Ket hợp với các thang đo đo lường các yếu to ành hưởng đến động lực làm việc của nhân viên gom: 1 Công việc phù hợp; 2 Lương thưởng và động viên; 3 Đào tạo và phát triển; 4 Môi trường là
NỘI DUNG
Cơ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN cứu
Ớ phần này tác già trình bày các khái niệm có liên quan đen động lực làm việc, khái niệm các biến cùa mô hình nghiên cứu Lý thuyết nền và các nghiên cứu liên quan, khung lý thuyết, đề xuất mô hình nghiên cứu ứng dụng, thang đo lường các biến của mô hình nghiên cứu ứng dụng.
Chương 2: Phân tích thực trạng của vấn đề nghiên cứu và kết quả nghiên cứu.
Tác giả giới thiệu sơ lược ve Công ty SaigonPetro, các hoạt động có liên quan đen đe tài Đe án; tiến hành khảo sát thực trạng thu thập, xửlý dữ liệu dựa vào các công cụ trong các phương pháp định tính, định lượng để khẳng định tính phù hợp của mô hình ứng dụng; trên cơ sở đó, kết hợp giữa kết quả xử lý dữ liệu khảo sát với dữ liệu thứ cấptừ hoạt độngcùa công ty đe phân tích, đánh giá làm sáng tỏ thực trạng.
Chương 3: Các giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp tác động đến động lực làm việc ciía nhân viên
Dựa vào mô hình nghiên cứu ứng dụng và kết quảthực trạng được phân tích từ chương2, tác giả đềxuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cùa nhân viên tại doanh nghiệp.
Tác giảkết luận ket quả cùa nghiên cứu đạt được.
PHÀN II: NỘI DUNG CHƯƠNG 1: Cơ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN cứu
1.1 Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên trong tổ chức 1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc trong tổ chức
Theo Herzberg (2017) trong tác pham “The motivation to work”, động lực làsự khao khát và tựnguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Ông Herzberg tập trung vào khái niệm ve sự tự nguyện và nhu cầu trong việc thúc đay hành động của nhân viên, nhấn mạnh rằngđộng lực thực sự xuấtphát từ bên trong cá nhân.
Vroom (1964) đe xuất rằng “động lực là trạng thái được hình thành khi người lao động mong đợi rằng họ sẽ nhận được ket quảvà phần thưởng mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc” ỔngVroom đặt trọng tâm vào sự kỳ vọng và giá trịcủa phầnthưởngtrong việc tạo động lực chohành động củanhân viên, cho ràng kỳ vọng ve phần thưởng là yeu tố quan trọng trong quá trình quyết địnhcùa nhân viên.
NguyễnNgọc Quânvà Nguyễn Văn Điềm (2007) định nghĩa: “Động lực làm việc là sựkhao khát và tự nguyện của người lao độngđểtăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.” Tác giả tập trung vào khái niệm ve sự khaokhát và tự nguyện của cá nhân, nhấn mạnh rang động lực không chỉ là sự kích thích mà còn là sự sẵn lòng và tự nguyện của người lao động trong việc nỗ lực hướng tới mục tiêu tổ chức.
1.1.2 Lợi ích của việc tạo động lực
Theo cácchuyên giatừTrung tâm đào tạo INPRO và những chuyên viên làmviệc trong lĩnh vực nhân sự, động lực luônđóngvai trò quan trọnghơn năng lực trong việc thúc đay hiệu suất lao động và thành công của nguồn lực nhân viên tại ViệtNam Trong môi trường làm việc, việc tạo rađộng lực đồng nghĩa với việc truyền động lực, tạo động lực và xây dựng một hệ thong động viên hiệu quả Điều này giúp tận dụng và phát huy tối đanăng lực cá nhân của mỗi nhân viên, đồng thời cung cấp cơ hội để họ tự tin và tự khắng định bàn thân Lợi ích của việc tạo động lực cho nhân viên rõ ràng làtăng cường hiệu suất làm việc, sự sáng tạo và cam kết cũa họ đối với công việc, từ đó nâng cao sản xuất kinh doanh và đạt được mục tiêu tổng thể của tổ chức.
