BÀI TIỂU LUẬN MÔN: TỔNG QUAN HÀNH VI TỔ CHỨC Đề tài: “ Động cơ thúc đẩy ”

BÀI TIỂU LUẬN MÔN: TỔNG QUAN HÀNH VI TỔ CHỨC Đề tài: “ Động cơ thúc đẩy ”BÀI TIỂU LUẬN MÔN: TỔNG QUAN HÀNH VI TỔ CHỨC Đề tài: “ Động cơ thúc đẩy ”BÀI TIỂU LUẬN MÔN: TỔNG QUAN HÀNH VI TỔ CHỨC Đề tài: “ Động cơ thúc đẩy ”BÀI TIỂU LUẬN MÔN: TỔNG QUAN HÀNH VI TỔ CHỨC Đề tài: “ Động cơ thúc đẩy ”BÀI TIỂU LUẬN MÔN: TỔNG QUAN HÀNH VI TỔ CHỨC Đề tài: “ Động cơ thúc đẩy ”BÀI TIỂU LUẬN MÔN: TỔNG QUAN HÀNH VI TỔ CHỨC Đề tài: “ Động cơ thúc đẩy ”BÀI TIỂU LUẬN MÔN: TỔNG QUAN HÀNH VI TỔ CHỨC Đề tài: “ Động cơ thúc đẩy ”BÀI TIỂU LUẬN MÔN: TỔNG QUAN HÀNH VI TỔ CHỨC Đề tài: “ Động cơ thúc đẩy ”

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN - BÀI TIỂU LUẬN MÔN: TỔNG QUAN HÀNH VI TỔ CHỨC Đề tài: “ Động thúc đẩy ” GVHD : ThS Đồn Thị Thúy Hải Nhóm sinh viên thực hiện: LỚP OB 251 J Phạm Thị Thanh Thảo – 27202136660 (Nhóm trưởng) Nguyễn Hương Trà - 27202120563 Lê Cao Triều Kha - 27212136578 Đỗ Trần Phương Uyên - 27202141474 Mai Thảo Quyên - 27202851106 Phan Nguyễn Thảo Nguyên - 27202803171 Nguyễn Lê Tường Vy - 27212242487 Đà Nẵng, ngày 15 tháng 05 năm 2023 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY 1.1 Định nghĩa động thúc đẩy 1.1.1 Khái niệm động thúc đẩy 1.1.2 Khái niệm động viên 1.2 Ba yếu tố thành phần động thúc đẩy 1.3 Phân loại động lực thúc đẩy 1.3.1 Động lực bên gì? 1.3.2 Động lực bên ngồi gì? 1.3.3 Động lực từ hai (nội bên ngoài) 1.4 Nguồn gốc động viên tổ chức 1.5 Phương trình động viên 10 Bảng 1.1: Phương trình động viên 10 CHƯƠNG 2: CÁC THUYẾT ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 11 2.1 Các lý thuyết động viên (Thuyết cổ điển ĐCTĐ) 11 2.1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu Abraham Maslow 11 2.1.2 Thuyết X, Y 13 2.1.3 Thuyết hai nhân tố ( Two-Factor Theory ) 15 Bảng 2.1: Các nhân tố trì nhân tố động viên 16 2.2 Các thuyết đương thời động lực thúc đẩy 18 2.2.1 Thuyết ERG Alderfer 18 2.2.2 Thuyết nhu cầu McClelland 20 CHƯƠNG 3: PHẦN CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM 25 KẾT LUẬN 27 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 28 LỜI MỞ ĐẦU Trong sống, người có nhiều nhu cầu Chính nhu cầu động viên làm việc nỗ lực phấn đấu, từ mà hình thành nên động lực thúc đẩy làm việc Đặc biệt bối cảnh thay đổi liên tục cạnh tranh khốc liệt giới kinh doanh đại, động lực thúc đẩy trở thành yếu tố quan trọng quản lý tổ chức (Organizational Behavior OB) nguồn lượng hướng dẫn cho nhân viên việc thể tiềm đóng góp vào phát triển tổ chức Động lực không khao khát cá nhân, mà nguồn cảm hứng lượng để nhân viên hoạt động, đạt mục tiêu đóng góp tích cực vào thành công tổ chức Bài tiểu luận với chủ đề “Động lực thúc đẩy” nhóm chúng em phân tích nhu cầu người dựa học thuyết khác nhau, qua nhà quản lý ứng dụng để động viên nhân viên Trên hành trình tìm hiểu động lực thúc đẩy, hiểu động viên trình động viên, biết lý thuyết động viên đương thời nhu cầu CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY 1.1 Định nghĩa động thúc đẩy 1.1.1 Khái niệm động thúc đẩy Động lực lao động tiếng Anh Employee motivation Theo Bedeian (1993), "động lực cố gắng để đạt mục tiêu cá nhân" Theo Kreitner (1995), "động lực q trình tâm lí mà định hướng hành vi cá nhân