CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN VIETTEL
2.3.2 Tồn tại, hạn chế của công tác đào tạo và bồi dưỡng
Những hạn chế trong chính sách về đào tạo
Viettel chưa có quy chế đào tạo chung áp dụng cho cả tập đoàn
Viettel chưa có một quy chế đào tạo chung làm cở sở cho các hoạt động đào tạo trong tập đoàn. Vì thiếu quy chế, các văn bản, tờ trình, kế hoạch công văn liên quan đến hoạt động đào tạo tại công ty Viettel có tính thực thi chưa cao, chủ yếu ở mức độ khuyến khích đơn vị, cá nhân tham gia hoạt động đào tạo, không có chế tài ràng buộc
Chưa có khung năng lực làm cơ sở cho hoạt động đào tạo cơ bản
Hệ thống Elearning của Viettel đã được xây dựng từ năm 2007 nhưng vẫn chỉ dừng ở mức thư viện điện tử và ngân hàng câu hỏi. Viettel chưa xây dựng
và quy hoạch được các hóa đào tạo nghề, hệ thống tài liệu, tri thức, bài giảng. Các khóa học trên hệ thống đang tản mạn, thiếu chuyên nghiệp, thiếu kiểm soát,
ít có tính kế thừa
Thiếu những chính sách khuyến khích xây dựng một tổ chức học tập
Những hạn chế trong việc thực hiện quy trình đào tạo tại Viettel
Về việc xác định nhu cầu đào tạo
Công ty mới chỉ dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hằng năm để lên kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực là chủ yếu. Do đó nếu tình hình sản xuất kinh doanh thay đổi bất ngờ thì công tác đào tạo cũng bị ảnh hưởng theo
Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được quy định rõ ràng cũng như xây dựng một phương pháp đánh giá nhu cầu cụ thể cho từng bộ phận. Các chương trình đào tạo được xây dựng còn phụ thuộc vào chỉ đạo của lãnh đạo các đơn vị/ lãnh đạo tập đoàn.
Về việc xây dựng kế hoạch đào tạo
Kế hoạch triển khai đào tạo nhân viên, việc lập kế hoạch đào tạo theo năm chưa chi tiết, việc lập kế hoạch mang tính chất ngắn hạn. Thường có nhiều khóa học phát sinh trong tháng.
Thời gian phát triển một chương trình đào tạo tại Viettel quá dài, mất từ 6-8 tháng để được phê duyệt và tiến hành tổ chức đào tạo
Về phương pháp đào tạo
Phương pháp đào tạo chủ động còn chưa được áp dụng đồng bộ ở tất cả các đơn vị, các giảng viên trong khi đó tài liệu đào tạo chưa được cập nhật, thiết kế một cách chuyên nghiệp
Về đánh giá kết quả đào tạo nhân viên
Hoạt động đánh giá kết quả đào tạo nhân viên còn chưa thực hiện tốt. việc đánh giá đào tạo chủ yếu chỉ ở mức trung bình và phương pháp đánh giá sau đào tạo còn chưa chi tiết
Những tồn tại trong phân cấp và quản lí hoạt động đào tạo tại Viettel
Viettel chưa có đơn vị tổ chức và quản lí chung hoạt động đào tạo tại tập đoàn. Phân cấp hoạt động đào tạo còn chồng chéo.
Quy mô và năng lực của đội ngũ cán bộ đào tạo còn nhiều hạn chế.Lực lượng cán bộ đào tạo chuyên trách và kiêm nhiệm của Viettel còn thiếu và yếu, không được đào tạo bài bản. Lực lượng giảng viên nội bộ chưa được đào tạo về
kĩ năng sư phạm và thường xuyên thay đổi
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT PHƯƠNG HƯỚNG/ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NHÂN LỰC TẠI VIETTEL
1. Xây dựng quy chế đào tạo chung áp dụng cho cả Tập đoàn.
Mô tả lại nhiệm vụ của Trung tâm Đào tạo Viettel như sau:
Tổng hợp các giáo trình đào tạp thành tài liệu tham khảo
Hoàn thiện các công cụ đào tạo
Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng đào tạo nhân lực
Xây dựng ngân hàng đề thi
Quản lý công tác đào tạo của Tập đoàn
Đào tạo chung cho các nhân viên mới về văn hóa Viettel, các quy định, quy chế Tập đoàn, cách học và làm việc của người Viettel; Đào tạo các kiến thức cơ sở mới, nghiệp vụ mới cho cán bộ, công nhân viên Viettel.
Xây dựng và quy hoạch lại các khóa đào tạo nghề, hệ thống tài liệu, hệ thống quản trị tri thức, bài giảng... một cách chuẩn chỉ, khoa học, chuyên nghiệp, dễ kiểm soát và ứng dụng
Xây dựng một hệ thống khung năng lực chuẩn để làm cơ sở cho hoạt động đào tạo cơ bản của toàn Tập đoàn
Đẩy nhanh công tác xây dựng và phê duyệt chương trình đào tạo nhằm tiết kiệm thời gian và kịp thời đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của thực tiễn.
2. Thay đổi quan niệm đào tạo
Đào tạo là nhiệm vụ và nghĩa vụ của mỗi cá nhân. Trách nhiệm của Tập đoàn chỉ là tạo ra công cụ học tập, cung cấp môi trường đào tạo và tri thức, hỗ trợ kinh phí đào tạo khi cần nhằm phục vụ quá trình học tập một cách dễ dàng nhất cho NLĐ.
