phân tích công tác tổ chức bộ máy công ty tnhh vật tư công trình hưng thịnh

GVHD: ThS Mai Thoại Diễm PhươngSVTH:Nguyễn ThịThảoNgọcMSSV:1921000406H

TP.HCM,NGÀY… THÁNG… NĂM…….

GVHD: ThS Mai Thoại Diễm PhươngSVTH:Nguyễn ThịThảoNgọcMSSV:1921000406H

TP.HCM,NGÀY… THÁNG… NĂM…….

Trải qua một một tháng thực hiện bài Thực hành nghề nghiệp một, em nhận đượcrấtnhiềusựquantâmgiúpđỡtừthầycô,giađìnhh,bạnbè.Đặcbiệt,ngườicùngemtheosátđềtàivàgiúpemhoànthànhđượcđềtàimộtcáchhòanchỉnhnhất,emxingửilờicảmơnđến cô ThS Mai Thoại DiễmPhương đã tận tình hướng dẫn cho em trong suốt quá trìnhthựchiệnbàibáocaothựchànhnghềnghiệpmột.

Làmộtsinhviênnămhai,kiếnthứccònchưasâucộngvớithờigianthựctậpngắnnênđề tài báo cáo cònnhiều thiếu soát, không thể tránh khỏi một số hạn chế Nhưng được sựhướng dẫn tận tình của cô ThS Mai Thoại Diễm Phương đã giúp em việchoàn chỉnh lạibài, trong cách trình bày, nội dung, cũng như những việc cần lưu ý khi thựchiện bài thựctập Em cảm thấy bản thân tiến bộ nhiều hơn, biết được nhiều kiến thức để dần cảithiệnkĩnăngviếtbáocáo.Emxinchânthànhcảmơncô!

EmcũngxincảmơnBanlãnhđạo,anhLêTuấnAnhvàtoànthểanhchịtrongcôngtyTNHH Vật TưCông Trình Hưng Thịnh đã nhiệt tình giúp đỡ, hỗ trợ và tạo điều kiện đểem có thể tiếp cận và tìm hiểu thực tế về bộmáy tổ chức của công ty trong suốt quá trìnhemthực hành tạiđây.

Do thời gian và điều kiện thực tập có hạn, kinh nghiệm của một sinh viên thực tậpcònhạn chế nên không thể tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy, em rất mong nhận được sự chỉbảocủaquýthầycôvàquýcôngty.

Em kính chúc quý thầy cô có thật nhiều sức khỏe Kính chúc quý công ty ngàycàngphátđạt.

NguyễnThịThảoNgọc

NHẬNXÉTVÀĐÁNH GIÁCỦAGIẢNGVIÊNHƯỚNGDẪN1 NHẬNXÉT

2 ĐÁNHGIÁ

Điểm bài báocáo(chiếm60%)

- TNHH:TrắcNhiệmHữuHạn- &:và

- Ths:Thạc sĩ

Bảng2.2Kế tquảhoạtđộngkinhdoanhcủacôngtygiaiđoạn 2018-2020 23

Bảng 2.3 Bảng phân bổ nhân sự giữa các phòng ban của công ty TNHH Vật Tư CôngTrìnhHưngThịnh 32

CƠSỞ LÝ LUẬNVỀCÔNGTÁCTỔCHỨC 3

BỘMÁY DOANH NGHIỆP 3

1.1 KHÁINIỆM, VAITRÒ CỦA CÔNG TÁC TỔCHỨC BỘMÁY 3

1.1.1 Kháiniệm củatổ chứcbộmáytrongdoanhnghiệp 3

1.1.2 Vaitrò củatổ chứcbộ máytrongdoanh nghiệp 4

1.2 CÁCYẾUTỐẢNH HƯỞNGĐẾNTỔCHỨCBỘMÁYDOANHNGHIỆP 5

1.2.1 Môitrườngbênngoài 5

1.2.2 Môitrườngbêntrong 6

1.3 NỘIDUNGCƠ BẢNCỦACÔNG TÁCTỔCHỨCBỘMÁYDOANHNGHIỆP 7

1.3.1 Nguyên tắcxâydựngcơcấu tổ chứcbộ máytrongdoanh nghiệp 7

1.3.2 Cáckiểu cơ cấutổchứcquảntrị trongdoanhnghiệp 9

1.3.3 Tiến trình tổchứcbộmáytrongdoanh nghiệp 15

2.1.1 Lịchsử hình thànhcủaCông tyTNHH Vật Tư CôngTrình HưngThịnh 18

2.1.2 Quátrình pháttriểncủaCôngtyTNHHVật Tư CôngTrình HưngThịnh 19

2.1.3 Ngànhnghềkinh doanh củaCôngtyTNHHVật Tư Công Trình HưngThịnh 20

2.1.4 Sản Phẩm/ thị trườngcủaCôngtyTNHH Vật Tư CôngTrình HưngThịnh 21

2.1.5 Tình hình hoạtđộngkinh doanhtrong3năm gần đâycủaHưngThịnh 23

2.2 NỘIDUNGCƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC TỔCHỨC BỘ MÁYDOANH NGHIỆP.242.2.1 Cácyếutốảnhhưởngđếncôngtáctổchứcbộmáy củacôngty 24

