MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
Tổ chức
Tổ chức bao hàm một chỉnh thể hoạt động độc lập, có chính danh và tôn chỉ mục đích hoạt động Tổ chức có thể là một doanh nghiệp, một công ty một cơ quan, một tổ chức, một ngành…
Có nhiều khái niệm khác nhau về tổ chức, mỗi khái niệm khác nhau nhấn mạnh vào một khía cạnh khác nhau:
- Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau cùng làm việc hướng tới những muc tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ được xác định theo cơ cấu nhất định (giáo trình hành vi tổ chức)
Theo định nghĩa này thì tổ chức do con người tập hợp lại, nhấn mạnh yếu tố con người trong tổ chức hơn là máy móc trang thiết bị, nhà xưởng Con người trong tổ chức cần phải làm việc hướng tới mục tiêu chung và phối hợp những những hoạt động của họ để đạt được mục tiêu chung đó. Tuy nhiên điều này không có nghĩa rằng tất cả mọi người trong tổ chức đều có những mục tiêu và sự ưu tiên cho các mục tiêu giống nhau và không phải tất cả mục tiêu đều rõ ràng đối với tất cả mọi người và mối quan hệ của con người trong tổ chức được xác định theo cơ cấu nhất định
Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp không phải là cái gì Ngược lại, nó là một hiện tượng phức tạp Về mặt này, và ảnh hưởng của người quản lý rất quan trọng- Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức (giáo trình hành vi tổ chức)
Khi nói đến cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, người ta cần phải xét đến các vấn đề chủ yếu như: sự bố trí sắp xếp các bộ phận được chuyên môn hóa theo chức năng và phối hợp hoạt động con người trong tổ chức sao cho các bộ phận đó phối hợp hoạt động nhịp nhàng, không chồng chéo, không trùng lặp nhằm đạt mục tiêu đề ra Cơ cấu tổ chức được thể hiẹn thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức
Sơ đồ cơ cấu tổ chức thể hiện vị trí, mối quan hệ báo cáo quyền lực và các kênh thông tin chính thức trong tổ chức Sơ đồ cơ cấu tổ chức cho biết số cấp quản lý, cấp quyền lực tồn tại trong tổ chức Trong các tổ chức hoạt động SXKD nói chung và các doanh nghiệp nói riêng, cơ cấu tổ chức gồm có cơ cấu bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất, hai cơ cấu này có quan hệ chặt chẽ với nhau hình thành nên cơ cấu cơ cấu tổ chức của một tổ chức
1.2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý
Bộ máy quản lý là một tổ chức con trong một tổ chức vì nó là trung tâm đầu não chỉ huy toàn bộ hoạt động của tổ chức, bộ máy quản lý thực hiện chức năng quản lý Để quản lý có hiệu quả hoạt động SXKD, người ta đã tách chức năng quản lý ra khỏi chức năng sản xuất, trở thành chức năng độc lập Bộ máy quản lý thường được tổ chức theo các loại cơ cấu sau:
Các mô hình cơ cấu tổ chức quản lý
- Cơ cấu theo trực tuyến:
Là cơ cấu giản đơn áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ Người lãnh đạo phải chịu hoan ftàon trách nhiệm về kết quả công việc cảu người dưới quyền, thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng, tuy nhiên đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp Nhược điểm của cơ cấu này là hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao theo chuyên môn
Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến
Nguồn: Giáo trình Phân tích lao động xã hội TS Trần Xuân Cầu
- Cơ cấu theo chức năng:
Trong cơ cấu này, vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung Quản lý của từng bộ phận chức năng: sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing…sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc - người chịu trách nhiêm phối hợp các hoạt động trong công ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động cuối cùng của công ty Lợi ích của cơ cấu chức năng là có sự chuyên môn hóa sâu sắc hơn, cho phép các thành viên tập trùng vào chuyên môn của họ hơn, hình thành nên những người lãnh đạo chuyên môn hóa chỉ đảm nhận một số chức năng nhất định, tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với kỹ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng Nhược điẻm của cơ cấu này là không có hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn, khi hoạt động của công ty tăng về quy mô, số lượng sản phẩm thì sự tập trung của người quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn của anh ta sẽ bị dàn mỏng, hơn nữa kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trưởng vì đối tượng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng
Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 1
Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý
Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu theo chức năng:
Nguồn: Giáo trình Phân tích lao động xã hội TS Trần Xuân Cầu
- Cơ cấu theo trực tuyến - chức năng:
Là sự kế hợp của hai cơ cấu trên, mối liên hệ giữa cấp dưới và người lãnh đạo là một đường thẳng, những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn trên, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của cán bộ trực tuyến.Cơ cấu này đồi hỏi người lãnh đạo phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng
Người lãnh đạo chức năng A
Người lãnh đạo chức năng B
Người lãnh đạo chức năng C Đối tượng quản lý 1 Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3
Người lãnh đạo chức năng A
Người lãnh đạo chức năng A
Người lãnh đạo chức năng A
Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến - chức năng:
Nguồn: Giáo trình Phân tích lao động xã hội TS Trần Xuân Cầu
- Cơ cấu trực tuyến - tham mưu Đây là kiểu cơ cấu cho phép người lãnh đạo tận dụng được những tài năng , chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu với điều kiện người lãnh đạo phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực Người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với người thừa hành trực tiếp và tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc khi gặp vấn đề khó khă
Người lãnh đạo chức năng A Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3 Đối tượng quản lý 1
Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng A
Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu thổ chức theo trực tuyến tham mưu
Nguồn: Giáo trình Phân tích lao động xã hội TS Trần Xuân Cầu 1.2.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất
Cơ cấu tổ chức sản xuất gồm những bộ phận có quan hệ trực tiếp với nhau nhằm thực hiện nhiệm vụ sản xuất Trong một doanh nghiệp, đó là những phân xưởng, các bộ phận sản xuất phối hợp với nhau trong quá trình sản xuất
Các cấp độ của cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức công ty phải gồm có 3 cấp độ như sau:
Cấp độ cơ cấu vĩ mô: là cách sắp xếp, tổ chức vị trí, vai trò của từng cá nhân trong công ty
Cấp độ vi mô: là cách quy định quyền hạn, trách nhiệm của từng vị trí mà các cá nhân trong công ty nắm giữ
Tham mưu 1 Tham mưu 2 Tham mưu 3
Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2
Tham mưu 1 Tham mưu 2 Tham mưu 1 Tham mưu 2
Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý
Hệ thống bổ trợ: bao gồm hệ thống điều hành, quá trình quản lý sự phát triển của công ty, hệ thống văn hóa công ty và hệ thống quản lý hoạt động công ty
Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
- Quy định của nhà nước về hệ thống tổ chức và sự phân cấp của nó Nhà nước có những quy định riêng bắt buộc đối với các doanh nghiệp.
