Thông qua quá trình đào tạo bồi dưỡng đối tượng có thể đạt được mộttrình độ kiến thức, chuyên môn, nghề nghiệp nhất định và sử dụng tốt hơn cáckhả năng, tiềm năng để có thể đảm nhận công
NỘI DUNG
1.1 Khái niệm, vai trò, nguyên tắc của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong Tổ chức công
1.1.1 Khái niệm Đào tạo và bồi dưỡng là quá trình truyền thụ, tiếp nhận có hệ thống những tri thức, kỹ năng theo những tiêu chuẩn nhất định đồng thời trang bị, cập nhật, rèn luyện để nâng cao kiến thức, kỹ năng cần thiết cho đối tượng đào tạo, bồi dưỡng Thông qua quá trình đào tạo bồi dưỡng đối tượng có thể đạt được một trình độ kiến thức, chuyên môn, nghề nghiệp nhất định và sử dụng tốt hơn các khả năng, tiềm năng để có thể đảm nhận công việc/ nhiệm vụ
Hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nhân lực được xem là yếu tố cơ bản nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức công Đào tạo và bồi dưỡng không những có vai trò rất to lớn đối với nền kinh tế xã hội nói chung cũng như đối với các tổ chức công và người lao động nói riêng.
*Đối với nền kinh tế xã hội Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực được coi là thực hiện trách nhiệm xã hội đối với người lao động trong tổ chức công Người lao động là một chủ thể của xã hội Đào tạo và bồi dưỡng được nhân viên tốt chính là góp phần tạo ra công dân tốt cho xã hội.
Thông qua đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong tổ chức công, người lao động được tăng cường hiểu biết về xã hội, cũng như hiểu biết lẫn nhau, thức đẩy sự phát triển, hợp tác xã hội, trong các tổ chức mà họ tham gia đào tạo bồi dưỡng; góp phần cải thiện mối quan hệ giữa các nhóm, cá nhân trong tổ chức công cũng như trong xã hội
*Đối với tổ chức công
Quá trình đào tạo bồi dưỡng nhân lực thành công sẽ mang lại những lợi ích sau:
Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc
Giảm bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết thì họ có thể tự giám sát được
CƠ SỞ LÝ LUẬN
Khái niệm, vai trò, nguyên tắc của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong Tổ chức công
1.1.1 Khái niệm Đào tạo và bồi dưỡng là quá trình truyền thụ, tiếp nhận có hệ thống những tri thức, kỹ năng theo những tiêu chuẩn nhất định đồng thời trang bị, cập nhật, rèn luyện để nâng cao kiến thức, kỹ năng cần thiết cho đối tượng đào tạo, bồi dưỡng Thông qua quá trình đào tạo bồi dưỡng đối tượng có thể đạt được một trình độ kiến thức, chuyên môn, nghề nghiệp nhất định và sử dụng tốt hơn các khả năng, tiềm năng để có thể đảm nhận công việc/ nhiệm vụ
Hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nhân lực được xem là yếu tố cơ bản nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức công Đào tạo và bồi dưỡng không những có vai trò rất to lớn đối với nền kinh tế xã hội nói chung cũng như đối với các tổ chức công và người lao động nói riêng.
*Đối với nền kinh tế xã hội Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực được coi là thực hiện trách nhiệm xã hội đối với người lao động trong tổ chức công Người lao động là một chủ thể của xã hội Đào tạo và bồi dưỡng được nhân viên tốt chính là góp phần tạo ra công dân tốt cho xã hội.
Thông qua đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong tổ chức công, người lao động được tăng cường hiểu biết về xã hội, cũng như hiểu biết lẫn nhau, thức đẩy sự phát triển, hợp tác xã hội, trong các tổ chức mà họ tham gia đào tạo bồi dưỡng; góp phần cải thiện mối quan hệ giữa các nhóm, cá nhân trong tổ chức công cũng như trong xã hội
*Đối với tổ chức công
Quá trình đào tạo bồi dưỡng nhân lực thành công sẽ mang lại những lợi ích sau:
Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc
Giảm bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết thì họ có thể tự giám sát được
Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động
Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Giảm bớt được tai nạn lao động
Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của tổ chức ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo trữ để thay thế
*Đối với người lao động
Công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà nó còn giúp cho:
Đối với nhân viên mới, quá trình đào tạo lần đầu thông qua hội nhập giúp họ giải quyết những khó khăn, bỡ ngỡ, nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc
Đối với nhân viên đang làm việc tại tổ chức, giúp họ cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật,…từ đó thực hiện công việc chất lượng, hiệu quả hơn.
Đối với nhà quản lý trong tổ chức công, đào tạo và bồi dưỡng giúp tiếp cận với phương pháp quản lí hiện đại, kỹ năng quản lý tiên tiến phù hợp với quy trình công nghệ và môi trường kinh doanh
Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong tổ chức còn góp phần thỏa mãn nhu cầu thành đạt của người lao động và qua đó kích thích họ phát huy mọi năng lực để vươn tới đỉnh cao của nghề nghiệp Do vậy họ sẽ đóng góp cho tổ chức nhiều hơn cũng như gắn bó chặt chẽ với tổ chức
Đào tạo và bồi dưỡng phải hướng vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức: Mục tiêu của tổ chức khá đa dạng, gồm mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Thông thường, mục tiêu ngắn hạn tập trung vào việc khắc phục các thiếu sót trong kiến thức, kỹ năng và thái độ đối với công việc hiện tại Mục tiêu trung hạn thường hướng tới việc trong tương lai gần, tổ chức cần đạt được sự phát triển theo hướng giúp người lao động nắm được các kiến thức, kỹ năng để góp phần đạt được mục tiêu đó Đối với các mục tiêu dài hạn, tổ chức sẽ phải lựa chọn những cá nhân nòng cốt để đào tạo chuyên sâu dựa trên định hướng phát triển trong tương lai của tổ chức, đồng thời có những chương trình đào tạo định hướng với số đông lao động còn lại
Đào tạo và bồi dưỡng phải xuất phát từ nhu cầu của tổ chức: Nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng có thể xem xét từ hai phía, nhu cầu đào tạo xuất phát từ phía tổ chức và nhu cầu đào tạo xuất phát từ phía người lao động
Đào tạo và bồi dưỡng phải gắn với sử dụng nhân lực sau đào tạo và bồi dưỡng: Để đào tạo và bồi dưỡng thực sự có tác dụng, tổ chức cần có chính sách sử dụng nhân lực sau đào tạo và bồi dưỡng một cách đúng đắn.
Việc tổ chức quá trình đào tạo và bồi dưỡng phải đảm bảo không gây ảnh hưởng xấu đến sản xuất – kinh doanh và công tác của tổ chức: Tổ chức cần phải tính toán nên tổ chức đào tạo và bồi dưỡng vào thời điểm nào để có thể huy động được nhiều người tham gia đào tạo và bồi dưỡng nhất, trong khi những người còn lại vẫn có khả năng hoàn thành tốt công việc của đơn vị
Kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng phải có tính khả thi: Với tổ chức, các nguồn lực là có hạn, trong đó có nguồn lực về tài chính và các nguồn lực khác như giảng viên, cơ sở vật chất,…Do vậy, mặc dù đào tạo cho người lao động bất kì kiến thức, kỹ năng nào cũng đều mang lại lợi ích, song tổ chức sẽ phải lựa chọn đào tạo kiến thức, kỹ năng gì là cần thiết