theo mục đích định" Theo Higgins (1994), "động lực lực đẩy từ bên cá nhân để đáp ứng nhu cầu chưa thỏa mãn" Động lực lao động nhân tố bên kích thích người nỗ lực làm việc điều kiện cho phép tạo suất, chất lượng, hiệu cao Biểu động lực sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức người lao động Định nghĩa chung "động lực lao động khao khát tự nguyện cá nhân nhằm phát huy nỗ lực để hướng thân đạt mục tiêu cá nhân mục tiêu tổ chức " 1.1.2 Khái niệm động viên Động viên tiếng Anh Encourage Theo Robbins, động viên tinh thần sẵn sàng cố gắng mức cao hướng đến mục tiêu tổ chức điều kiện số nhu cầu cá nhân thỏa mãn theo khả nỗ lực họ Định nghĩa đề cập đến yếu tố quan trọng cố gắng, mục tiêu tổ chức nhu cầu Ví dụ, có nhu cầu người khen ngợi, ta bị áp lực buộc phải nỗ lực để thỏa mãn cho Từ đó, có hành vi phù hợp để khen làm việc chăm chỉ, tích cực, vắng mặt, tăng suất, thể hài lịng cơng việc Khi mục tiêu khen ngợi đạt được, có nghĩa nhu cầu thỏa mãn, áp lực giảmdần, trình động viên nỗ lực kết thúc, lại xây dựng nhu cầu tiếp tục nỗ lực phấn đấu Tóm lại, người động viên người trạng thái áp lực để giải tỏa áp lực này, họ cần nỗ lực Khi nỗ lực thỏa mãn nhu cầu mình, áp lực giảm Chúng ta thấy trình thỏa mãn nhu cầu người hình sau: Sơ đồ trình tạo động lực (1) (1): Robbins S.P (1999), Organizational Behavior, p.168 1.2 Ba yếu tố thành phần động thúc đẩy + Sự cố gắng (cường độ nỗ lực): người cố gắng, nỗ lực cao nào? + Phương hướng động cơ: định hướng có mang lại lợi ích cho tổ chức hay khơng? + Sự kiên trì: người trì nỗ lực bao lâu? Định nghĩa đề ba yếu tố quan trọng cố gắng, mục tiêu tổ chức, kiên trì Sự cố gắng việc cá nhân phải nỗ lực nào? Đây yếu tố quan trọng mà tập trung phân tích nói động thúc đẩy Tuy nhiên, cố gắng mức cao khơng thể đưa đến kết thực công việc thuận lợi nỗ lực khơng hướng đến mục tiêu có lợi cho tổ chức (mục tiêu phù hợp với mục tiêu tổ chức) Do đó, phải xem xét chất lượng nỗ lực, cố gắng Các nỗ lực định hướng, phù hợp với mục tiêu tổ chức môth loại nỗ lực mà tìm kiếm Cuối cùng, động có mức độ kiên trì Đây đơn vị đo xem người trì nỗ lực họ Các cá nhân động viên đảm nhận nhiệm vụ thời gian đủ dài để đạt mục đích họ Sự động viên thực công việc không đồng nghĩa Hơn thế, động viên nhiều yếu tố định việc thực cơng việc Chỉ vài người thực nhiệm vụ tốt khơng có nghĩa người động viên cao Thực tế người có kỹ khơng phải họ đem hết nỗ lực để làm việc Sự động viên có nhiều mặt Con người có nhiều động lực khác hoạt động lúc, đôi khi, động mâu thuẫn Con người động viên khơng tiền Dù người thích thưởng tiền mặt cách hiệu để động viên nhân viên Bởi doanh nghiệp đại khơng cịn cách tiếp cận cổ điển "Củ cà rốt Cây gậy" quản trị nhân “Nếu không cẩn trọng với cách sử dụng tiền làm phần thưởng, bạn khiến nhân viên hiểu họ làm tiền”, theo nhận định nhà tâm lý Edward Deci chuyên nghiên cứu động lực người Đại học University of Rochester Một số chuyên gia hồn tồn khơng tán thành việc khen thưởng tiền, nhân viên biết phần thưởng trước họ hồn thành nhiệm vụ Ơng Deci cho rằng: "Chúng ta cần trả công cho người cách công bằng, cố gắng dùng tiền để khích lệ họ làm việc điều "phản" lại chúng ta" Ví dụ: Tạo điều kiện cho nhân viên có cảm giác "tự chủ" Nhân viên cảm thấy khích lệ có tự chủ tơn trọng Khi tiền đưa làm "mồi nhử", làm suy yếu sức mạnh người Trong số trường hợp, ơng Deci nói nhân viên cảm thấy bị kiểm sốt tính chủ động Một công ty - chấp nhận đổi làm việc mệt mỏi nhân viên tiền thưởng hàng quý - thu hút người lao động, họ làm việc với chất lượng thấp Thay vào đó, cho nhân viên tự hợp lý, lắng nghe họ trao cho họ hội để theo đuổi mục tiêu họ Tạo mơi trường làm việc thoải mái tích cực, để chủ doanh nghiệp không cần sử dụng "mồi" kéo nhân viên đến văn phịng lại làm việc lâu 1.3 Phân loại động lực thúc đẩy Động lực thúc đẩy xuất phát từ nội bên cá nhân từ nhân tố bên hai Động lực bên (động lực nội tại) liên quan đến việc hoàn thành nhiệm vụ niềm vui, sở thích Và động lực bên liên quan đến việc hoàn thành nhiệm vụ để tránh bị trừng phạt kiếm phần thưởng 1.3.1 Động lực bên gì? Động lực bên (động lực nội tại) xảy hành động mà khơng có phần thưởng bên rõ ràng Chúng ta đơn giản thích hoạt động coi hội để khám phá, học hỏi thực hóa tiềm Nói cách khác, thực hoạt động số mục tiêu bên khơng phải phần thưởng bên ngồi Khi đó, hành vi tự trở thành phần thưởng Chẳng hạn như: • Dọn dẹp nhà cửa bạn thích gọn gàng • Chơi trị chơi bóng đá bạn u thích mơn thể thao • Đọc sách chủ đề mà bạn quan tâm • Trả lời câu đố bạn thích thử thách • Nhà nhiếp ảnh gia làm dịch vụ lấy việc thích tạo hình sáng tạo để động viên thân thực 1.3.2 Động lực bên ngồi gì? Động lực bên ngồi đề cập đến hành vi thúc đẩy phần thưởng bên ngồi Những phần thưởng hữu hình, chẳng hạn tiền bạc, điểm số; vơ hình, chẳng hạn lời khen ngợi, danh tiếng Không giống động lực bên (phát sinh từ bên cá nhân), động lực bên tập trung hoàn toàn vào phần thưởng bên tránh né việc trừng phạt Những người có động lực bên ngồi tiếp tục thực hành động, điều khơng mang đến niềm vui, thỏa mãn Chẳng hạn, làm cơng việc khơng thích để kiếm tiền Dưới số ví dụ khác động lực bên ngồi: • Dọn dẹp nhà cửa để bạn phịng khơng khiển trách bạn • Chơi trị chơi bóng đá bạn muốn giành danh hiệu • Đọc sách bạn muốn đạt điểm cao trường • Trả lời câu đố bạn muốn giành giải thưởng • Nhà nhiếp ảnh gia làm dịch vụ để kiếm thêm thu nhập thân khơng u thích cơng việc 1.3.3 Động lực từ hai (nội bên ngồi) Ví dụ: Các nhà quản lý cấp cao bắt nguồn từ ý nghĩa việc hoàn thành đạt kết việc quản lý qui mô lớn cố gắng tiến tới mục tiêu cuối năm để đạt phần thưởng nặng ký, tất động viên nội từ bên Tương tự, y tá thích giúp đỡ chăm sóc bệnh nhân động viên việc có công việc chắn với số quyền lợi động viên nội từ bên 1.4 Nguồn gốc động viên tổ chức Liệu nhân viên động viên nội từ bên ngồi hay khơng hai, phụ thuộc số yếu tố đa dạng khác nhau: • Phẩm chất cá nhân nhân viên (như cá tính, khả năng, giá trị, thái độ nhu cầu) • Tính chất cơng việc • Bộ máy tổ chức (như cấu trúc, văn hóa, hệ thống điều khiển, hệ thống quản trị nguồn nhân lực cách thức phân phối tiền lương thưởng cho nhân viên) 1.5 Phương trình động viên Bảng 1.1: Phương trình động viên Đóng góp nhân viên Thực Kết nhận Thời gian Đóng góp cho Tiền lương Nổ lực Hiệu suất tổ chức Việc làm đảm bảo Trình độ văn hóa Kinh nghiệm Phúc lợi Hiệu tổ chức Kỹ Mức độ hiểu biết Nghỉ phép Tự quản trị Đạt mục tiêu tổ chức Hành vi làm việc Trách nghiệm Cảm giá thành tựu Hài lịng làm việc ưa thích Mối