Vì vậy, trách nhiệm của nhà quản lý là truyền lửa, tạo cảm hứng, xây dựng một hệ thong động viên có hiệu quả nhằm khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất, tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình
1.1.3 Khái niệm tạo - thúc đẩy động lực làm việc
Tạo động lực làm việc không chỉ đơn giản là một khái niệm, mà còn là một chuồi các hoạt động màdoanh nghiệp triển khai để ảnhhưởng đến tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên, nhằm nâng cao hiệu suất lao động Quá trình này liên quan chặt chẽ đến việc cung cấp các lợi ích, không chỉ ve mặtvật chất mà còn ve mặt tinh thần, nhằm kích thích sự nỗ lực và hiệu quả làm việc cùa nhân viên. Đe đạt được hiệu quả tốt nhất, việc tạo động lực đòi hởi sự sáng tạotrong việc cung cấpphầnthưởng và động viên, phù hợp với từng đối tượng nhân viên Điều này không chỉ là việc đảm bảo mức lương và các phúc lợi vật chất hấp dần, mà còn là việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và động viên, trong đó sự công nhận, khích lệ và phát triển cá nhân được đánh giá cao.
Tuy nhiên,mức độhiệuquàcủaviệctạođộnglực và cách triển khai nó phụ thuộc vào cơ chế cụthể mà doanh nghiệp sữdụng như mộtyếu tố thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.Việctạođộnglực là mộtquátrìnhtinh tế, đòihỏisự hiểu biết sâu sắc ve nhu cầu và động cơ của nhân viên, cũng như sự linh hoạt trong việc thích nghi với cáctình huống và yêu cầu thayđổicủa môi trường làm việc.
1.2 Đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong tổ chức
Cácđặc điểmcá nhân có the tác động đen hành vivà cách nghĩ của người lao động, từđó có the tác động đen nhucàu, mức độ hài lòng, động lực làmviệc và sự gắn bó với doanh nghiệp Tùy địa phương, nen văn hóa mà mức độ tác động có thể khác nhau Trong nghiên cứu này, các đặc điểm cá nhân như giới tính, tuổi tác, tình trạng hôn nhân, thâm niên, học vấn, chức vụ, nơi công tác được sừ dụng để kiểm tra ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến động lực làmviệc của nhân viên.
Việc nghiên cứuđộng lực làm việc của người lao động theo đặc điểm cá nhân sẽ giúp doanh nghiệp có được cơ sở khoa học trong việc phân bo, sử dụng cũng như những chính sách đãi ngộ phù hợp Ket quả của các nghiên cứu cho thấy một so yeu to cá nhân không chì tác động lớn đen động lực làm việc cùa người lao động mà còn thể hiện sự khác biệt ve đặc điểm cá nhân cũng dẫn đến sự khác biệt không nhỏ về động lực trong công việc của người lao động.
1.3 Mô hình lý thuyết liên quan
1.3.1 Thuyết nhu cầu ciia Maslow (1943)
Abraham Maslow, một nhàtâm lý học người Mỹ nổi tiếng, được biết đen với việc phát triển Thuyết Nhu cầu và được coi là cha đẻ cùa chủ nghĩa nhân văn trongtâm lýhọc Trong tác phẩm “Tháp Nhu cầu”(Maslow 1958),ông cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn Đe nâng cao động lực làm việc của nhân viên, nhà quàn trị cần phải hiểu rõ những nhu cầu này và tìm cách đáp ứng chúng.
Các nhu cầu của nhân viêntheo thuyết của Maslow được sấp xếp từthấp đên cao như sau:
Nhu cầusinh lý: Đây là các nhu cầu cơ bản của con người, như nhu cầu về thức ăn, nước uống, chỗ ở và giấc ngù Những nhu cầu này là khôngthể thiếu và là cơ sờ để conngười có thểtồn tại.
Nhu cầuan toàn: Khi những nhucầu cơ bảnđã đượcđáp ứng, con người cảm thấy an tâm và muốn có một môi trường ổn định và an toàn, không lo sợ ve tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình.
