phân tích công tác tổ chức bộ máy tại công ty tnhh tm dv đỉnh bạch mã

Nhà quản trị cần có sự phân công phù hợp từ phân công, phân cấp đối với laođộng quản trị nhƣ vậy đã hình thành nên bộ máy quản trị sẽ góp phần quan trọngnhằm hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ

KHÁI NIỆM VÀ MỤC TIÊU CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

Khái niệm

Tổ chức là một trong những chức năng của nhà quản trị liên quan đến các hoạt động thành lập nên các bộ phận trong tổ chức bao gồm các khâu (các bộ phận chức năng) và các cấp (cao, trung và cơ sở) tức là quan hệ hàng dọc để đảm nhận những hoạt động cần thiết, xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận đó 1

“Tổ chức” theo từ gốc Hy Lạp “Organon” nghĩa là “hài hòa”, từ “tổ chức” nói lên một quan điểm rất tổng quát, “đó là cái đem lại bản chất thích nghi với sự sống”.

Theo Chester I Barnard thì “Tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nỗ lực của hai hay nhiều ng ời đ ợc kết hợp với nhau một cách có ý thức.”ƣ ƣ

Theo Harold Koontz, Cyril Odonnell và Heinz Weihrich thì “Công tác tổ chức là việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt đ ợc các mục tiêu, là việc giao ƣ phó mỗi nhóm cho một ng ờiƣ quản lý với quyền hạn cần thiết để giám sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sự liên kết ngang và dọc trong bộ máy của doanh nghiệp”.

Tổng hợp từ những khái niệm khác nhau về chức năng tổ chức, chúng ta có thể hiểu bản chất của chức năng tổ chức là thiết kế một cấu trúc tổ chức hiệu quả nhằm đảm bảo cho các hoạt động quản trị đạt đ ợc mục tiêu của nó ƣ Nói cách khác, chức năng tổ chức bao gồm các công việc liên quan đến xác định và phân chia công việc phải làm, những ng ời hoặc nhóm ng ời nào sẽ làm việc gì, ai chịu trách nhiệm ƣ ƣ về những kết quả nào, các công việc sẽ đ ợcƣ phối hợp với nhau nhƣ thế nào, ai sẽ báo cáo cho ai và những quyết định đ ợc làm ra ở cấp nào hay bộ phậnƣ nào 2

1 Nguyễn Thị Liên Diệp (2008), Quản trị học, NXB Lao động – Xã hội, TP.HCM, tr.213

2 L u Đan Thọ (2014), ƣ Quản trị học trong xu thế hội nhập, NXB Tài chính, TP.HCM, tr.586

Mục tiêu của công tác tổ chức

Có thể nói mục tiêu tổng quát của công tác tổ chức trong một doanh nghiệp là thiết kế nên một cấu trúc tổ chức bộ máy vận hành một cách có hiệu quả nhằm đạt đ ợc những mục tiêu mà tổ chức đã xác định Cấu trúc tổ chức phù hợp nghĩa là ƣ hình thành nên cơ cấu quản trị cho phép sự phối hợp các hoạt động và các nỗ lực giữa các bộ phận và các cấp tốt nhất.

Những mục tiêu cụ thể đối với công tác tổ chức mà các tổ chức th ờng h ớngƣ ƣ đến là :

(1) Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực (2) Xây dựng nếp văn hoá của tổ chức lành mạnh

(3) Tổ chức công việc khoa học

SỰ CẦN THIẾT KHÁCH QUAN ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY DOANH NGHIỆP

Mục đích và ý nghĩa của công tác tổ chức bộ máy doanh nghiệp

Mục đích của công tác tổ chức là thiết kế đ ợc một cấu trúc tổ chức vậnƣ hành một cách hiệu quả nhằm đạt đ ợc những mục tiêu mà tổ chức đã xác định Cơƣ cấu tổ chức phù hợp nghĩa là hình thành nên cơ cấu quản trị cho ph p sự phối hợp các hoạt động và các nỗ lực giữa các bộ phận và các cấp tốt nhất, duy trì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp một cách liên tục, không bị gián đoạn.

Công tác tổ chức bộ máy có vai trò phân bố nguồn lực hợp lí cho từng công việc cụ thể, từ đó có thể tiết kiệm nguồn lực, hạ thấp chi phí nhân công, hạ giá thành sản phẩm Mặt khác, công tác tổ chức bộ máy phải xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viên theo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thống phân cấp quyền hạn trong tổ chức 3

Sự cần thiết khách quan để nâng cao hiệu quả công tác tổ chức bộ máy

Khi tiến hành công việc tổ chức, để phù hợp với tầm kiểm soát thì một tổ chức lớn đ ợc phân chia và hình thành nhiều cấp quản trị Thêm vào đó, để đảm bảo ƣ thực thi các hoạt động, nhiệm vụ khác nhau thì các tổ chức lại đ ợc phân chia thành ƣ những bộ phận khác nhau Cơ cấu tổ chức bộ máy càng hoàn thiện theo h ớng chuyên sâu ƣ và có chọn lọc, gọn nhẹ thì quản trị càng tác động một cách hiệu quả đến sản xuất, kinh doanh, dịch vụ làm gia tăng lợi nhuận Ng ợcƣ lại, nếu cơ cấu tổ chức cồng kềnh, nhiều cấp, nhiều khâu, thiết kế công việc không t ơng quan quyền hạn, xếp đặt nhân ƣ viên không đúng thì nó sẽ trở thành nhân tố kìm hãm sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và giảm lợi nhuận Vì vậy, việc luôn luôn phát triển và hoàn thiện những cơ cấu tổ chức bộ máy sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp phản ứng nhanh chóng tr ớc những biến động ƣ xảy ra trong sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác nhau trong doanh nghiệp.

NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY DOANH NGHIỆP

Nguyên tắc xây dựng bộ máy tổ chức

Thiết kế và hoàn thiện bộ máy tổ chức, phòng ban, công việc… là những công việc có tầm quan trọng chiến l ợc Sai sót trong công tác tổ chức nh đã biết có ƣ ƣ ảnh h ởng sâu sắc tới tất cả các mặt hoạt động quản trị khác Xây dựng và tuân thủ một ƣ hệ thống các nguyên tắc tổ chức khoa học sẽ góp phần hạn chế những sai lầm Mặt khác, công tác tổ chức là những hoạt động quản trị sáng tạo, nó cần đ ợc sự nhất trí ƣ đồng tình và ủng hộ của những ng ời liên quan Nh vậy, tiến hành hành các hoạt động ƣ ƣ về tổ chức không theo một nguyên tắc nào cả (vô nguyên tắc) sẽ dẫn đến sự tuỳ tiện mà

3 TS.Hà Văn Hội (2007), Quản trị học, Học viện Công nghệ b u chính viễn thông, Hà Nội, tr.87 ƣ hậu quả tất nhiên không thể nói là tốt đẹp đ ợc Nh ng các nguyên tác tổ chức ƣ ƣ không thể đặt một cách tùy tiện mà các nhà tổ chức cần hiểu biết và vận dụng một cách sáng tạo các nguyên tắc chủ đạo khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị Bộ máy tổ chức th ờng đ ợc xây dựng dựa trên 5 nguyên tắc sau :ƣ ƣ

 Thống nhất chỉ huy : Theo nguyên tắc này mỗi thành viên trong tổ chức chỉ chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp của mình.

 Gắn với mục tiêu : Cơ cấu quản trị phải phù hợp với mục tiêu và các kế hoạch của tổ chức vì mục tiêu là cơ sở để phát sinh các hoạt động của tổ chức.

 Cân đối : Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về công việc giữa các đơn vị với nhau Sự mất cân bằng giữa quyền hạn và trách nhiệm đều dẫn đến hệ lụy không tốt.

 Hiệu quả : Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc tiết kiệm chi phí Nguyên tác này đòi hỏi phải có một bộ máy quản trị “gọn nhẹ”.

 Linh hoạt : Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời với sự thay đổi của môi tr ờng bên ngoài và nhà quản trị cũng phải linh ƣ hoạt trong hoạt động để có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức.

Ngoài ra các nguyên tắc trên, trong thực tiễn nhà quản trị còn quan tâm đến một số nguyên tắc khác nhƣ nguyên tắc lấy chất l ợngƣ hơn số l ợng,ƣ tam quyền phân lập, chuyên môn hoá, khoa học, hợp lý, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn, không chồng chéo, nguyên tắc thừa kế,…

1.3.2 Ph ơng pháp phân chia bộ máy tổƣ chức

1.3.2.1 Phân chia theo thời gian Đây là một trong những hình thức phân chia bộ phận lâu đời nhất th ờngƣ đ ợc sử dụng ở cấp thấp trong tổ chức Hình thức phân chia này nghĩa là việc ƣ hình thành các ca, kíp làm việc hoạt động theo các thời gian khác nhau trong ngày Hình thức phần chia này th ờngƣ áp dụng ở những đơn vị phải hoạt động liên tục vì một số

Trưởng phòng kinh doanh Trưởng phòng kỹỹ thu tậ lý do khác nhau, ví dụ nh ,ƣ do đòi hỏi của quy trình sản xuất là không đ ợcƣ gián đoạn, do mục đích khai thác triệt để công suất máy móc thiết bị nhằm tăng hiệu quả sử dụng tài sản cố định, và cũng có thể nhằm phục vụ nhu cầu của khách hàng 24/24h.

