bài tiểu luận cá nhân môn quản trị tinh gọn lean management

TRƯỜNG ĐẠ HỌI C GIA ĐỊNH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

Lean Management

Giảng viên hướng dẫn: TS VÕ VĂN ẢN B

Họ và tên: NGUYỄN THỊ TRINH NỮ

LỜI CẢM ƠN

Em xin được gửi lời cảm ơn chân thành và lòng biết ơn sâu sắc đến TS Võ Văn Bản - Giảng viên bộ môn Quản trị tinh gọn đã tận tình hướng dẫn, truyền đạt những kiến

thức quý báu trong thời gian học tập vừa qua

Mặc dù thời gian không quá nhiều, tuy nhiên nhờ cách giảng dạy nghiêm túc, kết hợp thực học thực hành của Thầy, đã giúp em có cơ hội củng cố kiến thức, vận dụng lý - thuyết vào thực tiễn, cũng như mở rộng tầm hiểu biết về bức tranh tổng quan về Quản trị tinh gọn, các mô hình, cách áp dụng cho từng quốc gia trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng Đây chắc chắn sẽ là những kiến thức có giá trị sâu sắc, là hành trang để em vững bước sau này

Qua các chuyên đề bổ ích về Quản trị tinh gọn, cá nhân em nhận ra rằng, đây là một phương pháp quản trị hiện đại vô cùng hiệu quả, giúp các doanh nghiệp, lãnh đạo quản lý, tối ưu hoá hệ thống, quy trình hoạt động; nâng cao tâm thế của người lao động và tăng giá trị cho sản phẩm đầu ra; cuối cùng là tạo ra nhiều lợi nhuận và giúp doanh nghiệp phát triển bền vững

Tuy nhiên, với trình độ bản thân còn hạn chế, bài tiểu luận khó tránh khỏi những thiếu sót Kính mong nhận được sự giúp đỡ, đóng góp ý kiến của Thầy để bài tiểu luận của em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!”

Nhận xét của giáo viên

4

MỤC L C Ụ

Phần 1: Quản trị tinh gọn là gì? Nội dung, các công cụ? Mô hình sản xuất tinh gọn? Vì sao QTTG được áp dụng trên toàn cầu nhưng mức độ thành công ở mỗi

quốc gia lại khác nhau? Vì sao? Cho ví dụ? 6

I Định nghĩa Quản trị tinh gọn 6

1 Nguồn gốc Quản trị tinh gọn (Lean Management) 6

2 Định nghĩa Quản trị tinh gọn 7

II NỘI DUNG VÀ CÁC CÔNG CỤ CỦA QUẢN TRỊ TINH GỌN 7

1 Các nội dung của Quản trị tinh gọn 7

2 Các công cụ của Quản trị tinh gọn 8

2.1 Chuẩn hoá quy trình 9

2.2 Áp dụng linh hoạt 9

2.3 Làm đúng ngay từ đầu 9

2.4 Phương pháp 5S 10

III Mô hình sản xuất tinh gọn 11

IV Vì sao quản trị tinh gọn được áp dụng trên toàn cầu nhưng mức độ thành công ở mỗi quốc gia lại khác nhau? Cho ví dụ? 12

1 Vì sao quản trị tinh gọn được áp dụng trên toàn cầu nhưng mức độ thành công ở mỗi quốc gia lại khác nhau? 12

2 Ví dụ minh hoạ 13

Phần 2: Quản trị tinh gọn hiện nay được áp dụng ở các doanh nghiệp Việt Nam quy mô như thế nào? Cần phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu nào? Vì sao? Cho ví dụ minh hoạ? 14

I Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn hiện nay tại Việt Nam 14

II Điểm mạnh, điểm yếu khi áp dụng quản trị tinh gọn tại Việt Nam 15

1 Nhân sự chưa có “TÂM THẾ” một trong những vấn đề nan giải nhất mà - doanh nghiệp hay gặp phải .16 2 Doanh nghiệp Việt Nam thiếu các chương trình đào tạo bài bản cho người lao

5

động 16 3 Việc triển khai quản trị tinh gọn cứng nhắc, không phù hợp với đặc thù doanh

nghiệp 17 4 Doanh nghiệp Việt Nam chưa xây dựng được quy trình chuẩn hoá thực hiện

quản trị tinh gọn cụ thể và chi tiết 17 5 Doanh nghiệp chưa xây dựng được bộ tiêu chí đánh giá, kiểm tra công việc 17 6 Ban lãnh đạo không đánh giá cao vai trò của người lao động 18 7 Ban lãnh đạo chưa có tầm nhìn dài hạn trong việc áp dụng quản trị tinh gọn 18 III Ví dụ minh hoạ 18

KẾT LUẬN 20

TÀI LIỆU THAM KHẢO 22

6

Phần 1: Quản trị tinh gọn là gì? Nội dung, các công cụ? Mô hình sản xuất tinh gọn? Vì sao QTTG được áp dụng trên toàn cầu nhưng mức độ thành công ở mỗi quốc gia lại khác nhau? Vì sao? Cho ví dụ?

I Định nghĩa Quản trị tinh gọn

1 Nguồn gốc Quản trị tinh gọn (Lean Management)

- Quản trị tinh gọn khởi nguồn từ Tập đoàn sản xuất xe ô tô Toyota Với xuất phát điểm là một công ty nhỏ, đang chật vật hậu thế chiến thứ II, nhưng sau quá trình triển khai phương pháp sản xuất tinh gọn (lean manufacturing), kết hợp với khảo sát, nghiên cứu và rút kinh nghiệm, Toyota đã trở thành một trong những thương hiệu lớn và tạo tiếng vang trên thị trường ô tô toàn cầu Cụ thể, Toyota đã tạo ra hệ thống vận hành năng suất hơn bằng cách tối ưu nguyên liệu, lược bỏ các bước dư thừa và giúp nhân sự làm việc tập trung với hiệu suất cao Nhờ đó, thương hiệu đã tăng hiệu quả năng suất, sản xuất nhiều hơn, nhanh hơn và rẻ hơn

- Sau thành công vang dội của Toyota, nhiều doanh nghiệp, tổ chức trên thế giới đã kế thừa những tinh hoa của việc áp dụng phương pháp quản trị tinh gọn này vào quá trình phát triển và hoạt động của doanh nghiệp

H nh 1 Nguồn gốc Quản trị tinh gọn (Nguồn: https://itgtechnology.vn/)

7

2. Định nghĩa Quản trị tinh gọn

- Nhiều chuyên gia trên thế giới đã từng định nghĩa theo nhiều khái niệm khác nhau, tuy nhiên, về bản chất quản trị tinh gọn (lean management) có thể hiểu là phương pháp quản trị tập trung vào việc cắt giảm tối đa chi phí lãng phí, nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả cho toàn bộ quá trình sản xuất Tuy nhiên, để cắt giảm chi phí lãng phí cần nhận dạng lãng phí một cách khoa học, từ đó sử dụng các phương pháp khoa học để loại bỏ các lãng phí này

H nh 2 Định nghĩa Quản trị tinh gọn (Nguồn: https://blog.gfos.com/) II NỘI DUNG VÀ CÁC CÔNG CỤ CỦA QUẢN TRỊ TINH GỌN

1. Các nội dung của Quản trị tinh gọn

- Các nội dung của Quản trị tinh gọn dựa trên mục tiêu là đem lại cho khách hàng sự hài lòng cao nhất, đồng thời loại bỏ tất cả chi phí lãng phí, từ đó nâng cao hiệu quả vận hành, tạo ra tâm thế cho người lao động, gia tăng giá trị cho khách hàng và cho cả doanh nghiệp

- Quản trị tinh gọn bao gồm 5 nội dung, tạo thành một mạch liên tục xuất phát từ việc: Tạo ra giá trị dựa trên việc xác định đúng nhu cầu và quan điểm của khách hàng (1); từ đó nhận dạng chuỗi giá trị, từ đó nhận diện các lãng phí đang tồn tại xung quanh dịch vụ, sản phẩm (2); tiếp tục tạo ra dòng chảy vật tư và nguồn lực, xuất phát từ yêu cầu của khách hàng trong quá trình vận hành (3); kéo dài dòng chảy liên tục theo chiều xuất phát