2.2.2 Sơ đồtổ chức bộ máycủaCôngtyTNHHVật TưCôngTrìnhHưngThịnh 25

cấu tổ chứcbộmáy 25

2.2.3 Tiến trìnhtổ chức bộ máycủa CôngTyHưngThịnh 29

2.2.4 Nhữngnguyên tắc tổ chứcbộmáytại CôngtyHưng Thịnh 35

NHẬNXÉT VÀĐỀXUẤTQUANĐIỂM VỀCÔNGTÁCTỔCHỨC 37

BỘMÁYCỦACÔNGTYTNHHVẬTTƯ CÔNGTRÌNH 37

HƯNGTHỊNH 37

3.1 NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY CỦA CÔNG TY

TNHHVẬTTƯCÔNGTRÌNHHƯNGTHỊNH 373.1.1 Nhữngmặtđạt được củacôngtáctổchứcbộmáycủacôngtyHưngThịnh 373.1.2 Nhữngmặttồntại của côngtáctổchức bộmáycủa côngtyHưngThịnh 373.1.3 Nguyên nhân dẫn đến những tồn tại của công tác tổ chức bộ máy của công

tyHưngThịnh 383.2 MỘT SỐ ĐỀ SUẤT QUAN ĐIỂN ĐỂ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TỔCHỨCBỘMÁYCỦA CÔNGTYTNHH VẬTTƯCÔNGTRÌNHHƯNGTHỊNH 39KẾTLUẬN 42TÀILIỆU THAMKHẢO 43

PHẦNMỞĐẦU1 LÝDOCHỌNĐỀ TÀI

Trong cơ chế thị trường, ngành nghề xây dựng đang ngày càng phát triển vàchiếmtỷtrọngcaotrongcơcấuGDPcảnước.Đểpháttriểnnềnkinhtếvữngmạnhthôngquangànhnghềlĩnhvựcnày, thìhiệnnaychínhphủđãnớilỏngluật,tạomọiđiềukiệntốtnhất cho các doanh nghiệp có cơhội khởi nghiệp và mở rộng thị trường Vì vậy sốlượng doanh nghiệp mảng xây dựng đang ngày càng

cànggaygắt.Trongbấtcứcôngty,xínghiệphaydoanhnghiệp,dùlớnhaynhỏthìđềucầnmộtbộmáytổchứcđểcóthểđiềukhiểnmọiviệc,nghĩalàcầnphảicóphâncấp,phâncông công việc rõ ràng để mọi hoạtđộng diễn ra hiệu quả Việc tổ chức bộ máyliênkếthoạtđộnggiữacácphòngbanrấtcầnthiếtvàquantrọng,cầnphảithựchiệnnghiêmtúcđểđạtđượchiệuquảcaotrongcôngviệc.

Chính vì những lý do trên, việc điều chỉnh và nâng cao chất lượng bộ máy tổchứclàvôcùngquantrọng,làvấnđềthenchốttrongmỗidoanhnghiệp.Đểtừđógiúpdoanhnghiệppháttriểnvàđứngvữnghơntrênthịtrường.Chínhvìlýdođó,đềtài“Phântíchtổ chức bộ máy tại Công ty TNHH Vật TưCông Trình Hưng Thịnh” đưa ra nhằm tìmranhữnggiảiphápnângcaochấtlượngbộmáytổchứccủacôngty.

2 MỤCTIÊUNGHIÊNCỨU

Hệ thống hóa cáclýthuyết liên quan đến công táctổ chức cơcấubộmáy ởcácdoanhnghiệp.

3 NỘIDUNGTHỰC HÀNH

Quátrìnhhìnhthành&pháttriểnCôngtyTNHHVậtTưCôngTrìnhHưngThịnh.

Tổng qua về lĩnh vực kinh doanh Công ty TNHH Vật Tư Công Trình HưngThịnh.HiệntrạngcôngtáctổchứccơcấubộmáyCôngtyVậtTưCôngTrìnhHưngThịnh.Chínhsách,chủtrươngcủaCôngtyliênquađếnvấnđềtrên.

4 PHƯƠNGPHÁPTHỰCHÀNH

- Phươngphápthuthậpsốliệu.- Phươngphápquan sáttrựctiếp.

+Mụcđích:Thôngquaquansátcáchtổchứccôngviệc,tiếnhànhghichép,thuthậpcácthôngtin về phương pháp tổ chức công việc.

+Đốitượngquansát:Nhânviêntạicácphòngban.+Quymô điềutra:Cácphòngbancủacôngty.-Phươngphápphỏng vấn.

+Mụcđích:Thuthậpcácthôngtinvềcơcấutổchứcbộmáyởcôngty.+Quymôphỏngvấn: Cácphòngbancủacôngty.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TỔCHỨCBỘMÁYDOANHNGHIỆP1.1 KHÁINIỆM,VAITRÒCỦACÔNGTÁCTỔCHỨC BỘMÁY

1.1.1 Kháiniệmcủatổchứcbộ máytrongdoanhnghiệp1.1.1.1 Tổchứcbộmáy trongdoanhnghiệp

Theo Harold Koontz, Cyril O’Donnell và Heinz Weihrich (1994), “tổ chức bộmáyhay còn gọi là xây dựng tổ chức là một quá trình bao gồm: (1) Xác định những hoạtđộng cần thiết để đạt được cácmục tiêu; (2) Nhóm gộp các hoạt động này thành hệthống phòng, ban và bộ phận; (3)Bố trí lực lượng nhân sự và phân công cho các đơnvị,cánhânđảmnhậncôngviệcđó;(4)Giaophóquyềnhạnđểthựchiệnhoạtđộngvà

(5) Chuẩn bị đầy đủ cho sự phối hợp các hoạt động, phối hợp quyền hạn và thôngtintheo chiều ngang chiều dọc bên trong cơ cấu tổ chức nhằm thực hiện mục tiêuchungđạthiệuquả”.