1.3.2.2 Phân chia theo chức năng chuyên môn

Phân chia theo chức năng chuyên môn nghĩa là hình thành nên các bộ phận, trong đó mỗi bộ phận có trách nhiệm thực hiện một hoặc một số công việc có tính chất giống nhau Đây là hình thức phân chia bộ phận đ ợc sử dụng khá rộng rãiƣ trong thực tế không chỉ đối với những công ty kinh doanh mà cả những tổ chức phi kinh doanh Ví dụ nh trong một xí nghiệp có thể thành lập các bộ phận đảm nhiệmƣ các chức năng nh kỹ thuật, kế toán, sản xuất, nhân sự và kinh doanh (ƣ Hình 1 - 1).

Trong mỗi bộ phận đó, lại tiếp tục phân công và thành lập những đơn vị nhỏ lo việc nghiên cứu marketing, tuyên truyền quảng cáo, phát triển sản phẩm mới,…

Cơ cấu này thích nghi với các doanh nghiệp quy mô nhỏ, cũng nh ƣ các doanh nghiệp có quy mô vừa và lớn, nh ng các doanh nghiệp này chỉ sản xuất ƣ kinh doanh một chủng loại sản phẩm đơn lẻ hoặc một vài chủng loại sản phẩm t ơng ƣ tự nhau Tuy nhiên, các doanh nghiệp có quy mô nhỏ có thể chỉ cần hình thành một vài bộ phận chức năng cần thiết, còn các doanh nghiệp lớn hơn có thể mở rộng chức năng theo chiều dọc lẫn chiều ngangg, phù hợp với nhu cầu thực hiện các công việc chuyên môn.

Hình 1 - 1 Phân chia bộ phận theo chức năng

(Nguồn: Lưu Đan Thọ(2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập, trang 604)

 Ƣu điểm của cách phân chia này:

- Bảo đảm sự thi hành các chức năng chủ yếu.

- Sử dụng đ ợc kiến thức chuyênƣ môn.

- Thuận tiện trong đào tạo.

- Dễ dàng trong kiểm tra.

- Các đơn vị mải mê theo đuổi chức năng riêng của mình mà quên mục tiêu chung của toàn tổ chức.

- Phức tạp khi phối hợp.

- Thiếu hiểu biết tổng hợp.

1.3.2.3 Phân chia theo lãnh thổ/địa dư

Hình thức phân chia theo vùng lãnh thổ đ ợc áp dụng khi doanh nghiệp hoạt ƣ động trên địa bàn khá rộng và th ờng kinh doanh những sản phẩm giống nhau Cách ƣ thức này cũng đ ợc áp dụng trong việc thành lập các bộ phận hành chánh sự nghiệp ƣ theo lãnh thổ, ví dụ các phòng Th ơng nghiệp ở Quận, Huyện Đối với lĩnh vực kinh ƣ doanh, việc hình thành các công ty ở mỗi quốc gia của các công ty nh Honda, Coca- ƣ coa, Nhà quản trị chọn cách thức này khi những đặc điểm của địa ph ơng là quan ƣ trọng đối với đầu vào của sản xuất, hoặc đối với sự tiêu thụ sản phẩm Tuy nhiên cách thức này có nh ợc điểm là tạo nên tình trạng trùng lặp trong tổ chức của các đơn vị ƣ theo lãnh thổ, làm phát sinh nhiều chi phí Hình 1-2 chỉ ra việc phân chia bộ phận theo lãnh thổ của một công ty kinh doanh trên lãnh thổ Việt Nam.

Quản lý khu vực miền Tây

Quản lý khu vực miền Đông

Quản lý khu vực miền

Quản lý khu vực miền Bắc

Hình 1 - 2 Phân chia bộ phận theo lãnh thổ địa cƣ

(Nguồn: Lưu Đan Thọ(2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập, trang 605)

- Chú ý đến thị tr ờng và những vấn đề địaƣ ph ơngƣ

- Hiểu sâu về nhu cầu khách hàng

Tƣ vấến Lu tậ và

Thuếế Tƣ vấến qu nả trị

Ki mể toán - Có thông tin trực tiếp tốt hơn từ những đại diện của địa ph ơngƣ - Cung cấp cơ sở để tổng đào tạo các nhà quản trị

- Cần có nhiều ng ời có năng lực quản líƣ chung - Tạo nên tình trạng trùng lắp trong tổ chức

1.3.2.4 Phân chia theo sản phẩm

Hình thức phân chia theo sản phẩm th ờng đ ợc áp dụng đối với các tổ ƣ ƣ chức cung cấp nhiều dịch vụ hoặc những công ty kinh doanh nhiều sản phẩm khác nhau.

Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy

1.3.3.1 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến Đây là kiểu cơ cấu quản trị khá đơn giản và xuất hiện khá lâu đời Mô hình này đặc biệt phù hợp những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, sản phẩm không phức tạp và tính chất sản xuất liên tục Cơ cấu quản trị trực tuyến đ ợc xây dựng ƣ trên nguyên tắc thống nhất chỉ huy, mỗi cấp chỉ có một cấp trên trực tiếp, mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này đ ợc thiết lập chủ yếu theo chiều dọc và công việc quản ƣ trị đ ợc tiến hành theoƣ tuyến.

Hình 1 - 5 Sơ đồ cơ cấu quản trị trực tuyến

(Nguồn: Lưu Đan Thọ(2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập, trang 609)

 Ƣu điểm của mô hình này:

- Tuân thủ theo nguyên tắc một thủ tr ởngƣ - Ng ờiƣ thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một ng ờiƣ lãnh đạo cấp trên trực tiếp - Chế độ trách nhiệm rõ ràng.

 Nh ợc điểm của mô hìnhƣ :- Đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện

Qu n tr ch c năng C ả ị ứ Qu n tr ch c năng B ả ị ứ

Giám đôếc phấn x ƣở ng

Giám đôếc phấn x ƣở ng

Giám đôếc phấn x ƣở ng

- Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ - Dễ dẫn đến cách quản lý gia tr ởngƣ

1.3.3.2 Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng

Mô hình tổ chức quản trị theo chức năng đ ợc xây d ng dựa trên cácƣ ƣ nguyên lý có sự tồn tại các đơn vị chức năng, không theo tuyến, các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỗi ng ời có thể có nhiều cấpƣ trên trực tiếp 2

Hình 1 - 6 Sơ đồ cơ cấu quản trị chức năng

(Nguồn: Lưu Đan Thọ(2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập, trang 612)

- Sử dụng đ ợc các chuyên gia giỏi trong việc ra các quyết định quảnƣ trị.

- Không đòi hỏi ở ng ời quản trị phải có kiến thức toànƣ diện.

- Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị phù hợp.

- Chế độ trách nhiệm không rõ ràng - Vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy - Sự phối hợp giữa lãnh đạo và giữa các phòng chức năng có nhiều khó khăn, khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau.

2 L u Đan Thọ (2014), ƣ Quản trị học trong xu thế hội nhập, NXB Tài chính, TP.HCM, tr.609

Qu n trả ị ch c năng Bứ

Qu n trả ị ch c năng Cứ

Qu n trả ị ch c năng Dứ

1.3.3.3 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến- chức năng Đây là kiểu cơ cấu hỗn hợp của hai loại cơ cấu trực tuyến và chức năng.

Kiểu cơ cấu này có đặc điểm cơ bản là vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nh ngƣ chỉ đơn thuần về chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến Những ng ờiƣ lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách.

Hình 1 - 7 Sơ đồ cơ cấu quản trị trực tuyến- chức năng

(Nguồn: Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập, trang 613)

- Có đ ợcƣ uƣ điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng.

- Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ.

- Nhiều tranh luận vẫn xảy ra, nhà quản trị th ờng xuyên phải giảiƣ quyết.

- Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn.

- Vẫn có xu h ớng can thiệp của các đơn vị chứcƣ năng.

1.3.3.4 Cơ cấu tổ chức quản trị ma trận Đây là mô hình hiện nay đ ợc nhiều nhà quản trị quan tâm khi thiết kếƣ bộ máy quản trị của tổ chức Cơ cấu này cho phép thực hiện nhiều dự án cùng lúc, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau Sau khi dự án hoàn thành, những thành viên trong

Ban qu n ả lý d ánự 1 Ban qu n ả lý d ánự 2 Ban qu n ả lý d ánự 3

CH T CHỦ Ị dự án trở về vị trí, đơn vị cũ Vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nh ng chỉ đơn thuần ƣ về chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến Những ng ời lãnh ƣ đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và đ ợc toàn quyền quyết định ƣ trong đơn vị mình phụ trách.

Hình 1 - 8 Sơ đồ cơ cấu quản trị ma trận

(Nguồn: Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập, trang 614)

- Ít tốn kém, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực.

- Đáp ứng tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động.

- Hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng.

- Dễ xảy ra tranh chấp ảnh h ởngƣ giữa ng ờiƣ lãnh đạo và các bộ phận.

- Nhà quản trị phải có sức ảnh h ởngƣ lớn.

- Phạm vi sử dụng còn hạn chế.

Kếế toán Kỹỹ thu tậ

Kếế toán Kỹỹ thu tậ

Khu v c hàng ự đi n ệ tử Khu v c d ng c công nghi pự ụ ụ ệ

Khu v c Hàng hóa tr emự ẻ Khu v c Kinh doanh T ng ự ổ h pợ

Phòng tài chính Phòng kinh doanh

Phòng nhấn sự Phòng Marke琀椀ng

1.3.3.5 Cơ cấu tổ chức quản trị phân nhánh theo sản phẩm

Cơ cấu tổ chức phân nhánh theo sản phẩm phù hợp với những doanh nghiệp sản xuất- kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau hay đang thực hiện các chiến l ợc đa dạng hoá Thay vì chỉ hình thành cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp theo cácƣ chức năng chuyên môn, cơ cấu này sẽ tập trung vào các chủng loại sản phẩm mà công ty sản xuất và cung cấp cho thị tr ờng Chiến l ợc này đã cho ph p ban quản trị caoƣ ƣ nhất trao các quyền hạn lớn hơn cho quản lý bộ phận theo các chức năng sản xuất, bán hàng, dịch vụ và kỹ thuật liên quan đến một sản phẩm hay dây chuyền sản phẩm cho tr ớc và chỉ rõ mức trách nhiệm chính về lợi nhuận của ng ời quản lý mỗi bộ phậnƣ ƣ này, cho phép phát triển và đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ.