8

từ khách hàng, tránh sản xuất dư thừa và tồn kho (4); sau khi tạo ra dòng chảy trơn tru, doanh nghiệp tiếp tục cải tiến công nghệ nhanh để tạo ra sản phẩm với chất lượng hoàn hảo

- Dưới đây là các loại lãng phí cơ bản các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ có thể bắt gặp trong quá trình hoạt động và kinh doanh Tuỳ theo lĩnh vực, các loại lãng phí sẽ xuất hiện với hình hình thức và mức độ khác nhau

Sơ đồ Các loại lãng phí trong doanh nghiệp1

- Ví dụ về lãng phí sửa sai: Khi kiểm tra thành phẩm, nhận thấy phần chi tiết ở cổ áo không đúng với yêu cầu của khách hàng, doanh nghiệp cần phải tốn chi phí sử dụng nhân sự, thời gian để gia công lại thành phẩm Dẫn đến việc doanh nghiệp lãng phí chi phí cho nhân công, trì trệ thời gian hoàn thành đơn hàng

- Thông thường, các loại lãng phí trên được phân loại thành 2 dạng: Lãng phí hữu hình (quên tắt điện, hàng bị lỗi, hàng tồn kho nhiều…) và lãng phí vô hình (nhân sự phải chờ đợi đến công đoạn tiếp theo, vận chuyển nguyên liệu giữa các điểm sản xuất không hợp lý…)

2 Các công cụ của Quản trị tinh gọn

Có nhiều công cụ có thể được sử dụng để giúp triển khai hệ thống quản lý tinh gọn, như: Lãng

Sản xuất dư

công thừa

Tồn khoDi

chuyểnChờ

đợiKiến thức rời rạc

Sửa sai

9

2.1 Chuẩn hoá quy trình

- Nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất sẽ được quy định và truyền đạt một cách rõ ràng, chi tiết nhằm mục đích để đồng bộ, thống nhất, tránh sự hiểu nhầm giữa lãnh đạo, quản lý, nhân viên, nhân công, người lao động…

- Việc áp dụng quản trị tinh gọn phải có quy trình chuẩn, rõ ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng như tiêu chuẩn cho mỗi công đoạn:

▪ Trình tự công việc chuẩn: trình tự các thao tác, các bước thực hiện công việc chuẩn mà công nhân cần phải tuân thủ nghiêm ngặt

▪ Thời gian chuẩn: Take time thời gian cần thiết, vừa đủ để chế tạo hoàn chỉnh - một chi tiết/sản phẩm

▪ Mức tồn kho chuẩn: lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyện liệu trong kho và trên dây chuyền sản xuất cần phải đảm bảo để quy trình sản xuất với cường độ như mong muốn

- Đây cũng là nền tảng cho các hoạt động cải tiến liên tục (Kaizen)

2.2 Áp dụng linh hoạt

- Mặc dù, khi nhắc đến quy trình thì cần phải chuẩn chỉnh, chi tiết, chính xác, rõ ràng… Nhưng khi áp dụng cần phải áp dụng và triển khai linh hoạt theo từng thời điểm, bởi việc cập nhật thông tin cần phải thường xuyên, cải tiến công nghệ liên tục để phù hợp với nhịp độ của quá trình sản xuất

- Từ đó, khi chuẩn hoá và linh hoạt quy trình, sẽ giúp cho nhân viên có quyền tự do sáng kiến, sáng tạo ra cái mới

2.3 Làm đúng ngay từ đầu

- Quan điểm của Quản trị tinh gọn là hướng tới việc loại trừ trế phẩm từ gốc, ngăn chặn các điều kiện phát sinh các sản phẩm lỗi, khuyết tật không đáng có Do đó, việc làm đúng ngay từ đầu, hàm ý lấy chất lượng từ gốc cần thống nhất trong quy trình sản xuất ngay từ những khâu đầu tiên

- Để làm được điều đó, cần có một nhóm chuyên môn chuyên quản lý, kiểm soát trên mọi công đoạn, xuyên suốt quá trình sản xuất.

