hoàn thiện công tác quản trị sản xuất linh kiện cơ khí tại công ty tnhh azaki việt nam

TRƯỜNG CAO ĐẲNG THỐNG KÊ IIKHOA KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT: LINH KIỆN CƠ KHÍ TẠI CÔNG TY TNHH AIZAKI VIỆT NAM

ĐỒNG NAI, NĂM 2023.

i

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian học tập tại lớp QD520, ngnh Quản trị Doanh nghiệp vừa v nhỏ, trường Cao đẳng Thống kê II, em đã được đo tạo v tích lũy nhiều kinthức cho vốn hiểu bit cũng như phục vụ công việc.

Em xin by tỏ lòng tri ân tới các Thầy, Cô trong Khoa Kinh t & Quản trị kinh doanh v các Cán bộ quản lý của trường Cao đẳng Thống kê II đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn, giúp đỡ em trong học tập, nghiên cứu v quá trình hon thnh bi báo cáo thực tập tốt nghiệp ny Đặc biệt em xin được by tỏ lòng bit ơn sâu sắc đn người thầy, Th.S Đon Tn Hiu đã dnh nhiều thời gian, tâm huyt hướng dẫn em thực hiện v hon thnh bi báo cáo ny.

Em cũng xin được by tỏ sự cảm ơn tới tt cả các bạn học đã nhiệt tình chia sẻ kinh nghiệm, kin thức trong quá trình học tập Em cũng xin được cảm ơn ban lãnh đạo, các phòng ban trong Tổng công ty Trách nhiệm Hữu hạn AzakiViệt Nam tạo điều kiện cho em được thực tập tại công ty, giúp đỡ em trong việc thu thập số liệu v đóng góp ý kin để em có thể hon thnh báo cáo của mình.

Mặc dù đã cố gắng hon thnh báo cáo với nỗ lực của bản thân, song với kin thức v thời gian còn hạn ch nên bi báo cáo chắc chắn không thể tránh khỏi những thiu sót Kính mong nhận được sự chỉ bảo của các Thầy, Cô; sự góp ý của bạn bè v phía Công ty TNHH Azaki Việt Nam nhằm bổ sung, hon thiện hơn nữa bi báo cáo của em.

Em xin chân thnh cảm ơn!

3

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 2

NHẬT KÝ THỰC TẬP 3

NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP 4

PHIẾU ĐÁNH GIÁ CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN 5

2 Tổng quan nghiên cứu: 13

3 Mục tiêu nghiên cứu: 13

4 Phương pháp nghiên cứu: 14

5 Ý nghĩa nghiên cứu: 14

6 Bố cục: 14

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUÂNN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 15

1.1.Khái niệm quản trị sản xut của doanh nghiệp: 15

1.1.1 Sản xut: 15

1.1.2.Quản trị sản xut: 17

1.2 Các quyt định trong quản trị sản xut: 17

1.3 Vai trò của quản trị sản xut đối với doanh nghiệp: 18

1.4 Các nội dung trong quản trị sản xut của doanh nghiệp: 20

1.4.6 Bố trí sản xut trong doanh nghiệp: 25

1.4.7 Kiểm soát hệ thống sản xut: 26

1.5 Các yu tố ảnh hưởng đn quản trị sản xut của doanh nghiệp: 27

1.5.1 Các yu tố chủ quan: 27

1.5.2 Yu tố khách quan: 32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT LINH KIỆN CƠ KHÍ TẠI CÔNG TY TNHH AZAKI VIỆT NAM 35

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty Azaki Việt Nam: 35

2.1.1 Quá trình hình thnh v phát triển của Công ty TNHH Azaki Việt Nam: 35

2.1.2 Chức năng v nhiệm vụ: 37

2.1.3 Tổ chức bộ máy công ty: 37

2.1.4 Quy mô v kt quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2020 – 2021 v quýI 2022: 39

2.2 Thực trạng công tác quản trị sản xut linh kiện cơ khí tại công ty TNHH Azaki Việt Nam: 42

2.2.1 Thực trạng lập k hoạch sản xut: 42

2.2.2 Thực trạng lập k hoạch các nguồn lực: 43

2.2.3 Thực trạng công tác thit k v phát triển sản phẩm: 49

2.2.4 Thực trạng năng lực sản xut của công ty: 52

2.2.5 Định vị công ty : 53

2.2.6 Thực trạng kiểm soát hệ thống sản xut linh kiện cơ khí: 55

2.3 Các yu tố ảnh hưởng đn quản trị sản xut linh kiện cơ khí tại công ty TNHH Azaki Việt Nam: 56

2.4.2.Hạn ch tồn tại v nguyên nhân : 60

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT LINH KIỆN CƠ KHÍ TẠI CÔNG TY TNHH AZAKI VIỆT NAM 64

8

DANH MỤC CÁC BẢNG BIEU

Bảng 2.1 Cơ cu lao động tại Công ty TNHH Azaki Việt Nam 2022

Bảng 2.2 Trang thit bị phục vụ sản xut linh kiện cơ khí tại Công ty TNHH AzakiViệt Nam

10

DANH MỤC CÁC HGNH ẢNH VÀ BIEU ĐỒ

Hình 1.1 Sơ đồ quá trình sản xut.

Sơ đồ 1.1 Những yu tố ảnh hưởng tới lập k hoạch sản xut.Sơ đồ 2.1.Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty TNHH Azaki Việt Nam.

Hình 2.1 Báo cáo kt quả hoạt động kinh doanh hợp nht năm 2020 v 2021 Hình 2.2 Báo cáo kt quả hoạt động kinh doanh hợp nht Quý I 2022

Biểu đồ 2.1 Báo cáo kt quả hoạt động kinh doanh hợp nht năm 2020, 2021 v quý I năm 2022.

Hình 2.3 Quy trình sản xut của Công ty TNHH Azaki Việt Nam.Hình 2.4 Quy trình cung ứng nguyên vật liệu tại Azaki.