GIỚI THIỆU CÔNG TY, PHÂN TÍCH THỤC TRẠNG CỦA VÁN ĐỀ NGHIÊN CỨU VÀ KÉT QUẢ NGHIÊN cứu
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triến
Công ty TNHH một thànhviên Dầu khí thành pho Ho Chí Minh (Saigon PetroCo.,Ltd.) là doanh nghiệp 100% voncủa Đảng bộ thành phố, Đại diện chủ sở hữu là Văn phòng Thành ủy thành phố Ho Chí Minh Công ty TNHH một thành viên Dầu khí thành phố Hồ Chí Minh (Saigon Petro Co.,Ltd) thành lập từ năm 1986, vớitên gọi trước đây làXí nghiệp liên doanh che biến Dầukhí thành phố Hồ Chí Minh và Công ty Dầu khí thành phố Ho Chí Minh Saigon Petro Co.,Ltd là một trong những đơn vị làm đầu mối xuất nhập khẩuvà kinh doanh xăng dầu, khí đốt của cả nước.
Lĩnh vực sản xuất: Sản xuất, che biến xăng dầu, khí đốt.
Lĩnh vực kinh doanh: Bánbuôn, bán lẻxăng dầu và khí đốt; mua bán hóa chất, dung môi các loại.
Quátrình 25 năm xây dựng và phát triển cùa Công ty TNHH một thành viên Dầu khí thành pho Ho Chí Minh được chia làm hai giai đoạn:
Giai đoạn Xí nghiệp Liên doanh chế biến Dầu khí: Được thành lập theo Quyết định số 82/QĐ-UB ngày 19/6/1986 của UBND.TP HCM Khi mới thành lập, tổng số CB CNV chỉ có 22 người, trong đó có 01 phó tiến sĩ, 7 kỹ sư Đen năm 1993 so CBCNV toàn công ty là 209 người, trong đócó 4 người trên đại học, 52 ngườitốt nghiệp đại học Đây là đội ngũ đã được đào tạo qua môi trường thực tế, là nguồn nhân lực quan trọng để đưa Saigon Petro phát triển đi lên.
Tính đến năm 1993, Xí NghiệpLiên Doanh chế biến Dầu Khí TP HCM đã tạo dựng được rất nhiều cơ sở vậtchấtphục vụ sản xuất và kinh doanh, cụ the:
Khu bon chứaxăng dầucó tong sức chứa 50.000 tấn cótrangbị hệ thống đường ống công nghệ vàhệthong PCCC đầy đù, một cầu cảng có the tiếp nhận tàu 10.000DWT, một cầu khác có thể tiếp nhận tàu đến 20.000 DWT, trạm cấp phát xăng dầuđường bộ và đường thủy với công suất 2.600 m3/ngày.
Nhà máy lọc dau mini đã được lập dự án đầu tư mở rộng lên 350.000 tấn/năm.
Hệ thống ton trữ và chiết nạpLPG có công suất chiết nạp 12.000 tấn/năm.
Các nhà xưởng, thiết bị phục vụ SXKD cũng được đầu tư đầy đủ, đáp ứng nhu cầu hoạtđộng của Saigon Petro.
Giai đoạn Công ty Dầu khí TP.HỒ Chí Minh (1993-2005) và Công ty TNHH niột thành viên Dầu khí TP HCM (tháng 7/2005 đến nay)
Công ty Dầu Khí TP HCM được thành lập theo Quyết định số 53/QĐ
UB ngày 22 tháng 12 năm 1993 Từ tháng 7 năm 2005 Saigon Petro chuyển thành Công ty TNHH một thành viên Dầu Khí TP HCM theo quyết định số
117/QĐ-UB ngày 10 tháng 01 năm 2005 của UBND thành phổ Hồ Chí Minh.
- về sả/ì xuất xăng dầu.
Sản xuất xăng dầu trong nhiều năm là the mạnh quan trọng cũa Saigon Petro, hiệuquà kinh te từ hoạt động này đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả chung toàn côngty.