Về hệ thống tổ chức và sự phân cấp của doanh nghiệp nhà nước nhà nước cũng có những quy định cụ thể như đối với công ty cổ phần Nhà nước quy định công ty phải có hội đồng quản trị, có cổ đông, hội đồng kiểm soát…
- Khối lượng nhiệm vụ kế hoạch được giao
- Trình độ công nghệ, kỹ thuật, mức độ trang bị lao động
Trình độ công nghệ, kỹ thuật, mức độ trang bị lao động cũng ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức.trang thiết bị công nghệ kỹ thuật đầy đủ, hiện đại… sẽ giúp công ty giảm bớt được số lao động không cần thiết, giảm quy mô quản lý làm cho cơ cấu tổ chức gọn nhẹ hơn
- Nhân lực và trình độ thích ứng với nhiệm vụ được giao
Nếu nguồn nhân lực của công ty được đào tạo cơ bản có trình độ thích ứng với nhiệm vụ dược giao đáp ứng được yêu cầu sản xuất thì nhiệm vụ được giao sẽ đươc hoàn thành đúng thời hạn, nhanh chóng xính xác
- Môi trường và phạm vi hoạt động của tổ chức
Môi trường và phạm vi hoạt động của tổ chức ảnh hưởng trực tiếp tới cơ cấu tổ chức.Thường các tổ chức càng lớn thì sự phân cấp quản lý càng rộng Những công ty có quy mô nhỏ thường áp dụng cơ cấu trực tuyến, còn những công ty có quy mô vừa thường áp dụng cơ cấu trực tuyến chức năng…
- Trình độ, năng lực, ý chí của người lãnh đạo
Người lãnh đạo có trình độ cao sẽ giúp cho quá trình quản lý và tổ chức làm việc tốt hơn, điềunày ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức tỏ hcức ở các cấp, các bộ phận.
- Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức cũ
Cơ cấu tổ chức cũ sẽ có những ảnh hưởng nhất định tới cơ cấu tổ chức mới Có thể là sự cản trở cá nhân như thói quen làm việc…
- Trình độ năng lực cán bộ ở bộ phận tham mưu
Cán bộ tham mưu có năng lực sẽ hỗ trợ rất nhiều cho igám đốc trong công tác quản lý, điềunày có vai trò quan trọng đối với cơ cấu tổ chức
- Quan hệ bên trong tổ chức ( Mức dộ thể hiện quyền lực, mức độ kiểm soát của người lãnh đạo và mức độ hợp tác giữa các nhân viên)
Nó ảnh hưởng đến số cấp quản lý và phạm vi quản lý, quan hệ bên trong tổ chức tốt thì việc trao đổi thông tin và thực hiện các mênh lệnh được thực hiện nhanh chóng hơn
- Mức đảm nhận của các nhân viên trong tổ chức: càng cao thì thì bộ máy quản lý sẽ gọn nhẹ và linh hoạt hơn
Các bước thiết kế cơ cấu tổ chức và những yếu tố cần quan tâm
1.5.1 Những yếu tố cần quan tâm khi thiết kế cơ cấu tổ chức
- Chuyên môn hóa công việc:
Bản chất của chuyên môn hóa công việc là: một công việc được chia ra thành các bước, mỗi bước được một cá nhân riêng biệt hoàn tất, mỗi cá nhân chỉ chuyên về một phần chứ không phải toàn bộ một hoạt động Chuyên môn hóa cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có hiệu quả Tổ chức giảm được chi phí đào tạo nhờ việc dễ dàng và nhanh chóng tìm được và đào tạo được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại,nâng cao hiệu quả năng suất lao động do người lao động đã thành thạo tay nghề khi thực hiện chuyên sâu một hoặc một số loại công việc Tuy nhiên nếu chuyên môn hoá quá cao cũng ảnh hưởng tiêu cực tới năng suất lao động, sự thỏa mãn công việc và tốc độ luân chuyển lao động
Bộ phận hóa là việc tập hợp những công việc sau khi đã phân công công việc thông qua chuyên môn hóa, để các nhiệm vụ chung được phối hợp với nhau Nhà quản lý có thể dùng 4 phương pháp bộ phận hóa sau đây để nhóm các công việc, nhiệm vụ:
Bộ phận hóa theo chức năng: là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ, công việc dựa trên chức năng kinh doanh Theo cách này người lao động thường xuyên giao tiếp, trao đổi thông tin, học hỏi lẫn nhau, chia xẻ những kinh nghiệm, cơ hội và khó khăn trong công việc Nhược điểm của phương pháp này là những người lao động ở các phòng ban hkác nhau có xu hướng bị hạn chế về trao đổi thông tin, hợp tác và phối hợp với nhau
Bộ phận hóa theo sản phẩm: Theo phương pháp này, những người lao động cùng làm việc với mộtloại sản phẩm hay dịch vụ sẽ là những thành viên của cùng một bộ phận mà không quan tâm đến chức năng kinh doanh của họ Ưu điểm của phương pháp này là góp phần tăng cường sự giao tiếp, sự tương tác giữa những người lao động cùng sản xuất ra một loại sản phẩm do đó làm giảm bớt những khó khăn trong phối hợp hoạt động liên quan đến một loại sản phẩm cụ thể dưới sự chỉ đạo của một người quản lý ; làm tăng sự linh hoạt và thích nghi của tổ chức trong việc đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng quan trọng Nhược điểm của bộ phận hóa theo sản phẩm là:không huy đọng được nhóm cá nhân được đào tạo ở trình độ cao có cùng chuyên môn để giải quyết vấn đề, có thể có sự trùng lặp sự nỗ lực khi giải quyết các vấn đề tương tự nhau, mục tiêu của bộ phận có thể được ưu tiên hơn mục tiêu của tổ chức, có thể dẫn đến những mâu thuẫn giữa các bộ phận khi thực hiện những dựa án chung hoặc trao đổi nguồn lực