Hình 2.5 Quy trình lưu đồ triển khai sản phẩm mới công ty TNHH Azaki Việt Nam.

11

DANH MỤC TI VIẾT TJT

QTSX: Quản trị sản xut

DN: Doanh nghiệpNVL: Nguyên vật liệuKCN: Khu công nghiệp

QC: Bộ phận kiểm tra cht lượng sản phẩmCCDC: Công cụ dụng cụ

12

PHẦN MỞ ĐẦU1 Lý do chọn đề tài:

Doanh nghiệp l một hệ thống thống nht bao gồm ba phân hệ cơ bản l quảntrị ti chính, quản trị sản xut v quản trị Marketing Trong các hoạt động trên, sảnxut được coi l khâu quyt định tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, v giá trị gia tăng.Chỉ có hoạt động sản xut hay dịch vụ mới l nguồn gốc của mọi sản phẩm v dịchvụ được tạo ra trong doanh nghiệp Sự phát triển sản xut l cơ sở lm tăng giá trịgia tăng cho doanh nghiệp, tăng trưởng kinh t cho nền kinh t quốc dân tạo cơ sởvật cht thúc đẩy xã hội phát triển Quá trình sản xut được quản lý tốt góp phầntit kiệm được các nguồn lực cần thit trong sản xut, giảm giá thnh, tăng năngsut v hiệu quả của doanh nghiệp nói chung Cht lượng sản phẩm hay dịch vụ dokhâu sản xut hay cung ứng dịch vụ tạo ra Hon thiện quản trị sản xut tạo tiềmnăng to lớn cho việc nâng cao năng sut, cht lượng v khả năng cạnh tranh củacác doanh nghiệp Sản xut l một trong những nhiệm vụ chính có ý nghĩa quytđịnh đn việc tạo ra sản phẩm hoặc cung cp dịch vụ cho xã hội Quản lý hệ thốngsản xut sản phẩm, dịch vụ l chức năng, nhiệm vụ cơ bản của từng doanh nghiệp.Hình thnh, phát triển v tổ chức điều hnh tốt hoạt động sản xut l cơ sở v yêucầu thit yu để mỗi doanh nghiệp có thể đứng vững v phát triển trên thị trường.

Quản trị sản xut (QTSX) chính l quá trình thit k, hoạch định, tổ chức điềuhnh v kiểm tra theo dõi hệ thống sản xut nhằm thực hiện những mục tiêu sảnxut đã đề ra Hay nói cách khác, quản trị sản xut l tổng hợp các hoạt động xâydựng hệ thống sản xut v quản trị quá trình sử dụng các yu tố đầu vo tạo thnhcác sản phẩm, dịch vụ ở đầu ra theo yêu cầu của khách hng nhằm thực hiện cácmục tiêu đã xác định Xut phát từ tầm quan trọng của QTSX, nhằm hạn ch rủiro, giảm tối đa chi phí, góp phần tối đa hóa lợi nhuận, tăng hiệu quả hoạt động,

13

nâng cao vị th cạnh tranh của công ty trên thị trường, em xin phép lựa chọn đề ti“Hon thiện công tác Quản trị sản xut linh kiện cơ khí tại Công ty TNHH AzakiViệt Nam” lm đề ti cho báo cáo thực tập tốt nghiệp ngnh Quản trị Doanhnghiệp vừa v nhỏ trường Cao đẳng Thống kê II.

2 Tổng quan nghiên cứu:

a.Đối tượng nghiên cứu:

- Công tác QTSX tại công ty TNHH Azaki Việt Nam, Khu công nghiệp Long

Bình (Amata), Phường Long Bình, Thnh phố Biên Ho, tỉnh Đồng Nai.b.Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi không gian: đề ti được nghiên cứu tại Công ty TNHH Azaki ViệtNam, Khu công nghiệp Long Bình (Amata), Phường Long Bình, Thnh phốBiên Ho, tỉnh Đồng Nai.

- Phạm vi thời gian: các thông tin, số liệu, dữ liệu được sử dụng để phục vụnghiên cứu đề ti l số liệu về kt quả hoạt động sản xut kinh doanh, công tácquản trị sản xut của công ty TNHH Azaki Việt Nam các năm từ 2020 đn năm2021 v đn quý I năm 2022.

3 Mục tiêu nghiên cứu:

- Mục tiêu chung: đề xut các giải pháp tăng cường công tác quản trị sản xut linh

kiện cơ khí tại Công ty TNHH Azaki Việt Nam.- Mục tiêu cụ thể:

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về QTSX của doanh nghiệp;

+ Phân tích thực trạng công tác QTSX tại Công ty TNHH Azaki Việt Nam;

14

+ Đề xut giải pháp hon thiện công tác QTSX tại công ty TNHH Azaki Việt Nam.

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp luận

- Phương pháp thu thập số liệu- Phương pháp nghiên cứu thực tiễn- Phương pháp nghiên cứu lý thuyt.

5 Ý nghĩa nghiên cứu:

- Phân tích, nghiên cứu những mặt tích cực v hạn ch tác động, ảnh hưởng đn sự phát triển của công tác quản trị sản xut công ty TNHH Azaki Việt Nam, từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp phát huy điểm mạnh v hạn ch điểm yu, góp phần xây dựng sự phát triển vững mạnh, lâu di của công ty.

6 Bố cục:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị sản xut.

- Chương 2: Thực trạng công tác quản trị sản xut linh kiện cơ khí tại Công tyTNHH Azaki Việt Nam.

- Chương 3: Đề xut giải pháp hon thiện công tác quản trị sản xut linh kiện cơkhí tại Công ty TNHH Azaki Việt Nam.