Hình 1 - 9 Sơ đồ cơ cấu quản trị theo sản phẩm

(Nguồn: Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập, trang 618)

- Kết quả hoạt động của mỗi phân nhánh thể hiện một cách rõ ràng.

- Mỗi phân nhánh hiểu rõ khách hàng mục tiêu của mình.

T NG GIÁM ĐỐỐCỔ - Việc huấn luyện và phát triển các nhà quản trị từ cấp phân nhánh lên vị trí cấp cao thuận lợi hơn.

- Có nhiều ng ời có năng lực quản lýƣ chung.

- Khó khăn trong việc duy trì các dịch vụ kinh tế tập trung.

- Việc kiểm soát của cấp quản lý cao cũng không đ ợc thuậnƣ lợi

1.3.3.6 Cơ cấu tổ chức quản trị theo đơn vị kinh doanh chiến lược

Khi doanh nghiệp thực hiện chiến l ợc đa dạng hoá một cách rộng rãi, các ƣ chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp phải đ ợc phân nhánh thành nhóm trong các ƣ phân nhánh, và các phân nhánh lại đ ợcƣ phân thành nhóm trong các đơn vị kinh doanh chiến l ợcƣ (Strategic Business Unit-SBU) Trong tr ờngƣ hợp này, cớ cấu tổ chức theo đơn vị kinh doanh là phù hợp.

Giám đốc SBU 1 Giám đốc SBU 2 Giám đốc SBU 3

Các phân nhánh Các phân nhánh Các phân nhánh

Hình 1 - 10 Sơ đồ cơ cấu quản trị theo đơn vị kinh doanh chiến l ợcƣ

(Nguồn: Lưu Đan Thọ, Quản trị học trong xu thế hội nhập, 2014, trang 620)

- Các nhà quản trị không phải kiểm soát quá nhiều phân nhánh - Các phân nhánh chủ động quản lý các yếu tố của môi tr ờngƣ bên trong và bên ngoài có hiệu quả hơn.

Các chủng loại sản phẩm

Các chủng loại sản phẩm

Các chủng loại sản phẩm

Nh tậ Khu v c chấu Âuự

Khôếi Đông Âu Khôếi Tấỹ Âu

- Văn phòng trung tâm của công ty trở nên xa cách hơn đối với cấp phân nhánh và cấp sản phẩm.

- Cạnh tranh giữa các đơn vị kinh doanh.

- Công tác phân tích danh mục vốn đầu t trở nên phức tạpƣ hơn.

1.3.3.7 Cơ cấu tổ chức quản trị theo khu vực địa lý Đây là ph ơngƣ pháp đ ợcƣ sử dụng khá phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trên một phạm vi địa lí rộng lớn Ph ơng pháp này có đặc điểm là các hoạtƣ động quản trị đ ợc gộp nhóm theo từng địa ph ơng (khu vực) và giao cho một ng ờiƣ ƣ ƣ quản lý lãnh đạo khu vực đó.

Hình 1 - 11 Sơ đồ cơ cấu quản trị theo khu vực địa lý

(Nguồn: Lưu Đan Thọ, Quản trị học trong xu thế hội nhập, 2014, trang 622)

- Có thể giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn.

- Căng c ờngƣ sự kết hợp theo vùng, tận dụng đ ợcƣ tính hiệu quả của các hoạt động tại địa ph ơng.ƣ

- Có sự thông tin trực tiếp tốt hơn.

- Cần nhiều ng ời có thể làm công việc tổng quảnƣ lý.

- Vấn đề kiểm soát của cấp quản lý cao khó khăn hơn.

1.3.3.8 Cấu tổ chức quản trị theo nhiều phân nhánh

Khi một doanh nghiệp tiếp tục mở rộng bằng cách thực hiện chiến l ợc đaƣ dạng hoá ngành kinh doanh và phát triển nhiều chủng loại sản phẩm trong từng ngành, doanh nghiệp có thể phát triển v ợt quá phạm vi của cơ cấu tổ chức hiện có Theo cơƣ cấu tổ chức này, doanh nghiệp đ ợc phân chia thành nhiều phân nhánh, mỗi phânƣ nhánh là một ngành kinh doanh và chịu trách nhiệm đối với một hoặc nhiều chủng loại sản phẩm liên quan trong cùng ngành.

- Vẫn phù hợp khi doanh nghiệp tiếp tục phát triển thêm ngành hàng mới.

- Khối l ợngƣ công việc của các nhà quản trị cấp công ty đ ợcƣ giảm nhẹ.

- Chủ động đối phó với môi tr ờngƣ bên ngoài trong quá trình thực hiện chiến l ợcƣ kinh doanh.

- Việc phân bổ chi phí gặp nhiều khó khăn.

- Có thể phát sinh sự cạnh tranh giữa các phân nhánh.

1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TỔ CHỨC BỘ MÁY DOANH NGHIỆP

Tiến trình xây dựng bộ máy tổ chức của doanh nghiệp ảnh h ởng bởi 4 yếu tố sau :ƣ

1.4.1 Mục tiêu và chiến l ợc hoạt động của doanhƣ nghiệp

Mục tiêu hay chiến l ợc ảnh h ởng đến bộ máy tổ chức của doanh nghiệp vì :ƣ ƣ (a) Chiến l ợc xác định các nhiệm vụ của doanh nghiệp và căn cứ vào đó ƣ mà xây dựng bộ máy.

(b) Chiến l ợc quyết định loại công nghệ kĩ thuật và con ng ời phù hợp ƣ ƣ với từng nhiệm vụ; tổ chức sẽ phải thiết kế theo loại công nghệ đ ợc sử ƣ dụng cũng nhƣ theo đặc điểm của con ng ờiƣ trong doanh nghiệp.

(c) Chiến l ợcƣ xác định hoàn cảnh môi tr ờngƣ mà trong môi tr ờngƣ đó sẽ ảnh h ởng đến việc thiết kế bộ máy tổƣ chức.

1.4.2 Bối cảnh kinh doanh hay bối cảnh xã hội

Nói đến bối cảnh kinh doanh hay bối cảnh xã hội là nói đến môi tr ờng ƣ kinh doanh bên ngoài của tổ chức Tính chất ổn định hay bất ổn của môi tr ờng ảnh ƣ h ởngƣ rất lớn tới việc hình thành bộ máy của tổ chức.

CÁC YẾU TỐ ẢNH H ỞNG ĐẾN TỔ CHỨC BỘ MÁY DOANH NGHIỆP Ƣ 19

Bối cảnh kinh doanh hay bối cảnh xã hội

Nói đến bối cảnh kinh doanh hay bối cảnh xã hội là nói đến môi tr ờng ƣ kinh doanh bên ngoài của tổ chức Tính chất ổn định hay bất ổn của môi tr ờng ảnh ƣ h ởngƣ rất lớn tới việc hình thành bộ máy của tổ chức.

Hoàn cảnh ổn định là một hoàn cảnh không có hoặc có ít thay đổi đột biến, ít có sản phẩm mới, nhu cầu thị tr ờng ít thăng trầm,… Trái lại, một hoàn cảnh thay ƣ đổi là hoàn cảnh trong đó có sự thay đổi th ờng xuyên xảy ra đối với các yếu tố kể ƣ trên (sản phẩm, thị tr ờng,…) Trong hoàn cảnh xáo trộn thì doanh nghiệp phải có một ƣ bộ máy tổ chức thích hợp, linh hoạt, con ng ờiƣ phải có tinh thần hợp tác và không phân rõ nhiệm vụ, cấp bậc sẽ phù hợp hơn.

Vì vậy để thích nghi với các hoàn cảnh khác nhau, bộ máy tổ chức doanh nghiệp phải có sự thay đổi để phù hợp Một tổ chức ví nh cơ thể sống, nếu nó ƣ muốn tồn tại và phát triển thì cần phải thích ứng đ ợcƣ với môi tr ờngƣ và nó đang hoạt động.

Công nghệ sản xuất hoặc kỹ thuật kinh doanh của tổ chức

Nhiều công trình nghiên cứu đã chứng minh ràng công nghệ sản xuất của tổ chức là yếu tố quan trọng có ảnh h ởng đến việc tổ chức bộ máy của doanh nghiệp.ƣ

Theo nghiên cứu của Joan Woodward tại Siouth Essex trong thập niên 60, Woodward đã cho rằng những doanh nghiệp có công nghệ sản xuất, qui trình hoạt động phức tạp, th ờng có bộ máy tổ chức nhiều cấp bậc, với mức độ giám sát và ƣ phối hợp công việc đ ợc thực hiên ở c ờng độ cao Và trái lại, doanh nghiệp làm việcƣ ƣ theo lối dây chuyền, công nghệ đơn giản, tầm hạn quản trị khá rộng; nghĩa là nhà quản trị có thể giám sát công việc của số đông nhân viên.

Một hệ thống cơ cấu tổ chức phải phù hợp với hệ thống công nghệ và phải đảm bảo có sự phối hợp chặt chẽ trong việc ra quyết định liên quan đến kỹ thuật kinh doanh của doanh nghiệp.