liên kết mục tiêu nhân viên tổ chức hiểu phương trình động viên bảng trên.Các nhà quản trị tìm kiếm đảm bảo người động viên để đóng góp có ích cho tổ thức, đóng góp đặt chỗ tập trung phương hướng thực mức độ cao, thực mức độ cao tạo cho nhân viên đạt kết họ mong đợi Khơng đưa cách giải thích hành vi người người chấp nhận Con người thật q phức tạp Mục đích trình bày lý thuyết phổ biến để tìm phương thức tốt 10 Thuyết Y: Thuyết thể kiểu quản lý có tham gia Nó giả định nhân viên vui làm việc, có động lực sáng tạo, thích làm việc với trách nhiệm lớn Nó giả định nhân viên: • Chịu trách nhiệm thúc đẩy để hoàn thành mục tiêu mà họ giao phó • Tìm kiếm chấp nhận trách nhiệm mà không cần nhiều điều hướng • Coi cơng việc phần tự nhiên sống Kiểu quản lý có xu hướng áp dụng rộng rãi Trong tổ chức loại Y, người cấp thấp có liên quan đến việc định trách nhiệm nhiều 2.1.3 Thuyết hai nhân tố ( Two-Factor Theory ) Cịn gọi thuyết trì – động viên Vào năm 1979, học thuyết hai nhân tố nhà tâm lý học Frederick Herzberg đưa cho mối quan hệ cá nhân với công việc mối quan hệ thái độ ảnh hưởng đến cơng việc xác định thành cơng hay thất bại cá nhân Theo học thuyết này, nhân tố bên liên quan đến hài lịng cơng việc cịn nhân tố bên ngồi dẫn đến bất mãn Ơng điều tra câu hỏi: “ Con người mong muốn từ cơng việc họ?” Hỏi ý kiến nhiều người tổng hợp thành bảng, ơng Frederick Herzberg nhóm thành nhân tố: Nhân tố gây bất mãn (nhân tố trì ) Nhân tố gây hài lòng ( nhân tố thúc đẩy ) 15 Bảng 2.1: Các nhân tố trì nhân tố động viên Nhân tố thúc đẩy ( Hài lòng ) Nhân tố trì ( Bất mãn ) - Địa vị - Thành tựu - An toàn - Trách nhiệm - Trả lương - Sự thăng tiến - Sự giám sát - Sự phát triển - Cuộc sống cá nhân - Bản thân công việc - Điều kiện công việc - Nhận biết công việc - Quan hệ với cấp - Quan hệ với cấp - Quan hệ với đồng nghiệp - Chính sách việc quản lý công ty Học Thuyết giúp nhà quản lý biết yếu tố gây bất mãn cho nhân viên từ tìm cách loại bỏ nhân tố Ví dụ: Nhân viên bất mãn với mức lương Nhân viên bất mãn giám sát nghiêm khắc từ cấp Quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như nhà quản lý phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát xây dựng tình đồng nghiệp tốt Tuy nhiên nhân tố bất mãn loại bỏ khơng có nghĩa nhân viên hài lịng, muốn họ hài lịng người quản lý cần trọng đến yếu tố thành đạt, thân công việc, trách nhiệm phát triển 16 Ví dụ: Nhân viên cảm thấy hài lịng với cơng việc giao vị trí phù hợp với khả mức lương đáng với cơng sức bỏ ra, có hội học tập nâng cao kỹ nghề nghiệp Ưu điểm: Học thuyết loạt yếu tố tác động tới thỏa mãn động lực người lao động Nhược điểm: Học thuyết không coi hoàn toàn phù hợp với thực tiễn Trên thực tế số đối tượng lao động cụ thể, yếu tố hoạt động đồng thời khơng tách rời Bên cạnh đó, nhận đồng tình từ nhiều nhà nghiên cứu nhiều điểm gây tranh cãi Hai điểm gây tranh cãi giới chun mơn đó: Thứ nhất, thuyết không đề cập đến khác biệt cá nhân tập thể Thứ hai, thuyết không định nghĩa quan hệ hài lòng động viên Thuyết hai nhân tố có ẩn ý quan trọng nhà quản trị: Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với nhân tố tạo bất mãn Vì vậy, bạn mong đợi thỏa mãn người lao động cách đơn giản xóa bỏ nguyên nhân gây bất mãn Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải thỏa đáng, đồng thời hai nhóm nhân tố trì động viên Trách nhiệm đội ngũ quản trị phải loại trừ bất mãn tạo thỏa mãn Khơng thể trọng nhóm Ý kiến trích thuyết hai nhân tố: • Phương pháp luận nghiên cứu cịn hạn chế • Khơng có tiêu chuẩn chung để đánh giá thỏa mãn 17 • Bỏ qua khác biệt bối cảnh • Thừa nhận mối quan hệ thỏa mãn suất, nghiên cứu xem xét đến thỏa mãn, chưa xem xét đến suất 2.2 Các thuyết đương thời động lực thúc đẩy 2.2.1 Thuyết ERG Alderfer Thuyết ERG Alderfer phiên đơn giản tháp nhu cầu Maslow, cho nhu cầu người thỏa mãn đồng thời, thay theo trật tự ưu tiên Nhưng dù lí thuyết đúng, nhu cầu nhân viên thỏa mãn, họ có động lực phấn đấu để đáp ứng nhu cầu Thuyết ERG Alderfer cho có ba nhu cầu mà người tìm cách đáp ứng Khi nhu cầu đáp ứng, lại trở thành động lực để thỏa mãn nhu cầu khác ERG viết tắt Existence (tồn tại), Relatedness (quan hệ) Growth (phát triển) Chúng định nghĩa sau: • Tồn - nhu cầu vật chất để sinh tồn, ví dụ nhu cầu an tồn sức khỏe • Quan hệ - cần thiết phải kết nối với người khác, địa vị xã hội cơng nhận • Phát triển - nhu cầu phát triển cá nhân, yêu cầu cơng việc sáng tạo có ý nghĩa Ý nghĩa thuyết ERG Alderfer: Các nhà quản lí có xu hướng tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu nhân viên: ví dụ, giao cho người công việc giúp đáp ứng nhu cầu tồn anh ta/ cô ta Tuy nhiên, nhân viên cịn có nhu cầu khác: 18 • Được thăng chức (phát triển) • Xây dựng mối quan hệ với đồng nghiệp nhà quản lí (quan hệ) • Thực cơng việc có ý nghĩa (phát triển) • Được cơng nhận hồn thành tốt cơng việc (quan hệ) • Đóng góp cho ý tưởng sáng tạo (phát triển) • Tiền lương hợp lí cơng (tồn tại) • Mức bảo đảm việc làm (tồn tại) Bằng cách xây dựng mối quan hệ tốt với nhân viên, nhà quản lí hiểu rõ nhu cầu khám phá cách để đáp ứng chúng SO SÁNH NHU CẦU CỦA MASLOW VÀ THUYẾT ERG: Nhìn chung lý thuyết ERG Alderfer giống thuyết nhu cầu cấp bậc Maslow, nhiên có số khác biệt sau: Thứ nhất, số lượng nhu cầu Lý thuyết ERG rút gọn cịn thay Lý thuyết cấp bậc nhu cầu Abraham Maslow 19 Thứ hai, Maslow cho nhu cầu thỏa mãn lần lượt, có nhu cầu xuất thời điểm định Nhưng với Alderfer lại tin cóthể có nhiều nhu cầu xuất thời điểm, người cốgắng thỏa mãn nhiều nhu cầu lúc Thứ ba yếu tố bù đắp nhu cầu, nhu cầu khơng đáp ứng bù đắp nhu cầu khác Ví dụ: Một nhân viên không đáp ứng nhu cầu thu nhập bù đắp mơi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, hội đào tạo thăng tiến, ) Maslow khơng thừa nhận điều 2.2.2 Thuyết nhu cầu McClelland Đầu năm 1940, Abraham Maslow cho mắt mô hình tháp nhu cầu Maslow mình, đề cập đến nhu cầu người Sau đó, David McClelland có nghiên cứu cách thức mà người thỏa mãn nhu cầu họ Năm 1961, ông cho mắt sách “The Achieving Society”, ơng xác định nhu cầu mà người có: nhu cầu thành tích, nhu cầu liên kết nhu cầu quyền lực Mọi người có đặc điểm khác tùy thuộc vào động chi phối thân Theo McClelland, nhu cầu, động xây dựng học hỏi từ kinh nghiệm thực tế sống đặc điểm riêng cá nhân Theo đó, giới tính, văn hóa, giàu có, …của người sao, họ có động lực thúc đẩy, đồng thời số động lực thúc đẩy cho Lý thuyết McClelland có nhiều tên gọi khác như: Lý thuyết nhu cầu McClelland, Lý thuyết Ba nhu cầu, Lý thuyết nhu cầu học, Lý thuyết