Trong quá trình họat động, công ty đã liên tục tìm kiếm nguồn nguyên liệu ổn định có hiệu quà cho nhà máy Từ nguồn nguyên liệu condensate nhập khẩu, khi nhà máy Dinh cốhoạt động có sản phẩm phụ làCondensate Bạch Hổ, Saigon Petro đã chuyển qua dùng nguồn nguyên liệu này và bao tiêu toàn bộ lượng Condensate cùa nhàmáy đe sản xuất xăng.
Ngoài vấn đe nguyên liệu, công ty cũng đã đầutư nghiên cứu và đưa vào sữ dụng nhiều loại phụ gia pha che xăng có hiệu quả kinh tế cao góp phần vào hiệu quả chung cùa nhà máy.
Nhờ công tác duy tu bảo dưỡng được thực hiện tốt nên nhà máyđã hoạt động rất ổn định, nhiều năm đã phải chạyhết công suất thiết kế Sản lượng sàn xuất bình quân hàng năm cùanhà máy đạt khoảng 300.000 tấn thành phẩm.
Hiện nay, Saigon Petro nhập khẩu và cung cấp cho thị trường từ Nam Trung bộ trở vào với sản lượng hàng năm trên 01 triệu m3-tấn xăng dầu.
Bang nhiều nỗ lực trong việc xây dựng hệ thống phân phoi sản phẩm, hiện nay hệ thống phân phoi xăng dầu cùa Saigon Petro khá rộng tìr các tỉnh Nam Trung bộ đen các tỉnh Mien Tây với số lượng 35 tong đại lý với trên 1.000 đại lý bán lẻ.
Thông qua việc mua, đầu tư xây dựng, thuê lại trạm xăng dầu, đen nay hệ thong bán lẻ xăng dầu trực thuộc công ty gồm có 10 CHXD với sản lượng kinh doanh đạt khoảng 20.000 m3/năm Hệ thống này sẽ tiếp tục được đầu tư mởrộng trong thời gian tới.
Công ty đã cung cấp cho thị trường trên 1 triệu vỏ chai gas các loại, với hệ thống 70 nhà phân phối với gần 5.000 đại lý từ Đà Nằng trở vào, sản lượng kinh doanh hàng tháng cùa Gas Saigon Petro là trên 6.500 tấn, chiếm khoảng 15% thị trường cả nước.
Hiện nay, xưởng LPG CátLái đã được trang bị thiết bị chiết nạp tựđộng, hệ thống kho chứa 3.000 tấn, có hệ thong công nghệ phù hợp cho việc nhập hàng từ tàu biển và xuất hàng cho xe bon, Xưởng sơn và kiểm định chai gas, 9 xe bon chuyên dụng vận chuyển gas.
Ngoài xưởng LPG Cát Lái, Saigon Petro đã thực hiện đầu tư các trạm chiết ở Đong Nai, Bình Phước, Tiền Giang, càn Thơ đảm bảo cung cấp hàng cho hệ thống phân phoi tại các khu vực này với chi phí thấp nhất Cùng với hệ thong trạm chiết mà công ty đầu tư, Saigon Petro còn có các Tong đại lý quàn lý các trạm chiết nạp gas tại các quận 7, 9, Hóc Môn, Bình Chánh, độc quyền phân phối Saigon Petro Gas.
Hiện nay, côngty đã đầu tư vốn trực tiếp vào 7 doanh nghiệpkhác, trong đó: Hai côngty cổ phần Dầu khí Sài Gòn - Phú Yên và Dầu khí Sài Gòn - Nghệ
An, Saigon Petro góp 51% von điều lệ Ngoài ra, Saigon Petro có tham gia góp von tại doanh nghiệp: Côngty cophầnÂu Lạc, Ngân hàng thương mại co phần Sài gòn Công thương (Saigon Bank), Công ty co phần vật tư xăng dầu (COMECO) và Công ty cổ phần nhiên liệu Sài gòn (SFC).
Từ năm 2000 đến năm 2009, được tặng nhiêu Bằng khen cùa UBND TPHCM.
Năm 2003, được Nhà nước tặng thưởng Huânchương lao độngHạng Ba vì đã có thành tích xuất sắc từ 1999-2003, góp phần vào sự nghiệp xây dựng Chủ nghĩa xã hội và Bảo vệ Tổ quốc.