1.4.4 Năng lực và trình độ của con ng ời trong tổƣ chức

Loại cá nhân có ảnh h ởng có ảnh h ởng tr ớc hết với công tác tổ chứcƣ ƣ ƣ bộmáy là nhà quản trị Ngoài các nhà quản trị cơ cấu tổ chức th ờng cũng phải phùƣ hợp với đặc điểm về trình độ, về tác phong làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.

Nh vậy, một yếu tố quyết định bộ máy tổ chức có nhiều cấp bậc, hoàn toàn là ƣ một biến số phụ thuộc vào các đặc tr ng của con ng ời trong mỗi doanh nghiệp.ƣ ƣ 2

2 L u Đan Thọ (2014), ƣ Quản trị học trong xu thế hội nhập, NXB Tài chính, TP.HCM, tr.586

3 TS.Hà Văn Hội (2007), Quản trị học, Học viện Công nghệ b u chính viễn thông, Hà Nội, ƣ tr.87

Năng lực và trình độ của con ng ời ƣ trong tổ chức

CÔNG TY TNHH TM-DV ĐỈNH BẠCH MÃ

GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH TM-DV ĐỈNH BẠCH MÃ

Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty TNHH TM-DV Đỉnh Bạch Mã

 Tên giao dịch : DBM CO, LTD

 Địa chỉ : Tầng 2, Tòa nhà Vietbuild, Số 70 Đ ờng số 43, Ph ờng Tân ƣ ƣ Quy, Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh

 Đại diện pháp luật : Phùng Đình Đức

 Yêu cầu chào giá: dbm@hcm.vnn.vn

 Thông tin chung: info@dbm.com.vn

 Hỗ trợ kỹ thuật: support@dbm.com.vn

 Website : www.dbm.com.vn

 Ngày hoạt động : 01/01/2003 (Đã hoạt động 14 năm)

Công Ty DBM thành lập năm 2002, hoạt động trong lĩnh vực thiết bị đo l ờng - thử nghiệm và cơ điện tử Là nhà phân phối của nhiều th ơng hiệu nổi tiếngƣ ƣ trên thế giới cùng với kinh nghiệm hơn 14 năm hoạt động trong t vấn thiết bị và hỗƣ trợ các giải pháp kỹ thuật bằng phần cứng và phần mềm, DBM có thể đem đến khách hàng ph ơng án tối u nhất về giải pháp và thiết bị.ƣ ƣ

Bên cạnh các sản phẩm kỹ thuật cao cấp, DBM đã và đang h ớng ƣ đến cung cấp cho khách hàng các giải pháp tích hợp hệ thống trong thu thập dữ liệu, đo kiểm và tự động hóa trên nền tảng máy tính bằng phần mềm lập trình đồ họaLabVIEW

Công Ty DBM thành lập năm 2002, hoạt động trong lĩnh vực thiết bị đo l ờng - thử nghiệm và cơ điện tử Công ty không ngừng nâng cao uy tín – chất ƣ l ợngƣ sản phẩm và đã tạo đ ợc chỗ đứng vững vàng trên thị tr ờng.ƣ ƣ

Năm 2003 là năm đánh dấu sự lớn mạnh của công ty DBM, sau khi thành lập, công ty đã tiến hành quá trình hợp tác quốc tế với công ty Mooatech (Hàn Quốc); DBM và Mooatech (Hàn Quốc) đã chính thức ký kết Hợp Đồng Hợp Tác Kinh Doanh vào ngày 26 tháng 04 năm 2003, mở ra một trang mới cho tiến trình hội nhập với nền kinh tế khu vực.

Bên cạnh đó, DBM đã tiến hành ký kết hợp đồng đối tác nhiều hãng sản xuất các sản phẩm công nghệ hàng đầu nh Burster (Đức – Thiết bị đo, hiệu chuẩn vàƣ cảm biến cao cấp chuyên dùng), Inficon (Thụy Sỹ – Thiết bị dò tìm rò rỉ khí, chân không, phát hiện khí độc…), Kuka (Đức – Robot công nghiệp), Rixan (Mỹ - Robot và các giải pháp tích hợp sử dụng Robot), Aldebaran (Pháp – Robot hình ng ời), Kistlerƣ (Thụy Sỹ - Đo kiểm động cơ đốt trong, xe hơi, cảm biến), Emona ( c – Thiết bị dạy học điện tử viễn thông)… đặc biệt là mối quan hệ hợp tác kinh doanh gần gũi với National Instruments (NI), một công ty của Mỹ về Đo l ờng và Tự động hóa bằngƣ công nghệ máy tính với phần mềm nổi tiếng LabVIEW, trở thành nhà phân phối chính thức toàn bộ các sản phẩm của NI tại Việt Nam từ năm 2008. Đến nay, Công ty đang không ngừng để mở rộng mạng l ới phân phối.ƣ

2.1.1.3 Chức năng, nhiệm vụ công ty

Giúp khách hàng tiết kiệm thời gian và kinh phí trong quá trình nghiên cứu, tạo mẫu thử và sản xuất sản phẩm ra thị tr ờng, DBM là cầu nối liên kết giữa ƣ các hãng danh tiếng ở các n ớcƣ phát triển với các viện, trung tâm ứng dụng, các tr ờngƣ đại học kỹ thuật và nhà máy sản xuất trong n ớc bằng các sản phẩm mang hàm ƣ l ợngƣ công nghệ cao nhất.

Bên cạnh các sản phẩm kỹ thuật cao cấp, DBM đã và đang h ớng đếnƣ cung cấp cho khách hàng các giải pháp tích hợp hệ thống trong thu thập dữ liệu, đo kiểm và tự động hóa trên nền tảng máy tính bằng phần mềm lập trình đồ họaLabVIEW.

Đặc điểm hoạt động của công ty

2.1.2.1 Các yếu tố nguồn lực

Bảng 2 - 1 Cơ cấu lao động của Công ty TNHH TM-DV Đỉnh Bạch Mã

Trình độ văn hóa-chuyên môn

(Nguồn : Bộ phận văn phòng)

 Về giới tính : Dựa vào bảng 2-1 ta có thể thấy cơ cấu giới tính không đồng đều.

Tỷ lệ giới tính nam chiểm 68,75%, trong khi đó tỷ lệ giới tính nữ chỉ chiếm 31,25% Mức chênh lệch giữa nam và nữa khá lớn.

 Về độ tuổi : Độ tuổi của nhân viên tại Công ty từ 20-40 tuổi Trong đó, độ tuổi từ 30-40 chiếm tỉ lệ lớn nhất 56,25%, tiếp theo đó là độ tuổi 20-30 chiểm 43,75% Lý do vì Công ty đã hoạt động khá lâu nên lực l ợngƣ lao động t ơng đốiƣ già mặc dù vậy nh ngƣ lực l ợngƣ lao động này có uƣ điểm là có trình độ chuyên môn cao, có nhiều kinh nghiệm.

 Về trình độ văn hóa : Nhân viên của Công ty đa số đều là trình độ đại học chiếm 87,5%, trình độ cao đẳng chỉ chiếm 12,5% Qua đó cho thấy Công ty đang có một lực l ợng chất l ợng rấtƣ ƣ tốt.

Bảng 2 - 2 Danh mục trang thiết bị, máy móc tại Công ty TNHH TM-DV Đỉnh Bạch Mã

Bộ phận sử dụng ĐVT SL Giá trị

Thời gian bắt đầu sử dụng

Rô bôt công nghiêp LabVIEW robotics - NI

Máy hiển thị sóng NI USB 5132

Phòng kỹ thuật Cái 1 12.261.424 36 01/10/2015 Hê thông tay máy

Bộ máy móc phòng kỹ thuật làm Demo (2013)

Phòng kỹ thuật Bộ 1 20.280.000 36 01/10/2015 cDAQ-9174-NI - Bô truy xuất dữ liệu (Phòng Kỹ thuât làm Demo)

Máy tính Dell xách tay

VP + KD + KT + kế toán

(6 cái) Máy tính để bàn

VP + KD + KT + kế toán cái 5 47.356.241 36 01/01/2013

Bộ máy chủ (seve…) 03/02/2016; hđ:

 Đo l ờng, thử nghiệm và tự độngƣ hóa

 Phần cứng và phần mềm đo l ờng và tự động hóa cao ƣ cấp của hãng National Instruments (www.ni.com): cho phép thiết lập các hệ thống đo l ờng, ƣ thu thập dữ liệu tự động, các mạng điều khiển công nghiệp từ đơn giản (PPI/MPI) đến phức tạp nh SCADA, DSC… bằng phần cứng và phần mềm lập trình đồ ƣ họa LabVIEW với khả năng t ơng tác với PLC,ƣ PAC.

 Thiết bị dò tìm rò rỉ khí, thiết bị kiểm tra chân không, thiết bị dò tìm và giám sát hóa chất trong môi tr ờng… từ hãng Inficon (www.inficon.com): sử ƣ dụng trong công nghiệp sản xuất ô tô, công nghiệp bán dẫn, sản xuất sản phẩm tủ lạnh, máy lạnh, quân sự, bảo vệ môi tr ờng, nghiên cứu và phátƣ triển…

 Robot công nghiệp (sử dụng trong các nhà máy) và robot hình ng ờiƣ (giúp hỗ trợ bệnh nhân tự kỷ, khuyết tật…) từ các hãng Kuka (www.kuka.com), Aldebaran (www.aldebaran.com); robot và tích hợp các hệ thống tự động từ robot từ hãng Rixan (www.rixan.com)

 Thiết bị đo l ờng,ƣ hiệu chỉnh và cảm biến cao cấp chuyên dùng của Burster (www.burster.com)

 Thiết bị và hệ thống đo kiểm cao cấp cho động cơ đốt trong, công nghiệp ô tô, sản xuất máy công cụ CNC, cảm biến từ Kistler (www.kitsler.com)

 Phần cứng và phần mềm của hãng Autem (www.autem.de): phân tích, kiểm tra chuẩn đoán lỗi trên PLC và mạng Profibus, hộp đen (Blackbox) cho PLC.