15

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUÂNN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT.1.1.Khái niệm quản trị sản xuất của doanh nghiệp:

1.1.1 Sản xuất:

- Nước ta lâu nay có một số người thường cho rằng chỉ có những doanh nghiệp chtạo, sản xut các sản phẩm vật cht có hình thái cụ thể như xi măng, tủ lạnh, mớigọi l các đơn vị sản xut Những đơn vị khác không sản xut các sản phẩm vậtcht đều xp vo loại các đơn vị phi sản xut Ngy nay trong nền kinh t thịtrường, quan niệm như vậy không còn phù hợp nữa Theo quan niệm của kinh t thịtrường thì sản xut được hiểu l quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ Vì vậy,trong nhóm ngnh kinh t dã chia ra 3 ngnh l Nông nghiệp - Công nghiệp - Dịchvụ, cả 3 ngnh ny đều tạo ra giá trị sản xut cho xã hội.

 Vậy sản xut l quá trình bin đổi những yu tố đầu vo thnh đầu ra Mục đíchcủa quá trình chuyển hóa ny l tạo ra giá trị gia tăng để cung cp cho khách hng.Đầu vo của quá trình chuyển đổi bao gồm nguồn nhân lực, vốn, kỹ thuật, nguyênvật liệu, đt, năng lượng, thông tin Đầu ra của quá trình chuyển đổi l sản phẩm,dịch vụ, tiền lương, những ảnh hưởng đối với môi trường.

- Theo nghĩa rộng, sản xut bao hm bt kỳ hoạt động no nhằm thỏa mãn nhu cầucủa con người Nó có thể phân thnh: Sản xut bậc 1; sản xut bậc 2 v sản xutbậc 3

+ Sản xut bậc 1 (sản xut sơ ch): L hình thức sản xut dựa vo khai thác tinguyên thiên nhiên hoặc l những hoạt động sử dụng các nguồn ti nguyên có sẵn,còn ở dạng tự nhiên như khai thác quặng mỏ, khai thác lâm sản, đánh bắt hải sản,trồng trọt,…

16

+ Sản xut bậc 2 (công nghiệp ch bin): L hình thức sản xut, ch tạo, ch bincác loại nguyên liệu thô hay ti nguyên thiên nhiên bin thnh hng hóa như gỗ chbin thnh bn gh, quặng mỏ bin thnh sắt thép Sản xut bậc 2 bao gồm cả việcch tạo các bộ phận cu thnh được dùng để lắp ráp thnh sản phẩm tiêu dùng vsản phẩm công nghiệp.

+ Sản xut bậc 3 (công nghiệp dịch vụ): Cung cp hệ thống các dịch vụ nhằm thỏamãn nhu cầu đa dạng của con người Trong nền sản xut bậc 3, dịch vụ được sảnxut ra nhiều hơn các hng hóa hữu hình Các nh sản xut công nghiệp được cungcp những điều kiện thuận lợi v dịch vụ trong phạm vi rộng lớn Các công ty vậntải chuyên chở sản phẩm của các nh sản xut từ nh máy đn các nh bán lẻ Cácnh bán buôn v nh bán lẻ cung cp các dịch vụ đn người tiêu dùng cuối cùng.Ngoi ra còn nhiều loại dịch vụ khác như: bốc dỡ hng hóa, bưu điện, viễn thông,ngân hng, ti chính, bảo hiểm, y t, giáo dục, nh hng, khách sạn,…

 Như vậy, về thực cht sản xut chính l quá trình chuyển hóa các yu tố đầu vobin chúng thnh các sản phẩm hoặc dịch vụ ở đầu ra Ta có thể hình dung quátrình ny như trong sơ đồ dưới đây trong 3 bậc sản xut trên, đề ti ny tập trungchủ yu vo lĩnh vực sản xut bậc 2.

Hình 1.1 Sơ đồ quá trình sản xut.

17

(Nguồn: Nguyễn Anh Sơn 1998).

1.1.2.Quản trị sản xuất:

- QTSX bao gồm tt cả các hoạt động liên quan đn việc tổ chức, phối hợp, sửdụng các yu tố đầu vo nhằm chuyển hóa thnh kt quả ở đầu ra, l sản phẩm vdịch vụ với chi phí sản xut thp nht v hiệu quả cao nht.

- QTSX l một nội dung của quản lý doanh nghiệp nên cũng có quá trình các chứcnăng dựa trên nguyên tắc chung, từng đặc thù của DN nhưng nhìn chung thì QTSXl một quá trình từ: thit k, hoạch định, tổ chức điều hnh v kiểm tra theo dõi hệthống sản xut nhằm thực hiện những mục tiêu sản xut đã đề ra Tùy đặc điểm DNm quan hệ trong QTSX sẽ khác nhau nhưng nhìn chung với các doanh nghiệp nhỏv vừa thường có các vướng mắc, như quản lý chung của ban giám đốc, quản lýcủa các phó giám đốc phụ trách sản xut, quản lý của các bộ phận sản xut như đội,tổ phân xưởng.

1.2 Các quyết định trong quản trị sản xuất:

- Các quyt định trong QTSX được phân thnh 3 loại chính: Các quyt định vềchin lược, quyt định về hoạt động v quyt định về quản lý.

+ Quyt định về chin lược: Quyt định về sản phẩm, quy trình sản xut, phươngtiện sản xut Đây l quyt định có tầm quan trọng chin lược có ý nghĩa lâu dicho tổ chức Những quyt định ny đòi hỏi tt cả nhân viên trong các khâu từ sảnxut, nhân sự, kỹ thuật, Marketing v ti chính đều phải lm việc cùng nhau đểnghiên cứu các cơ hội kinh doanh một cách cẩn thận, nhằm đưa ra một quyt địnhđặt các tổ chức vo vị trí tốt nht để đạt mục tiêu di hạn Các quyt định như:Quyt định xem có nên thực hiện dự án phát triển sản phẩm mới hay không; Quytđịnh về việc thit lập qui trình sản xut cho sản phẩm mới; Quyt định cách thứcphân phối nguồn nguyên vật liệu khan him, các tiện ích, khả năng sản xut v

18

nhân sự giữa các cơ hội kinh doanh mới v hiện có; Quyt định về việc xây dựngthêm nh máy mới v nơi đặt chúng.