Năm 2010 được Nhànước tặng thưởngHuân chương lao động Hạng Hai ve thành tích xuất sắc trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh.
- Chứng chì chất lượng: ISO 9001:2008 &ISO/TS:29001 và VILAS 363
GIẢI PHÁP THÚC ĐẤY ĐỘNG LỤC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY SAIGONPETRO
3.1 Định vị tầm nhìn và sứ mệnh
Tầm nhìn (Vision): Giữ vững vị the là 1 trong 4 thươnghiệu uy tín trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, khí dầu mỏ hóa lỏng, cung cấp dịch vụ khocảng cho các sản phẩm ở trạng thái lỏng hoặc hóa lỏng.
Sứ mệnh: (Mision) Bảo toàn và phát triển vốn Chủ sở hữu kếthọp hài hòa với việc nâng cao đời song vật chất, tinh thần của người lao động Đong hành cùng khách hàng, đối tác trên cơ sở cùng phát triển Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao cùa người tiêu dùng, ứng xừ có trách nhiệm đoi với cộngđồng vàxã hội.
Giữ vững vị the công ty, khôi phục và từng bước giành lại thị phần đối với các ngành nghề kinh doanh chính; cúng cố, phát triển mạng lưới phân phối xăng dầu, khí dầu mỏ hóa lỏng theo định hướng đa dạng kênh phân phối; tăng dần tỳ trọng dịch vụ kho cảng phù họp với định hướng phát triển logistic của Thành phố Hồ Chí Minh Tập trung hoàn thiện hệ thống và cài tiến dịch vụ của các cửa hàng xăng dầu, tìm kiếm mặt bằng đủ điều kiện để đầu tư xây dựng cứa hàng xăng dầu Củng co nội lực, thực hiện tái cơ cấu tổ chức bộ máy và nhân sự trên cơ sởphát huy tối đa hiệuquànguồn lực (von, tài sản, nhân lực, ) kết hợp với chuyển hướng dần sang sữ dụng công nghệ hiện đại, chuyển đổi số để nâng cao hiệu quà hoạt động, năng lực cạnh tranh, năng lực quản trị và thích ứng linh hoạt.
Tái cơcấu và hoàn thiện bộ máy hoạt động, nguồn nhân lực; hiệu chỉnh và xây dựng mới hệ thong quy phạm quản trị (nội bộ và đầu tư vốn ra ngoài Công ty), đàm bảo tính tuân thủ, tính khả thi, tính hiệu quả, rõ ràng ve quyền hạn và trách nhiệm, kỹ luật và quyền lợi, linh hoạt và kiểm soát, chủ động và hợp tác phoi hợp, nâng cao trách nhiệm giải trình, tính minh bạch, phù hợp với sứmệnh, mục tiêu và định hướng, chiến lược công ty trong thời gian tới Trong đó, việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên là một thách thức lớn đểSaigonPetro giữ chân nhân viên giỏi, nâng cao ý thức trách nhiệm trong công việc và nâng cao hiệu quả làm việc.
Qua kết quả nghiên cứu trình bày ờ chương 2, cho ta kết quả cụ thể có 5 yeu tố màtác giả đề xuất tác động tích cực đen đề tài như sau:
Yếu tố Mức độ ảnh hưởng
Công việc phù hợp (CV) 1 Đàotạo và phát triển (DT) 2 Lương thưởng và động viên (LD) 3
Môi trường làm việc (MT) 4
Quan hệ công việc (QH) 5
Các yếu tố đã được chứng minh này có tính dự đoán và có thể gợi ý về cách cài thiện động lực làm việc của nhân viên tại SaigonPetro nếu Ban Giám đốc chú ý đen sự thay đổi và tạo điềukiệnthuận lợi cho nhân viên Đe xuất một số giãi pháp cụ thể cho Ban Tổng Giám đốc và Hội đồng thành viên Công ty nhằm pháthuy và duy trì các yeu tố ảnhhưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc, tạo lợi the cạnh tranh cho công ty và đóng góp vào việc cùng co và thúcđay tinh thần làm việc Đong thời, nhận biết các điểm yếu và tập trung vào việc tăng cường các chính sách tích hợp cho nhân viên đểtoi ưu hóa hiệu quả công việc.