1.1.1.2 Côngtáctổchứctrongdoanhnghiệp

TổchứctheogốcHylạp“Organon”nghĩalà“hàihòa”,từtổchứcnóilênmộtquanđiểmrấttổngquát“đó làđemlạibảnchấtthíchnghivớisựsống”.

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp (2008), tổ chức là một trong những chức năng củanhàquản trị liên quan đến các hoạt động thành lập nên các bộ phận trong tổ chức bao gồmcáckhâu(cácbộphậnchứcnăng)vàcáccấp(cao,trungvàcơsở)tứclàquanhệhàngdọc để đảm nhận những hoạt động cầnthiết, xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ,quyềnhạnvàtráchnhiệmgiữacácbộphậnđó.

Theo Harold Koontz, Cyril Odonnell và Heinz Weihrich (1994) thì “Công táctổchức là việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu, là việcgiaophó mỗi nhóm cho một người quản lý với quyền hạn cần thiết để giám sát nó, vàlàviệctạođiềukiệnchosự liênkết ngangvà dọc trong bộ máycủa doanh nghiệp”.

Theo Lưu Đan Thọ ( 2016), cơ cấu tổ chức quản trị là một chỉnh thể các khâu,cácbộ phận khác nhau được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạnnhấtđịnh,cómốiliênhệphụthuộclẫnnhauvàđượcbốtrítheocáccấpquảntrịnhằmthựchiệncácchứcnăng quảntrịvàmụctiêuchung củatổchức.

Tổnghợptừnhữngkháiniệmkhácnhauvềchứcnăngtổchức,chúngtacóthểhiểubảnchấtcủachứcnăngtổchứclàthiếtkếmộtcấutrúctổchứchiệuquảnhằmđảmbảocho các hoạt động quản trị đạt được mục tiêucủa nó Theo Lưu Đan Thọ (2014), chứcnăng tổ chức bao gồm các công việc liên quan đến xác định và phân chia công việcphải làm,những người hoặc nhóm người nào sẽ làm việc gì, ai chịu trách nhiệmvềnhữngkếtquảnào,cáccôngviệcsẽđượcphốihợpvớinhaunhưthếnào,aisẽbáocáochoai

vànhững quyết định được làm ra ởcấpnào haybộ phận nào.

1.1.2 Vaitròcủatổchứcbộmáytrongdoanhnghiệp

-Theo TS.Hà Văn Hội (2007), Công tác tổ chức bộ máy có vai trò phân bốnguồnlực hợp lí cho từng công việc cụ thể, từ đó có thể tiết kiệm nguồn lực, hạ thấpchi phínhâncông,hạgiáthànhsảnphẩm.Mặtkhác,côngtáctổchứcbộmáyphảixácđịnhrõtráchnhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viên theo quy chế của bản môtảcôngviệc,sơđồtổchứcvàhệthốngphâncấpquyềnhạntrongtổchức.

- Vai trò của bộ máy tổ chức được thể hiện ở hiệu quả và hiệu lực của tổ chức,tínhchuyên môn và chuyên nghiệp, biên chế, nề nếp và quy chế làm việc, trách nhiệm vàquyềnhạncủamỗibộphận…

- “Tổ chức khoa học trong việc xây dựng guồng máy sẽ đảm bảo nề nếp, quy củ,kỉcương, tính tổ chức, tính kỉ luật, tính khoa học, tác phong công tác, sự đoàn kết nhấttrí, phát huy hết năng lực sởtrường của mỗi cá nhân và mỗi bộ phận trong đơn vị.Ngược lại khi bộ máy tổ chứckhông khoa học, không mang tính hệ thống, không đủnăng lực chuyên môn có thểlàm cho các hoạt động quản trị kém hiệu quả, bất nhất,đùn đẩy trách nhiệm, tranhcông đổ lỗi, thiếu bản lĩnh, không quyết đoán, khôngtậndụngđượccơhộivàthờicơkhinóxuấthiệnvàlúngtúngbịđộngkhiphảiđốiphóvớicác nguy cơ.Không biết cách tổ chức giải quyết các công việc một cách khoa họccóthểlàmhỏngcôngviệc,lãngphícácnguồntàinguyên(nhântài,vậtlực,

…),đánhmấtcơhội,làmchotổchứcbịsuyyếuv.v…

- Khi một bộ máy tổ chức đã hoàn chỉnh, sẽ làm cho nhân viên hiểu rõ nhữngkìvọng của tổ chức đối với họ thông qua các quy tắc, quy trình làm việc Ngoài ra,bộmáytổchứccònxácđịnhcácquychếthuthập,xửlíthôngtinđểraquyếtđịnhvàgiảiquyếtcácvấnđềcủatổchức.

- Để đảm bảo việc thiết kế một bộ máy tổ chức quản trị phù hợp, chúng ta cầnphảinắmbắtđượccácnguyêntắcthựchiệntổchứcbộmáy.

