tiểu luận case study cấu trúc tổ chức công ty đa quốc gia

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA KINH TE 00%

Case study: Câu trúc tô chức công ty đa quốc gia

Giảng viên: TS Nguyễn Thị Nga

Sinh viên thực hiện:

STT HỌ VÀ TÊN MSSV 1 Phạm Thị Ngọc Bích 62130100 2 Nguyễn Hoàng Minh Đăng 62130204

4 Đỗ Lê Xuân Ngọc 62134000 5 Hồ Son Khang 62130821 6 Tran Thi Ngoc Trâm 62132296

Khanh Hoa - 2023

Case study: Cấu trúc tổ chức công ty đa quốc gia

Liên minh Airbus Châu Âu thông báo kế hoạch sản xuất chiếc máy bay chở

khách lớn nhất thế giới vào năm 1995, Với khả năng chở trên 800 khách với nhiều

khoang, máy bay A380 được xem là đối thủ cạnh tranh mạnh đối với Boeing của Mỹ Đến năm 2008, thực tế có rất ít máy bay A380 được sản xuất, đồng thời sự ra đi của nhiều nhân viên thuộc hàng quản trị của công ty là đề tài ban tán sôi nồi trên các trang

báo thoi bay gid

Airbus SAS là bộ phận sản xuất máy bay của công ty phòng không và vũ trụ chau Au (EADS) Airbus la két qua mua lai cua Airbus Phap, Ditc, Tay Ban Nha dé trở thành | thye thé chung cia Chau Au Khoảng 50% vốn chủ sở hữu của EADS là của Daimler, Đức, SEPI của Tây Ban Nha và phần chủ sở hữu còn lại là cổ phần Airbus co trên 1500 nhà cung ứng ở 30 quốc gia trên thê giới Vôn là một công ty có cau tric mang đậm phong cách Pháp-Đức, EADS có hai CEO và 2 chủ tịch hội đồng quản trị Cấu trúc tô chức phức tạp của Airbus được Richard Aboulafia, nhà phân tích hàng không của tập đoàn Teal, mô tả như là cách vận hành công ty “dị thường” Và điều này được xem la | trong những nguyên nhân dẫn đến việc sản xuất gặp vẫn đề của máy bay A380

Máy bay A380 có khoảng 531 km dây điện và hơn 40.000 bộ nối Việc sản xuất được chia rao nhiều nước Châu Âu khác nhau Người ta cho răng lý do A380 bị trì hoãn sản xuất chủ yếu là do thiếu sự đồng bộ giữa các nhà máy ở Đức và Pháp Vấn đề về giao tiếp đã diễn ra trầm trọng giữa kỹ sư ở Pháp với xưởng ở Đức, dẫn đến những thành phần điện của máy bay không khớp nhau khi đưa vào dây chuyền lắp ráp Khi một bên thay đôi thiết kế, không phải lúc nào bên kia cũng được thông báo Sự khác nhau về văn hóa và ngôn ngữ cũng là một phần nguyên nhân Bản thân máy bay Boeing cũng không hắn không gặp vấn đề về sản xuất Trong khi những hợp đồng đặt mua máy bay mới của hãng, co tén goi 787 Dreamliner, dang cang tang, Boeing lai gặp vấn đề về sản xuất khi công nhân bãi công vào năm 2008 Với hơn 70% khâu sản xuat may bay Dreamliner được thuê ngoài, trục trac diễn ra giữa những công ty được thuê ngoài khiến cho sản xuất ngưng trỆ và chất lượng đáng lo ngại Cả hai hãng hàng không này đều gặp phải áp lực về chỉ phí và tìm cách giảm chỉ phí thông qua outsourcing Atrbus gặp thách thức khi thuê ngoài từ những hãng sản xuất nằm ngoài

lãnh thổ cộng đồng chung Châu Âu đúng vào bối cảnh đồng Euro lên giá

Airbus da phat triển một mô hình cấu trúc với tên goi “Trung tam hoan hao” (CoEs), mà ở đó môi CoEs gom 3 bộ phận: vận hành, chương trình và chức nang chính Chăng hạn trong khâu vận hành, có 5 CoEs gôm: dây điện, tháp đánh dâu đường máy bay, thân máy bay và cabin, thân đuôi may, lap cac bộ phận trên máy bay và cầu trúc

Năm 2007, Airbus tái tô chức lại công ty, chú ý tập trung đến sự tích hợp xuyên quốc gia

Câu hỏi

1 Theo bạn, cấu trúc chức năng của Airbus có hợp lý khi công ty có sự sở hữu vừa phức tạp vừa xuyên quốc gia? Giải thích?

