003) cộng đồng nghèo Chile cho thấy nhu cầu sinh lý an toàn xem quan trọng số nhu cầu bản, đánh giá ưu tiên nhu cầu cao  Nghiên cứu Rost (1993) nhà lãnh đạo kinh doanh họ tập trung vào nhu cầu bản, chẳng hạn lương thưởng an tồn, trước tìm kiếm nhu cầu cao hơn, chẳng hạn tình u cơng nhận  Nghiên cứu Ryan Deci (2000) hành vi tự chủ đưa kết luận tương tự, nhu cầu cảm giác kiểm soát tự coi quan trọng nhiều so với nhu cầu cao tham vọng danh tiếng Thuyết hai nhân tố 3.1 Thuyết hai nhân tố gì? Mơ hình thuyếết hai nhân tôế đ ượ c Frederick Herzberg phát tri nể vào năm 1959 thuyếết cịn có tến g ọ i khác “ thuyếết trì- đ ộng viến” Ông ph ng ỏ vâến 200 kyỹ s ưvà kếế tốn làm vi ệc t ại 11 cơng ty khác nhauở Pitsburgh Nh ững ng ười đ ược yếu câầu li tệ kế nhân tôế làm họ thỏa mãn nhân tôế làm cho họ động viến cao độ, đôầng th i yếu câầu h ọli ệt kế tr ườ ng h ợ p (nhân tôế) mà h ọ không đ ượ cđ ộ ng viến bâết mãn Phát Herzberg tạo ng ạc nhiến l ớn làm đ ảo l ộn nh ận th ức thông th ườ ng c aủchúng ta Chúng ta th ườ ng cho răầng đôếi ng ượ c v iớs ựth aỏ mãn bâết mãn ng ược l ại T ức ch ỉ có hai tnh tr ạng ho ặc th ỏa mãn ho ặc bâết mãn Từ nhữ ng thông tn thu th ập đ ược, Herzberg răầng “ đôối nghịch với bầốt mãn th ỏa mãn mà không bầốt mãn đôối ngh ịch v ới s ự thỏa mãn bầốt mãn mà không th ỏa mãn ” Các nhân tôế liến quan t i s th ự a ỏmãn đôếi v i công vi cệ - đ ượ c g iọlà nhân tôế đ ộng viến – nhân tôế khác bi t v ệi cácớyếếu tôế liến quan t i s bâết ự mãn – đ ượ c g iọlà nhân tơế trì Đơếi v i cácớnhân tơế đ ngộviến nếếu đ ượ c gi i quyếết ả tôết seỹ t ạo s ự th ỏa mãn t seỹ đ ộng viến ng ười lao đ ngộlàm vi c tch ệ c c ự chăm ch h ỉn ơNh ngưnếếu không đ ượ c gi i quyếết ả tơết t ạo t ình trạng không th a mãnỏch ch a ứchăếc bâết mãn Trong đơếi v i nhân tơế trì, nếếu gi iảquyếết khơng tơết seỹ t oạra s bâết ự mãn, nh ng nếế u gi i quyếết ả tơết t ạo tnh tr ng không bâết mãn ch ứ ch ưa chăếc có tnh trạng thỏa mãn VD: H thôếng ệ phân phôếi thu nh p ậ đở nơv bị nạnếếu đ ượ c xây d ự ng không tôết seỹ t ạo cho b ạn s ự bâết mãn, song nếếu đ ượ c xây d ự ng ch a chăếc tạo cho b ạn s ự th ỏa mãn 3.2 Các nhân tốế trì động viến Nhân tố trì Chính sách việc quản lí cơng ty Nhân tố động viên Thành tựu 11 Sự giám sát Nhận biết công việc Quan hệ với cấp Trách nhiệm Điều kiện công việc Sự thăng tiến Trả lương Sự phát triển Quan hệ với đồng nghiệp Cuộc sống cá nhân Quan hệ với cấp Địa vị - An tồn * Gi iảthích cho b ng ả nhân tơế trến - Nhân tơế trì (demotvate factor): tác nhân c khơng hài lịng c nhân viến công vi ệc t ại m ộ t t ổch ứ c bâết kỳ, do: + Chếế độ, sách c t ổ ch ức + Sự giám sát cơng việc khơng thích hợp + Các điếầu kiện làm việc không đáp ứng mong đ ợi c nhân viến + L ương b ổ ng kho n ả thù lao không phù h ợ p ho cặ ch ứ ađ ự ng nhiếầu nhân tôế không công băầng + Quan h ệv i đôầng nghi pệ "có vâến đếầ": quan h v ệi câếp (câếp trến, câếp dưới) không đạt đ ược hài lịng - Nhân tơế độ ng viến (motvator factor): tác nhân s ự hài lịng cơng vi ệc: + Đ t ạkếết qu ảmong muôến + Sự thừa nhận tổ chức, lãnh đạo, c đôầng nghi ệp VD: m t nhân ộ viến chăếc chăến seỹ không vui v vẻ i m t ộcông vi c ệtr l ả ươ ng thâếp, b đe ị d aọ mâết vi ệc, lãnh đạo khơng có lực, thân liến t ục b ị bàn tán xung quanh ch ỉ tồn nh ững đơầng nghi ệp mà anh ta/ cô ta coi thường 3.3 Nh ữ ng ẩ n ý ý kiếến trích * Thuyếết hai nhân tơế có