Hình thức và phương pháp đào tạo, bồi dưỡng nhân lực trong Tổ chức công
1.2.1 Hình thức đào tạo, bồi dưỡng nhân lực trong tổ chức công a Theo đối tượng
Theo tiêu thức này, tổ chức công có hai hình thức đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là: đào tạo và bồi dưỡng nhân viên; đào tạo và bồi dưỡng nhà quản lý b Theo địa điểm Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại tổ chức: Đây là hình thức đào tạo và bồi dưỡng nhân lực được thực hiện ngay tại tổ chức Các hình thức đào tạo ở đây có thể là:
Đào tạo và bồi dưỡng mới khi bắt đầu làm việc
Đào tạo và bồi dưỡng trong khi làm việc
Đào tạo và bồi dưỡng cho công việc tương lai Đào tạo bồi dưỡng ngoài tổ chức: Đây là hình thức đào tạo và bồi dưỡng nhân lực được thực hiện ở tổ chức ở bên ngoài Tổ chức sẽ gửi người lao động tham dự những khóa đào tạo và bồi dưỡng do các trường học, các viện ngoài tổ chức tiến hành Tổ chức tiến hành liên kết với các trung tâm đào tạo, các đơn vị nước ngoài. c Theo cách thức tổ chức
Có các hình thức: đào tạo và bồi dưỡng ngắn hạn, đào tạo bồi dưỡng dài hạn, đào tạo bồi dưỡng trực tiếp, đào tạo bồi dưỡng từ xa Đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn: Được tổ chức cho các lao động mới tuyển dụng hoặc các khóa nâng cao tay nghề, kiến thức, cập nhật công nghệ mới, tập huấn các công tác khác Tổ chức có thể có cơ sở đào tạo riêng hoặc thuê cơ sở, chuyên gia đào tạo và bồi dưỡng tiến hành gần tổ chức Đào tạo bồi dưỡng dài hạn: Người lao động được cử đi đào tạo và bồi dưỡng với thời gian dài, tập trung Chất lượng đào tạo và bồi dưỡng thường cao hơn so với các hình thức đào tạo và bồi dưỡng khác Hình thức này, người lao động được thoát ly khỏi công việc hằng ngày của tổ chức, do vậy, thực tế số lượng người được cử đi đào tạo và bồi dưỡng thường hạn chế Đào tạo bồi dưỡng trực tiếp: Là hình thức đào tạo thực hành, người lao động vừa học, vừa làm trực tiếp Quá trình đào tạo và bồi dưỡng được tiến hành ngay tại nơi làm việc, người lao động có điều kiện tiếp thu kiến thức, kỹ năng và rút kinh nghiệm trực tiếp tại nơi làm việc Đào tạo bồi dưỡng từ xa: là hình thức sử dụng các phương tiện thông tin như vô tuyến truyền hình, đài phát thanh, các ấn phẩm tạp chí, của tổ chức phát hành Đặc biệt đào tạo và bồi dưỡng qua Internet được nhiều tổ chức sử dụng. d Theo nội dung đào tạo Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực gồm: Đào tạo và bồi dưỡng về quản lí nhà nước; Đào tạo và bồi dưỡng về chính trị, lý luận; Đào tạo và bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ; Đào tạo và bồi dưỡng về tin học, ngoại ngữ
1.2.2 Phương pháp đào tạo, bồi dưỡng nhân lực trong tổ chức công a Phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn Đây là phương pháp đào tạo và bồi dưỡng mà trong đó người được kèm cặp một người lao động khác hoặc người quản lý có trình độ, kĩ năng, kiến thức và kinh nghiệm cao trực tiếp hướng dẫn công việc, chỉ bảo cho người lao động cách làm, cách sửa chữa sai sót nhằm giúp người lao động có thể độc lập thực hiện công việc được giao với kết quả tốt. b Phương pháp nghiên cứu tình huống
Là phương pháp đào tạo và bồi dưỡng mà khi thực hiện nó, người giảng viên đưa ra các tình huống thực tế, người đào tạo sẽ phải giải quyết các tình huống đó Những vấn đề vướng mắc sẽ được người giảng viên giải thích rõ ràng Để có được các tình huống thực tế, người giảng viên có thể sưu tầm trên các tài liệu đào tạo hoặc lấy ngay từ thực tiễn của tổ chức. c Phương pháp hội nghị, hội thảo