2 Loại mô hình tô chức nào không phù hợp với EADS? Vì sao? 3 Anh/chị có thê đề xuất một vài mô hình tô chức phù hợp với EADS?

MỤC LỤ

C

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN - 5 5< 5< SscxereEreErserkeceereerereereeserssree 4

1.5, Những yếu tố ảnh hưởng đến mô hình cơ cấu tổ chức: -5 4

1.7.2.3 Cầu trúc khu vực địa lý toàn cầu 8

1.7.3 Phân cấp theo nhiều chiều: 10 CHUONG 2: THUC TRANG VAN DE 12

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Airbus: 5 5-sc<5 13

2.2.3 Một số khó khăn trong cách tô chức của Airbus s-scec-«e 14

CHƯƠNG 3: KÉT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP 17 3.1 Mô hình tổ chức không phù hợp với EADS 17

3.1.1.Cau trúc phân ban quốc tế gây ra nhiều vấn đề về sự phối hợp, giao

3.1.2 Cấu trúc phân ban quốc tế cũng làm giảm sự đồng nhất và tích hợp của

3.2.1 Đơn giản hóa cấu trúc tô chức: 18

3.2.2 EADS cần có một mô hình tổ chức cho phép tận dụng sự chuyên môn

3.2.3 EADS cần có một mô hình tổ chức cho phép tạo ra sự liên kết và tích

3.2.4 EADS cần có một mô hình tổ chức cho phép thống nhất và cập nhật thông tin, thiết kẻ và quy trình sản xuất giữa các đơn vị ở các quốc gia khác

3.3 Một vài loại mô hình tô chức phù hợp với EADS: 5-.5 se = 20

CHƯƠNG I1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Toàn cầu hóa quá trình sản xuất

Toàn cầu hóa quá trình sản xuất là quá trình khai thác lợi thế của các quốc gia trên cơ sở đầu tư sản xuất ở nhiều thị trường khác nhau trên thé giới

Các công đoạn trong chuỗi hoạt động tạo giá trị của sản phẩm ngày càng được toàn cầu hóa nhằm tạo được chất lượng tốt nhất cho sản phẩm với chị phí rẻ nhất 1.2 Công ty đa quốc gia:

Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc, công ty đa quốc gia (MNC) là công ty có sở hữu hay quyền kiểm soát khả năng sản xuất hoặc dịch vụ ở bên ngoài biên giới của một nước mà công ty đó có trụ sở chính Theo Tô chức Thương mại Thế giới, MNC là những nhà đầu tư từ một nước có được một tài sản ở một nước khác cùng với quyền quản lý tài sản đó

Công ty đa quốc gia là khái niệm đề chỉ các công ty sản xuất hay cung cấp địch vụ ở ít nhất hai quốc gia Các công ty đa quốc gia lớn có ngân sách vượt cả ngân sách của nhiều quốc gia

1.3 Các loại công ty đa quốc gia:

Có bốn loại công ty đa quốc gia tồn tại Chúng bao gồm: - Một công ty phi tập trung với sự hiện diện mạnh mẽ ở nước sở tại

1.5, Những yếu tố ảnh hưởng đến mô hình cơ cấu tổ chức:

Không một yếu tổ riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu của một tổ chức Ngược lại, cơ cấu tô chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về môi trường bên trong và môi trường bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đôi theo từng trường

hợp Có những yếu tố cơ bản là: (1) Chiến lược của tổ chức

(2) Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tô chức (3) Công nghệ

(4) Thái độ của ban lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ nhân viên (5) Môi trường

1.6 Vai trò cơ cấu tổ chức:

Xây dựng cơ cấu tổ chức có tác dụng phân bố nguồn lực hợp lý cho từng công

việc cụ thế, từ đó có thể tiết kiệm nguồn lực, hạ thấp chi phí nhân công, hạ giá thành

sản phẩm

Mặt khác, cơ cấu tô chức có chức năng xác định rõ trách nhiệm và cách thức thê hiện vai trò của mỗi thành viên theo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tô chức và hệ thống phân cấp quyên hạn trong tô chức