Giá trị kỳ vọng động lực, Một số người xem lý thuyết McClelland phần mở rộng mơ hình tháp nhu cầu Maslow 20 Thuyết nhu cầu McClelland (Acquired Needs Theory) cho nhu cầu người kết họ đạt từ trải nghiệm thân Khi nghiên cứu nhu cầu nhiều cá nhân khác độ tuổi, giới tính, văn hóa, điều kiện… khác nhau, McClelland kết luận có ba nhu cầu gồm: thành tựu, quyền lực liên kết Bên cạnh đó, ơng cịn khẳng định: người có đồng thời ba nhu cầu này, nhu cầu mạnh đủ để tác động chi phối thân.Ví dụ, đứa trẻ có mối quan hệ gắn bó yêu thương với cha mẹ, lớn lên phát triển nhu cầu liên kết khuyến khích hành động độc lập khen thưởng thành cơng cịn bé, cá nhân có nhu cầu thành tựu tương tự, thích làm chủ kiểm sốt đứa trẻ khác cịn nhỏ, cá nhân phát triển nhu cầu quyền lực Do đó, hành vi người nơi làm việc chịu ảnh hưởng mạnh mẽ nhu cầu có ý nghĩa với anh ta/ ta + Nhu cầu thành tích (Achievement) Nhu cầu thành tích động lực mang tính cảm xúc hướng tới tiến nhanh chóng, hồn thành nhiệm vụ, đạt thành công, hiệu suất cơng việc cao, Nếu họa sỹ mong muốn vẽ tranh tiếng, luật sư muốn thắng kiện công nhận, Đây nhu cầu thúc đẩy thực cơng việc, chí đấu tranh cho mục tiêu mà muốn đạt Những người có nhu cầu thành tích cao ln tận tâm, nỗ lực để hồn thành cơng việc, ln hồn thành cơng việc thời hạn công việc khơng mang tính rủi ro thấp rủi ro cao Đối với cơng việc mang tính rủi ro thấp, người có nhu cầu thành tích cao tránh né họ khơng tìm thử thách cơng việc, thành tích hồn thành cơng việc khơng phải 21 mục đích lớn họ Đối với cơng việc mang tính rủi ro cao, họ nhận thức xem cơng việc có tính chất may rủi cao, không dựa vào nỗ lực thân Những người có nhu cầu thành tích cao ln tìm cách sáng tạo thơng minh để đạt mục tiêu xem kết quả, thành tích đạt phần thưởng cao Vì họ xem trọng kết công việc phần thưởng vật chất, tài Như vậy, họ thường có mong muốn mạnh mẽ thiết lập mục tiêu khó khăn hồn thành chúng Sở thích họ làm việc môi trường làm việc hướng đến kết nhận phản hồi, góp ý người cơng việc thành tích họ.Những người thường thích làm việc mình, đơi cảm thấy khó khăn quản lý giao nhiệm vụ cho người khác Tuy vậy, họ thường hữu ích tình huống, cơng việc địi hỏi tính sáng tạo đổi cao Điểm mạnh: Những người có nhu cầu thành tích cao có mức độ thúc đẩy, tạo động lực cao Họ tài sản tuyệt vời nhóm quản lý tốt thứ diễn tốt đẹp Khi họ tập trung, họ có khả hồn thành công việc nhiệm vụ với chất lượng cao Để giữ cho người làm việc hiệu quả, cho họ thách thức định Họ cần kích thích, cơng nhận người với lực ý cấp lãnh đạo Điểm yếu: Khi thứ không suôn sẻ, người có nhu cầu thành tích cao dễ cảm thấy thất vọng Họ trở nên buồn chán, thiếu kiên nhẫn, dẫn đến hiệu suất công việc không cao Trong trường hợp này, cần thách thức, mục tiêu, hội để vực dậy tinh thần họ 22 + Nhu cầu liên kết (Affiliation) Nhu cầu liên kết nhu cầu kết nối, gắn kết với người, người khác yêu thích chấp nhận Những người có nhu cầu liên kết tìm cách làm việc theo nhóm cách tạo mối quan hệ thân thiện lâu dài, mong muốn thành viên nhóm u thích Họ có xu hướng thích hợp tác với người cạnh tranh với họ.Những người thúc đẩy nhu cầu liên kết cao thích trở thành thành viên nhóm Họ thích dành thời gian giao lưu trì mối quan hệ, đồng thời có mong muốn yêu thương