nh ữ ng nẩ ý quan tr ng ọ đôếi v ới nhà qu ản tr ị: - Nh ngữnhân tôế làm th aỏmãn ng ườ i lao đ ngộ khác v i nhân tôế t oạ s ựbâết mãn Vì v ậy, b ạn khơng thể mong đợi s ự thỏa mãn c ng ười lao động băầng cách đ ơn gi ản xóa b ỏ nguyến nhân gây s ựbâết mãn - Vi c ệđ ng ộ viến ng ườ i lao đ ng ộ đòi h i ph ỏ i gi ả i quyếết ả th aỏ đáng, đôầng th i c ủhai nhóm nhân tơế trì đ ộ ng viến Trách nhi m ệ c aủ đ iộngũ qu nả tr ị ph iảlo iạtr ừs ựbâết mãn t ạo s ự th ỏa mãn Khơng thể trọng nhóm c ả 12 * Ý kiếến ch trích ỉ thuyếết hai nhân tôế: - Ph ươ ng pháp lu n ậ nghiến c ứ u h nạ chếế - Khơng có tếu chuẩn chung đ ể đánh giá s ự th ỏa mãn - B ỏqua nh ững khác bi tệ vếầ bôếi cảnh - Th a nh n môếi ậ quan h giệ aữs th ự aỏmãn suâết, nh ng nghiến c ứ um i ch xem ỉ xét đếến s ự th ỏa mãn, ch aưxem xét đếến suâết VD: Nếu làm việc môi trường thiếu an tồn, thường xun có xung đột, thăng tiến khơng khiến cho cảm thấy Hài lòng Ngược lại, làm việc mơi trường an tồn, ổn định, khơng có yếu tố tạo động lực thăng tiến, tiến bộ, phát triển cơng việc, … chưa tạo động lực cho Các yếu tố liên quan đến khơng hài lịng gọi nhân tố trì, đáp ứng yếu tố giúp thành viên tổ chức khơng có tâm lý bất mãn, khơng hài lịng Tuy vậy, muốn tạo động lực cho họ, ngồi việc đáp ứng nhân tố trì, tổ chức cần phải tập trung thêm vào nhân tố tạo động lực II CÁC THUYẾT ĐƯƠNG THỜI Thuyết ERG Tác giả: Clayton Alderfer xem xét lại thuyết nhu cầu Maslow xếp lại thành ba nhóm nhu cầu bản: tồn (existence), quan hệ (relatedness), phát triển (growth): - Nhóm nhu cầu tồn tại: bao gồm đòi hỏi vật chất cần thiết cho tồn tại, bao gồm nhu cầu sinh lý an tồn Maslow - Nhóm nhu cầu quan hệ: mong muốn trì quan hệ tương tác với người khác, mong muốn xã hội địa vị đòi hỏi tương tác với người khác, tương ứng với nhu cầu xã hội Maslow thành phần bên ngồi tháp Maslow - Nhóm nhu cầu phát triển: mong muốn phát triển cá nhân, bao gồm phần bên nhu cầu tôn trọng nhu cầu tự hoàn thiện Điểm khác biệt thuyết ( hay thuyết ERG bổ sung thêm so với thuyết Maslow ) C Alderfer cho người lúc theo đuổi việc thoả mãn nhiều nhu cầu nhu cầu quan điểm A.Maslow Hơn nữa, thuyết cho rằng, nhu cầu bậc cao bị cản trở không thoả mãn người có khuynh hướng dồn nỗ lực sang thoả mãn nhu cầu bậc thấp Điều gọi quy trình thối lui thất bại Và nhu cầu cấp thấp thỏa mãn, nhu cầu bậc cao trở phối ( không cứng nhắc Maslow) 13 VD: Giả sử nhân viên công ty có nhu cầu phát triển thân muốn đóng góp ý kiến tham gia dự án có tính sáng tạo Nhưng cơng ty khơng đáp ứng nhu cầu phát triển, chẳng hạn khơng có hội thăng tiến khơng đầu tư đủ vào việc đào tạo phát triển nhân viên, nhân viên cảm thấy bị cản trở việc thỏa mãn nhu cầu Khi đó, theo thuyết ERG, nhân viên dồn nỗ lực sang nhu cầu liên quan đến relatedness cách tìm kiếm mối quan hệ tốt với đồng nghiệp tập thể công ty Nếu nhu cầu liên quan đến relatedness bị cản trở khơng đáp ứng đầy đủ, họ dồn nỗ lực sang nhu cầu tồn cách tập trung vào nhu cầu môi trường làm việc an toàn thu nhập ổn định  Một nghiên cứu Đại học Washington cho thấy nhân viên cảm thấy bị cản trở việc đạt mục tiêu nghề nghiệp họ, họ có xu hướng tập trung vào nhu cầu bậc thấp mức lương thay phát triển nghề nghiệp (Nguyen, 2017) Thuyết nhu cầu Mc Clelland Thuyết nhu cầu McClelland (Acquired Needs Theory) cho nhu cầu người kết họ đạt từ trải nghiệm thân Khi nghiên cứu nhu cầu nhiều cá nhân khác