Khi một cơ cấu tổ chức đã hoàn chỉnh, sẽ làm cho nhân viên hiểu rõ những kỳ vọng của tổ chức đối với họ thông qua các quy tắc, quy trình làm việc Ngoải ra, cơ cầu tô chức còn góp phần xác định quy chế thu thập, xử lý thông tin để ra quyết định và giải quyết các vấn đề của tổ chức

1.7 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: 1.7.1 Phân cấp theo chiều dọc:

Quản lý tập trung: Phần lớn quyết định được đưa ra bởi cấp quản trị cao

Đặc điểm: Là mô hình mà các công ty đa quốc gia có các cơ sở sản xuất ở một số quốc gia nào đó, sản xuất ra sản phâm là đầu vào cho sản xuất của nó ở một sô quôc g1a khác Mục tiêu của mô hình này là tận dụng lợi thê về nguồn

cung, chuỗi giá trị và hiệu quả sản xuất của từng quốc gia Các nhân viên được phân công theo các bộ phận khác nhau của máy bay, thay vì sản xuất cùng một bộ phận Cấu trúc tổ chức thường có nhiều tầng quản lý và giao tiếp theo chiều đọc

Ưu điểm: Mô hình nảy giúp tăng hiệu quả sản xuất, giảm trùng lặp công việc và tạo ra sự liên kết giữa các đơn vị Mô hình này cũng giúp tận dụng sự chuyên môn và kinh nghiệm của các kỹ sư và nhà thiết kế ở các quốc gia khác nhau Mô hình này cũng phù hợp với các doanh nghiệp lớn, phức tạp, hoạt động trong môi trường ôn định và có nhu cầu sản xuất nhất quán

Nhược điểm: Mô hình này có thể gây ra sự cứng nhắc, thiếu minh bạch và khó điều phối giữa các bộ phận Mô hình này cũng có thể gây ra sự xa cách và thiểu tương tác giữa các nhân viên Mô hình này cũng khó thích ứng với các thay đổi và đôi mới trong thị trường

1.7.2 Phân cấp theo chiều ngang:

Mô hình tổ chức đối với hoạt động kinh doanh quốc tế 1.7.2.1 Cấu trúc chức năng:

Cách thức tổ chức công việc của doanh nghiệp khi sản phẩm của doanh nghiệp có cùng công nghệ và các áp lực cạnh tranh phải theo đuôi chiến lược toàn cầu

Ưu điểm: Mô hình chức năng cho phép doanh nghiệp tối đa hóa được lợi ích theo quy mô thông qua việc sắp xếp trách nhiệm công việc và các thiết kế hiệu quả nhất các quan hệ quản lý trong doanh nghiệp

Vị vậy, mô hình này cho phép thành lập các bộ phận riêng biệt tập hợp nhân sự theo chức năng truyền thống của doanh nghiệp nhưng ở các khu vực địa lý khác nhau, tại đó nhân viên sản xuất làm việc với nhân viên sản xuất, nhân viên bán hàng làm việc với nhân viên bán hàng, nhân viên tài chính làm việc với nhân viên tài chính, v.v

Mô hỉnh theo chức năng thường được các doanh nghiệp có dải hang hóa hẹp trong đó phương pháp sản xuất và marketing thường không khác nhau nhiều, và thị trường không thường xuyên thay đổi

nhiều

Nhược điểm: là doanh nghiệp không thê thích nghi kịp theo các thay đổi của thị trường đòi hỏi có sự phối hợp giữa nhiều chức năng Mô

hình theo chức năng thường khó xây đựng được mỗi quan hệ hiệu quả giữa việc sáng tạo tri thức với việc ra quyết định nhằm tạo điều kiện cho chức năng marketing phối hợp được với chức năng sản xuất và chức năng tài chính Cơ chế quản lý theo chiều đọc của mô hình theo chức

năng là một chuỗi dài mệnh lệnh trải ở nhiều cấp, khiến cho việc ra

quyết định phải dịch chuyên chậm vì thông tin phải trải rộng tới hầu khắp các cấp bậc cần xử lý thông tin