+ Các quyt định về hoạt động: Như giải quyt tt cả các vn đề liên quan đn việchoạch định sản xut, để đáp ứng nhu cầu của khách hng Trách nhiệm chính củatác nghiệp v tìm kim đơn đặt hng từ phía khách hng, được thu hút bởi chinlược marketing của tổ chức v phân phối sản phẩm hay dịch vụ nhằm thỏa mãn nhucầu của khách hng Ví dụ như: Quyt định xem cần có bao nhiêu dự trữ dùng chosản xut; Quyt định số lượng v loại sản phẩm sẽ được sản xut trong thời giantới; Quyt định l có nên gia tăng năng lực sản xut trong thời gian tới hay không?bằng cách no? Cho công nhân lm ngoi giờ hoặc l cho các nh cung ứng thựchiện một phần khối lượng sản phẩm của công ty? Quyt định chi tit về việc muanguyên vật liệu để đáp ứng nhu cầu cho sản xut trong thời gian tới.

+ Các quyt định về quản lý: Đây l các quyt định có liên quan đn hoạt độnghằng ngy của công nhân, không phải lúc no công nhân cũng luôn hon thnhcông việc của mình như mong muốn Về cht lượng sản phẩm, dịch vụ có xuhướng bin động, máy móc thit bị có khả năng hỏng hóc xảy ra Do đó các nhquản lý cần hoạch định, phân tích v quản lý các hoạt động để lm giảm đi sự cảntrở đn hệ thống sản xut Ví dụ như: Quyt định về chi phí cho việc điều chỉnh lạibản thit k sản phẩm; Quyt định tiêu chuẩn về quản lý cht lượng cho những sảnphẩm có sự thay đổi trong bảng thit k; Quyt định số lần bảo trì ngăn chặn hỏnghóc của máy móc sản xut; Các quyt định hằng ngy về công nhân, cht lượng sảnphẩm, máy móc dùng cho sản xut, khi được thực hiện cùng với nhau sẽ l mộtkhía cạnh lớn trong công việc của các nh quản lý tác nghiệp

1.3 Vai trò của quản trị sản xuất đối với doanh nghiệp:

- Doanh nghiệp l một hệ thống thống nht bao gồm ba phân hệ cơ bản l quản trịti chính, QTSX v quản trị Marketing Trong các hoạt động trên, sản xut được

19

coi l khâu quyt định tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, v giá trị gia tăng Chỉ có hoạtđộng sản xut hay dịch vụ mới l nguồn gốc của mọi sản phẩm v dịch vụ được tạora trong doanh nghiệp Sự phát triển sản xut l cơ sở lm tăng giá trị gia tăng chodoanh nghiệp, tăng trưởng kinh t cho nền kinh t quốc dân tạo cơ sở vật cht thúcđẩy xã hội phát triển Quá trình sản xut được quản lý tốt góp phần tit kiệm đượccác nguồn lực cần thit trong sản xut, giảm giá thnh, tăng năng sut v hiệu quảcủa doanh nghiệp nói chung Cht lượng sản phẩm hay dịch vụ do khâu sản xuthay cung ứng dịch vụ tạo ra Hon thiện QTSX tạo tiềm năng to lớn cho việc nângcao năng sut, cht lượng v khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Quản trịsản xut trong doanh nghiệp có những vai trò sau:

+ Góp phần bảo đảm cht lượng sản phẩm v dịch vụ theo đúng yêu cầu của kháchhng: điều ny có nghĩa l sản phẩm sản xut ra phù hợp với tiêu chuẩn, yêu cầu kỹthuật theo quy định, đồng thời phù hợp với nhu cầu khách hng Cht lượng có thểđược đánh giá với những tiêu chuẩn đặt ra từ bên ngoi DN, cũng có thể đặt ra từchính DN, cht lượng v sự phù hợp cũng có thể được đánh giá với đối thủ cạnhtranh của DN Hầu ht các công ty tip cận đn cht lượng theo cách thụ động hoặcđối phó, cht lượng bị hạn ch trong việc cực tiểu tỷ lệ hỏng hoặc thích nghi vớiđặc trưng về thit k để có thể cạnh tranh thông qua cht lượng theo hướng chủđộng Công ty phải xem cht lượng như l cơ hội để lm thỏa mãn khách hng,không chỉ l cách loại bỏ các hỏng hóc hoặc giảm chi phí cho việc tái gia công.+ Góp phần giảm chi phí sản xut tới mức thp nht để tạo ra một đơn vị đầu ra:giảm chi phí góp phần hạ giá thnh sản phẩm tăng khả năng cạnh tranh của DN trênthị trường điều ny DN cần có một cán bộ quản trị sản xut nhiều kinh nghiệmnắm vững quy trình sản xut, đặc điểm từng loại sản phẩm để lm chủ quy trình sảnxut đồng thời DN cần có hệ thống k toán có hiệu lực để nắm được chính xác vềcác loại chi phí Từ đó góp phần giảm chi phí sản xut tới mức thp nht.

20

+ Góp phần bảo đảm đúng dung lượng mong muốn của thị trường: Dung lượng tiêuthụ hng hoá của thị trường phụ thuộc vo các yu tố như: Sự phát triển của nềnkinh t, năng xut sản xut, tip thị v sự cạnh tranh, để sản xut đúng dung lượngthị trường đòi hỏi phải có sự hợp tác giữa nh quản lý với các bộ phận phụ tráchkinh doanh v sản xut.

+ Rút ngắn thời gian sản xut sản phẩm hoặc cung cp dịch vụ.

+ Góp phần xây dựng hệ thống sản xut của doanh nghiệp có độ linh hoạt cao: Khảnăng sản xut đáp ứng một cách linh hoạt đối với yêu cầu đa dạng của thị trường,đã mở ra một mức độ mới của sự cạnh tranh, hệ thống sản xut của doanh nghiệpphải có khả năng phản ứng nhanh, linh hoạt đối với mọi bin đổi trong hoạt động.Tính linh hoạt trở thnh một vũ khí cạnh tranh lợi hại trong sản xut hiện đại Nóbao gồm khả năng sản xut mở rộng một sản phẩm, giới thiệu v điều chỉnh nhanhchóng sản phẩm sản xut đáp ứng với nhu cầu của khách hng, những phương phápđể đạt được mục tiêu ny l đội ngũ nhân sự mạnh, dự trữ năng lực sản xut phùhợp.