 Thiết bị dạy học cho các ngành học liên quan đến kỹ thuật công nghệ Emona (www.emona-tims.com)

 Tích hợp các hệ thống thu thập dữ liệu và tự động hóa cho các mục đích cụ thể theo yêu cầu của khách hàng

 Máy gia công cắt gọt kim loại

 Máy gia công cắt gọt truyền thống nhƣ tiện, phay, bào, khoan, c a…ƣ

 Máy gia công CNC nh tiện, trung tâm gia công,ƣ EDM…

 Sản xuất các loại bàn thí nghiệm & mô hình giảng dạy điện, điện tử-viễn thông, cơ điện tử, cơ khí.

Công ty THNN TM – DV Đỉnh Bạch Mã có thị tr ờng khá rộng Sản ƣ phẩm của công ty đã đ ợc phân phối trên toàn quốc và một số n ớc trong khu vực.ƣ ƣ

Hiện tại, DBM có các khách hàng tiêu biểu sau :

- Công ty trong n ớc: Cảng Chân Mây, PTSC, PV Gas, Cụm ƣ cảng Hàng không Miền Nam, SILICAT Huế, ISE Nha Trang, FICO, Điện Lực Bình Thuận, Ac quy Đồng Nai …

- Công ty có vốn n ớc ngoài: Haier Vietnam, Samsung ƣ Vietnam, Midea Việt Nam, Panasonic Vietnam, Sharp Vietnam, Jabil Việt Nam, Coats Phong Phu, Colgate Pamolive Vietnam, Hoalam – Kymco, Tr ờng Hải, Daiwa Plastic, ƣ Estec Vina, Robert Bosch Vietnam, Taihan-Sacom, tập đoàn Dầu khí Hàn Quốc (KNOC), Scancom …

- Tr ờng Đại học: Đại học Việt Đức, Đại học Công ƣ nghiệp TP.HCM, Đại Học S Phạm ƣ Kỹ Thuật TP HCM, Đại học Bách Khoa TP HCM, Đại Học Cần Thơ, Đại Học Nha Trang, Đại học Trà Vinh, Đại Học Đồng Tháp, Cao đẳng Kỹ thuật Cao Thắng, Cao Đẳng KT-KT Kiên Giang…

2.1.2.4 Đối thủ cạnh tranh Đất n ớcƣ ngày càng phát triển và hội nhập, vì vậy các doanh nghiệp đang không ngừng đ a ra những sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu tăng lên của ƣ khách hàng Do đó việc sử dụng các thiết bị đo l ờng, thử nghiệm và tự động hóa cũng ƣ tăng lên Theo tỉ lệ thuận đó thì đối thủ cạnh tranh ngày một nhiều, thị tr ờng cạnh ƣ trang ngày một gay gắt Các doanh nghiệp trong địa bàn TP.Hồ Chí Minh, các công ty trên cả n ớc có lợi thế về khu vực, tài chính, … Đó chính là một khó khăn mà công ty ƣ phải cố gắng khắc phục bằng nhiều ph ơng án, chiến l ợc khác nhằm ngày càng mở ƣ ƣ rộng phạm vi hoạt động, cũng nhƣ đảm bảo sự hài lòng của khách hàng khi đến với công ty.

Cơ cấu tổ chức bộ máy

Phòng kỹỹ thu tậ Phòng kếế toán

Nhân viến kếế toán Nhân viến văn phòng

Hình 2 - 1 Sơ đồ tổ chức bộ máy tại Công ty TNHH TM-DV Đỉnh Bạch Mã

(Nguồn : Bộ phận văn phòng)

Bộ máy tổ chức của công ty đ ợc tổ chức theo mô hình trực tuyến chức ƣ năng phù hợp với đặc điểm và qui mô của công ty Với mô hình này thì có thể đảm bảo đ ợcƣ chế độ một thủ tr ởng,ƣ ng ờiƣ thừa hành (nhân viên) chỉ nhận mệnh lệnh trực tiếp để thi hành, giúp cho trách nhiệm cũng nhƣ công việc đ ợcƣ phân công rõ ràng.

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng bàn

 Giám đốc Giám đốc công ty là ng ời lãnh đạo, chịu trách nhiệm quản lý và ƣ điều hành mọi hoạt động của công ty theo pháp luật hiện hành, xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh, các chủ tr ơng,ƣ chính sách, chiến l ợcƣ của công ty đạt hiệu quả cao, giám sát, kiểm tra các hoạt động kinh doanh và toàn bộ hệ thống trong công ty.

Giám đốc có quyền phân công bổ nhiệm nhân viên cấp d ới, quyết ƣ định l ơng, khen th ởng hoặc ƣ ƣ kỷ luật đối với tất cả các nhận viên trong công ty, phê duyệt các quy định áp dụng trong nội bộ công ty.

Nhân viên kinh doanh Tr ởng ƣ phòng kinh doanh

Giám đốc còn phải quan tâm, động viên khuyến khích nhân viên an tâm công tác, phát huy hết năng lực của họ để phục vụ cho công ty và nâng cao đời sống của cán bộ, nhân viên.

Phó giám đốc là ng ờiƣ d ớiƣ quyền Giám đốc, giúp giám đốc về từng mặt công tác do giám đốc phân công và chịu trách nhiệm tr ớc giám đốc về nhữngƣ quyết định của mình.

Phó giám đốc có thể thay mặt giám đốc điều hành công ty, có quyền quyết định khi có sự ủy nhiệm của giám đốc.

Phòng kế toán có nhiệm vụ lập kế toán tài chính của công ty Quản lý tài sản, nguồn vốn và các nguồn lực kinh tế của công ty theo quy định của nhà n ớc.ƣ Chịu trách nhiệm quản lý, cân đối tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh theo định kỳ cho giám đốc. Đồng thời nghiên cứu, cập nhật các chế độ, chính sách mới về tài chính, thuế… Tham m u với giám đốc trong việc thực hiện quản lý các lĩnh vực công tác tàiƣ chính, kế toán, tín dụng, kiểm tra nội bộ và phân tích hoạt động kinh tế của công ty.

Lập báo cáo tài chính, phân tích hiệu quả kinh doanh từ đó tham m u,ƣ đề xuất những biện pháp thích hợp và cần thiết cho giám đốc nhằm tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Phòng kỹ thuật là phòng tham m u,ƣ giúp việc cho Giám đốc về lĩnh vực Công nghệ Thông tin của toàn Công ty (bao gồm: hệ thống hạ tầng công nghệ thông tin, hệ thống phần mềm, giải pháp công nghệ thông tin) nhằm tối u hóa hệƣ thống, bảo mật, an toàn dữ liệu Chịu trách nhiệm tr ớc Giám đốc về các hoạt động đóƣ theo chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn đ ợc giao Nhiệm vụ của phòng banƣ này:

• Nghiên cứu, đề xuất và triển khai xây dựng hệ thống, quản lý các thiết bị máy móc điện tử, công nghệ của công ty

• Chịu trách nhiệm về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động an ninh mạng – truyền thông, website.

Nhiệm vụ chính của phòng Kinh doanh là đáp ứng nhu cầu của khách hàng Phòng kinh doanh phải đảm bảo phục vụ khách hàng tốt nhất, đ a ra những ƣ tƣ vấn sản phẩm chính xác và kịp thời Để thực hiện đ ợc những điều đó, nhân ƣ viên phòng tƣ vấn phải th ờngƣ xuyên cập nhập thông tin thị tr ờng,ƣ tình hình kinh tế trong và ngoài n ớc Nhiệm vụ của phòng kinhƣ doanh:

• Tiếp khách hàng, phân tích thị tr ờng, tìm thị tr ờng, khách hàng ƣ ƣ cho công ty, đảm bảo nguồn hàng ổn định cho công ty, lên kế hoạch kinh doanh cho công ty

• Phân tích đơn hàng, từ đó tính giá thành sản phẩm, trình giám đốc duyệt

• Nhận các đơn hàng, viết hợp đồng, trình giám đốc kí

• Lập kế hoạch kinh doanh theo tháng, quý, năm

• Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2 - 3 Tình hình kinh doanh của Công ty TNHH TM-DV Đỉnh Bạch Mã

Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Tốc độ tăng tr ởngƣ

Qua bảng dữ liệu trên, có thể thấy doanh thu và lợi nhuận tăng giảm không đều Cụ thể là từ năm 2014 đến 2015 doanh thu tăng 1,47 lần, k o theo đó là lợi nhuận cũng tăng từ 315 triệu đồng lên 375 triệu đồng Tại thời điểm này công ty đang tiếp cận nhiều thị tr ờng,ƣ tìm đ ợcƣ khách hàng lớn nên có nhiều cơ hội tăng doanh thu.

Tuy nhiên, giai đoạn từ năm 2015 đến 2016 doanh thu tăng 1,28 lần nh ngƣ chi phí tăng lên đáng kể nên kéo theo lợi nhuận giảm so với cùng kì năm tr ớc từ ƣ 375 triệu đồng xuống còn 368 triệu đồng Nguyên nhân chính là do giai đoạn này công ty chi để đầu tƣ vào cơ sở vật chất, nhân lực nên chi phí khá lớn dẫn đến lợi nhuận giảm.