1.7.2.2 Cầu trúc phân ban quốc tế:

Các hoạt động kinh doanh quốc tế và nội địa được phân tách riêng với việc thành lập một bộ phận quốc tế có người phụ trách riêng

Bộ phận quốc tế này được phân chia thành các đơn vị theo từng nước chịu trách nhiệm bán hàng — sản xuất, marketing, bán hàng và các hoạt động khác

Quản lý và phối hợp thực hiện một cách tập trung

Ưu điểm: Phù hợp với các doanh nghiệp mới tham gia kinh doanh quốc tế, ít kinh nghiệm, quy mô hoạt động quốc tế của doanh nghiệp còn nhỏ

Nhược điểm: Tiềm ân mâu thuẫn giữa bộ phận quốc tế và các bộ phận trong nước, mâu thuẫn giữa chính các nhà quản trị trong bộ phận quốc tế (người phụ trách chung và người phụ trách ở các nước).

1.7.2.3 Cấu trúc khu vực địa lý toàn cầu

Cấu trúc tổ chức trong đó toàn bộ các hoạt động toàn cầu của doanh nghiệp được tô chức theo nước hay theo khu vực địa lý

Các bộ phận ở mỗi nước hoặc khu vực hoạt động độc lập thực hiện các chức năng mua sắm, sản xuất, phát triển sản phẩm, marketing và đảm nhận phần lớn công tác lập kế hoạch chiến lược

Ưu điểm: Phù hợp khi khác biệt lớn văn hóa, chính trị, kinh tế, đòi hỏi sự thích ứng cao, mức độ phân tán hoạt động thấp Những người phụ trách có thể trở thành chuyên gia am hiểu về thị trường phù hợp với các doanh nghiệp theo đuôi chiến lược đa quốc gia

Nhược điểm: Việc phân bổ các nguồn lực và các hoạt động có thê bị trùng lặp, gây chia rẽ giữa các bộ phận địa lý, sự phối hợp giữa các bộ phận đó rất hạn chế.

1.7.2.4 Câu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu

Cấu trúc tổ chức trong đó toàn bộ các hoạt động toàn cầu của doanh nghiệp được tô chức theo nhóm sản phâm Mỗi nhóm sản phẩm được chia thành các đơn vị nội địa và quốc tế

Ưu điểm: Phù hợp khi mức độ phân tán hoạt động cao Hạn chế mâu thuẫn phát sinh các hoạt động tạo giá trị được phối hợp dễ dàng trên phạm vi toàn cầu

Nhược điểm: Không phù hợp nếu áp lực thích ứng với điều kiện địa phương gia tăng, vai trò của các nhà quản trị phụ trách khu vực vả quốc gia bị hạn chế

10

1.7.2.5 Cầu trúc ma trận

Cấu trúc tổ chức trong đó toàn bộ các hoạt động toàn cầu của doanh nghiệp được tổ chức đồng thời vừa theo khu vực địa lý vừa theo nhóm sản phẩm

Người phụ trách mỗi cơ sở kinh doanh phải có trách nhiệm báo cáo với 2 người cấp trên - người phụ trách khu vực địa lý và người phụ trách nhóm sản phẩm

Ưu điểm: Tăng cường sự phối hợp, đảm bảo đồng thời sự linh hoạt và tính thích ứng Phù hợp với sự triển khai các dự án đầu tư lớn, thoi gian kéo dai

Nhược điểm: Cơ ché hoat déng céng kénh, viéc ra quyét dinh tốn nhiều thời gian, đễ nảy sinh mâu thuẫn, tranh chấp, tình trạng đùn đây trách nhiệm, khó khăn trong việc phát hiện và giải quyết các phát sinh

1.7.3 Phân cấp theo nhiều chiều:

M6 hinh tô chức nhiêu chiêu: là mô hình mà các công ty đa quôc gia có nhiều chi nhánh hay công ty con tại nhiều quốc gia khác nhau mà các công ty nay phat trién va hop tác với nhau cả chiêu ngang lân chiêu dọc Mục tiêu của mô hình này là tận dụng lợi thế về sự linh hoạt, sáng tạo và học hỏi của từng quoc gia

Đặc điểm: Là mô hình mà các công ty đa quốc gia có nhiêu chỉ nhánh hay công ty con tại nhiều quốc gia khác nhau mà các công ty này phát triển và

11