Bộ phận hóa theo khu vực lãnh thổ và địa lý: là những nhóm hoạt động hay nhóm người lao động được tổ chức theo vùng địa lý Hình thức này phát huy tác dụng khi khách hàng của tổ chức cư trú rải rác, hình thức này cho phép tổ chức có thể tiết kiệm chi phí và bao phủ thị trường hiệu quả hơn, tuy nhiên sự giao tiếp, liên lạc phối hợp giữa các bộ phận trogn tổ chức có thể kém hiệu quả
Bộ phận hóa theo khách hàng: phương pháp này cho phép phối hợp hiệu quả nhất các công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng Nhưng bộ phận hóa theo khách hàng có thể dẫn tới việc ít chuyên sâu vào quá trình hoạt động vì người lao động trong tổ chức phải rất linh hoạt để thực hiện công việc cần thiết nhằm tăng cường qua hệ với khách hàng
Phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát là số lượng nhân viên ở các cấp mà một người quản lý có thể điều hành một cách có hiệu quả Phạm vi quản lý được xác định là rộng khi có số lượng lớn nhân viên chịu sự giám sát trực tiếp của một người quản lý, ngược lại phạm vi quản lý là hẹp khi nhà quản lý điều hành một số lượng nhỏ nhân viên dưới quyền Phạm vi quản lý hẹp, người quản lý có thể kiểm soát chặt chẽ nhân viên, hưỡng dẫn hỗ trợ kịp thời cho từng nhân viên, tuy nhiên đièu này cũng có thể làm giảm tính tự chủ và sáng tạo của nhân viên; hơn nữa số cấp quản lý trong công ty sẽ nhiều hơn so với phạm vi quản lý rộng, kéo theo chi phí hành chính cung cao hơn.Phạm vi quản lý rộng sẽ linh hoạt hơn, người quản lý có nhiều cơ hội gần gũi khách hàng hơn, tiếp cận với thị trường nhanh hơn, góp phần giảm chi phí, tăng tốc độ ra quyết định Xu hướng của những năm gần đây là mở rộng phạm vi quản lý
Là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất của tổ chức Hệ thống điều hành có liên quan đến quy mô cơ cấu tổ chức, tuy nhiên những nghiên cứu gần đây lại chỉ ra rằng đó không phải là quan hệ tỷ lệ thuận Điển hình là sự giảm biên chế của một số công ty lớn nhằm giảm chi phí hành chính, tăng tốc độ ra quyết định, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả hoạt động và tăng sức cạnh tranh cho công ty
- Tập quyền và phân quyền
Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định được tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức, gắn với việc những người quản lý cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của tổ chức, không có sự tham gia hoặc rất ít của các thuộc cấp trong tổ chức Ngược lại tổ chức có tính phân quyền cao ở đó các quyết định của tổ chức đều có sự tham gia, đóng góp ý kiến của nhân viên và nhà quản lý từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất, điều này khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định nhưng ít nhiều cũng gây khó khăn trong việc phối hợp và kiểm soát sự tuân thủ của họ.
Là mức độ tiêu chuẩn hoá các công việc và hoạt động của người lao động trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức, mục đích dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao động khi họ thực hiện công việc Mức độ chính thức hoá quá cao hay qua thấp đều ảnh hưởng không tốt đến hiệu quả hoạt động của tổ chức Mức độ chính thức hoá cao giúp cho việc mô tả công việc, các quy định luật lệ rõ ràng hơn và được viết thành văn, nhưng nó cũng có thể làm mất đi khả năng sáng tạo của họ Nhưng nếu mức độ chính thức hoá qúa thấp thì các nhà quản lý sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm soát và quản lý hành vi của nhân viên vì không có một tiêu chuẩn quy định cụ thể nào để phán xét hành vi của họ.
Các phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức
- Xác định và đánh giá lại tầm nhìn và mục tiêu chiến lược
Việc xây dựng cơ cấu quản lý phải dựa trên chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như vậy doanh nghiệp mới xác định được mô hình cần xây dựng
- Thiết kế mô hình và điều chỉnh cơ cấu tổ chức
Hình thức cơ cấu tổ chức là công cụ quan trọng để thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Phân chia lại chức năng nhiệm vụ và sự phối hợp giữa các phòng ban Sau khi thiết kế mô hình cơ cấu tổ chức cần có quy định phân chia lại chức năng nhiệm vụ mới của các phòng ban cho phù hợp với mô hình mới
- Thiết kế bản mô tả công việc và tiêu chí đánh giá đến từng nhân viên
Khi đã có bản mô tả công việc thì phải bố trí lao động sao cho phù hợp với những yêu cầu công việc
Tổng quan về công ty
Giới thiệu chung về công ty
Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng số 1 Hà
Tên giao dịch quốc tế: Hanoi Investment and Construction Joint- Stoc
Tổng giám đốc: Nguyễn Nhật Thao Đại chỉ trụ sở chính: Số 02 – Tôn Thất Tùng - Quận Đống Đa – Hà
Vốn điều lệ: 35.000.000.000 đồng( Ba mươi lăm tỷ đồng Việt
Cổ phần thuộc sở hữu Nhà nước: 12.352.000.000 Chiếm 35,29%
Cổ phần thuộc các cổ đông khác: 22.648.000.000 Chiếm 64,71%
1.1.1 Chức năng và nhiệm vụ của công ty a) Nguyên tắc hoạt động của công ty