- Người ta thường nói rằng xác định được vấn đề là quan trọng, nhưng tổ chứcgiảiquyết vấn đề còn quan trọng hơn nhiều Điều này lại càng đúng khi mà conngườikhông phải là máy móc và hoạt động có tổ chức của họ là yếu tố quyết địnhcho mọisự thành công Có thể nói không ngoa rằng mọi quyết định, mọi kế hoạch,mọi quátrình lãnh đạo và kiểm soát sẽ không trở thành hiện thực hoặc không có hiệuquả nếukhôngbiếtcáchtổchứckhoahọcviệcthựchiệnnó.

1.2 CÁCYẾUTỐẢNHHƯỞNGĐẾN TỔCHỨCBỘMÁY DOANHNGHIỆP

Có thể nói muốn hình thành, phát triển và hoàn thiện một tổ chức bộ máy củacôngtythìphảinghiêncứunhữngyếutốsẽảnhhưởngđếncôngtyđó.Thựcsựcórấtnhiềuyếutốảnhhưởngnhưngchúngtacóthểchiarathànhhainhómyếutốchínhđólà:yếutố

môitrườngbêntrongvàyếu tốmôitrường bênngoài.

1.2.1 Môitrườngbên ngoài1.2.1.1 Môitrườngvĩ mô

- Bối cảnh kinh doanh hay bối cảnh xã hội :Nói đến bối cảnh kinh doanh hay

bốicảnhxãhộilànóiđếnmôitrườngkinhdoanhbênngoàicủatổchức.Tínhchấtổnđịnhhaybấtổncủamôi trườngảnhhưởngrấtlớntớiviệchìnhthành bộ máycủatổchức.

mộtbộmáytổchứcthích hợp, linh hoạt, con người phải có tinh thần hợp tác và không phân rõ nhiệm vụ,cấp bậc sẽ phùhợp hơn Vì vậy để thích nghi với các hoàn cảnh khác nhau, bộ máytổchứcdoanhnghiệpphảicósựthayđổiđểphùhợp.Mộttổchứcvínhưcơthểsống,

nếu nó muốn tồn tại và phát triển thì cần phải thích ứng được với môi trường vànóđanghoạtđộng.

1.2.2 Môitrườngbên trong

- Mụctiêu vàchiếnlượchoạtđộngcủa doanhnghiệpvì:

(a) Chiến lược xác định các nhiệm vụ của doanh nghiệp và căn cứ vào đó màxâydựngbộmáy.

(b) Chiến lược quyết định loại công nghệ kĩ thuật và con người phù hợp vớitừngnhiệmvụ;tổchứcsẽphảithiếtkếtheoloạicôngnghệđượcsửdụngcũngnhưtheođặcđiểmcủaconngườitrongdoanhnghiệp.

(c) Chiếnlượcxácđịnhhoàncảnhmôitrườngmàtrongmôitrườngđósẽảnhhưởngđếnviệcthiếtkếbộmáytổchức.

-Côngnghệ sảnxuấthoặc kỹthuậtkinhdoanhcủatổchứcbộmáy

+ Nhiều công trình nghiên cứu đã chứng minh rằng công nghệ sản xuất của tổchứclàyếutốquantrọngcóảnhhưởngrấtnhiềuđếnviệctổchứcbộmáycủadoanhnghiệp

+ Theo nghiên cứu của Joan Woodward tại Siouth Essex trong thập niên60,Woodwardđãchorằngnhữngdoanhnghiệpcócôngnghệsảnxuất,quitrìnhhoạtđộngphức tạp,thường có bộ máy tổ chức nhiều cấp bậc, với mức độ giám sát và phối hợpcông việc được thực hiên ở cường độcao Và trái lại, doanh nghiệp làm việc theo lốidây chuyền, công nghệ đơn giản, tầmhạn quản trị khá rộng; nghĩa là nhà quản trịcóthểgiámsátcôngviệccủasốđôngnhânviên.

+ Một hệ thống cơ cấu tổ chức phải phù hợp với hệ thống công nghệ và phải đảmbảocósựphốihợpchặtchẽtrongviệcraquyếtđịnhliênquanđếnkỹthuậtkinhdoanhcủadoanhnghiệp.

- Năng lực và trình độ của con người trong tổ chức bộ máy:Theo Lưu Đan

Thọ(2014), Loại cá nhân có ảnh hưởng có ảnh hưởng trước hết với công tác tổ chức bộmáy là nhà quản trị Ngoài cácnhà quản trị cơ cấu tổ chức thường cũng phải phùhợpvớiđặcđiểmvềtrìnhđộ,vềtácphonglàmviệccủanhânviêntrongdoanhnghiệp.

Như vậy, một yếu tố quyết định bộ máy tổ chức có nhiều cấp bậc, hoàn toàn làmộtbiếnsốphụthuộc vàocácđặctrưngcủaconngườitrong mỗidoanh nghiệp

1.3 NỘID U N G C Ơ B Ả N C Ủ A C Ô N G T Á C T Ổ C H Ứ C B Ộ M Á Y D O AN H NGHIỆP

1.3.1 Nguyêntắcxây dựngcơcấu tổchức bộmáytrongdoanhnghiệp

Thiết kế và hoàn thiện bộ máy tổ chức, phòng ban, công việc… là những côngviệccótầmquantrọngchiếnlược.Saisóttrongcôngtáctổchứcnhưđãbiếtcóảnhhưởngsâu sắc tới tấtcả các mặt hoạt động quản trị khác Xây dựng và tuân thủ một hệ thốngcác nguyên tắc tổ chức khoa học sẽ góp phần hạn chế những sai lầmkể trên Để có bộmáytổchứchữuhiệunhàquảntrịcầntuânthủnămnguyêntắcchínhsauđây:

- Nguyêntắcgắnvớimụctiêu,bảnthânbộmáytổchứckhôngthểgắnvớimụctiêumàlànhàquản

trịkhixâydựngbộmáytổchứcphảixuấtpháttừmụctiêucủatổchứcđể xây dựng một bộ máy tổ chức sao chophù hợp nhất Phương hướng và mục đíchcủa tổ chức sẽ chi phối bộ máy tổ chức Một bộ máy hữu

hayquánhỏhoặcquáđơngiảnsovớimụctiêu.Bộmáytổchứcvàmụctiêuphảiphùhợp,mục tiêu nàotổ chức ấy, vì bộ máy tổ chức được thiết kế trên cơ sở thực hiện các mụctiêu đã được xác định Sự phù hợp với mục tiêu đảm bảo cho tính hiệuquả với chi phítốithiểumàbấtkìtổchứcnào cũngmongmuốn.

- Nguyêntắcđảmbảotínhhiệuquả,hiệuquảlàthướcđomọigiátrịhoạtđộngcủatổ chức Nguyên tắc

này đòi hỏi bộ máy tổ chức phải thu được kết quả hoạt động caonhất so với chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra,đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt độngcủa các phân hệ và tác động điều khiển của cácgiám đốc Để bảo đảm cho nguyên tắcnàyđược thực hiện,cầntuânthủcácyêucầusau:

+Bộ máy tổ chức là bộ máy hợp lý nhằm đảm bảo chi phí cho các hoạt động lànhỏnhất, màkếtquảchungthulạicủatổchức làlớnnhấttrongkhảnăngcóthể.

+Bộ máy tổ chức phải tạo được môi trường văn hoá xung quanh nhiệm vụ củacácphânhệ;làmchomỗiphânhệhiểurõvịtrí,giátrịcủacáchoạtđộngmàmìnhthamdựlà nhằm tạo lợithế, thuận lợi cho các phân hệ có liên quan trực tiếp với mình Các thủlĩnh cấp phân hệ phải có lương tâm, trách nhiệm, ý thức hợp tác để làm tốtnhiệm vụcủa mình, tránh gây khó khăn và trở ngại cho các phân hệ và cho cả tổ chức,từ đó cáchànhvixử sự hợplý,tíchcực giữa cácphânhệtrongtổchức.

+Bộmáytổchứcphảiđảmbảochothủlĩnhcácphânhệcóquymôđượcgiaoquảntrị là hợp lý, tươngứng với khả năng kiểm soát, điều hành của họ Khi trình độ,khảnăngcủamộtthủlĩnhchỉcóthểlãnhđạo,điềuhành10ngườimàcấptrênlạigiaochohọphảiquảnlý100ngườithìđólàđiềubấtcập.

- Nguyêntắccânđối,đâylàmộttrongnhữngnguyêntắcquantrọngtrongcôngtáctổchứcbộ

máy.Cânđốilàtỷlệhợplýgiữacácthànhphầnvớinhau.Sựcânđốisẽtạosự ổn định tổ chức và tránh được tìnhtrạng lạm dụng chức quyền Nguyên tắc này đòihỏi bộ máy tổ chức phải được phân công phân nhiệm các phân hệ chuyên ngành,vớinhữngconngườiđượcđàoluyệntương ứngvàcóđủquyềnhạn.

-Nóimộtcáchkhác,bộ máytổchứcphảidựatrênviệcphânchianhiệmvụrõràng.Giữa nhiệm vụ,trách nhiệm, quyền lực, lợi ích phải cân xứng và cụ thể Chỉ cóphângiaonhiệmvụtrongdoanhnghiệpmộtcáchrõràngcụthểvớisựcânxứnggiữanhiệmvụ, tráchnhiệm, quyền lực, lợi ích của từng phân hệ, để phân biệt rõ ai làm tốt, ai làmchưatốtnhiệmvụđược giaothìdoanh nghiệpmớicóthểtồntại vàpháttriển.

- Nguyên tắc thống nhất chỉ huy, trong thực tiễn không hiếm khi chúng ta bắt

gặptrường hợp nhân viên của một cơ quan nọ một lúc họ nhận được hai nhiệm vụkhácnhau: một từ người thủ trưởng trực tiếp, một từ người trợ lý của thủ trưởng cấptrên.Hiển nhiên chúng ta thấy người nhân viên này sẽ không biết nghe ai Việc khôngtuânthủ nguyên tắc thống nhất chỉ huy đã dẫn tới trường hợp dở khóc dở cười này Đây làmột trong 14 nguyên tắc quảntrị của Henry Fayol Nguyên tắc này có nghĩa là mộtnhân viên chỉ chịu sự chỉ huy từmột cấp trên trực tiếp duy nhất Cũng như trong việcbáo cáo, mỗi thành viên trong tổchức chỉ chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trịtrực tiếp của mình Tuân thủnguyên tắc này, trong quan hệ, các thông tin sẽ đượctruyền đi nhanh chóng, kịp thời,chính xác, trách nhiệm được xác định rõ ràng, thốngnhất, tạo điều kiện thuận lợi chocấp dưới thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, thựcthicôngviệcmộtcáchthuậnlợi,tránhđượctìnhtrạng“trốngđánhxuôi,kènthổingược”.