Từ các kết quả phân tích các yeu tố trong mô hình nghiên cứu, thông qua dữ liệu thứ cấp (trong quá trình hoạt động của Công ty) và mục tiêu chiến lược, nguồn lực của công ty, tác giả đưa ra hàm ýcác chínhsách, giải pháp cho Công ty SaigonPetrotrong việc xây dựng và pháttriển theo những định hướng cụ thể sau:
3.3.1 Giải pháp yếu tố Công việc phù hợp a Cơ sở đề xuất giảipháp
Dựa vào kết quả khảo sát, nhân viên đã đánh giá công việc tương đối phù hợp, có quyền hạn tương xứng với trách nhiệm Tuy nhiên, vần ton tại một so van đe cần được giải quyết:
Một trong những vấnđề đó là việc nhânviên không cảm thấy thích thú và hài lòng với cách ghi nhận và đánh giá thànhtích côngbằng trong công việc, cũng như không đượckhuyến khích đe tự chủ và tích cựctrongcôngviệc của mình Bên cạnh đó, công việc lặp đi, lặp lại trong quá trình vận hành, sản xuấtcũa nhà máy, xưởng LPG cũngmang lại sựbuồn chán.
Thôngqua trao đổi với Hội đong thành viênvàKiểm soát viêncủa Công ty, tác giả nhận thấy rằng cấp trên thườngchì đạo cấp dưới mà thông qua mệnh lệnh Điều này dẫn đen sự thụ động cùa nhân viên, lo lắng ve việc làm sai, và thiếu sự đổi mới và sáng tạo trong công việc Hơn nữa, việc phân công công việc, giao nhiệm vụ và đánh giá kết quả giữa các nhân viên thường gây ra mâu thuẫn nội bộ trong các phòng làm việc. b Nộidung giải pháp Đe giải quyết vấn đe làm cho nhân viên cảm thấy công việc phù hợp với bản thân, các giải pháp cụ thể cóthể được thực hiện như sau:
Trao quyền tự quyết cho nhân viên: Người lãnh đạo càn tạo điều kiện cho nhân viêncó quyền tự quyết trongcông việc hơn Điều này có thể thực hiện bằng cách thực hiện các cuộc họpđịnh kỳ với nhóm, phònglàm việc đe trao đoi ý kiến, đề xuất ý tưởngvà quyếtđịnh công việc cụthể.
Quản lý và hỗ trợ nhân viên: Thay vì chỉ đơn thuần giao việc, lãnh đạo càn tham gia vào quá trình và hỗ trợ nhân viên trong công việc của họ Điềunày bao gom việc quan sát tiến trình công việc, đưa ra phản hồi xây dựng và giúp đỡ khi cần thiết.
Xử lý khi có vi phạm: Trong trường hợp nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ được giao, lãnh đạo cần tiếp cận trực tiếp vàlắng nghe giải trình cũa họ càn thiết phải đưara các biện pháp xữ lý như hạ bậc đánh giá xếp loại trong từng quý hoặc năm, tùy thuộc vào mức độ vi phạm.
Phân chia công việc dựa trên tình hình thực te: cần phân chia công việc căn cứ vào tình hình thực te của từng phòng làm việc, năng lực và trình độ của nhân viên, cũng như các tiêu chí khác như cấp lương và bảng tóm tắt công việc Điều này sẽ giúpđảm bào công việc được phân chia mộtcách công bằng và họp lý.
Thựchiện các chính sách nhânsự theo quy định: cần thực hiện các chính sách ve nhân sựtheo quy định nội bộ của công ty, bao gom việc đánh giá năng lục và kết quả công việc đe quyếtđịnh ve các vấn đe nhu nânglương, quy hoạch, bố nhiệm, thiđua khen thưởng và các chính sách khác. c Ke hoạch thực hiện giải pháp
Dựa trên đề án vị trí việc làm đã được Hội đong thành viên phê duyệt,