- Thực hiện hạch toán kinh tế và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động SXKD của DN, đảm bảo có lãi để tái sản xúât mở rộng, nhằm bảo toàn và phát triển vôn sđược giao, đồng thời giải quyết thỏa đáng hài hòa lợi ích cá nhân người lao động, công ty và Nhà nước theo khuôn khổ pháp luật
- Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, chế độ, thủ trưởng tron gquản lý điều hành SXKD, trên cơ sở quyền làm chủ tập thể của CBCNV trong công ty, không ngừng nâng cao hiệu quả SXKD theo đúng hướng phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước b) Chức năng của công ty
- Đầu tư, xây dựng các công trình XDCB
- Kinh doanh dịch vụ về khách sạn, nhà hàng, lữ hành, vui chơi giải trí
- Tổ chức, nghiên cứu, nâng cao năng suất lao động, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng công trình phù hợp với thị hiếu khách hàng, sử dụng các thiết bị máy móc để thi công đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng kỹ thuật, các côgn trình nhận thầu đạt hiệu quả kinh tế
1.1.2 Quá trình hình thành phát triển cổ phần hóa công ty qua các thời kỳ
Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng số 1 Hà Nội trước đây là công ty xây dựng số 1 Hà Nội, công ty xây dựng nhà ở Hà Nội Công ty Xây dựng nhà ở Hà Nội được thành lập theo quyết định số 129/TCCQ ngày 25/01/1972 của Ủy ban hành chính Hà Nội trên cơ sở sát nhập 2 công ty lắp ghép số 1 và công ty lắp ghép số 2 a) Giai đoạn năm 1972-1975
Trong giai này công ty bị ảnh hưởng của cuộc chiến tranh phá hoại của
Mỹ, nhiệm vụ chủ yếu của công ty trong thời gian này là vừa sản xuất vừa chiến đấu, tiếp tục củng cố và xây dựng công ty ngày càng lớn mạnh Công ty tiếp tục xây dựng hoàn chỉnh bàn giao sử dụng các tiểu khu nhà ở lắp ghép 2 tầng và bắt đầu tiếp thu công nghệ hti công xây dựng nhà lắp ghép cao tầng bằng phương pháp đúc lắp bê tông tấm lớn Các tiểu khu nhà ở lớn được công ty thi công hoàn chỉnh như: TRung tự, Khương Thượng, Giảng
Võ, Thành Công, Vĩnh Hồ, Quỳnh Lôi, Bách Khoa, Nghĩa Đô… b) Giai đoạn 1975-1986
Năm 1975 để đáp ứng nhu cầu về nhà ở của công nhân lao động thủ đô, Công ty triển khai trên quy mô lớn, xây dựng đồng bộ các khu nhà lắp ghép cao tầng bằng phơng pháp đúc lắp bê tông tấm lớn với các thiết kế mới TL71, Tl73, TL76, TL84 Những tiểu khu nhà ở hoàn chỉnh với những căn hộ 2,3 phòng khép kín đáp ứng điều kiện sinh hoạt của người dân thủ đô. Công ty đã tham gia xây dựng các công trình hạ tầng xã hội nh: nhà trẻ, tr- ờng học, chợ, khu vui chơi. c) Giai đoạn 1986-1990:
Công ty là một trong số các đơn vị đầu tiên tham gia và thực hiện có hiệu quả việc xây dựng nhà ở để bán trên địa bàn thành phố, nhận thầu thi công các công trình tiêu biểu của ngành xây dựng thành phố trong giai đoạn này.
Mặc dù vậy trong giai đoạn này t tởng bao cấp vẫn còn ảnh hởng nặng nề cộng với những khó khăn về tài chính, kỹ thuật máy móc cũ hỏng, lạc hậu, công nhân cha có dủ việc làm do các công trình thuộc nguồn ngân sách đợc giao trong giai đoạn này ngày càng hạn chế đã làm cho đời sống của cán bộ công nhân viên của công ty gặp nhiều khó khăn Nhiệm vụ chính của công ty trong giai đoạn này là khai thác tiềm năng sẵn có về đất đai, thiết bị, lao động, mạnh dạn vay vốn ngân hàng để đầu t dự án, tăng cờng liên doanh, liên kết và mở rộng. d) Giai đoạn 1990 đến nay:
Công ty mạnh dạn dổi mới cơ chế quản lý, xác định ró mục tiêu phát triển, mở rộng các lĩnh vực hoạt động, đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh. Công ty đã chuyển từ một đơn vị chuyên nhận thầu xây dựng trở thành một Công ty hoạt động đa ngành, từng bớc vơn lên làm chủ đầu t thực hiện các dự án phát triển đô thị.
Nhiệm vụ của Công ty trong giai đoạn này là tăng cờng quản lý chặt chẽ, nhất là quản lý về mặt kỹ thuật, an toàn lao động, chất lợng của các công trình xây dựng, quản lý tổ chức hạch toán đồng thời tạo cơ chế khuyến khích tính năng động, chủ động trong quan hệ tìm kiếm việc làm, mở rộng sản xuất, kết hợp hài hoà lợi ích nhà nớc với lợi ích công ty, lợi ích của ngời lao động.
Năm 1992 đầu t kinh doanh khách sạn Phơng Nam với 2 cơ sở: PhươngNam 1 và Phương Nam 2, gồm 74 buồng phòng.
Ngày 10/02/1993 đổi tên thành công ty xây dựng số 1 Hà Nội.
Ngày 15/11/2000 đợc xếp hạng doanh nghiệp nhà nớc hạng 1.
Ngày 23/06/2004 công ty là đơn vị trực thuộc Tổng công ty đầu t phát triển hạ tầng đô thị hoạt động theo mô hình công ty mẹ- công ty con.
Ngày 12/01/2007 chuyển thành công ty cổ phần đầu t và xõy dựng số 1
Với nhiệm vụ đặt ra trong giai đoạn này công ty đã đạt đợc thành quả đáng kể trong những năm gần đây Năm 2002 công ty hoàn thành 60,152 tỷ đồng giá trị tổng sản lợng đạt 158% so với kế hoạch, tăng 80% so với năm
2001 Hoàn thành bàn giao đa vào sử dụng 25.000 m2 sàn nhà ở đạt 100% kế hoạch Trích nộp ngân sách 3,3 tỷ đồng đạt 100% kế hoạch Tiền lơng bình quân tháng 800.000đ/ngời/tháng đạt 111% so với năm 2001 Và đến năm
2006 tiền lơng bình quân là 1.264.503đ/ngời/tháng Hiện nay tiền lơng bình quân là 1.520.000đ/ngời/tháng.