-Nguyêntắclinhhoạt,nguyêntắcnàyxuấtpháttừthựctiễnluônthayđổimàhoạtđộng của doanh

nghiệp thì luôn chịu tác động của môi trường Một cơ cấu tổ chứctốtbaogiờcũngvừaphảiđảmbảođượcnhiệmvụthườngtrựccủatổchứcvừacóthểlinhhoạtvàthíchnghivớicáctìnhhuốngthayđổi.Bộmáyquảntrịphảilinhhoạtđểcóthể

Ngoài ra các nguyên tắc trên, trong thực tiễn nhà quản trị còn quan tâm đến mộtsốnguyên tắc khác như nguyên tắc lấy chất lượng hơn số lượng, chuyên môn hoá,khoahọc,hợplý,phùhợpvớihoàncảnhthựctiễn,khôngchồngchéo,nguyêntắcthừakế,…

1.3.2 Cáckiểucơcấu tổchứcquảntrịtrong doanh nghiệp

1.3.2.1 Cáckiểucơ cấutổchứcquảntrịchứcnăngtrongdoanhnghiệp

Mô hình tổ chức quản trị theo chức năng được xây dựng dựa trên các nguyên lý cósựtồntạicácđơnvịchứcnăng,khôngtheotuyến,cácđơnvịchứcnăngcóquyềnchỉđạocácđơnvịtrựctuyến,dođó mỗingườicóthểcónhiềucấptrêntrựctiếp

Hình1.1 Sơđồcơ cấu tổchứcquảntrịchức năng

(Nguồn:Lưu ĐanThọ(2014)) Ưuđiểm:

- Sửdụngđượccácchuyêngiagiỏitrong việcracácquyếtđịnhquảntrị.- Khôngđòihỏi ởngườiquảntrịphảicókiến thứctoàndiện.

GIÁM ĐỐC

Quản đốc phân xưởng 1 Quản đốc phân xưởng 1 Quản đốc phân xưởng 1

Tổ trưởng Tổ trưởng Tổ trưởng Tổ trưởng Tổ trưởngTổ trưởng

- Dễđàotạo vàdễtìmnhàquảntrị phùhợp. Nhượcđiểm

- Chếđộtráchnhiệmkhôngrõràng- Viphạmnguyêntắcthốngnhấtchỉhuy

- Sựphốihợpgiữalãnhđạovàgiữacácphòngchứcnăngcónhiềukhókhăn,khóxácđịnhtrách nhiệmvàhayđổtráchnhiệmchonhau.

1.3.2.2 Cơcấutổchứcquảntrị theotrựctuyến

- Đây là kiểu cơ cấu quản trị khá đơn giản và xuất hiện khá lâu đời Mô hìnhnàyđặc biệt phù hợp những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, sản phẩm không phức tạpvàtínhchấtsảnxuấtliêntục.

 Ưuđiểm

Hình1.2Sơđồtổchứcquảntrị theotrựctuyến

- Tuânthủcácnguyên tắc mộtthủtrưởng- Tạosựthống nhất,tậptrungcaođộ- Chếđộtráchnhiệmrõràng.

 Nhượcđiểm

- Khôngchuyênmônhóa.Dođó đồihỏi nhàquảntrịphải đanăng;- Hạnchếsử dụngcácchuyêngiacótrình độ

Quản trị chức

năng A Quản trị chứcnăng B

Quản trị chứcnăng C

Quản đốc phân xưởng 1 Quản đốc phân xưởng 2 Quản đốc phân xưởng 3Quản trị chức năng DGIÁM ĐỐC

- Dễdẫnđếncáchquảnlý giatrưởng.

1.3.2.3 Cơcấutổchứcquảntrị trựctuyến-chứcnăng

- Đây là kiểu cơ cấu hỗn hợp của hai loại cơ cấu trực tuyến và chức năng Kiểucơcấu này có đặc điểm cơ bản là vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhưng chỉ đơnthuầnvề chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến Những ngườilãnh đạotrực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và toàn quyền quyết định trong đơnvị mìnhphụtrách.

BAN GIÁM ĐỐC

Ban QLDA 2Ban QLDA 1

về vị trí, đơn vị cũ Vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhưng chỉ đơn thuần vềchuyênmôn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến Những người lãnh đạotrực tuyếnchịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vịmìnhphụtrách.

 Nhượcđiểm:

- Dễxảyratranhchấpảnhhưởnggiữangười lãnhđạovàcác bộphận.- Nhàquản trịphải cósứcảnhhưởnglớn.

- Phạmvi sửdụngcòn hạn

TỔNG GIÁM ĐỐC

Bán hàngSản xuất

Bán hàngSản xuất

Kế toánKỹ thuật

Kế toánKỹ thuật

Khu vựchàng điện tử

Khu vực dụngcụ công nghiệp

Khu vực Hàng hóaKhu vực Kinh doanh

Phòng tàiPhòng kinh

Phòng nhân sựPhòng Marketing

1.3.2.5 Cơcấutổchức quảntrịphân nhánhtheosảnphẩm

Cơ cấu tổ chức phân nhánh theo sản phẩm phù hợp với những doanh nghiệpsảnxuất- kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau hay đang thực hiện cácchiếnlược đa dạng hoá Thay vì chỉ hình thành cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp theocácchức năng chuyên môn, cơ cấu này sẽ tập trung vào các chủng loại sản phẩm màcôngty sản xuất và cung cấp cho thị trường Chiến lược này đã cho ban quản trị caonhấttraocácquyềnhạnlớnhơnchoquảnlýbộphậntheocácchứcnăngsảnxuất,bánhàng,dịch vụ và kỹthuật liên quan đến một sản phẩm hay dây chuyền sản phẩm chotrướcvàchỉrõmứctráchnhiệmchínhvềlợinhuậncủangườiquảnlýmỗibộphậnnày,chophéppháttriểnvàđadạnghóasảnphẩmvàdịchvụ.