độ tuổi, giới tính, văn hóa, điều kiện… khác nhau, McClelland kết luận có ba nhu cầu gồm: thành tựu, quyền lực liên kết Bên cạnh đó, ơng cịn khẳng định: người có đồng thời ba nhu cầu này, nhu cầu mạnh đủ để tác động chi phối thân bạn 2.1 Nhu cầu thành tựu Người có nhu cầu thành tựu cao người theo đuổi việc giải công việc tốt hơn, phát huy trách nhiệm cá nhân việc tìm phương án giải vấn để, muốn nhận thông tin phản hồi nhanh chống, thiết lập mục tiêu tương đối thách thức Khi nói tới loại nhu cầu thành tựu có ảnh hưởng lớn với khao khát trở nên xuất sắc trội người khác người không theo đuổi quyền lực hay tán dương, mà trọng vào thành cơng họ thích cơng việc có hội thành cơng vừa phải khoảng 50/50 có xu hướng tránh tình có rủi ro thấp rủi ro cao Họ tránh tình rủi ro thấp chúng hồn thành dễ dàng tin khơng phải thước đo cho thành cơng thực họ tránh tình rủi ro cao sợ thành tích đạt phần nhiều dựa vào may mắn nỗ lực thực 14 Những người có nhu cầu thành tựu cao hợp tác tốt với quản lí nên giao cho họ cơng việc có tính thử thách, với mục tiêu đạt thường xuyên phản hồi tiến độ công việc cho họ VD: Một nhân viên cơng ty tập đồn muốn thăng tiến lên vị trí cao cơng ty đóng góp nhiều cho cơng ty Họ có nhu cầu đạt thành công công việc cơng nhận thành tích Họ tập trung vào hoàn thành tốt nhiệm vụ mình, đạt tiêu đặt hồn thành dự án cách thành cơng Họ sử dụng đóng góp để đạt mục tiêu cá nhân mục tiêu tổ chức 2.2 Nhu cầu quyền lực Nhu cầu quyền lực nhu cầu kiểm soát ảnh hưởng đến mơi trường làm việc người khác, mong muốn có tác động ảnh hưởng kiểm sốt người khác, thích “phụ trách cơng việc”, cố gắng để có tác động đến người khác, thích vào tình cạnh tranh, chạy đua vị trí VD: Một nhân viên mong muốn ủy thác quản lý dự án quan trọng tham gia vào định chiến lược tổ chức Họ thích cảm giác kiểm sốt ảnh hưởng đến mơi trường làm việc cách đưa định quan trọng đưa phương án giải vấn đề Họ có thái độ cạnh tranh mong muốn thăng tiến nghiệp, chạy đua với đồng nghiệp để đạt vị trí quan trọng 2.3 Nhu cầu liên minh Nhu cầu liên minh cố gắng để có bạn bè, thích tình hợp tác cạnh tranh, mong muốn có mối quan hệ có mức độ thấu hiểu cao Được người khác thích mục tiêu người có nhu cầu cao liên kết Họ quan tâm nhiều đến việc tán thành công nhận quyền lực; hành động theo cách mà họ tin thu tán thành người khác Họ có xu hướng tránh xung đột; thích mối quan hệ thân thiện, chấp nhận hi sinh cá nhân người khác Những người theo đuổi liên kết thích làm việc theo nhóm vui vẻ tn thủ qui tắc nhóm Họ phát triển tốt tình tương tác với người khác có hội xây dựng mối quan hệ cá nhân gần gũi Do đó, nhà quản lí nên cung cấp cho họ hội làm việc môi trường hợp tác tốt 15 VD: Một nhân viên gia nhập vào tổ chức có nhu cầu liên minh Anh ta cảm thấy đơn chưa có nhiều kết nối cơng ty Vì vậy, bắt đầu tìm kiếm hội để hợp tác với đồng nghiệp tham gia hoạt động nhóm để tăng cường mối quan hệ Anh ta tham gia câu lạc nội công ty KẾT LUẬN Chúng ta khám phá số thuyết động thúc đẩy quan trọng lĩnh vực hành vi tổ chức Các thuyết bao gồm thuyết cấp bậc nhu cầu, thuyết hai nhân tố, thuyết ERG, thuyết nhu cầu McClelland Mỗi thuyết mang đến cách tiếp cận khác để hiểu giải thích động hành vi cá nhân tổ chức Thuyết động nhu cầu Maslow giúp hiểu nhu cầu cấp bậc mà người cần đáp ứng, từ nhu cầu sinh lý an toàn nhu cầu tình u, cơng nhận tự thực Thuyết hai nhân tố