Mặc dù vậy, trong 3 năm 2014-2016, ta có thể thấy doanh thu của năm 2016 tăng so với cùng kỳ năm 2014 Doanh thu tăng chi phí cũng tăng theo nên lợi nhuận tr ớc thuế của công ty chỉ tăng đều Điều đó chứng tỏ, Công ty đang ngày hoàn ƣ thiện để từng b ớc đáp ứng đ ợc những yêu cầu cũng nh đứng vững trên thị tr ờng ƣ ƣ ƣ ƣ hiện nay Tuy nhiên, công ty cần chú ý hơn đến chi phí đầu t , sử dụng các nguồn lục ƣ để tránh ảnh h ởng đến doanh thu.ƣ

2.2 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG TẠI CÔNG TY THNN TM-DV ĐỈNH BẠCH MÃ

2.2.1 Ph ơng pháp tổ chức bộ máy tại Côngƣ ty

Phân chia theo chức năng: Đây là ph ơngƣ pháp phân chia chính đ ợcƣ sử dụng trong công ty D ới ban lãnh đạo là các phòng ban, mỗi phòng ban giữ một chứcƣ năng khác nhau bao gồm: Kinh doanh, kỹ thuật, Ph ơng pháp này rất phù hợp vớiƣ quy mô cũng nh cơ cấu lao động của công ty Theo đó Giám đốc có thể quản lý, giámƣ sát các hoạt động các phòng ban chặt chẽ và sát sao hơn Đây là ph ơng pháp cầnƣ những ng ời quản lý có ƣ kỹ năng tổng hợp, phân chia công việc rõ ràng, công tác kiểm tra tốt, nh ngƣ bên cạnh đó, ph ơngƣ pháp đã giúp công việc đảm bảo cho sự thi hành các chức năng, nhân viên sử dụng đ ợc kiến thức chuyên môn của bản thân, thuận tiệnƣ trong đào tạo nhân sự cần thiết ở các vị trí còn thiếu, dễ dàng trong công tác kiểm tra.

Ngoài ra, hoạt động phân công nhiệm vụ tại Công ty TNHH TM-DV Đỉnh Bạch Mã đ ợc thực hiện ƣ từ cấp cao xuống cấp thấp Giám đốc sẽ phân bổ công việc theo các chức năng của phòng ban cho các tr ởng phòng ban Sau đó tr ởng ƣ ƣ phòng ban sẽ phân bổ công việc cho các nhân viên sao cho phù hợp với khả năng, trình độ của mỗi ng ời thông qua bản mô tả công việc Việc kiểm tra, đánh giá do các ƣ tr ởngƣ phòng ban và giám đốc thực hiện.

2.2.2 Những nguyên tắc tổ chức bộ máy tại Công ty

Những nguyên tắc công ty áp dụng là:

Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: Cơ cấu bộ máy của công ty đã thực hiện đúng theo nguyên tắc thống nhất chỉ huy Qua đó, mỗi thành viên trong công ty chỉ có 1 ng ờiƣ lãnh đạo duy nhất, nguyên tắc này giúp cho công ty tránh đ ợcƣ nhiều mâu thuẫn và u tiên trái ng ợc nhau thì cấp d ới có nhiều cấp chỉ huy, ngoài ra còn giúpƣ ƣ ƣ thông tin đi một chiều, dễ dàng hơn trong việc truyền đạt thông tin và giao nhiệm vụ, thành viên cũng chỉ chịu trách nhiệm báo cáo công việc cho nhà quản trị trực tiếp của mình Đứng đầu công ty là Giám đốc.

Nguyên tắc gắn với mục tiêu: Bộ máy tổ chức của công ty cũng tuân thủ nguyên tắc gắn với mục tiêu, lấy mục tiêu làm cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức, đảm bảo sự chỉ đạo toàn diện thống nhất và tập trung vào các mục tiêu mà công ty cần thực hiện, phù hợp với hoạt động kinh doanh và yêu cầu của công ty.

Nguyên tắc chuyên môn hóa và cân đối: Về nguyên tắc này thì bộ máy tổ chức của công ty ch a đạt đ ợc tính cân đối cao, có phòng ban nhận quá nhiều ƣ ƣ công việc ví dụ nh phòng kinh doanh, vừa phải đề ra các chiến l ợc kinh doanh, vừa ƣ ƣ phải quản lý hoạt động mua bán trong công ty,…, vì vậy đòi hỏi công tác xử lý công việc với c ờng độ làm việc cao Do đó ch a đạt đ ợc tính cân đối và chuyên môn ƣ ƣ ƣ hóa trong bộ máy.

Nguyên tắc hiệu quả: Đối với nguyên tắc này, công ty đã đạt đ ợc tính hiệuƣ quả, bộ máy tổ chức đ ợc xây dựng trên nguyên tắc tiết kiệm chi phí, gọn nhẹ, hợp lýƣ theo h ớng chuyên môn hóa, đúng năng lực của từng thành viên.ƣ

Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trường: Với nguyên tắc linh hoạt thì công ty ch a hoàn toàn thực hiện đúng nguyên tắc bởi còn nhiều bất cập trong ƣ quá trình làm việc nên việc chủ động linh hoạt của bộ máy ch aƣ đ ợcƣ hoàn thiện, ch aƣ đối phó và thích ứng kịp với môi tr ờng bênƣ ngoài.

Ngoài ra, công ty luôn chú trọng xây dựng một cơ cấu tổ chức lấy chất l ợngƣ nhân sự làm trong chứ không để tâm đến số l ợng, tổ chức công việc theo khả năng,ƣ nhiệm vụ chứ không theo nhu cầu mỗi cá nhân,…

2.2.3 Các yếu tố ảnh h ởng đến công tác tổ chức bộ máy của côngƣ ty

2.2.3.1 Chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp

Từ khi thành lập, Giám đốc đã xác định rõ nhiệm vụ kinh doanh của công ty phải luôn gắn với cơ cấu tổ chức Tùy theo sự biến đối của môi tr ờng ƣ dẫn đến sự thay đổi nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh của công ty, do đó cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo Nh ng trong một số tr ờng hợp, bộ máy tổ chức cũ cũng không ƣ ƣ cần thiết phải thay đổi, miễn sao bộ máy đó không làm cản trở mục tiêu và chiến l ợcƣ kinh doanh của công ty.

 Chính sách, quy chế của Chính Phủ

Các quy chế, chính sách của Chính phủ là yếu tố quan trọng xác lập môi tr ờng cho doanh nghiệp hoạt động, có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ đối vớiƣ doanh nghiệp Hiện nay, chính sách mở cửa của nhà n ớc đã khiến cho tất cả cácƣ doanh nghiệp trong cùng ngành nghề phải chú trọng nâng cao tính cạnh tranh và tính hiệu quả.

 Năng lực, trình độ của nhân viên

Nhằm tạo điều kiện hòa nhập và đủ năng lực cạnh tranh trong cơ chế thị tr ờng, công ty luôn coi trọng vấn đề đầu t hoàn thiện nguồn nhân lực Thị ƣ ƣ tr ờngƣ ngày càng phát triển đòi hỏi trình độ quản lý của đội ngũ cán bộ cũng phải đ ợc ƣ nâng cao Vì có xây dựng đ ợcƣ nguồn nhân lực dồi dào mới có cơ sở xác định đ ợcƣ quy mô phát triển kinh doanh, điều này quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong môi tr ờng cạnh tranh Bởi lẽ việc thực hiện tốt công tác tổ chức là một trong những ƣ nhân tố quan trọng quyết định đến hiệu quả của hoạt động kinh doanh công ty mong đợi.

2.2.4 Công tác phối hợp thực hiện nhiệm vụ tại Công ty

Bất kì doanh nghiệp nào muốn thành công ngoài những yếu tố nh ƣ nguồn nhân lực, tài chính thiết bị,… còn phải có sự phối hợp với các bộ phận với nhau Khi đó công việc sẽ trở nên dễ dàng và đơn giản hơn Từng phòng ban thực hiện chức năng của mình, triển khai công việc cho từng nhân viên, phối hợp công việc giữa các cá nhân, phòng ban khác để cố gắng hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu đề ra Trong môi tr ờng kinh doanh luôn luôn thay đổi, sự linh hoạt là rất cần thiết để có sự thích ƣ ứng, phản ứng nhanh với môi tr ờng, đòi hỏi các phòng ban phải có sự liên kết cùng ƣ thích ứng nhanh với môi tr ờng Việc liên kết cho phép sự trao đổi thông tin giữa cácƣ phòng ban đ ợc đồng nhất thông tin, cung cấp thông tin nhất quán, kịp thời cho quá trình ƣ ra quyết định của các cấp lãnh đạo từ đó có nhiều thời gian xây dựng, phát triển chiến l ợc doanhƣ nghiệp.

Những nguyên tắc tổ chức bộ máy tại Công ty

Những nguyên tắc công ty áp dụng là:

Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: Cơ cấu bộ máy của công ty đã thực hiện đúng theo nguyên tắc thống nhất chỉ huy Qua đó, mỗi thành viên trong công ty chỉ có 1 ng ờiƣ lãnh đạo duy nhất, nguyên tắc này giúp cho công ty tránh đ ợcƣ nhiều mâu thuẫn và u tiên trái ng ợc nhau thì cấp d ới có nhiều cấp chỉ huy, ngoài ra còn giúpƣ ƣ ƣ thông tin đi một chiều, dễ dàng hơn trong việc truyền đạt thông tin và giao nhiệm vụ, thành viên cũng chỉ chịu trách nhiệm báo cáo công việc cho nhà quản trị trực tiếp của mình Đứng đầu công ty là Giám đốc.