người chấp nhận Những người tuân thủ theo nguyên tắc, chuẩn mực văn hóa tổ chức, thường hoạt động theo nguyên tắc bản, chủ yếu họ sợ bị người từ chối, không yêu thương họ Vì vậy, phong cách làm việc người đề cao tính hợp tác cạnh tranh cơng việc Những người có nhu cầu liên kết cao có mức độ chấp nhận rủi ro thấp Họ mong muốn hịa hợp xã hội, có nghĩa họ không muốn “chèo lái thuyền”, thực cơng việc khiến người xung quanh khó chịu, chí dẫn đến xung đột Điểm mạnh: Những người có nhu cầu liên kết cao tài sản quan trọng nhóm Họ thường tập trung vào việc kéo người lại với nhau, tạo gắn kết cho nhóm, cho tổ chức Ngồi ra, người có tính nhiệt tình cao, tạo động lực thúc đẩy nhóm làm việc hiệu Họ làm việc hướng tới mục tiêu chung, hướng tới hợp tác với người Điểm yếu: Tuy trường hợp nhóm có vấn đề mâu thuẫn, đơi lúc người sẵn sàng giảm tốc độ, giảm hiệu công việc lại để tạo gắn kết nhóm 23 + Nhu cầu quyền lực (Power) Nhu cầu quyền lực tự động lực hướng tới địa vị, ảnh hưởng, kiểm soát người khác chiến thắng Những cá nhân có nhu cầu quyền lực cao mong muốn tơn trọng có uy quyền người khác Những người người mạnh mẽ phù hợp với vị trí lãnh đạo.Thơng thường người có nhu cầu quyền lực cao chia thành nhóm: Cá nhân Tổ chức Quyền lực cá nhân: Đây người có nhu cầu kiểm sốt người khác cao Quyền lực tổ chức: Đây người mong muốn lãnh đạo, điều phối nhóm để đạt mục tiêu Những người có nhu cầu quyền lực cao mong muốn kiểm soát gây ảnh hưởng tới người Yếu tố cạnh tranh thúc đẩy họ, họ thích tranh luận, đương nhiên mong muốn giành chiến thắng Có thể nói, người khao khát địa vị, công nhận người xung quanh Trong trị chơi có tổng (có nghĩa có người thắng có người thua, khơng có hợp tác hay cộng tác trị chơi này), họ khơng ngại tham gia mong muốn giành chiến thắng, người có mức độ chấp nhận rủi ro cao Điểm mạnh: Những người có nhu cầu quyền lực cao thường ngoan cường kiên quyết, sẵn sàng đưa định khó khăn, sẵn sàng làm cần thiết để đạt mục tiêu Động lực giành quyền lực người cơng cụ hữu ích việc thúc đẩy họ, thúc đẩy người xung quanh họ Điểm yếu: Mục tiêu người thường có xu hướng tách rời khỏi mục tiêu chung tổ chức Họ thường theo đuổi mục tiêu riêng họ, chí đơi gây hại cho tổ chức 24 CHƯƠNG 3: PHẦN CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM Yếu tố sau yếu tố động viên học thuyết hai nhân tố: A Mối quan hệ với cấp B Điều kiện làm việc C Trách nhiệm D Địa vị mô tả nhu cầu vật chất người, bao gồm thực phẩm, nước oxy A Nhu cầu sinh lý B Nhu cầu xã hội C Nhu cầu tự thể thân D Tất sai Theo Maslow, nhu cầu có cấp độ cao là? A.Nhu cầu sinh lý B Nhu cầu tự thể thân C Nhu cầu kính trọng D Nhu cầu an tồn Học thuyết đưa để khắc phục nhược điểm học thuyết Maslow? A Học thuyết ERG B Học thuyết công C Học thuyết McClelland D Học thuyết mong đợi 25 Thông thường người có nhu cầu quyền lực cao chia thành nhóm? A B C D Nhân viên có nhu cầu liên minh cao thường có xu hướng: A Xây dựng mối quan hệ thân thiết, hữu nghị B Mong muốn có phản hồi kết thực cơng việc C Hồn thành cơng việc có tính thách thức D Thích tình cạnh tranh Nhà quản lý thành cơng thường có nhu cầu quyền lực cao nhu cầu liên minh cao A Đúng B Sai Theo McClelland, nhu cầu cao _ gắn liền với thành công đạt nhà quản trị cấp cao hệ thống tổ chức A Quyền lực B Thành tựu C Sự liên kết D Sự thành công Theo thuyết ERG, người theo đuổi ba nhóm nhu cầu ngang khơng theo trật tự từ thấp lên cao A Đúng B Sai 10 Denise có mong muốn ảnh hưởng đến người khác, chịu trách nhiệm có quyền lực họ Cơ có: A Nhu cầu quyền lực B Nhu cầu thành tựu C Nhu cầu liên kết D Tất 26 KẾT LUẬN Trong tiểu luận này, khám phá động lực thúc đẩy lĩnh vực quản lý tổ chức nhận thức tầm quan trọng thành công phát triển tổ chức Động lực thúc đẩy không đơn yếu tố cá nhân, mà lực lượng tác động đáng kể đến hài lịng, đóng góp hiệu suất làm việc nhân viên Động lực thúc đẩy yếu tố thiếu quản lý tổ chức Việc hiểu khai thác tiềm vô hạn động lực thúc đẩy tạo khác biệt đáng kể thành công phát triển tổ chức Từ việc tăng cường hiệu suất làm việc, tạo môi trường làm việc tích cực đến việc thu hút giữ chân nhân viên tài năng, động lực thúc đẩy đóng vai trị quan trọng việc xây dựng cạnh tranh bền vững cho tổ chức Chúng ta hiểu rõ về động viên trình động viên, biết lý thuyết động viên đương thời nhu cầu Chúng ta đề cập đến lý thuyết động viên để giải thích có thuyên chuyển tổ chức, có người làm việc với suất cao có người lại khơng? Mỗi lý thuyết có mạnh riêng dự báo hành vi 27 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Động lực lao động gì? tạo động lực cho người lao động [Năm 2023] (2023) Retrieved May 2023, from https://accgroup.vn/dong-luc-lam-viec-cuanguoi-lao-dong-la-gi/ [2] Động viên (Encourage) quản trị gì? Các lí thuyết động viên (2019) Retrieved May 2023, from https://vietnambiz.vn/dong-vien-encouragetrong-quan-tri-la-gi-cac-li-thuyet-dong-vien-20190920110516834.htm [3] ONLINE, T (2014) Thưởng tiền để khích lệ nhân viên: Nên hay không? Retrieved 15 May 2023, from https://tuoitre.vn/thuong-tien-de-khich-le-nhanvien-nen-hay-khong-603954.htm [4] Động lực bên động lực bên ngồi: Điều tốt với nhân viên? (2021) Retrieved May 2023, from https://jobsgo.vn/blog/dong-luc-ben-trongva-dong-luc-ben-ngoai/ [5] IWEB247, D (2023) Tháp Maslow nhu cầu người | BvNTP Retrieved 12 May 2023, from https://bvnguyentriphuong.com.vn/dieuduong/thap-maslow-ve-nhu-cau-cua-con-nguoi-la-gi [6] Thấu hiểu Động lực Làm việc Nhân viên với Thuyết X Thuyết Y – Phạm Thống Nhất (2018) Retrieved 12 May 2023, from https://phamthongnhat.com/thau-hieu-dong-luc-lam-viec-cua-nhan-vien-voithuyet-x-va-thuyet-y/ [7] Thuyết ERG Alderfer (Alderfer's ERG Theory) gì? (2020) Retrieved 12 May 2023, from https://vietnambiz.vn/thuyet-erg-cua-alderferalderfers-erg-theory-la-gi-20200102101644075.htm [8] Lý thuyết động lực nhu cầu McClelland - Kinh Tế Quản Trị (2021) Retrieved 12 May 2023, from https://kinhtequantri.com/ly-thuyet-dongluc-va-nhu-cau-cua-mcclelland/ 28 STT BẢNG ĐÁNH GIÁ PHÂN CHIA CÔNG VIỆC HỌ VÀ TÊN NỘI DUNG PHÂN CHIA CÔNG VIỆC Lời Mở Đầu & Kết Luận Chương (1.1 đến 1.3) & Câu hỏi trắc nghiệm + Slide Chương ( 2.1.3) + Slide THANG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH 10/10 Phạm Thị Thanh Thảo (Trưởng nhóm) Đỗ Trần Phương Uyên Nguyễn Hương Trà Chương (1.4 & 1.5) 10/10 Lê Cao Triều Kha Chương (2.2.1) 10/10 Mai Thảo Quyên Chương (2.1.1) & Slide 10/10 Phan Nguyễn Thảo Nguyên Chương ( 2.1.2 & 2.2.2 ) 10/10 Nguyễn Lê Tường Vy So sánh thuyết Maslow ERG + Slide 10/10 29 10/10