▪ S2 - Seiton (Sắp xếp): tổ chức và sắp xếp các vật dụng còn lại một cách khoa học và hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại

▪ S3 - Seiso (Sạch sẽ): vệ sinh nơi làm việc luôn sạch sẽ, gọn gàng thông qua các hoạt động như: lau chùi, ủi, sấy, hấp, tẩm và ướp thảo mộc; nhằm tạo sự thoải mái, an toàn cho nhân viên, khuyến khích sáng tạo

▪ S4 - Seiketsu (Tiêu chuẩn): hoạt động xây dựng quy chuẩn và tiêu chuẩn về cách làm việc, giúp đảm bảo các công việc được thực hiện đúng cách và đồng nhất ▪ S5 - Shitsuke (Tự giác): đào tạo tâm thế, tạo ra thói quen tự giác, duy trì và thực

hiện 5S một cách tự nguyện, liên tục và thường xuyên

- Đối với các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thì lợi ích từ 5S còn có thể nhận biết thông qua mô hình PQCDSM:

▪ Productivity – P: nâng cao năng xuất

5SSeiri (Sàng

Seiton (Sắp xếp)

Seiso (Sạch sẽ)Seiketsu

(Chuẩn hoá)Shitsuke (Tự giác)

III Mô hình sản xuất tinh gọn

- Dưới đây là mô hình tổng quan về một số nội dung trong quản trị tinh gọn:

H nh 3 Sơ đồ ngôi nhà sản xuất tinh gọn - Mô hình sản xuất tinh gọn trên có 3 yếu tố quan trọng:

▪ Yếu tố đầu tiên chính là nguồn nhân lực: Một nguồn nhân lực được cho là chất lượng khi áp dụng quản trị tinh gọn có kiến thức chuyên môn, có khả năng sáng tạo trong quá trình cải tiến liên tục, để kịp thời linh động trong các tình huống phát sinh

▪ Hai yếu tố còn lại là tạo dựng được hệ thống trang thiết bị và cơ sở vật chất, dây chuyền phù hợp Bên cạnh đó các công đoạn cần được đảm bảo liên tục, không có thời gian chết trong suốt quá trình sản xuất, sản phẩm được chuyển đến công

IV Vì sao quản trị tinh gọn được áp dụng trên toàn cầu nhưng mức độ thành công ở mỗi quốc gia lại khác nhau? Cho ví dụ?

1 Vì sao quản trị tinh gọn được áp dụng trên toàn cầu nhưng mức độ thành công ở mỗi quốc gia lại khác nhau?

- Các chuyên gia thế giới đều công nhận rằng hệ thống sản xuất tinh gọn được triển khai tiên phong từ các doanh nghiệp Nhật Bản Đây cũng là quốc gia ứng dụng tốt nhất mô hình này trên thế giới Tuy nhiên quản trị tinh gọn không giới hạn ở Nhật mà đang được ứng dụng rộng rãi tại nhiều quốc gia

- Dù vậy, khi áp dụng vào thực tế sản xuất, kinh doanh trên toàn cầu việc triển khai có , thể thành công tại một quốc gia, một doanh nghiệp này vẫn chưa phải là một sự đảm bảo chắc chắn cho sự thành công ở một quốc gia, một doanh nghiệp khác Bởi, tuỳ theo văn hoá địa phương của mỗi quốc gia, đặc thù của mỗi doanh nghiệp trong từng thời điểm, giai đoạn… sẽ tạo ra các mức độ thành công khác nhau Có thể kể đến một số yếu tố ảnh hưởng sau:

▪ Thứ nhất, yếu tố về văn hóa, nhận thức đóng vai trò rất quan trọng trong việc áp dụng thành công quản trị tinh gọn Mỗi cá nhân bên trong doanh nghiệp đều phải có ý thức tham gia vào quá trình cắt giảm lãng phí và cải thiện hiệu quả

▪ Thứ hai, công tác đánh giá nguồn lực bên trong, các điều kiện bên ngoài và khả năng áp dụng thành công cần hết sức chú trọng Do vậy, mức độ thành công của việc triển khai hệ thống quản trị tinh gọn, áp dụng những thay đổi trong đổi mới sáng tạo sẽ phụ thuộc vào đặc điểm của mỗi quốc gia, mỗi thị trường, mỗi lĩnh vực