Herzberg nhấn mạnh vai trò tiến nghề nghiệp điều kiện lao động động cá nhân, tiến nghề nghiệp liên quan đến cảm giác thành tựu tiến công việc, điều kiện lao động liên quan đến môi trường làm việc công nhận Thuyết ERG Alderfer tập trung vào ba nhóm nhu cầu chủ yếu: tồn tại, mối quan hệ thành tựu Thuyết nhu cầu McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu nhu cầu quyền lực, nhu cầu thành tựu nhu cầu liên quan Cuối cùng, thuyết công đề cao tầm quan trọng công công lý môi trường làm việc Thuyết cho cá nhân cảm thấy công công lý việc đối xử phân phối phúc lợi, họ có động lực cao để đóng góp hoạt động tích cực tổ chức Qua việc tìm hiểu áp dụng thuyết động thúc đẩy này, tổ chức tạo mơi trường làm việc khích lệ đáng sống, cá nhân động viên khuyến khích để đạt tiềm cá nhân tổ chức cao Bằng cách hiểu đáp ứng nhu cầu động nhân viên, tổ chức xây dựng cam kết, tăng cường hiệu suất làm việc tạo mơi trường làm việc tích cực bền vững Tóm lại, nắm vững áp dụng thuyết động thúc đẩy lĩnh vực hành vi tổ chức phần quan trọng để quản lý phát triển tổ chức hiệu Việc xác định đáp ứng nhu cầu động cá nhân tổ chức giúp tạo mơi trường làm việc khích lệ, nơi mà nhân viên cảm thấy động viên đạt phát triển cá nhân tổ chức 16 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt ThS Đoàn Thị Thúy Hải (2021), Giáo trình Tổng quan hành vi tổ chức- Trường Đại học Duy Tân (Khoa Đào tạo Quốc tế) ThS Tạ Thị Hồng Hạnh (2005), Tài liệu hướng dẫn học tập môn Tổng quan hành vi tổ chức- Trường Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh ( Khoa Quản trị kinh doanh) TS Trần Thị Hòa (2021), Slide giáo trình Tổng quan hành vi tổ chức- Trường đại học Học viện Cơng nghệ Bưu Viễn thơng ( Quản trị kinh doanh) TS Trương Quang Dũng ( 2020), Quản trị học- Trường Đại học Kinh tế tài PGS.TS Bùi Anh Tuấn & TS Phạm Thúy Hương (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học kinh tế Quốc Dân Tiếng Anh: CareerBuilder (2014) Half of US Workers Have Left Job Due to a Lack of Recognition, Finds New CareerBuilder Survey Cross, R., & Thomas, R (2018) How to build a culture of originality Harvard Business Review Deloitte (2020) The rise of the social enterprise Deloitte Global Human Capital Trends Gallup (2019) State of the American workplace Harvard Business Review (2010) What's the Hard Return on Employee Wellness Programs? Harvard Business Review Nguyen, H (2017) When high needs are blocked: The effect of goal striving on employee behavior Journal of Applied Psychology, 102(6), 949-964 doi: 10.1037/apl0000223 Institute for Health Metrics and Evaluation (2016) Lost productivity and economic losses from chronic disease in the United States IHME Ipsos (2017) Understanding What Drives Employee Engagement Max-Neef, M., & Elizalde, A (2003) Human Scale Development: Conception, Application, and Further Reflections Apex Press Johnston, J (2018) The importance of safety needs in job satisfaction: A study by the National Institute for Occupational Safety and Health Journal of Occupational Health Psychology, 23(1), 89-98 17 10 Rost, J C (1993) Leadership for the twenty-first century 11 Publishing Group.Ryan, R M., & Deci, E L (2000) Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being American psychologist, 55(1), 68-78 12 Society for Human Resource Management (2019) 2019 Employee Benefits Society for Human Resource Management 18