+ Bảo đảm mối quan hệ qua lại tốt với khách hng: Khách hng l nhân tố quantrọng đối với sự tồn tại v phát triển của DN, cần có chính sách dịch vụ khách hnghợp lý v khoa học, xây dựng hệ thống v các phương pháp quản trị gọn nhẹ khôngcó lỗi với khách hng.

1.4 Các nội dung trong quản trị sản xuất của doanh nghiệp:

Quản trị sản xut của doanh nghiệp bao gồm rt nhiều nội dung, trong đó tập trung chủ yu vo các nội dung sau:

1.4.1 Lập kế hoạch sản xuất:

- Lập k hoạch sản xut l xây dựng nên các công việc cụ thể v vạch ra tin trìnhthực hiện chúng phù hợp với các điều kiện đã có sẵn v các điều kiện có thể đạt

21

được nhằm đạt được mục tiêu ban đầu của nh sản xut Lập k hoạch có vai tròquan trọng, góp phần giúp DN ứng phó với sự bt định v sự thay đối, tập trungchú ý vo các mục tiêu đã định, giảm chi phí sản xut, thời gian gia công , thuậnlợi cho việc kiểm tra quá trình thực hiện k hoạch Có nhiều yu tố ảnh hưởng đncông tác lập k hoạch sản xut.

Sơ đồ 1.1 Những yu tố ảnh hưởng tới lập k hoạch sản xut.

(Nguồn: Trần Thanh Hương (2007).

- Những yu tố trên tác động lớn đn việc hon thnh k hoạch sản xut của DN Vì vậy, khi lập k hoạch sản xut cần vận dụng tính sáng tạo, linh hoạt v nhịp nhng để tận dụng tối đa theo công sut thit k.

- Phân loại k hoạch gồm: k hoạch di hạn ( k hoạch sản xut v tiêu thụ) 3-5 năm; k hoạch trung hạn (k hoạch tổng hợp) 1-3 năm; k hoạch ngắn hạn (k hoạch tác nghiệp): 1 tháng, một vi tháng đn 1 năm.

- Nội dung k hoạch sản xut gồm: danh mục hng sản phẩm, cht lượng quy cách v số lượng sản phẩm sẽ sản xut trong kỳ k hoạch; số lượng sản phẩm sản xut trong từng phân xưởng; k hoạch tồn kho cuối kỳ của từng loại sản phẩm, bán thnh phẩm, vật tư ; mức độ sử dụng yu tố đầu vo như máy móc, thit bị, lao động; nhu cầu vật tư, các loại bán thnh phẩm mua ngoi cho sản xut; k hoạch gia công thuê ngoi.

1.4.2 Lập kế hoạch các nguồn lực:

- Lập k hoạch các nguồn lực bao gồm việc xác định k hoạch tổng hợp về nhu cầusản xut trên cơ sở đó lập k hoạch vể nguồn lực sản xut nói chung v k hoạch bốtrí lao động, sử dụng máy móc, thit bị, k hoạch chi tit về mua sắm nguyên vật

22K hoạch

sản xutTip thị (nhu cầu của khách

hng) Sản xut (công sut thit bị, hng tồn kho)

Công nghê (hon chỉnh, ổn

định).Cung

ứng vật tư đầu

voNguồn

nhân lựcQuản trị

(thu hồi vốn đầu

tư)Ti chính (Vòng tiền tệ)

liệu nhằm đảm bảo sản xut diễn ra thường xuyên liên tục với chi phí thp nhtbao gồm:

+ Lập k hoạch tổng hợp: l xác định số lượng v phân bổ thời gian sản xut chomột tương lai trung hạn từ 3 tháng đn 3 năm Đây l k hoạch trung hạn về khốilượng sản phẩm cần sản xut đồng thời với quy đổi chúng thnh nhu cầu về nguyênvật liệu, lao động thông qua chi phí trên một giờ công lao động Một số phươngpháp được sử dụng như: phương pháp trực giác (tức l dùng cảm nhận trực quan,phí định lượng để lập k hoạch), phương pháp biểu đồ v phân tích chin lược,phương pháp cân bằng toán học tối ưu.

+ Lập k hoạch nhu cầu nguyên vật liệu l hoạch định v xây dựng lịch trình vềnhững nhu cầu nguyên vật liệu, linh kiện cần thit trong giai đoạn, dựa trên việcphân chia nhu cầu nguyên vật liệu thnh nhu cầu độc lập v nhu cầu phụ thuộc.Việc lập k hoạch nhu cầu nguyên vật liệu nhằm trả lời cho các câu hỏi: Doanhnghiệp cần những loại nguyên liệu, chi tit, bộ phận gì? Cần bao nhiêu? Khi no vtrong khoảng thời gian no? Khi no cần phát đơn hng bổ sung hoặc lệnh sảnxut? Khi no nhận được hng ? Mục tiêu của việc lập k hoạch các nguồn lực l:Giảm thiểu lượng dự trữ nguyên vật liệu; Giảm thời gian sản xut v thời gian cungứng; Tạo sự thỏa mãn v niềm tin tưởng cho khách hng; Tạo điều kiện cho các bộphận phối hợp chặt chẽ, thống nht với nhau, phát huy tổng hợp khả năng sản xutcủa DN; Tăng hiệu quả hoạt động sản xut kinh doanh.