Nguyên tắc gắn với mục tiêu: Bộ máy tổ chức của công ty cũng tuân thủ nguyên tắc gắn với mục tiêu, lấy mục tiêu làm cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức, đảm bảo sự chỉ đạo toàn diện thống nhất và tập trung vào các mục tiêu mà công ty cần thực hiện, phù hợp với hoạt động kinh doanh và yêu cầu của công ty.

Nguyên tắc chuyên môn hóa và cân đối: Về nguyên tắc này thì bộ máy tổ chức của công ty ch a đạt đ ợc tính cân đối cao, có phòng ban nhận quá nhiều ƣ ƣ công việc ví dụ nh phòng kinh doanh, vừa phải đề ra các chiến l ợc kinh doanh, vừa ƣ ƣ phải quản lý hoạt động mua bán trong công ty,…, vì vậy đòi hỏi công tác xử lý công việc với c ờng độ làm việc cao Do đó ch a đạt đ ợc tính cân đối và chuyên môn ƣ ƣ ƣ hóa trong bộ máy.

Nguyên tắc hiệu quả: Đối với nguyên tắc này, công ty đã đạt đ ợc tính hiệuƣ quả, bộ máy tổ chức đ ợc xây dựng trên nguyên tắc tiết kiệm chi phí, gọn nhẹ, hợp lýƣ theo h ớng chuyên môn hóa, đúng năng lực của từng thành viên.ƣ

Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trường: Với nguyên tắc linh hoạt thì công ty ch a hoàn toàn thực hiện đúng nguyên tắc bởi còn nhiều bất cập trong ƣ quá trình làm việc nên việc chủ động linh hoạt của bộ máy ch aƣ đ ợcƣ hoàn thiện, ch aƣ đối phó và thích ứng kịp với môi tr ờng bênƣ ngoài.

Ngoài ra, công ty luôn chú trọng xây dựng một cơ cấu tổ chức lấy chất l ợngƣ nhân sự làm trong chứ không để tâm đến số l ợng, tổ chức công việc theo khả năng,ƣ nhiệm vụ chứ không theo nhu cầu mỗi cá nhân,…

2.2.3 Các yếu tố ảnh h ởng đến công tác tổ chức bộ máy của côngƣ ty

2.2.3.1 Chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp

Từ khi thành lập, Giám đốc đã xác định rõ nhiệm vụ kinh doanh của công ty phải luôn gắn với cơ cấu tổ chức Tùy theo sự biến đối của môi tr ờng ƣ dẫn đến sự thay đổi nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh của công ty, do đó cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo Nh ng trong một số tr ờng hợp, bộ máy tổ chức cũ cũng không ƣ ƣ cần thiết phải thay đổi, miễn sao bộ máy đó không làm cản trở mục tiêu và chiến l ợcƣ kinh doanh của công ty.

 Chính sách, quy chế của Chính Phủ

Các quy chế, chính sách của Chính phủ là yếu tố quan trọng xác lập môi tr ờng cho doanh nghiệp hoạt động, có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ đối vớiƣ doanh nghiệp Hiện nay, chính sách mở cửa của nhà n ớc đã khiến cho tất cả cácƣ doanh nghiệp trong cùng ngành nghề phải chú trọng nâng cao tính cạnh tranh và tính hiệu quả.

 Năng lực, trình độ của nhân viên

Nhằm tạo điều kiện hòa nhập và đủ năng lực cạnh tranh trong cơ chế thị tr ờng, công ty luôn coi trọng vấn đề đầu t hoàn thiện nguồn nhân lực Thị ƣ ƣ tr ờngƣ ngày càng phát triển đòi hỏi trình độ quản lý của đội ngũ cán bộ cũng phải đ ợc ƣ nâng cao Vì có xây dựng đ ợcƣ nguồn nhân lực dồi dào mới có cơ sở xác định đ ợcƣ quy mô phát triển kinh doanh, điều này quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong môi tr ờng cạnh tranh Bởi lẽ việc thực hiện tốt công tác tổ chức là một trong những ƣ nhân tố quan trọng quyết định đến hiệu quả của hoạt động kinh doanh công ty mong đợi.

2.2.4 Công tác phối hợp thực hiện nhiệm vụ tại Công ty

Bất kì doanh nghiệp nào muốn thành công ngoài những yếu tố nh ƣ nguồn nhân lực, tài chính thiết bị,… còn phải có sự phối hợp với các bộ phận với nhau Khi đó công việc sẽ trở nên dễ dàng và đơn giản hơn Từng phòng ban thực hiện chức năng của mình, triển khai công việc cho từng nhân viên, phối hợp công việc giữa các cá nhân, phòng ban khác để cố gắng hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu đề ra Trong môi tr ờng kinh doanh luôn luôn thay đổi, sự linh hoạt là rất cần thiết để có sự thích ƣ ứng, phản ứng nhanh với môi tr ờng, đòi hỏi các phòng ban phải có sự liên kết cùng ƣ thích ứng nhanh với môi tr ờng Việc liên kết cho phép sự trao đổi thông tin giữa cácƣ phòng ban đ ợc đồng nhất thông tin, cung cấp thông tin nhất quán, kịp thời cho quá trình ƣ ra quyết định của các cấp lãnh đạo từ đó có nhiều thời gian xây dựng, phát triển chiến l ợc doanhƣ nghiệp.

Tại công ty TNHH TM-DV Đỉnh Bạch Mã, các phòng ban luôn có sự kiên kết với nhau, phòng kế toán sẽ phối hợp với phòng kinh doanh xây dựng chế độ l ơngƣ th ởng, trợ cấp cho nhân viên vì trong những công tác đó rất cần sự hỗ trợ về mặt tàiƣ chính mà phòng kế toán lại đang thực hiện chức năng này Phòng kinh doanh đ a raƣ những chiến dịch quảng cáo phù hợp, từ đó cùng phòng kỹ thuật điều chỉnh, quảng cáo thích hợp với tình hình doanh nghiệp, tình hình kinh tế xã hội và quan trọng hơn là đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, nâng cao khả năng tìm kiếm khách hàng mới.

2.2.5 Công tác tuyển dụng tại Công ty

Tuyển dụng nhân sự là một trong những công tác quan trọng và có ảnh h ởngƣ đến chiến l ợc kinh doanh của công ty Tổ chức tuyển dụng tốt sẽ giúp cho doanhƣ nghiệp có nguồn nhân lực có những kỹ năng phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, có đ ợc những ng ời lao động có trình độ cao, có kinh nghiệm làm, có khảƣ ƣ năng thực hiện công việc tốt hơn Ng ợc lại, tuyển dụng không tốt sẽ khiến doanhƣ nghiệp tốn rất nhiều chi phí và giảm hiệu quả hoạt động doanh nghiệp.

Thực tế, Công ty TNHH TM-DV Đỉnh Bạch Mã đang thực hiện khá tốt công tác tuyển dụng Công ty sẽ dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch nguồn nhân lực và bảng mô tả công việc để đánh giá tình hình hiện tại từ đó sẽ đ a ra quyếtƣ định tuyển dụng phù hợp với chuyên môn, khối l ợng công việc của từng phòng ban.ƣ Tuy nhiên, do Công ty vẫn ch a thành lập phòng nhân sự nên công tác tuyển dụng sẽƣ do nhân viên văn phòng tổng hợp từ đó trực tiếp phó giám đốc hoặc ng ời đại diện doƣ cấp trên chỉ đạo phỏng vấn và tuyển dụng Đây là một trong những vấn đề công ty cần khắc phục hiện nay.

2.2.6 Công tác phân bổ nhân sự giữa các phòng ban

Bảng 2 - 4 Bảng phân bổ nhân sự giữa các phòng ban

Tổng số l ợngƣ Tr ởng phòngƣ Nhân viên

(Nguồn : Bộ phận văn phòng)

Mặc dù ch a có phòng nhân sự riêng lẻ nh ng sự phân bổ nhân sự giữa ƣ ƣ các phòng ban tại công ty THNN TM-DV Đỉnh Bạch Mã khá hợp lý Theo đó, phòng kế toán ít nhân viên nhất và phòng kinh doanh đông nhân viên nhất Nguyên nhân là do đây là công ty th ơng mại dịch vụ, kinh doanh các sản phầm máy móc thiết bị ƣ nên khối l ợng công việc kinh doanh sẽ cao hơn so với các phòng ban khác vì vậy ƣ phòng kinh doanh chiếm nhiều nhân viên Bên cạnh đó công ty còn lắp ráp, sản xuất các loại thiết bị thử nghiệm, thí nghiệm, các thiết bị phục vụ giáo dục nên phòng kỹ thuật cũng khá đông nhân viên; do quy mô của công ty nên công việc về doanh thu, tài chính khá đơn giản vì vậy phòng kế toán chiếm số nhân viên ít nhất Nhìn chung, công tác phân bổ nhân sự tại Công ty khá hợp lí và phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty.

Công tác phối hợp thực hiện nhiệm vụ tại Công ty

Bất kì doanh nghiệp nào muốn thành công ngoài những yếu tố nh ƣ nguồn nhân lực, tài chính thiết bị,… còn phải có sự phối hợp với các bộ phận với nhau Khi đó công việc sẽ trở nên dễ dàng và đơn giản hơn Từng phòng ban thực hiện chức năng của mình, triển khai công việc cho từng nhân viên, phối hợp công việc giữa các cá nhân, phòng ban khác để cố gắng hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu đề ra Trong môi tr ờng kinh doanh luôn luôn thay đổi, sự linh hoạt là rất cần thiết để có sự thích ƣ ứng, phản ứng nhanh với môi tr ờng, đòi hỏi các phòng ban phải có sự liên kết cùng ƣ thích ứng nhanh với môi tr ờng Việc liên kết cho phép sự trao đổi thông tin giữa cácƣ phòng ban đ ợc đồng nhất thông tin, cung cấp thông tin nhất quán, kịp thời cho quá trình ƣ ra quyết định của các cấp lãnh đạo từ đó có nhiều thời gian xây dựng, phát triển chiến l ợc doanhƣ nghiệp.