Hình1.5S ơ đồcơcấuquảntrịtheosảnphẩm

(Nguồn:LưuĐanThọ (2014))

 Ưuđiểm

-Kếtquảhoạtđộngcủamỗiphân nhánhthểhiệnmộtcáchrõràng.- Mỗiphânnhánhhiểurõkháchhàngmụctiêucủamình.

- Việchuấnluyệnvàpháttriểncácnhàquảntrịtừcấpphânnhánhlênvịtrícấpcaothuậnlợihơn. Nhượcđiểm

- Chiphícao.

- Cónhiều ngườicó nănglựcquảnlýchung.

Khu vựcBắc Mỹ

Khu vựcChâuÂu

Khu vựcĐôngNamÁ

Hình1.6Sơ đồcơcấuquảntrịtheokhuvực địalý

(Nguồn:LưuĐanThọ, (2014))

 Ưuđiểm:

- Cóthểgiaotráchnhiệmchocấpthấphơn.

- Tăngcườngsựkếthợptheovùng,tậndụngđượctínhhiệuquảcủacáchoạtđộngtạiđịaphương.

- Cósựthông tintrựctiếptốthơn. Nhượcđiểm:

- Cầnnhiềungườicó thểlàmcôngviệctổng quảnlý.- Vấnđềkiểmsoát củacấpquảnlýcaokhókhănhơn.

NhậtMỹ

Bước 1: Nhận thức rõ mục tiêu của tổ chứcBước 2: Xác định những hoạt động cần thực hiệnBước 3: Phân chia hoạt động chức năng

Bước 4: Thiết lập phòng, ban, bộ phậnBước 5: Xây dựng qui chế hoạt động

Bước 6: Xây dựng chính sách sử dụng nhân sự

Bước 7: Định biên

Bước 8 Thẩm định và tái tổ chức

1.3.3 Tiếntrìnhtổchứcbộ máy trongdoanhnghiệp

Hình1.7 Sơđồtiếntrìnhtổchức bộmáy trongdoanhnghiệp

(Nguồn:TS.Cảnh Chí Hoàngvàcáctácgiảkhác,(2019))

-Bước 1: Nhận thức rõ mục tiêu của tổ chức:Việc đầu tiên trước hết là xem

xét,nhận thức rõ được mục tiêu hoạt động của tổ chức để từ đó sẽ tiến hành chuẩn bịchoviệc phân tích và tổng hợp các mối quan hệ giữa các mục tiêu, từ đó lựa chọn vàxácđịnh mục tiêu chính, vạch ra các mục tiêu cụ thể, rõ ràng hơn Việc xác định mụctiêudựa vào nhận thức rõ được mục tiêu hoạt động kinh doanh của công ty, căn cứ vào 4yếu tố: mục tiêu chiến lược,bối cảnh xã hội, công nghệ sản xuất và khả năng nhân sựlàm cơ sở để tiến hàng tổchức bộ máy Bước này là bước đệm ban đầu cho việcđịnhhướngđúngđắncácnhiệmvụđểthựchiệntốtmụctiêu.

-Bước 2: Xác định những hoạt động cần thực hiện:Khi tổ chức đã nhận thức

rõđượcmụctiêu,cầnphảixácđịnhvàtừngbướcvạchra,liệtkênhữnghoạtđộngcần

thiết rõ ràng, cụ thể Đồng thời mô tả những nhiệm vụ liên quan, phân loại cáchoạtđộngvàxácđịnhtínhquantrọngcủatừngloạihoạtđộng.

-Bước 3: Phân chia hoạt động chức năng:Sau khi liệt kê, phân loại thì việc

phânchia các hoạt động quan trọng thành những nhiệm vụ chủ yếu, song song là việchệthốnghóanhiệmvụtheotừngnhómchứcnăngcụthể.

-Bước 4: Thiết lập phòng, ban, bộ phận:Tổ chức xem xét hoàn cảnh thực tiễn

vàxácđịnhyêucầuthựchiệnnhiệmvụtừđólựachọnmôhìnhtổchức,thiếtlậpbộkhungvớicácchứcnăngcụthểcủacácphòngvàbộphận.Kếthợpcácchứcnăngquantrọngthành một hệ thống và hình thanh một bộkhung tổ chức gồm các phòng ban và bộphận Để thực hiện được bước này nhà quản trị cần dựa trêncơ sở công nghệ sản xuấtcủadoanhnghiệpvà nănglực, trìnhđộ của conngười trongdoanhnghiệp.