3. Công tác đào tạo chuyên môn sẽ do các đơn vị tự đề xuất và tự tổ chức
Các cán bộ quản lý cần có sự linh hoạt, chủ động trong việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên đơn vị mình quản lý để có phương án bồi dưỡng, nâng cao tay nghề nhằm kịp thời đáp ứng yêu cầu công việc đề ra
Truyền thông đẩy mạnh việc đề cao tính chủ động trong phương pháp đào tạo ở các đơn vị. Mọi đơn vị đều phải chủ động trong công tác đào tạo, hoạch định đào tạo, tránh việc đào tạo chất lượng nhân lực bị đình trệ, chỉ thực hiện khi có yêu cầu thúc giục.
Đơn giản hóa lại việc phân cấp hoạt động đào tạo giữa các đơn vị
4. Một số thay đổi trong hàng ngũ cán bộ đào tạo
Thúc đẩy tinh thần học hỏi và rèn luyện của các cán bộ đào tạo chuyên trách
và kiêm nhiệm tại Viettel; tiến hành đào tạo bài bản nhằm bồi dưỡng và nâng cao năng lực chuyên môn và kỹ năng đào tạo nhân lực của họ.
Cho lực lượng giảng viên nội bộ đi học các khóa về kỹ năng dẫn giảng để
có phương pháp giảng dạy phù hợp và khoa học, tạo được sự hứng thú cho người học. Bên cạnh đó cũng cần có thêm chính sách để thu hút và giữ chân những giảng viên, tránh tình trạng thường xuyên thay đổi giảng viên gây nên
sự không nhất quán đối với người học...
Học hỏi và huấn luyện thêm cho đội ngũ giảng viên, đào tạo viên về việc đánh giá kết quả đào tạo và ứng dụng sau đào tạo
5. Một số thay đổi trong chương trình đào tạo.
Hạn chế phương pháp đào tạo lý thuyết lan man và nhàm chán, chuyển sang dạy kết hợp với thực hành các tình huống thực tiễn; thường xuyên cập nhật các kiến thức khoa học mới xuất hiện và nổi cộm trên thực tế.
Không chỉ dạy về kiến thức mà phải dạy và rèn luyện cho cán bộ và nhân viên phương pháp học hiệu quả, bởi kiến thức mới luôn được sinh ra liên tục, chính Tập đoàn cũng không thể đào tạo kịp cho nhân lực của tổ chức, vì vậy yếu tố tự học là cực kỳ thiết yếu đối với mọi cá nhân trong Tập đoàn.
Bổ sung thêm những chính sách khuyến khích xây dựng một tổ chức học tập. Thay vì lên lớp nghe giảng khô khan thì chuyển sang học tập chủ động bằng cách thành lập các nhóm học tập để tự học, tự trao đổi kiến thức và kinh nghiệm, tự nghiên cứu, đôn dốc lẫn nhau cùng học tập.
Đặt mục tiêu học tập với bốn yêu cầu: Hiểu được triết lý đào tạo của Tập đoàn; Hiểu lý thuyết; Áp dụng thuần thục lý thuyết vào thực tế; Rèn luyện kỹ năng ngoại ngữ trôi chảy.
6. Đào tạo, bồi dưỡng nguồn cán bộ kế cận
Người đứng đầu các cơ quan, đơn vị phải lựa chọn và trực tiếp đào tạo từ 3 đến 5 người kế cận làm nguồn nhân lực dự trữ để chọn 1 người có thể thay thế, đảm nhiệm công việc của mình tốt nhất. Cấp trên đào tạo cấp dưới qua thực tiễn kết hợp với đào tạo nâng cao, sử dụng và luân chuyển cán bộ có tính ổn định tương đối trong kỹ năng làm việc.
Mỗi người phải có trách nhiệm đào tạo người ngay dưới mình.
Yêu cầu 100% các đơn vị cơ sở là phòng, ban của Tập đoàn và các công ty, chi nhánh phải có bộ phận đào tạo chuyên trách. 30% thời gian của người quản
lý phải dành cho đào tạo nhân viên.
C. KẾT LUẬN
Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đã được Viettel chú trọng trong thời gian qua. Qua quá trình phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực tại Viettel, để đạt được hiệu quả cần thực hiện theo một quy trình cụ thể từ việc xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo xây dựng các chương trình đào tạo lựa chọn phương pháp đào tạo,
bố trí chi phí đào tạo đến đánh giá kết quả đào tạo phải được thực hiện chặt chẽ thì kết quả của việc thực hiện nhóm chức năng này sẽ đạt hiệu quả cao. Ở mỗi
tổ chức khác nhau thì việc thực hiện việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
là khác nhau tùy thuộc vào điều kiện hoàn cảnh của mỗi tổ chức đó. Tuy nhiên
để làm tốt chức năng này cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực thì cần được thực quần theo một quy trình cụ thể. Nhóm chúng em đã chỉ ra những thuận lợi và khó khăn trong công tác đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực của Viettel. Việc chỉ rõ những thuận lợi nhằm duy trì phát huy đảm bảo thế mạnh sẵn có, đồng thời cần kịp thời đưa ra những giải pháp hữu hiệu nhằm khắc phục những hạn chế, bất cập trong công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Viettel, đáp ứng với yêu cầu bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng hiện nay. Từ đó, nhóm chúng em đã đề xuất một số giải pháp, phương hướng đẩy mạnh công tác, bồi dưỡng nguồn nhân lực tại Viettel để chất lượng nguồn nhân lực ngày càng phát triển, tốt hơn.