Tại công ty TNHH TM-DV Đỉnh Bạch Mã, các phòng ban luôn có sự kiên kết với nhau, phòng kế toán sẽ phối hợp với phòng kinh doanh xây dựng chế độ l ơngƣ th ởng, trợ cấp cho nhân viên vì trong những công tác đó rất cần sự hỗ trợ về mặt tàiƣ chính mà phòng kế toán lại đang thực hiện chức năng này Phòng kinh doanh đ a raƣ những chiến dịch quảng cáo phù hợp, từ đó cùng phòng kỹ thuật điều chỉnh, quảng cáo thích hợp với tình hình doanh nghiệp, tình hình kinh tế xã hội và quan trọng hơn là đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, nâng cao khả năng tìm kiếm khách hàng mới.

Công tác tuyển dụng tại Công ty

Tuyển dụng nhân sự là một trong những công tác quan trọng và có ảnh h ởngƣ đến chiến l ợc kinh doanh của công ty Tổ chức tuyển dụng tốt sẽ giúp cho doanhƣ nghiệp có nguồn nhân lực có những kỹ năng phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, có đ ợc những ng ời lao động có trình độ cao, có kinh nghiệm làm, có khảƣ ƣ năng thực hiện công việc tốt hơn Ng ợc lại, tuyển dụng không tốt sẽ khiến doanhƣ nghiệp tốn rất nhiều chi phí và giảm hiệu quả hoạt động doanh nghiệp.

Thực tế, Công ty TNHH TM-DV Đỉnh Bạch Mã đang thực hiện khá tốt công tác tuyển dụng Công ty sẽ dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch nguồn nhân lực và bảng mô tả công việc để đánh giá tình hình hiện tại từ đó sẽ đ a ra quyếtƣ định tuyển dụng phù hợp với chuyên môn, khối l ợng công việc của từng phòng ban.ƣTuy nhiên, do Công ty vẫn ch a thành lập phòng nhân sự nên công tác tuyển dụng sẽƣ do nhân viên văn phòng tổng hợp từ đó trực tiếp phó giám đốc hoặc ng ời đại diện doƣ cấp trên chỉ đạo phỏng vấn và tuyển dụng Đây là một trong những vấn đề công ty cần khắc phục hiện nay.

Công tác phân bổ nhân sự giữa các phòng ban

Bảng 2 - 4 Bảng phân bổ nhân sự giữa các phòng ban

Tổng số l ợngƣ Tr ởng phòngƣ Nhân viên

(Nguồn : Bộ phận văn phòng)

Mặc dù ch a có phòng nhân sự riêng lẻ nh ng sự phân bổ nhân sự giữa ƣ ƣ các phòng ban tại công ty THNN TM-DV Đỉnh Bạch Mã khá hợp lý Theo đó, phòng kế toán ít nhân viên nhất và phòng kinh doanh đông nhân viên nhất Nguyên nhân là do đây là công ty th ơng mại dịch vụ, kinh doanh các sản phầm máy móc thiết bị ƣ nên khối l ợng công việc kinh doanh sẽ cao hơn so với các phòng ban khác vì vậy ƣ phòng kinh doanh chiếm nhiều nhân viên Bên cạnh đó công ty còn lắp ráp, sản xuất các loại thiết bị thử nghiệm, thí nghiệm, các thiết bị phục vụ giáo dục nên phòng kỹ thuật cũng khá đông nhân viên; do quy mô của công ty nên công việc về doanh thu, tài chính khá đơn giản vì vậy phòng kế toán chiếm số nhân viên ít nhất Nhìn chung, công tác phân bổ nhân sự tại Công ty khá hợp lí và phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty.

CHƯƠNG 3MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG TỔ CHỨC BỘ

NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ VỀ BỘ MÁY CỦA CÔNG TY

Nh ợc ƣ điểm

Sự phối hợp giữa các phòng ban còn ch aƣ chặt chẽ, ít có sự phối hợp với nhau để cùng thực hiện mục tiêu chung Một số cán bộ, nhân viên ch a thực sự đápƣ ứng đ ợc yêu cầu của công việc dẫn đến sự phối hợp giữa các bộ phận không đ ợcƣ ƣ nhịp nhàng, một số cán bộ nhân viên phải đảm nhận quá nhiều công việc nên nhiều lúc có sự bế tắc.

Công việc chăm sóc khách hàng hiện nay vẫn do bộ phận kinh doanh thực hiện do công ty vẫn ch a có bộ phận chăm sóc khách hàng riêng lẻ dẫn đến công ƣ việc chăm sóc khách hàng vẫn ch aƣ đ ợcƣ chú trọng Vấn đề tuyển dụng và giải quyết nhân sự vẫn còn khá lúng túng ch aƣ triệt để do bộ phận nhân sự ch aƣ đ ợcƣ thành lập Nhân viên văn phòng chỉ có một ng ời, một số thời điểm công việc quá tải nên phải ƣ chia một phân việc cho các phòng ban.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT L ỢNG BỘ MÁY TẠI Ƣ CÔNG TY TNHH TM-DV ĐỈNH BẠCH MÃ

Thành lập phòng chăm sóc khách hàng

Việc thành lập phòng ban chăm sóc khách hàng riêng biệt có u điểm làm ƣ cho bộ máy tổ chức chuyên môn hóa sâu hơn Phòng chăm sóc khách hàng sẽ chuyên tâm thực hiện nhiệm vụ và chức năng của mình, tập trung ở việc:

 Tiếp nhận thông tin phản ánh của khách hàng về các vấn đề liên quan để sản phẩm, dịch vụ của công ty.

 Phối hợp với các bộ phận khác để xử lý và giải quyết các vấn đề đ ợc ƣ phản ánh trong thời gian ngắn nhất.

 Xây dựng chiến l ợcƣ để làm hài lòng khách hàng nhằm giữ chân cũng nh thu hút khách hàng.ƣ

Với công ty có l ợng khách hàng t ơng đối nhiều và là khách hàng lâu nămƣ ƣ thì việc bổ sung một bộ phận chăm sóc khách hàng ra riêng bộ phận Kế toán công nợ và chăm sóc khách hàng là hoàn toàn hợp lí, nó giúp cho công ty sẽ có một nơi chăm sóc, t vấn khách hàng và hỗ trợ cho các nhân viên bán hàng.ƣ

Phân bổ nhân viên giải quyết các vấn đề về nhân sự

Nhân sự luôn là vấn đề cốt lõi của công ty Việc phân chia rõ ràng giải quyết các vấn đề nhân sự sẽ giúp công ty củng cố đ ợc nguồn nhân lực từ đó xây dựng ƣ bộ máy hiệu quả, các vấn đề liên quan đến nhân sự sẽ đ ợcƣ tập trung giải quyết triệt để và quá trình tuyển dụng nhân sự sẽ tốt hơn Việc này sẽ giúp giám đốc và phó giám đốc tập trung hơn để xây dựng chiến l ợc phát triển doanhƣ nghiệp.

Tuy nhiên, theo quy mô của công ty hiện tại thì thành lập riêng một phòng nhân sự thật sự ch a cần thiết Ban lãnh đạo chỉ đạo và giao công việc rõ ràng choƣ một nhóm/ tổ; nhóm/ tổ này sẽ tiến hành kiểm tra nhân sự theo tháng/quý hoặc kiểm tra đột cuất tùy thuộc vào tình hình của công ty nh ng vẫn phải đảm bảo tính chặt chẽ ƣ và khách quan đồng thời nếu công ty muốn tuyển thêm nhân sự, nhóm/ tổ này sẽ lên kế hoạch tuyển dụng và thực hiện tuyển dụng d ớiƣ sự kiểm soát của ban lãnh đạo công ty.

Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận

Bất cứ một mục tiêu, chiến l ợcƣ nào của công ty, nếu muốn đạt đ ợcƣ hiệu quả cao thì phải có sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận.

Phòng kinh doanh nên đ a ra những chiến dịch quảng cáo phù hợp, nhằm ƣ có những h ớng điều chỉnh, quảng cáo thích hợp với tình hình doanh nghiệp và tình ƣ hình kinh tế xã hội và quan trọng hơn là phù hợp với khách hàng, nâng cao khả năng tìm kiếm khách hàng mới.

Mở rộng sự phân quyền trong tổ chức

Trong qua trình hoạt động, môi công ty phải đ a ra nhiều quyết định, ƣ thực hiện nhiều chiến l ợc đáp ứng xu thế của thời đại và sự thay đổi của môi tr ờng ƣ ƣ kinh doanh Chính vì vậy, việc mở rộng sự phân quyền trong công ty là rất cần thiết Điều này sẽ giúp cho nhân viên ý thức đ ợc trách nhiệm của mình, hoàn thành tốt ƣ công việc, nhiệm vụ đ ợc giao hơn.ƣ

Tuy nhiên Giám đốc không nên phân quyền tuyệt đối, bởi vì nếu phân quyền tuyệt đối thì sẽ làm mất đi vai trò quản trị của Giám đốc Bên cạnh việc phân quyền,Giám đốc phải có các hình thức kiểm tra phù hợp, linh hoạt để đảm bảo sự phân quyền có hiệu quả.