1.4.3 Thiết kế và phát triển sản phẩm:

- Mục tiêu cơ bản của bt kỳ một tổ chức no cũng l cung cp sản phẩm v dịchvụ phục vụ cho khách hng Do đó việc thit k sản phẩm thực cht l mục tiêusống còn của doanh nghiệp Một sản phẩm được thit k hiệu quả phải thỏa mãnđược những yêu cầu của khách hng, đạt được hiệu quả về chi phí v tạo ra những

23

sản phẩm đạt cht lượng, đạt yêu cầu trong việc giao hng, bán ra thị trường vđem lợi lợi nhuận cho doanh nghiệp.

- Thit k sản phẩm sao cho người sử dụng có thể nhận bit được sản phẩm, hiểuđược sản phẩm v bit sử dụng m không cần có hướng dẫn, chỉ bảo gì thêm Theohình thức tổ chức nghiên cứu, thit k sản phẩm thường áp dụng l: Tổ chức quanhệ giữa các bên tham gia với tư cách l bên mua - bán, quan hệ giữa 2 bên khôngđơn thuần l bên mua - bán m còn có sự hợp tác trong quá trình triển khai, đưa ýđồ, bản vẽ thnh hiện thực; Tổ chức quan hệ liên kt giữa các cơ sở sản xut kinhdoanh với các cơ sở nghiên cứu thit k sản phẩm mới; Tổ chức cơ sở nghiên cứunhư những bộ phận độc lập trong một tổ chức sản xut kinh doanh có quy mô lớn,nhiệm vụ của bộ phận ny được tập trung hóa vo khâu nghiên cứu thit k sảnphẩm mới Quá trình xem xét, lựa chọn v phát triển một ý tưởng thit k sản phẩmthnh một dự án thit k cụ thể thường dựa vo 4 tiêu thức sau:

+ Khả năng tiềm tng của sản phẩm: Câu hỏi cần trả lời l sản phẩm có thể đáp ứngnhu cầu khách hng đn đâu?

+ Tốc độ phát triển sản phẩm: Cần bao nhiêu thời gian để sản phẩm có thể đượcđưa ra thị trường, không tính đn thời gian di hay ngắn m thời gian sản phẩm đưara sớm hay muộn hơn so với đối thủ cạnh tranh.

+ Chi phí cho sản phẩm: đảm bảo chi phí sao cho trong ton bộ chu kỳ sống củasản phẩm chi phí cho mỗi đơn vị sản phẩm l thp nht.

+ Chi phí cho chương trình phát triển sản phẩm: l chi phí thường xuyên cho côngtác nghiên cứu, được so sánh với lợi nhuận lý thuyt thu được từ việc nghiên sảnxut kinh doanh sản phẩm được thit k Về nguyên tác, chi phí ny được cao hơnlợi ích m nó tạo ra.

24

1.4.4 Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp:

- Quản trị năng lực sản xut của doanh nghiệp nhằm xác định quy mô công sutdây chuyền sản xut của doanh nghiệp Hoạt động ny có ảnh hưởng rt lớn đnkhả năng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.

- Xác định đúng năng lực sản xut lm cho doanh nghiệp vừa có khả năng đáp ứngđược những nhu cầu hiện tại, vừa có khả năng nắm bắt những cơ hội kinh doanhmới trên thị trường để phát triển sản xut.

- Xác định năng lực sản xut không hợp lý sẽ gây lãng phí rt lớn, tốn kém vốn đầutư hoặc có thể cản trở quá trình sản xut sau ny.

- Quy mô sản xut phụ thuộc vo nhu cầu, đồng thời l nhân tố tác động trực tipđn loại hình sản xut, cơ cu tổ chức quản lý v sản xut của các doanh nghiệp.

1.4.5 Định vị doanh nghiệp:

- Định vị doanh nghiệp l quá trình lựa chọn vùng v địa điểm bố trí doanh nghiệp,nhằm đảm bảo thực hiện những mục tiêu chin lược kinh doanh của doanh nghiệpđã lựa chọn.

- Định vị doanh nghiệp được đặt ra đối với những doanh nghiệp mới xây dựng hoặctrong những trường hợp mở rộng quy mô sản xut hiện có, cần mở thêm những chinhánh, bộ phận sản xut mới (điểm giao dịch, phát triển các nút mạng mới…) - Định vị doanh nghiệp l một hoạt động có ý nghĩa chin lược trong phát triển sảnxut kinh doanh, có khả năng tạo ra lợi th cạnh tranh rt lớn cả về những yu tố vôhình v hữu hình.

- Để xác định vị trí đặt doanh nghiệp cần tin hnh hng loạt các phân tích đánh giánhững nhân tố của môi trường xung quanh có ảnh hưởng đn hoạt động của doanhnghiệp sau ny Đây l một quá trình phức tạp đòi hỏi kt hợp chặt chẽ cả những

25

phương pháp định tính v định lượng Trong đó các phương pháp định tính xácđịnh chủ yu những yu tố về mặt xã hội rt khó hoặc không lượng hoá một cáchchính xác được, còn các phương pháp định lượng nhằm xác định địa điểm có chiphí sản xut v tiêu thụ l nhỏ nht, đặc biệt l chi phí vận chuyển.

1.4.6 Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp:

- Bố trí sản xut trong DN l tổ chức sắp xp, định dạng về mặt không gian vphương tiện vật cht được sử dụng để sản xut ra sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứngnhu cầu thị trường.

- Kt quả l hình thnh các nơi lm việc, các phân xưởng, các bộ phận phục vụ sảnxut hoặc dịch vụ v dây truyền sản xut.

- Mục tiêu bố trí sản xut l tìm kim, xác định một phương án bố trí hợp lý, đảmbảo cho hệ thống sản xut hoạt động có hiệu quả cao, chi phí thp, thích ứng nhanhvới thị trường Bố trí đúng sẽ tạo ra năng sut cht lượng cao hơn, nhịp độ sản xutnhanh hơn, tận dụng v huy động tối đa các nguồn lực vật cht vo sản xut nhằmthực hiện những mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Có nhiều cách bố trí sảnxut, trong đó có một số cách chủ yu sau; Bố trí theo quá trình; Bố trí theo sảnphẩm; Bố trí cố định vị trí; Bố trí hỗn hợp.