Phương pháp hội nghị, hội thảo hoặc các buổi giảng bài có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc bên ngoài Có thể tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo và bồi dưỡng khác Phương pháp này cũng có thể được thực hiện kết hợp với thảo luận nhóm, theo đó trong các buổi thảo luận nhóm, dưới sự hướng dẫn của lãnh đạo nhóm, học viên sẽ được học những kiến thức và kinh nghiệm bổ ích. d Phương pháp đào tạo dưới hình thức luân chuyển và thuyên chuyển công việc Đây là phương pháp đào tạo và bồi dưỡng chủ yếu dành cho người quản lí. Phương pháp này thường được áp dụng tại các tổ chức của Nhật Bản với mục tiêu chủ yếu là đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ đa kĩ năng Với nhiều tổ chức, đây là phương pháp dùng để đào tạo những hành động trước khi đề bạt họ vào vị trí cao hơn trong tổ chức e Phương pháp đóng kịch
Là phương pháp đào tạo và bồi dưỡng mà theo đó các tình huống thực tế sẽ được người đào tạo dựng lên thành kịch bản giao cho các nhóm học viên diễn hoặc người đào tạo và bồi dưỡng đưa ra chủ đề giao cho các nhóm tự dựng kịch bản và diễn xuất Khi một nhóm diễn xuất theo kịch bản của mình, các nhóm còn lại sẽ theo dõi và sau đó cho ý kiến bình luận, nhận xét
Quy trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong TC công
1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Việc xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là yếu tố liên quan và quyết định trực tiếp đến việc thực hiện các bước tiếp theo của một tiến trình đào tạo và bồi dưỡng.
Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng:
Thứ nhất, phân tích người lao động: phân tích hồ sơ cá nhân để lấy những thông tin và trình độ, năng lực, kĩ năng của họ để xem họ có đảm bảo được những yêu cầu tối thiểu của công việc hay không Tiếp đến phân tích kết quả thực hiện công việc để xem mức độ hoàn thành công việc của họ.
Thứ hai, phân tích tổ chức: ta phải xác định xem trình độ phát triển của tổ chức Trong đó có mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, hiệu quả hoạt động của tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định Cuối cùng, phân tích khả năng và trình độ của các cán bộ làm đào tạo và bồi dưỡng trong tổ chức, cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn lực tài chính,… sẽ đảm bảo độ chính xác của việc xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng.
Thứ ba, phân tích yêu cầu của công việc: Phân tích công việc dựa vào bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc để doanh nghiệp có thể biết được ai là người thực sự cần được đào tạo và bồi dưỡng, có nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng.
1.3.2 Lập kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nhân lực Để lập kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng cần dựa trên một số căn cứ nhất định
Kế hoạch sản xuất – công tác trong năm kế hoạch của tổ chức: nếu phát hiện một số nội dung công việc đòi hỏi các kiến thức, kỹ năng mà người lao động trong tổ chức chưa có, cần phải đưa vào kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng những kiến thức và kỹ năng mới đó.
Xác định mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng: Mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng là nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và thái độ của người lao động Cụ thể hơn, mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình để thực hiện tốt hơn công việc được giao, làm việc tự giác hơn, có thái độ lao động tốt hơn và nâng cao khả năng thích ứng của họ đối với công việc trong tương lai
Những kiến thức và kỹ năng cần đào tạo và bồi dưỡng: Tổ chức cần phải xác định rõ, cần phải đào tạo và bồi dưỡng cho người lao động với những kiến thức và kỹ năng gì?