1.1.3 Ngành nghề kinh doanh của công ty
- Nhận thầu thi công xây dựng công trình: dân dụng, công nghiệp hạ tầng kỹ thuật (cấp thoát nước, chiếu sáng), giao thông, bưu điện, nông nghiệp, thủy lợi, thể dục thể thao,công trình văn hóa, vui chơi giải trí, xây lắp đường dây và trạm biến áp dưới 35KV và lắp đặt máy móc, thiết bị cho các công trình trên
- Tư vấn xây dựng trong các lĩnh vực:
+ Lập, quản lý và thực hiện các dự án đầu tư xây dựng: khu đô thị mới,khu công nghiệp,hạ tầng kỹ thuật, khu dân cư, văn phòng cho thuê và dịch vụ công cộng
+ Thiết lập dự toán các công trìng đến nhóm B
+ Tư vấn soạn thảo hồ sơ mời thầu và đánh giá hồ sơ dự thầu
+ Tư vấn giám sát thi công và tư vấn quản lý dự án
- Các lĩnh vực khác bao gồm:
+ Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng gồm: các loại bê tông, gạch không nung và đá ốp lát, các kết cấu gỗ, thép, khugn nhôm nhựa phục vụ xây dựng
Kết cấu sản xuất và quy trình công nghệ
Công ty cổ phần đầu t và xây dựng số 1 Hà Nội là công ty đa ngành nh- ng do thời gian thực tập có hạn nên chỉ xin trích dẫn ra đây kết cấu sản xuất và quy trình công nghệ của hoạt động xây dựng
Sơ đồ 5: Sơ đồ mô tả khái quát các hoạt động triển khai công trình x©y dung:
Hoạt động Bộ phận thực hiện
Error: Reference source not found
Ban giám đốc và phòng KT-TT- §T-QLDA
Error: Reference source not found
Phòng KT-TT-ĐT-QLDA và
Error: Reference source not found
Phòng KT-TT-ĐT-QLDA và
Kiểm tra nghiệm thu từng phần và tòan bộ công trình
Error: Reference source not found
Error: Reference source not found
XN thực hiện, phòng KT-TT- ĐT-QLDA, chủ đầu t
Error: Reference source not found
XN thực hiện, phòng KT-TT- ĐT-QLDA, phòng TC-KT, Chủ ®Çu t
Do đặc thù của Công ty thuộc ngành XDCB, nên các sản phẩm đều là các công trình XDCB hoặc các sản phẩm xây dựng phục vụ XDCB (cấu kiện bê tông, sản phẩm trang trí xây dựng, ).
Sản phẩm XDCB thờng có giá trị lớn, nơi sản xuất đồng thời là nơi tiêu thụ (do không thể di chuyển từ nơi nay sang nơi khác), thời gian sản xuất kéo dài (có thể trải qua nhiều năm mới hoàn thành), quy trình sản xuất liên tục.
Từ những đặc điểm của sản phẩm XDCB nên loại hình sản xuất thuộc loại sản xuất đơn chiếc.
Kết cấu chu kỳ sản xuất thờng đợc chia nh sau:
+ Khảo sát hiện trờng và chuẩn bị mặt bằng thi công
1 Thi công phần kết cấu
2 Thi công phần thô, có thể kết hợp lắp đặt thiết bị
4 Hoàn thiện công trình+ Tiến hành nghiệm thu, bàn giao và thanh quyết toán công trình
Đặc điểm lực lượng lao động
Do công ty vừa thực hiện cổ phần hoá vào ngày 12/01/2007 và hiện nay dang trong giai đoạn hoàn tất các thủ tục chuyển giao từ DNNN sang hình thức công ty cổ phần nên số lượng lao động lao động của công ty trong thời
Triển khai thi công theo kế hoạch
Bàn giao công trình gain qua có sự biến động rất lớn Riêng năm 2006 so với năm 2007 số lượng lao động giảm đáng kể Tổng số lao động có tên trong danh sách lao động thường xuyên ở thời điểm có quyết định cổ phần hoá là 871 người và hiện nay theo báo cáo gần đây nhất của phòng hành chính nhân sự số lượng lao động trong danh sách là 490 người ( giảm 381 người) Trong quá trình đó có một bộ phận lớn công nhân về theo chế độ 41( 337 người), một bộ phận về hưu theo bộ luật lao động (5 người); một số lao động tự ý bỏ việc; một số không bố trí được việc làm tại thời điểm cổ phần hoá và chỉ nhận thêm một số ít nhân viên mới
Tổng số CBCNV và LĐ trong công ty là 1.634 CBCNV và LĐ
Trong đó: Lao động trực tiếp: 1.362 người (LĐ thời vụ :1.110 người) Lao động gián tiếp: 272 người
Biểu 1.1: Cơ cấu lao động của công ty HICC1
Giới tính Trình độ chuyên môn
Nam Nữ ĐH CĐ TC LĐ
11 Xí nghiệp xây lắp ĐN 14 4 5 3 10
12 Xí nghiệp máy cơ khí 27 2 4 3 1 21
13 Xí nghiệp TT nội thất 9 6 6 2 4 3
15 Xí nghiệp kinh doanh vật tư 17 3 10 1 3 6
17 Đội công trình Sơn La 6 3 3
18 Xí nghiệp quản lý nhà 22 12 11 23
21 Phòng tài chính kế toán 3 8 9 2
22 Phòng KT-TT-ĐT-QLDA 19 10 26 1 2
23 Phòng hành chính nhân sự 9 6 7 2 6
24 Trợ lý tổng giám đốc 1 1 1
25 Văn phòng chủ tịch HĐQT 1 2 3
26 Trung tâm tư vấn ĐT&XD 5 2 5 2
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Qua đợt khám sức khoẻ và kiểm tra rà soát lại chất lượng lao động công ty nhận thấy:
LLLĐ của công ty: + 98 người sức khỏe loại 3
Một số không đáp ứng do sức khỏe, tay nghề và trình độ nghề nghiệp chuyên môn Có số năm công tác và tuổi đời khá cao trên dưới 20 năm, có khả năng suy giảm sức khỏe > 61%
Môi trường kinh doanh của công ty
- Về kinh tế: Do Nhà nớc chỉ chú trọng u đãi cho việc phát triển hạ tầng cơ sở (các khu chế xuất, khu công nghiệp, hệ thống giao thông, ) nên các doanh nghiệp XD dân dụng nói chung và Công ty nói riêng không đợc hởng các chính sách u đãi trong XDCB Nhà nớc cũng cần có những chính sách riêng cho các doanh nghiệp có dự án lớn (đầu t và XD các khu đô thị, khu phố mới, các công trình công cộng, )
- Về công nghệ: Đây là một vấn đề lớn cho tất cả các doanh nghiệp xây lắp, đặc biệt là trớc xu thế hội nhập Hiện nay hầu hết các doanh nghiệp th- ờng có vốn nhỏ và vừa, lại cha có chính sách thích hợp cho việc đầu t chiều sâu nên cũng có nhiều doanh nghiệp muốn đầu t công nghệ thì không có khả năng (công nghệ XD TOP&DOWN, dự ứng lực, công nghệ SX VL cao cấp, trang trÝ, ) b) Môi trờng ngành:
Hiện nay trong ngành XDCB xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ canh tranh từ nhỏ, vừa đến lớn, trong nớc và ngoài nớc.