1.4.7 Kiểm soát hệ thống sản xuất:

26

- Trong các kiểm tra trên quan trọng nht l kiểm tra kiểm soát cht lượng v quảntrị hng tồn kho Hng dự trữ tồn kho l một trong những yu tố chim tỷ trọng chiphí khá lớn trong giá thnh sản phẩm Ngoi ra dự trữ không hợp lý sẽ dẫn đn ứđọng vốn v vòng quay của vốn hoặc gây ra ách tắc cho quá trình sản xut dokhông đủ dự trữ nguyên liệu cho quá trình sản xut hoặc sản phẩm hon chỉnhkhông bán được Do đó tùy quy mô loại hình DN m có mức tồn kho khác nhauđảm bảo hợp lý trong quá trình sử dụng.

- Quản lý cht lượng trong sản xut l một yu tố mang ý nghĩa chin lược tronggiai đoạn ngy nay Để sản xut sản phẩm ra với chi phí sản xut thp, cht lượngcao đáp ứng được mong đợi của khách hng thì hệ thống sản xut của các DN phảicó cht lượng cao v thường xuyên được kiểm soát Quản lý cht lượng l nâng caocht lượng của công tác quản lý các yu tố, bộ phận ton bộ quá trình sản xut củamỗi DN Việc phân tích mục tiêu, nhiệm vụ các đặc điểm, phạm vi v chức năngcủa quản lý cht lượng trong sản xut l cơ sở khoa học để các các bộ phận quản lýsản xut xây dựng chính sách, chin lược cht lượng cho bộ phận sản xut.

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị sản xuất của doanh nghiệp:1.5.1 Các yếu tố chủ quan:

a Bộ máy quản lý sản xut:

- Các DN hoạt động trong nền kinh t thị trường nơi m DN phải tự chịu tráchnhiệm về mọi hoạt động của mình để tạo ra lợi nhuận duy trì v phát triển DN, bộmáy quản trị doanh nghiệp có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại v pháttriển của DN, bộ máy QTDN đồng thời thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau:+ Nhiệm vụ đầu tiên của bộ máy quản trị doanh nghiệp l xây dựng cho doanhnghiệp một chin lược kinh doanh v phát triển doanh nghiệp Nu xây dựng đượcmột chin lược kinh doanh v phát triển doanh nghiệp phù hợp với môi trường kinh

27

doanh, phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ l cơ sở l định hướng tốt đểdoanh nghiệp tin hnh các hoạt động sản xut kinh doanh có hiệu quả.

+ Xây dựng các k hoạch kinh doanh, các phương án kinh doanh v k hoạch hoácác hoạt động của doanh nghiệp trên cơ sở chin lược kinh doanh v phát triểndoanh nghiệp đã xây dựng.

+ Tổ chức thực hiện các k hoạch, các phương án v các hoạt động sản xut kinhdoanh đã đề ra.

+ Tổ chức kiểm tra, đánh giá v điều chỉnh các quá trình trên.

- Với chức năng v nhiệm vụ vô cùng quan trọng của bộ máy quản trị DN, ta có thểkhẳng định rằng cht lượng của bộ máy quản trị quyt định rt lớn tới hiệu quả sảnxut kinh doanh của DN Nu bộ máy quản trị được tổ chức với cơ cu phù hợp vớinhiệm vụ sản xut kinh doanh của DN, gọn nhẹ linh hoạt, có sự phân chia nhiệmvụ, chức năng rõ rng, có cơ ch phối hợp hnh động hợp lý, với một đội ngũ quảntrị viên có năng lực v tinh thần trách nhiệm cao sẽ đảm bảo cho các hoạt động sảnxut kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao Nu bộ máy quản trị doanhnghiệp được tổ chức hoạt động không hợp lý, chức năng nhiệm vụ chồng chéo vkhông rõ rng hoặc l phải kiểm nhiệm quá nhiều, sự phối hợp trong hoạt độngkhông chặt chẽ, các quản trị viên thì thiu năng lực v tinh thần trách nhiệm sẽ dẫnđn hiệu quả sản xut kinh doanh của doanh nghiệp không cao.

b Lực lượng lao động:

- Lực lượng lao động l đầu vo quan trọng của mọi DN, một lực lượng lao độngtrẻ, năng động, sáng tạo v gắn bó với DN sẽ thúc đẩy sự phát triển của DN, ngượclại lực lượng lao đông không gắn bó thường xuyên nghỉ việc, nhảy việc sẽ lm DNmt nhiều chi phí tuyển mới v đo tạo người lao động.

28

nghiệp khác nhóm ngó v sẵn sng đầu tư vo lĩnh vực đó để thu lợi nhuận Vì vậybuộc các doanh nghiệp trong các ngnh có mức doanh lợi cao đều phải tạo ra cáchng ro cản trở sự ra nhập mới bằng cách khai thác triệt để các lợi th riêng có củadoanh nghiệp, bằng cách định giá phù hợp v tăng cường mở rộng chim lĩnh thịtrường Do vậy ảnh hưởng tới hiệu quả sản xut kinh doanh của doanh nghiệp.- Người cung ứng:

+ Các nguồn lực đầu vo của một doanh nghiệp được cung cp chủ yu bởi cácdoanh nghiệp khác, các đơn vị kinh doanh v các cá nhân Việc đảm bảo chtlượng, số lượng cũng như giá cả các yu tố đầu vo của doanh nghiệp phụ thuộcvo tính cht của các yu tố đó, phụ thuộc vo tính cht của người cung ứng v cáchnh vi của họ Nu các yu tố đầu vo của doanh nghiệp l không có sự thay thv do các nh độc quyền cung cp thì việc đảm bảo yu tố đầu vo của doanhnghiệp phụ thuộc vo các nh cung ứng rt lớn, chi phí về các yu tố đầu vo sẽcao hơn bình thường nên sẽ lm giảm hiệu quả sản xut kinh doanh của doanhnghiệp Còn nu các yu tố đầu vo của doanh nghiệp l sẵn có v có thể chuyểnđổi thì việc đảm bảo về số lượng, cht lượng cũng như hạ chi phí về các yu tố đầuvo l dễ dng v không bị phụ thuộc vo người cung ứng thì sẽ nâng cao đượchiệu quả sản xut kinh doanh.