Số lượng người cần đào tạo và có thể huy động cho đào tạo và bồi dưỡng: để xác định số lượng người cần đào tạo, trước hết cần phân tích xem ai là người cần đào tạo và bồi dưỡng
Kinh phí có thể chi cho đào tạo và bồi dưỡng: chi phí cho học tập, chi phí cho đào tạo và bồi dưỡng Cần phải dự tính được các loại chi phí này để từ đó chúng ta mới có thể quản lý một cách chặt chẽ và phân bổ kinh phí sao cho có hiệu quả.
Đội ngũ giảng viên: Người tham gia giảng dạy phải là người giỏi về chuyên môn cần đào tạo và bồi dưỡng, có khả năng truyền thụ kiến thức và kèm cặp người khác.
Thời gian và địa điểm tiến hành đào tạo và bồi dưỡng.
Cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo và bồi dưỡng.
Nội dung kế hoạch đào tạo: Một kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng lập ra bao gồm các thông tin cần thiết Không cần quá chi tiết, song phải đủ thông tin, rõ ràng, mạch lạc và có tính khả thi.
Biến động và điều chỉnh kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng: Kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng thường được lập vào cuối năm báo cáo, đầu năm kế hoạch.
Kế hoạch này hoàn toàn có thể được điều chỉnh trong quá trình thực hiện kế hoạch
1.3.3 Tổ chức triển khai đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng do bộ phận quản trị nhân lực chủ trì Bộ phận này cần phối hợp với các bộ phận khác trong khâu tổ chức để tiếp hành các khâu công việc sau:
Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của những cá nhân và bộ phận tham gia vào việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng.
Đôn đốc cá nhân có liên quan thực hiện kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng theo đúng lịch trình.
Xác định những người cần đào tạo và bồi dưỡng, được cử đi đào tạo và bồi dưỡng trong từng đợt đào tạo và bồi dưỡng.
Mở các lớp đào tạo và bồi dưỡng Cá nhân được giao phụ trách mở các lớp đào tạo sẽ chọn thời gian và địa điểm Trong trường hợp cần thiết có thể trình lên lãnh đạo về việc điều chỉnh kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng
1.3.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Việc đánh giá kết quả đào tạo và bồi dưỡng được thực hiện trong quá trình đào tạo bao gồm:
*Đánh giá từ phía giảng viên
Giảng viên có thể đánh giá kết quả đào tạo và bồi dưỡng thông qua các tiêu chí đánh giá sau:
PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN VIETTEL
2.1 Giới thiệu khái quát về tập đoàn Viettel
2.1.1 Giới thiệu chung về quá trình hình và phát triển a Giới thiệu chung về Viettel:
Tổng công ty Viễn thông Quân Đội là doanh nghiệp Nhà nước có tư cách pháp nhân, thực hiện hạch toán kinh tế độc lập Ngày 6 tháng 4 năm 2005, Tổng Công ty Viễn thông quân đội chính thức được thành lập theo quyết định số 45/2005/QĐ-BQP, tên giao dịch bằng tiếng Anh : VIETTEL CORPORATION, tên viết tắt VIETTEL
Loại hình: Doanh nghiệp nhà nước
Thành lập: 1/ 6 / 1989 theo Quyết định số 58/ HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng (do đồng chí Võ Văn Kiệt - Phó chủ tịch HĐBT ký) Tổng công ty được thành lập với hai nhiệm vụ chính là: Phục vụ quốc phòng và tham gia phát triển kinh tế.