▪ Thứ ba, sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp và tổ chức đổi mới sáng tạo một cách có hệ thống cùng với quản trị tinh gọn trong chiến lược dài hạn sẽ đảm bảo cho sự

13

thành công

▪ Thứ tư, trên thế giới hiện nay có rất nhiều các công cụ, kỹ thuật khác nhau trong quản trị tinh gọn như JIT, Kaizen, 5S, Jidoka … tuy nhiên tùy theo lộ trình áp dụng và các mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp có thể chọn những công cụ nào phù hợp nhất với mục tiêu cụ thể

2. Ví dụ minh hoạ

- Tại các nhà máy tại Thái Lan, đã sử dụng một số công cụ của sản xuất tinh gọn, trong đó có Kaizen, 5S, PDCA Tuy nhiên, các chuyên gia nhận định rằng, hiệu quả áp dụng của các nhà máy tại đây chưa cao bằng Nhật Bản và Singapore

- Các chuyên gia chỉ ra rằng 02 nguyên nhân chính là nhà quản trị và nhân viên ▪ Các công nhân (thậm chí kỹ sư) người Thái không nắm vững khoa học giải quyết

vấn đề bằng các chuyên gia người Nhật, bởi họ không được đào tạo bài bản, chuyên sâu để tìm ra các vấn đề và lỗ hỏng sản xuất

▪ Có lẽ, văn hoá của xứ Chùa V ng là một trong các yếu tố ảnh hưởng nhiều tới tư duy àvà nhận thức của người Thái, họ thường dung hoà, ngại thay đổi, không có sự cạnh tranh nhiều, do đó họ không muốn chỉ trích các lỗi sai, hay cho qua các vấn đề… dẫn đến xuất hiện nhiều vấn đề phớt lờ mà không có giải pháp để giải quyết triệt để và thiếu quan tâm tới cải tiến, đổi mới

- Con người là yếu tố then chốt quyết định đến hiệu quả của quá trình áp dụng quản trị tinh gọn Do đó, các chuyên gia đã đánh giá việc triển khai quản trị tinh gọn tại Thái Lan chưa được thành công như Singapore, Nhật Bản

Kết luận: Mỗi quốc gia trong quá trình ứng dụng quản trị tinh gọn nên lưu tâm tới đặc thù quốc gia để chủ động biến các điểm mạnh thành nhân tố chủ chốt, tác động đến sự thành công của quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp

14

Phần 2: Quản trị tinh gọn hiện nay được áp dụng ở các doanh nghiệp Việt Nam quy mô như thế nào? Cần phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu nào? Vì sao? Cho ví dụ minh hoạ?

I Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn hiện nay tại Việt Nam

- Việc chuyển giao và áp dụng quản trị tinh gọn có phạm vi toàn thế giới, trong đó có Việt Nam Khoảng 10 năm cuối thế kỉ XX, Việt Nam đã bắt đầu ứng dụng mô hình quản trị tinh gọn Tính đến nay đã hơn 20 năm, nhưng không nhiều doanh nghiệp tiếp cận và áp dụng đúng tư duy quản trị này

- Hiện, các doanh nghiệp Việt Nam hiểu nhầm mô hình quản lý quản trị tinh gọn chỉ phù hợp với doanh nghiệp lớn, chỉ cần giảm thiểu nguồn nhân lực càng nhiều càng tốt mà chưa hiểu trọn vẹn về mô hình quản trị này Ngoài ra, doanh nghiệp còn thiếu quan tâm đến yếu tố "tâm thế" nên không thể tăng năng suất, không thể mang lại lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp cũng như lợi ích tốt nhất cho người lao động

- Dựa trên số liệu từ khảo sát thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại Việt Nam của tác giả Nguyễn Đăng Minh với: mẫu nghiên cứu là 150 doanh nghiệp (vừa và nhỏ, hoạt động tại miền Bắc và miền Trung) và đối tượng khảo sát: lãnh đạo cấp cao (chiếm 52%) và cấp trung (chiếm 48%), đã chỉ ra rằng:

1-3 năm43%3-5 năm

35%5-7 năm17%

trên 7 năm5%

Số năm áp dụng quản trị tinh gọntại các doanh nghiệp được khảo sát

1-3 năm3-5 năm5-7 nămtrên 7 năm