- Người mua:

+ Khách hng l một vn đề vô cùng quan trọng v được các doanh nghiệp đặc biệtquan tâm chú ý Nu như sản phẩm của doanh nghiệp sản xut ra m không cóngười hoặc l không được người tiêu dùng chp nhận rộng rãi thì doanh nghiệpkhông thể tin hnh sản xut được Mật độ dân cư, mức độ thu nhập, tâm lý v sởthích tiêu dùng… của khách hng ảnh hưởng lớn tới sản lượng v giá cả sản phẩm

34

sản xut của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới sự cạnh tranh của doanh nghiệp, vì vậyảnh hưởng tới hiệu quả của doanh nghiệp.

35

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤTLINH KIỆN CƠ KHÍ TẠI CÔNG TY TNHH AZAKI VIỆT NAM.2.1 Giới thiệu khái quát về công ty Azaki Việt Nam:

- Tên công ty: CÔNG TY TNHH AIZAKI VIỆT NAM- Tên quốc t: AIZAKI VIETNAM CO.,LTD

- Địa chỉ: Khu công nghiệp Long Bình( Amata), Phường Long Bình, Thnh phốBiên Ho, Đồng Nai.

- Mã số doanh nghiệp: 3603236667- Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH- Điện thọai/ Fax: 0613936202/ 0613936203- Đại diện chủ đầu tư : Ông IKEDA YOHEI.- Chức vụ: GENERAL DIRECTOR.- Quốc tịch: Nhật Bản

- Hình thức kinh doanh: Sản xut linh kiện điện tử.- Vốn đầu tư: 100% từ Nhật Bản.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Azaki Việt Nam:

- Năm thnh lập: 2014

- Aizaki Việt Nam tọa lạc tại Khu công nghiệp Amata, Phường Long Bình, Thnh phố Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai được thnh lập vo tháng 12 năm 2014 Diện tích đt của Azaki l 2.565 m2, diện tích nh xưởng l 1.150 m2, nhân viên l 65 người.Thị trường hiện tại l Nhật Bản, Mỹ, Thái Lan v Việt Nam.

- Trụ sở chính đặt tại thnh phố Suzaka, tỉnh Nagano, Nhật Bản v được thnh lập vo năm 1917.

36

- Kể từ khi thnh lập vo năm 2014 cho tới nay, Azaki đã có bề dy thnh tích gia công hơn 1,000 loại linh kiện thuộc nhiều ngnh công nghiệp Đối với gia công cắt những vật liệu chủ yu như sắt, nhôm, SUS v đồng thau, Azaki nhận được đánh giá cao trong việc áp dụng công nghệ kỹ thuật gia công cao v năng sut nhờ sử dụng trung tâm gia công điều khiển 5 trục v máy tiện phức hợp hiện đại nht Bằng cách tận dụng mạng lưới, Azaki có thể cung cp các linh kiện ép dập, linh kiện đúc, sản phẩm đúc áp lực, đúc mẫu chảy (lost-wax) v các bộ phận khác từ mua vo đn gia công hon thiện; đồng thời cũng cung cp dịch vụ một cửa gia công mi, xử lý nhiệt v xử lý bề mặt Azaki thực hiện nghiêm túc việc kiểm soát cht lượng với tiêu chuẩn Nhật Bản bằng cách sử dụng các máy đo 3D, v.v., với độingũ nhân viên QC xut sắc.

- Công ty TNHH Azaki Việt Nam chuyên về các quy trình cơ khí có hình dạng phức tạp v độ chính xác cao với năng lực n tượng Azaki có nhiều máy tiện, phay, mi, dây EDM cùng với đội ngũ kỹ sư, QC, công nhân kỹ thuật giỏi có nhiều năm kinh nghiệm, kin thức v tâm huyt trong lĩnh vực ny Azaki hoạt động dựa trên trit lý kinh doanh “Không ton cầu hóa, Không có tương lai” v chính sách Cht lượng S-E-Q-D-C (An ton-Môi trường-Cht lượng-Giao hng-Chi phí), Aizaki cam kt cung cp cht lượng tốt nht, giá cả hợp lý với dịch vụ tốt nht cho khách hng trên ton th giới th giới nhưng chúng tôi vẫn đặt sự an ton của con người v môi trường lên hng đầu.

- Aizaki phn đu trở thnh một trong những công ty hng đầu trong lĩnh vực cơ khí v tham gia hỗ trợ ngnh công nghiệp chuỗi cung ứng ton cầu, vì vậy công ty luôn mong muốn được hợp tác với các bạn, những khách hng của công ty, không kể trong nước hay ngoi nước, mong muốn tạo nên sự phát triển lâu di.

- Sứ mệnh:

37

+ Azaki tự tin với kỹ thuật gia công phức tạp kt hợp giữa kỹ thuật khoan tự động v kỹ thuật tiện tự động

+ Với sản phẩm số lượng trung bình từ 500 sản phẩm trở lên l sở trường của chúng tôi, chúng tôi cũng chặt chẻ trong việc quản lý cht lượng.

- Tầm nhìn:

+ Trong tương lai, Công ty Aizaki Việt Nam sẽ tip tục phát triển v mở rộng quy mô sản xut, mua thêm nhiều máy móc trang thit bị tiên tin để phục quá trình sảnphẩm cơ khí một cách chính xác nht v tạo điều kiện cho người lao động có việc lm ổn định.

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ:

- Thit k, gia công các chi tit theo bản vẽ trên máy tiện, phay CNC.2.1.3 Tổ chức bộ máy công ty:

Sơ đồ 2.1.Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty TNHH Azaki Việt Nam.

( Nguồn: bảng thông tin chung tại phòng nhân sự )

38Tồng Giám Đốc