Trụ sở chính: Lô D26, KĐT mới Cầu Giấy, phường Yên Hòa, quận Cầu Giấy, thủ đô Hà Nội, Việt Nam
Nhân viên chủ chốt: Lê Đăng Dũng (Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc)
Sản phẩm: Điện thoại cố định, Điện thoại di động, Băng thông rộng, Truyền hình kỹ thuật số, Truyền hình Internet
Công ty mẹ: Chính phủ Việt Nam
Website: www.viettel.com.vn
Giấy chứng nhận ĐKKD: 109822 do UBKH NN cấp ngày 20 - 10 – 1995
Tổng Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Bộ Quốc phòng là Tổng Công ty do Nhà nước quyết định đầu tư và thành lập, có con dấu riêng được mở tài khoản tại ngân hàng theo quy định của pháp luật, hoạt động Doanh nghiệp Nhà nước và Điều lệ Tổng Công ty. b Quá trình hình thành và phát triển:
Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Viễn thông Quân Đội được trình bày tóm tắt như sau:
Năm 1989: Tổng công ty điện tử thiết bị thông tin, tiền thân của tổng công ty Viễn thông Quân Đội được thành trên cơ sở sát nhập 3 doanh nghiệp: Công ty điện tử viễn thông quân đội, Công ty điện tử và thiết bị thông tin 1 và Công ty điện tử và thiết bị thông tin.
Năm 1995: Công ty điện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành công ty điện tử Viễn thông Quân Đội ( tên giao dịch là Viettel) trở thành nhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam.
Năm 1998: Thiết lập mạng bưu chính công cộng và dịch vụ chuyển tiền trong nước Thiết lập và cung cấp dịch vụ trung kế vô tuyến
Năm 2000: Viettel có giấy phép cung cấp thử nghiệm dịch vụ điện thoại đường dài sử dụng công nghệ VoIP tuyến Hà Nội – Hồ Chí Minh với thương hiệu 178 và đã triển khai thành công Sự kiện này đánh dấu lần đầu tiên ở Việt Nam, có thêm một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông giúp khách hàng cơ hội được lựa chọn Đây cũng là bước đi có tính đột phá mở đường cho giai đoạn phát triển mới đầy năng động của Công ty viễn thông quân đội và của chính Viettel Telecom.
Năm 2001: Chính thức cung cấp rộng rãi dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế sử dụng công nghệ mới VoIP Cung cấp dịch vụ cho thuê kênh truyền dẫn nội hạt và đường dài trong nước
Năm 2003: Thực hiện chủ trương đầu tư vào những dịch vụ viễn thông cơ bản, tổ chức lắp đặt tổng đài đưa dịch vụ điện thoại cố định vào hoạt động kinh doanh trên thị trường Viettel cũng thực hiện phổ cập điện thoại cố định tới tất cả các vùng miền trong cả nước với chất lượng phục vụ ngày càng cao
Năm 2004: Viettel chính thức cung cấp dịch vụ thông tin di động 098. Mạng di động Viettel luôn được đánh giá là mạng di động có tốc độ phát triển thuê bao và mạng lưới nhanh nhất với những quyết sách, chiến lược kinh doanh táo bạo luôn được khách hàng quan tâm chờ đón và ủng hộ
Năm 2005: Ngày 6 tháng 4 năm 2005 được Thủ tướng Chính phủ ký quyết định thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân Đội, trực thuộc Bộ Quốc phòng.
Năm 2006: Đầu tư ở Lào và Campuchia Thành lập công ty Viettel Cambodia
Năm 2007: Năm thống nhất con người và các chiến lược kinh doanh viễn thông Trong xu hướng hội nhập và tham vọng phát triển thành một Tập đoàn
Viễn thông, Viettel Telecom (thuộc Tổng Công ty Viễn thông quân đội Viettel) được thành lập kinh doanh đa dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông trên cơ sở sát nhập các Công ty: Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel
Năm 2009: Trở thành Tập đoàn kinh tế có mạng 3G lớn nhất Việt Nam
Năm 2010: Đầu tư vào Haiti và Mozambique Chuyển đổi thành Tập đoàn viễn thông Quân đội trực thuộc Bộ Quốc Phòng
Năm 2011: Đứng số 1 tại Lào về cả doanh, thuê bao và hạ tầng
Năm 2012: Thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất thị trường
Năm 2013: Doanh thu đầu tư nước ngoài cán mốc 1 tỷ USD
Năm 2014: Chính thức bán những thẻ sim đầu tiên với thương hiệu Nexttel tại Cameroon và Bitel
Tháng 3/2016: Trở thành doanh nghiệp đầu tiên thử nghiệm cung cấp cấp dịch vụ 4G
Tháng 11/2016: Nhận giấy phép cung cấp dịch vụ 4G, cán mốc 36 triệu khách hàng quốc tế
Ngày 18/4/2017: Chính thức khai trương mạng viễn thông 4G tại Việt Nam
Ngày 05/01/2018: Chính thức đổi tên thành Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội
Tháng 4/2019: Hoàn thành tích hợp hạ tầng phát sóng 5G đầu tiên tại Hà Nội
Tháng 6/2019: Viettel ++ – chương trình chăm sóc khách hàng lớn nhất của doanh nghiệp chính thức đi vào hoạt động.