-Bước 5: Xây dựng qui chế hoạt động:Ban quản trị sẽ phân định nhiệm vụ

-Bước 6: Xây dựng chính sách sử dụng nhân sự:Việc xây dựng chính sách

sửdụng nhân sự phải dựa vào hoàn cảnh thực tiễn của tổ chức và pháp luật lao động,từđóxâydựngcáctiêuchuẩnsửdụngnahansựvớimốiquanhệgiữaquyềnvànghĩavụ.Đưa ra nhữngqui định các chế độ đãi ngộ, thưởng phạt nhằm tạo động lực thúc đẩypháttriểnkhảnăngcủatừngcánhânnhânviên.

-Bước7:Địnhbiên:Làviệcbốtríconngườisaochophùhợpgiữvaitròquyếtđịnhđến việc thành công

trong công tác quản lý nhân sự Việc cần làm của phòng nhânsựlàsửdụngbảnmôtảnhiệmvụtừđóxácđịnh,lênkếhoạchchonhucầunhiệmvụcủatừngphòng,ban,bộphận;nhậnthứcđượctínhchấtquantrọngcủatừngloạinhiệmvụ,hoạtđộng;sôlượngnhânviêncầnthiếtchotừngphòng,ban,bộphậnvànănglựcphùhợpvớivịtrí.Khilênbảngphâncôngnhiệmvụvàgiámsátthựchiệnthìđánhgiákhảnăngnhânsự sẽkhảquanvàtăngđộchínhxác.

-Bước 8 Thẩm định và tái tổ chức:Qúa trình định biên đã giúp cho việc đánh

giáđộtincậycao,chínhxácthựchơnkhiđósẽxâydựngcáctiêuchuẩnđánhgiáchung

và phù hợp với tổ chức nhất Sau đó, các kết quả hoạt động của từng phòng, ban,bộphận sẽ được đo lường và so sánh với các tiêu chuẩn đánh giá chung và xác địnhmứcđộhoànthànhnhiệmvụ.Việcnàycóthểchothấyđượchiệuquảhoạtđộngcủabộmáytổ chức có thậtsự hiệu quả hay chưa phù hợp Nếu kết quả chưa đạt tiêu chuẩn haymức độ hoàn thành chưa tốt thì phải xácđịnh nguyên nhân và kịp thời đưa ra các biệnphápđiềuchỉnhbộmáytổchức.

Đây là một trong những hình thức phân chia bộ phận lâu đời nhất thường đượcsửdụng ở cấp thấp trong tổ chức Hình thức phân chia này nghĩa là việc hình thànhcácca, kíp làm việc hoạt động theo các thời gian khác nhau trong ngày Hình thứcphầnchia này thường áp dụng ở những đơn vị phải hoạt động liên tục vì một số lý dokhácnhau, ví dụ như, do đòi hỏi của quy trình sản xuất là không được gián đoạn, domụcđích khai thác triệt để công suất máy móc thiết bị nhằm tăng hiệu quả sử dụngtài sảncốđịnh,và cũng cóthể nhằmphục vụ nhucầu của kháchhàng24/24h.

Chương 1 chủ yếu đề cập đến cơ sở lý luận về công tác tổ chức bộ máy, các lýthuyếtliênquancũngnhưcácyếutố,vaitròvànguyêntắctronglýthuyếtvềtổchứcbộmáy.Quachương1giúpchúngtahiểurõvànắmbắtđượcmộtcáchcơbảnnhữnglýthuyếtquan trọng trong tổ chức bộ máyđể từ đó xây dựng được một tổ chức bộ máyhoànchỉnhphùhợpvớingànhnghề,từngloạihìnhkinhdoanhcủacôngty.

Chương1cũnggiúpchongườiđọcbiếtđượckháiniệmtổchức,bộmáytổchức,nhữngnguyêntắcvàtiếntrìnhđểxâydựng.Quađây,chúngtacũngsẽtìmhiểuđượctiếntrìnhđểxâydựngmột bộ máy tổ chứccần những bước nào, thực hiện ra sao và một số mô hình cơ bảncũngnhư cáchphân chia tổchứcbộmáy.

CHƯƠNG 2

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH VẬTTƯCÔNGTRÌNH HƯNG THỊNH

2.1 LỊCHSỬHÌNHTHĂNHVĂPHÂTTRIỂNCỦACÔNGTYTNHHVẬTTƯCÔNGTRÌNHHƯNGTHỊNH

- Tíncôngty: CôngtyTNHHVậtTư CôngTrìnhHưngThịnh

- Địachỉ:35/4EẤpChânh2,XêTđnXuđn, HócMôn,ThănhPhốHồChíMinh-Mêsốthuế:0313198647

- Đạidiệnphâp luật:GiâmĐốcPhanTiến Tùng

2.1.1 LịchsửhìnhthănhcủaCôngty TNHHVậtTư CôngTrìnhHưngThịnh

- CôngtyTNHHVậnTưCôngTrìnhHưngThịnhđượcthănhlậpvătheogiấyphĩphoạt động ngăy04/08/2015 do Phòng đăng ký kinh doanh – Sở Kế hoạch vă đầu tưThănh Phố Hồ Chí Minh cấp Ban đầuCông ty thănh lập chỉ mới có 2 thănh viínlẵngPhanTiếnTùng(GiâmĐốc)vẵngNguyễnThịNgọcDuy(Kếtoântrưởng)c h ủ yếu bân bânbuôn mây móc, thiết bị xđy dựng Anh Phan Tiến Tùng thì đi sales sảnphẩm, chăm sóc vă tiếp khâch hăng, kiím

NgọcDuythìlophầnhồsơgiấytờ,nhậphăng,soạnhăngvăchạymarkettingtrínmạng.