Các công trình quy mô nhỏ thờng các doanh nghiệp t nhân thâu tóm do có bộ máy quản lý gọn nhỏ, vốn đầu t thi công là t nhân nên rất linh hoạt. Các doanh nghiệp lớn hơn thờng không cạnh tranh đợc, hoặc không đáng cạnh tranh vì chi phí phải bỏ ra lớn hơn.
Các dự án, công trình có quy mô lớn thờng là chỉ định thầu hoặc các doanh nghiệp liên doanh, 100% vốn nớc ngoài thực hiện do các yêu cầu về tiến độ, vốn đầu t, kỹ mỹ thuật và chất lợng cao Các doanh nghiệp khác khó có thể cạnh tranh đợc.
Bên cạnh đó do các chế độ chính sách trong XDCB còn nhiều bất cập tạo nên nhiều cạnh tranh tiền ẩn khó lờng từ công tác thiết kế, đầu thầu đến thi công và giám sát thi công xuất hiện nh một tệ nạn trong đầu t XDCB: Thông thầu, bán thầu, đấu thầu theo kiểu dàn quân xanh quân đỏ.
Về phía các nhà cung cấp luôn luôn gây áp lực đối với các doanh nghiệp thi công: đòi tăng giá, ứng trớc tiền, đặt số lợng lớn mới cung cấp, cấu kết với nhau để gây áp lực với các doanh nghiệp thi công.
Về phía khách hàng thơng xuyên đòi hỏi hoặc yêu cầu cao hơn bình th- ờng về thiết kế, kỹ mỹ thuật, chất lợng vật t thiết bị sử dụng vào công trình trong khi giá cả đòi thấp hơn, thờng trì hoản tạm ứng, thanh toán kinh phí. Đặc biệt trong XDCB gần nh không có các sản phẩm thay thế, sản phẩm hoàn thành nếu không đạt yêu cầu tuỳ theo mức độ phạt, giảm giá hoặc dỡ bá.
Với rất nhiều những lý do kể trên mà nghiều doanh nghiệp xây lắp biết là lỗ những vẫn phải đấu thầu, nhận việc để tạo công ăn việc làm cho ngời lao động.
Thực trạng cơ cấu quản lý tại công ty
2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty
2.1.1 Cơ cấu tổ chức quản lý công ty trước cổ phần hóa
P.Giám đốc 1 P.Giám đốc 2 P.Giám đốc 3
XN MÁY XD ĐỘI XD CÔNG TRÌNH
TT TƯ VẤN ĐTXD TT XUẤT KHẨU CÁC BAN DA KHÁCH SẠN PHƯƠNG NAM
Sơ đồ 6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức công trước khi tiến hành cổ phần hoá như sau:
Ban giám đốc công ty gồm: TGĐ và PTGĐ
Công ty có 06 phòng ban chức năng: phòng kinh tế kế hoạch, phòng tài vụ, phòng kỹ thuật - chất lượng, phòng tổ chức lao động, phòng hành chính, Ban dự án
2 Trung tâm: trung tâm xuất khẩu lao động; trung tâm tư vấn đầu tư xây dựng
+01 đơn vị kinh doanh khách sạn: khách sạn Phương Nam
+ 16 xí nghiệp và đội xây dựng công trình
- Cơ cấu và trình độ lao động của công ty:
Tổng số lao động có tên trong danh sách lao động thường xuyên ở thời diểm có quyết định cổ phần hóa là: 871 người
Lao động có trình độ ĐH và trên ĐH: 218 người, trong đó kiến trúc sư : 11 người kỹ sư xây dựng : 93 người kỹ sư khác : 118 người
Lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng: 89 người
Lao động có trình độ sơ cấp, CNKT : 233 người
Lao động phổ thông : 549 người
+ Phân theo tính chất hợp đồng:
2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý công ty hiện nay
Sơ đồ 7: Sơ đồ cơ cấu tổ chức: ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC P.TỔNG GIÁM ĐỐC P.TỔNG GIÁM ĐỐC
KỸ THUẬT THỊ TRƯỜNG ĐẦU TƯ
CÁC BAN ĐIỀU HÀNH DA XÍ NGHIỆP XD NỒNG CỐT CÁC XN XD
(CÁC XN HIỆN CÓ VÀ TT TƯ VẤN) KHỐI DỊCH VỤ
KHÁCH SẠN-BQL NHÀ-TTXUẤT KHẨU
Sơ đồ cơ cấu tổ chức được thiết kế và xây dựng đúng theo luật doanh nghiệp Nhà nước ban hành; có ĐHĐCĐ, Ban kiểm soát, HĐQT…
Nhân sự trong hội đồng quản trị và ban kiểm soát công ty do HĐĐCĐ quyết định.
Cơ cấu tổ chức, TGĐ điều hành, các phó TGĐ và kế toán trưởng do HĐQT quyết định
Các chức danh quản lý: phòng ban, các đơn vị trực thuộc do TGĐ điều hành quyết định
Năm 2007 là năm công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng số 1 Hà Nội đi vào hạot động.Theo chủ trương của Đảng và Nhà nước trong tiến trình hội nhập khu vực và quốc tế, công ty đã tiến hành cơ cấu lại tổ chức bộ máy quản lý cho phù hợp với tình hình mới nhằm ổn định tiếp tục khai thác các DASXKD và đầu tư, XD, dịch vụ nâng cao khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường các nước.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức trớc đây đã không còn phù hợp với tình hình SXKD mới, mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp, phải chịu sự lãnh đạo của nhiều CBQL, sự phân cấp không rõ ràng gây khó khăn trong việc kỉêm tra giám sát…Trước thực tế đó công ty đã tiến hành xây dựng lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp Khi thiết kế sơ đồ cơ cấu tổ chức ban lãnh đạo công ty đã mạnh dạn xây dựng một mô hình cơ cấu mới, trên cơ sở áp dụng các mô hình cơ cấu trước đây nhưng đồng thời cũng đã có những sáng tạo mới, sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty không đi theo một khuôn mẫu nhất định nào TGĐ vừa là người chịu trách nhiệm điều hành chung vừa quản lý trực tiếp 4 phòng ban chức năng (phòng kiểm soát nội bộ vẫn chưa thành lập): phòng TC-KT, phòng HC-NS; và điều hành quản lý trực tiếp khối dịch vụ
3 PTGĐ chịu trách nhiệm về mảng chức năng nhiệm vụ khác nhau riêng biệt điều hành hoạt động cảu công ty trong lĩnh vực mình đảm nhận và tham mưu cho TGĐ về các lĩnh vực đó.
2.2.Phân tích bộ máy quản lý của công ty hiện nay
2.2.1 Sự phân chia chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn trong công ty
2.2.1.1 Sự phân chia chức năng quản trị
Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng số 1 Hà Nội trước đây là doanh nghiệp nhà nước vừa chuyển sang cổ phần hóa hơn một năm, là doanh nghiệp có quy mô vừa Hiện nay việc phân chia chức năng quản trị trong công ty rất rõ ràng với ba cấp quản trị: quản trị cấp cao, quản trị cấp trung gian, và quản trị cấp cơ sở.
- Tổng giám đốc : Là người tổ chức thực hiện các nghị quyết của HĐQT
, quản lý điều hành toàn bộ hoạt động SXKD, đề xuất phương án SXKD lên HĐQT, xây dựng và kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức, quy chế nội bộ quản lý điều hành công ty, trực tiếp chỉ đạo phòng: TC – KT, HC – NS, Kiểm soát nội bộ và khối dịch vụ Chịu trách nhiệm về toàn bộ các kêt quả hoạt động của công ty trước HĐQT và pháp luật
- PTGĐ phụ trách phòng KT – TT – ĐT và QLDA: Chỉ đạo thực hiện các hoạt động: KT, TT, ĐT và QLDA theo chỉ đạo của TGĐ như quan hệ đối ngoại, tiếp cận thị trường tìm kiếm hợp đồng Quản lý kỹ thuật, chất lượng an toàn lao động, quản lý thiết bị phương tiện, công nghệ toàn công ty, tổ chức thực hiện công tác nghiệm thu ở cấp cấp cao nhất, lựa chọn nhà thầu, lập hồ sơ tham dự đấu thầu, khai thác các dự án đầu tư, thực hiện nhiệm vụ theo ủy quyền của tổng giám đốc Chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động trong lĩnh vực KT, TT, ĐT,QLDA trước tông giám đốc và pháp luật.
- PTGĐ phụ trách xí nghiệp nòng cốt: Chịu trách nhiệm cơ cấu nhân sự xây dựng xí ngiệp nòng cốt đủ năng lực thi công công tác công trình Quan hệ đối ngoại, tiêp cận thị trường khai thác hợp đồng, tổ chức điều hành thực hiện thi công đảm bảo đúng chất lượng, tiên độ, an toàn…thực hiện theo ủy quyền của tổng giám đốc
- PTGĐ phụ trách khối các đơn vị xây lắp và tư vấn hiện có: Tổ chức điều phối và thực hiện các chỉ đạo của TGĐ về hoạt động SXKD Đề xuất phương án tổ chức, sắp xếp cơ cấu lại đơn vị Quan hệ đối ngoại, tiếp cận thị trường khai thác hợp đồng, chỉ đạo thực hiện thi công… thực hiện theo ủy quyền của tổng giám đốc
- Phòng TC – KT: Tham mưu cho Chủ tịch HĐQT, TGĐ công ty trong việc quản lý sử dụng nguồn vốn tài sản, đất đai trong kinh doanh đạt hiệu quả tối ưu, báo cáo về tình hình tài chính và những biến động không có lợi để kịp thời điều chỉnh và xử lý Tổ chức và điều hành hoạt động hạch toán kế toán đảm bảo nguyên tắc: kịp thời, đầy đủ, rõ ràng, chính xác và đảm bảo tính pháp lý Phân tích tình hình tài chính, quản lý hoạt động tài chính cảu công ty Xây dựng kế hoạch tài chính, kiểm soat thực hiện kế hoạch ngân sách, chính sách tài chính được Chủ tịch HĐQT, TGĐ phê duyệt
- Phòng HC – NS: Xây dựng hệ thống quản lý thực hiện chính sách, quy định của công ty về quản trị nhân sự, quản trị hành chính Tổ chức và thực hiện theo dõi thực hiện nội quy lao động lao động cảu công ty, cập nhật thông tin về các chế độ, chính sách của Nhà Nước đối với người lao động và điều chỉnh phù hợp Tư vấn, cố vấn cho các cấp quản trị khác về công tác quản trị nhân sự tại các đơn vị trong công ty
- Phòng KT – TT – ĐT và QLDA: Quản lý kỹ thuật chất lượng an toàn lao động, quản lý thiết bị, phương tiện thi công, công nghệ sản xuất toàn công ty Tiếp thị và tìm kiếm thị trường, khai thác hợp đồng quản lý kinh tế trong hoạt động thi công xây dựng, công tác đầu tư, quản lý dự án Chịu trách nhiệm về lựa chọn nhà thầu và lập hồ sơ tham dự đấu thầu Tìm kiếm, lập kế hoạch, trình, quản lý và thực hiện các dự án đầu tư
- Ban dự án: Quan hệ với các đối tác để tìm nguồn dự án, thực hiện thủ tục đầu tư dự án, đầu tư xây dựng công trình theo quy định.Quản lý nguồn vốn đầu tư dự án, công trinh.Quản lý, lưu trữ, bảo quản hồ sơ tài liệu của dự án…,thực hiện đầy đủ chế độ báo cáo, chịu sự quản lý, phối hợp với các phòng ban công ty để thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao
Việc phân chia chức năng quản trị trong công ty như vậy là cụ thể rõ ràng và hợp lý, tao điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức các phòng ban chức năng được chính xác, rõ ràng.
2.2.1.2 Tình hình tổ chức các phòng ban chức năng a) Tình hình phân chia chức năng nhiệm vụ giữa các cá nhân trong phòng, ban
Phòng HC-NS chịu sự quản lý trực tiếp của TGĐ, thực hiện những nhiệm vụ chủ yếu sau:
Về quản trị nhân sự: Thực hiện tổ chức và xây dựng hệ thống quản lý, điều hành thực hiện SXKD của công ty theo sơ đồ tổ chức, tổ chức sắp xếp LLLĐ, kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo phát triển kỹ năng cho nhân viên, xây dựng quy chế tiền lương, chính sách khen thưởng và kỷ luật…
Về quản trị hành chính: Bố trí sắp xếp nơi làm việc, mua sắm trang thiết bị, trực điện thoại, bảo vệ thường trực công ty…
Về công tác trợ lý thư ký: Tiếp nhận, tổng hợp, chuyển thông tin, đón và tiếp khách, tổ chức các cuộc họp giao ban…
Về quản trị chất lượng hệ thống (ISO): Quản lý và theo dõi việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000
Biểu 2.1: Bảng cơ cấu lao động phòng HC-NS:
T Chức danh Chuyên môn đào tạo
2 PP NHân sự Kinh tế 1 1
3 PP hành chính XDDD-ĐHXD 1 1
Nhân viên quản lý hồ sơ nhân sự, BHXH, Đảng uỷ
5 Nhân viên chính sách, hưu, HĐLĐ, Lương SPNN, KTQD 1 1
6 Nhân viên văn thư lưu trữ ĐHKHXH&NV,QLKD,khôn g 3 2 1
8 Nhân viên quản trị mạng Quản trị mạng 1 1
CÁC KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG
HÀ NỘI
1 Định hướng phát triển của công ty sau cổ phần hóa và nhiệm vụ SXKD năm 2008 Định hướng, mục tiêu hoạt động cũng như giải pháp nâng cao năng lực hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư và xây dựng số 1 Hà Nội được xác định: Đa dạng hóa các lọai hình kinh doanh, coi trọng việc lập và và thực hiện các dự án phát triẻn nhà, khu đô thị mới, các dự án cải tạo và xây dựng các khu tập thể của thành phố ; đồng thời mở rộng và phát triển quan hệ để nhận thầu, đấu thầu xây dựng các công trình có quy mô ngày càng lớn, đầu tư khai thác các hoạt động kinh doanh khách sạn, du lịch lữ hành, xuất khẩu lao động, tư vấn đầu tư và xây dựng, với mứ tăng trưởng giá trị SXKD bình quân hàng năm là từ 10 đến 12% Các phương hướng hoạt động được công ty xác định cụ thể như sau:
1.1.Về hoạt động kinh doanh xây lắp đối với các công trình đấu thầu, nhận thấu và các công trình nằm trong dự án do công ty làm chủ đầu tư:
- Tăng cường công tác quản lý trên các mặt quản lý kinh tế, quan lý tài chính, quản lý kỹ thuật chất lượng, an toàn bảo hộ lao động nhằm đưa công tá thi công các công trình nhận thầu, đấu thầu, các công trìhn thuộc dự án do công ty làm chủ đầu tư đạt chất lượng,hiệu quả và tăng uy tín thương hiệu của công ty
- Tiếp cận với công nghệ thi công nhà cao tầng và hệ thống quản lý tiên tiên nhằm xây dựng các xí nghiệp có đủ điều kiện và năng lực thi công các nhà cao tầng
- Xây dựng kế hoạch và chỉ đạo sát sao việc thực hiện từng tháng,từng quý Thi công dứt điểm, làm tốt công tác thanh quyết toán Phán đấu
100% các công trình thi công đảm bảo chất lượng,an toàn tuyệt đối và hoàn thành đúng thời hạn
- Không ngừng nâng cao năng lực và trình độ chuyên môn xây lắp. Tiếp tục đầu tư trang thiết bị phục vụ thi công , có kế hoạch mua sắm từng bước,có chọn lọc và trọng tâm Quản lý và sử dụng có hiệu quả các trang thiết bị đã đầu tư
- Đáp ứng yêu cầu cho SXKD ngày càng tăng trưởng, trong điều kiện nguồn tài chính còn hạn hẹp, các công trình nhận thầu xây lắp đòi hỏi phải đáp ứng vốn nhiều, mặt khác thương bị nợ đọng kéo dài, cần kế hợp sử dụgn hài hòa các nguồn vốn để đáp ứng tối đa cho sản xuất Bên cạnh đó cũng cần phải làm tốt công tác thu hồi vốn
- Tiếp tục mở rộng thị trường, quảng bá thương hiệu của công ty và tổng công ty Tiếp tục duy trì và thường xuyên cải tiến hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 nhằm đảm bảo chất lượng các công trình của công ty
1.2 Về các dự án do công ty làm chủ đầu tư
- Tập trung chỉ đạo hoàn chỉnh các dự án trong giai đoạn chuẩn bị đầu tư để chuyển sang giai đoạn thực hiện đầu tư nhằm thu hút nguồn vốn, tạo việc làm tăng tích lũy cho công ty và htu nhập của CBCNV
- Đối với các dự án trong giai đoạn thực hiện đầu tư: Thi công hòan chỉnh theo hồ sơ thiết kế được phê đuyệt, hoàn tất các thủ tục nghiệm thu thanh quyết toán để đưa công trình vào bàn giao, sử dụng đúng thời hạn
- Đẩy mạnh công tác tiếp thị, nắm bắt nhu cầu và tình hình thị trường đề ra biện pháp và các phương án kinh doanh nhà nhằm thu hút nguồn vốn phục vụ SXKD trong các lĩnh vực xây lắp và các dịch vụ khác Cụ thể:
+ Dự án tổ hợp nhà ở cao tầng tiêu chuẩn cao tại 25 Láng Hạ:
Việc quản lý, khai thác sử dụng và kinh doanh các tầng dịch vụ của tòa nhà sẽ làm tăng doanh thu, công ăn việc làm cho CBCNV của công ty
+ Dự án đầu tư khu đô thị mới 8,2 ha Nghiã Đô:
Theo kế hoạch dự án sẽ chia làm hai giai đoạn:
Giai đoạn I: Xây dựng toàn bộ hạ tầng kỹ thuật của 8,2 ha và xây dựng các công trình nằm trên khu vực 2ha htuộc xưởng bê tông Nghĩa Đô cũ do công ty quản lý
Giai đoạn II: xây dựng trên 6ha còn lại
Với tổng giá trị của dự án là 598 tỷ đồng, nguồn vốn huy động trong dân, tự có và vay ngân hàng,khi dự án triển khai sẽ tạo công ăn việc làm cho CBCNV công ty trong những năm tiếp theo, tạo thế ôn rđịnh và phát triển cho công ty
+ Dự án xây án xây dựng lại trụ sở công ty và khách sạn thành tổ hợp trung tâm kinh doanh khách sạn văn phòng làm việc và nhà ở tại số 2 Tôn Thất Tùng
Công ty đang tiến hành các bước chuẩn bị đầu tư, với tổng mức đầu tư dự kiến khoảng 150 tỷ đồng, nguồn vốn huy động tự có hoặc vay tín dụng, khi thực hiện sẽ tạo công ăn việc làm cho CBCNV, tăng tích lũy cho công ty sau khi cổ phần hóa trong những năm tiếp theo