Tháng 7/2019: Bước chân vào thị trường xe công nghệ với ứng dụng MyGo
2.1.2 Tình hình chung của đội ngũ cán bộ, công nhân viên tại Viettel a Quy mô nhân lực
Quy mô nguồn nhân lực của Công ty Viễn thông Viettel bao gồm các nhân viên làm việc tại các bộ phận khác nhau của công ty và nhân sự nòng cốt của công ty Theo báo cáo của Phòng Tổ chức Chính trị, tính đến hết năm 2020,công ty đã có 50.000 nhân viên làm việc cho công ty tại tất cả các vị trí và bộ phận Quy mô nguồn nhân lực của Viettel là khá lớn, về số lượng nhân sự,
Công ty cũng thuộc doanh nghiệp đứng đầu cả nước Hơn thế nữa, Công ty còn có một lực lượng lớn 20 cộng tác viên tham gia vào các khâu hỗ trợ của hoạt động kinh doanh, khoảng hơn 20.000 người trên khắp cả nước. b Cơ cấu nhân lực của công ty
Theo độ tuổi Độ tuổi bình quân của toàn cán bộ công nhân viên công ty Viettel là 28,4 tuổi, trong đó dưới 40 tuổi chiếm 80% Có tới 80% cán bộ quản lý (từ trưởng phó phòng chi nhánh, trung tâm trở lên) trong độ tuổi dưới 30 Về tỷ lệ phần trăm độ tuổi của cán bộ và nhân viên trong công ty Viettel cụ thể đối với nhân viên là: dưới 25 tuổi chiếm 12%; từ 25-30 tuổi chiếm 51%; 30-40 chiếm 23% và trên 40 tuổi chiếm 2%.
Theo trình độ đào tạo
Với số lượng lao động chính thức trong công ty lên tới 50.000 người (năm 2020) nhưng trình độ giáo dục của nguồn nhân lực trong công ty Viettel không phải là thuộc loại cao Số nhân lực có trình độ học vấn cử nhân đại học, cử nhân cao đẳng và thấp hơn chiếm đại đa số (khoảng 90%); số nhân lực có trình độ học vấn là thạc sĩ chiếm tỷ lệ gần 1%, và còn lại là số nhân lực có trình độ sau đại học (thạc sĩ, tiến sĩ và sau tiến sĩ) Cụ thể, tỉ lệ học vị thạc sĩ và tiến sĩ chiếm khoảng 2%; trình độ đại học chiếm 50%; trình độ cao đẳng chiếm 19%, trình độ đại học hệ vừa học vừa làm 21%; trình độ trung cấp chiếm 8%.
Theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ
Chất lượng về mặt trí lực của nguồn nhân lực không chỉ thể hiện ở trình độ học vấn, quan trọng hơn là trình độ chuyên môn kỹ thuật, thông qua số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực đã qua đào tạo Cơ cấu và tỷ lệ trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực tại công ty Viettel bao gồm: 36% khối ngành kinh tế; 40% khối ngành kỹ thuật và 24% khối ngành khác.
Theo các khía cạnh khác:
