Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phá Hà Chí Minh Khoa Thương Mại-Du Lịch-Marketing
© VINH TẾ
ve Pry
Mén hec : QUAN TRI KINH DOANH QUOC TE
Giang vién : Thac si QUACH TH] BUU CHAU
Trang 2Vài nét sơ /ược vệ bài làm:
Nhóm đã chọn công ty Panasonic, một công ty đa quốc gia kinh doanh trong lĩnh vực điện tử Nhóm sẽ phân tích cách thức tô chức các hoạt động R&D, định vị sản xuất, các
Trang 3A SO LUQC VE CONG TY PANASONIC
( MATSUSHITA )
Panasonic
Tên công ty Tập đoàn Panasonic
Trụ sở chính 1006, Oaza Kadoma, Kadoma-shi, Osaka 571- 8501, Japan
Tel 81-6-6908-1121 Chu tich hién tai Fumio Ohtsubo Thoi diém thanh lap 03/1918
Lợi nhuận ròng”* 7,418.0 tỷ yên
Tổng số nhân viên* 384,586
Tổng số các công ty trực thuộc 680 (bao gồm cá công ty mẹ)
*số liệu tinh dén thời điểm 31/03/2010
Panasonic là một trong những tập đoàn sản xuất hàng điện tử hàng đầu toàn câu, đã sản xuất 15,000 sản phẩm điện tử các loại phục vụ cho nhu cầu đa dạng của khách hàng
Trang 41 Triết lý kinh doanh
Triết lý quán trị
“Mục đích chính của sản xuất là làm ra những mặt hàng chất lượng cao cho sinh hoạt hàng ngày, cung cấp với số lượng lớn, để qua đó nâng cao chất lượng cuộc sống cho mọi người, và đó chính là mục tiêu mà chúng tôi công hiến Đạt
được sứ mệnh này là mục đích tối thượng của Matsushita Electric, và chúng tôi sẽ nỗ lực không mệt mỏi cho mục tiêu
đó ”
Konosuke Matsushita Người sáng lập
1894-1989
+ Mục tiêu quản trị cơ bản:
Với tư cách là các nhà sản xuất công nghiệp, chúng †a phải đóng góp sức lực của mình vào sự
tiền bộ của xã hội, sự phòn thịnh của nhân loại vào thông qua các hoạt động kinh doanh, từ đó
nâng cao chát lượng cuộc sóng trên toàn thé giới
+ Niềm tin:
Tai panasonic chúng tôi cam kết duy trì triết lý hoạt động như thế, cho dù hoạt động tại bất cứ nơi đâu Đặc biệt đối với các hoạt động của Panasonic ở nước ngoài, triết lý này được nhắn mạnh qua các hoạt động sau:
L1 Đóng góp cho xã hội:
Tại các quóc gia tiếp nhận đầu tư, ngoài những hoạt động có liên quan đến cộng đỏng và tài trợ,
Panasonic tích cực tìm kiếm các cơ hội tuyên dụng và nâng cao chất lượng nguôn nhân lực qua dao tạo phát triên kỹ năng nghiệp vụ nhằm hướng tới một Cuộc Sống Chất lượng
ID Đè cao chuyên giao kỹ thuật
Chính trong môi trường cộng tác chặt chế mà những thành viên Panasonic mới theo đuổi và đột phá được những đỉnh cao hơn nữa trong tiến bộ kỹ thuật Panasonic ý thức được sự chia sé tài nguyên trí tuệ và kỹ năng, nhằm cái tiến sản phẩm, nâng cao công nghệ sản xuất, năng suất và
chat lượng vượt bậc Đóng góp của hoạt động R&D Panasonic tại địa phương cũng khẳng định
cho hợp tác tiến bộ kỹ thuật Kết hợp kỹ năng cao và sự ưu việt trong ý tưởng sản xuất của
Panasonic, đã vạch đường cho sản phẩm đạt chất lượng tốt hơn
Trang 5Oo Trién khai triết lý quản trị Panasonic phù hợp với quy định của
nước Sở tại
Triết lý cơ bản này đã trở thành một phản không thẻ tách rời trong chính sách hái ngoại của
Panasonic; quan niệm là nhà sản xuất công nghiệp có lương tâm và trách nhiệm xã hội được pho
biến cho tất cả thành viên Tại Việt Nam, Panasonic luôn ý thức về cam kết cải tiền tính cạnh
tranh toàn cầu trong các hoạt động kinh doanh với sự hỗ trợ khuyến khích của chính phủ
2 Cơ cầu tổ chức
Công ty Panasonic toàn cầu
3 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
-_ Được thành lập vào tháng 3 năm 1918 bởi vị chủ tịch đầu tiên là Konosuke Matshushita lúc
khởi đầu tập đồn chỉ là cơng ty sản xuất thiết bi điện tử Matshushita Thời điểm này các sán
phẩm của công ty đã mang thương hiệu panasonic.Năm 1920, xây dựng nhà máy dau tiên
hoạt động chỉ với 3 công nhân Đến năm 1927, công ty đã sản xuất quy mô lớn các sản phâm gia dụng Từ năm 1931-1933, công ty bắt đầu sản xuất radio và phát triển động cơ điện - Nam 1951, công ty đã hồi phục sau chiến tranh và bắt đầu mở rộng kinh doanh tại Mỹ Đến
năm 1952, cho ra đời chiếc tivi đen trắng đầu tiên của nhật bán Không dừng lại ở đó,năm 1959, văn phòng bán hàng đầu tiên tập đoàn Matshushita được thành lập tại Mỹ Từ năm
1951-1954, các công ty tài chính và bán hàng được thành lập.Năm 1953, cho ra đời phòng
Trang 6Giai đoạn năm 1961,công ty mở rộng sản xuất ra toàn cầu và đồng thời theo đuôi chiến lược
kinh doanh quốc té toàn câu Năm 1962, mở nhà máy sản xuất radio và các thiết bị trong nhà ở Đài Loan Năm 1963, phát triển mạnh mẽ bộ phận dịch vụ Đến năm 1967, hàng loạt các
nhà máy ở thiết lập ở Mexico, Peru, Costa Rica, Tanzamia Năm 1971, cổ phiếu của công ty
được niêm yét trên sàn chứng khoáng NewYork
Từ năm 2000 đến nay, công ty theo đuôi chiến lược xuyên quốc gia cùng với việc đầu tư mạnh cho lĩnh vực R&D trên toàn cầu (khoảng 5,5 tỷ USD).năm 2007, công ty xếp thứ nhát
Trang 7B CƠ SỞ CHIẾN LƯỢC SẢÁN XUẤT
| Chiến lược kinh doanh quác tế
1 Giai đoạn trước năm 2001
- Định hướng chiến lược phát triển của Matsushita trong giai đoạn này dựa trên chiến lược toàn
câu Công ty gia tăng lợi nhuận bằng việc tập trung cắt giảm chỉ phí thông qua sản xuất tập trung và khai thác lợi thé trên quy mô
- Công ty Matsushita mẹ ở Nhật đóng vai trò điều phối hoạt động của tất cá các cơng ty con trên tồn cầu: quyết định các san phẩm chuyễn giao, quy trình và chiến lược phát triển của từng công
ty con Vai trò của các công ty con là “ thích nghi hóa” chiến lược của công ty mẹ với môi
trường kinh doanh tại quốc gia sở tại, và khai thác lợi thế sản xuất quy mô Công nghệ và kỹ
thuật cót lõi được phát triển ở trung tâm hệ thống, tức là tại công ty mẹ ở Nhật và sau đó chuyển
giao cho các đơn vị ở nước ngoài Sự trao đổi, và kết hợp giữa các công ty con rất ít
- Cụ thế, các công việc mang tính chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty trong ngành như R&D, marketing được quyết định và thực hiện hằu hết ở Nhật Bản Việc sản xuát, lắp ráp được bó trí ở chỉ một vài địa điểm thuận lợi như : Nhật, Trung Quốc, Ấn Độ, Thái Lan các cơ sở sản
xuất có quy mô lớn, tập trung sản xuất hàng loạt
- Trong giai đoạn này gia tri gia tăng do các công ty con cua Matsushita ở nước ngoài đóng góp
chỉ chiếm tỷ lệ đưới 25% trong tông giá trị sản phẩm
2 Giai đoạn sau năm 2001
- Môi trường kinh doanh trong giai đoạn này có nhiều thay đỏi lớn
L¡_ Toàn càu hóa diễn ra mạnh mẽ, tốc độ phát triên của thông tin, công nghệ, kỹ thuật tăng đến chóng mặt Dẫn đến việc cạnh tranh giữa các công ty trong ngành ngày càng gay gắt
Nó đòi hỏi Matsushita không nghững phải đây mạnh hơn nữa khả năng nghiên cứu và
phát triển công nghệ, đồng thời còn phải khai thác tối đa hiệu quả của quá trình sản xuất mới có thẻ tồn tại và giữ cững chỗ đứng
O Sự xuất hiện của những nên kinh tế mới nổi Trung Quốc, Ân Độ, Đông Nam Á dẫn đến yêu cầu tái cấu trúc lại hệ thống tô chức cũ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu cho từng thị trường
cụ thẻ
- Bắt đầu từ năm 2001, chiến lược kinh doanh quốc tế được chuyền từ chiến lược toàn cầu sang chiến lược xuyên quốc gia nhằm giúp công ty thích ứng tốt hơn với những thay đổi mới của môi
trường kinh doanh
- Cấu trúc tô chức có tâm nhìn xuyên suốt là tỏ chức dạng mạng lưới “phăng” sẽ tạo ra hiệu suắt,
học hỏi và học hỏi toàn càu Tài sản và năng lực được phân phối qua lại giữa các cơ sở sản xuất
Trang 8L1 Trụ sở chính của công ty sẽ được chuyển đôi linh hoạt giữa 2 chức năng chính là: chiến
lược công ty và tô chức dịch vụ chuyên nghiệp Chiến lược công ty sẽ chịu trách nhiệm
về các chức năng chiến lược của tập đoàn Matshusita và các hoạt động toàn câu
¡¡ Chức năng R&D có 5 khu vực ưu tiên mới là: phát triên phần mềm, công nghệ mang
lưới, quy trình công nghệ vật liệu, chất bán dẫn, môi trường và năng lượng Các quá trình
sản xuất sẽ được thiết ké lại từ lên kế hoạch cho sản phẩm, phát triển và thiết kẻ sản
phẩm sang tạo mẫu sản phẩm đề điều chỉnh và sản xuất dựa trên công nghệ thông tin hiện
đại
O Về định vị công ty tạo ra nhóm tô chức tối ưu đáp ứng tốt nhát nhu cầu thị trường gồm
các khâu trong chuỗi giá trị nh R&D và nguồn lực sản xuất được định vị gần nhau nhằm
đạt được Sự tương tác tốt nhất đưới sự quán lý của công ty mẹ ở thị trường cụ thẻ
Chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh
Cơ sở chiến lược sản xuất của Matsushita dựa trên phân tích chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh:
Rất rõ ràng, chiến lược tạo lợi thé canh tranh ma Matsushita theo dudi đó là ; chiến lược chỉ phí thập Vậy câu hỏi được đặt ra: chiến lược này đã ảnh hưởng như thế nào đến việc lựa chọn và
thay đổi chiến lược sản xuất của công ty qua các giai đoạn?
- Dé theo đuôi chiến lược chỉ phí thấp, ở giai đoạn đầu của quy trình sản xuất (thời kỳ 1930-
1970), Matsushita d& chon: chién /zợc sản xuát tập trung
Công ty nhắm đến đạt hiệu quá cao nhát về quy mô nhưng vẫn muón quản lý theo mô hình tập
trung, vì vậy theo đó, chiến lược sản xuất cũng được thực hiện trên các công ty ở phạm vị địa lý
Án
chỉ trên mỗi nước Nhật Trong thời điểm này, đây được coi là chiến lược rất “thời thé” vì các
công ty đối thủ cũng theo đuôi nó và đây lại là những năm đầu phát triên của một công ty đa
quốc gia
=> Chỉ phí thấp có được nhờ mở rộng quy mô và tăng hiệu quá sản xuát
- Giai đoạn từ 1970 đến nay, Matsushita vẫn khăng định luôn theo đuôi chiến lược chi phí tháp
nhưng chuyên hướng sang: chiếu /zc sản xuất phân tán
1# Biêu hiện ở một số đặc điểm sau:
e Tập trung mạnh mẽ vào khâu R&D trong bát cứ dây chuyên sản xuất sản phẩm cụ thẻ nào
e Liên minh chiến lược ở nhiều châu lục để tận dụng nguàn lực địa phương ® Tự sản xuất tất cá các linh kiện nguyên liệu chính, tỷ lệ thuê ngoài rất ít
e Hoàn thiện, tiết chế tối đa, thu gọn quy trình chuỗi cung ứng
- Ngành sản phẩm mà Matsushita theo đuôi đó là điện tử gia dụng Chúng có rất nhiều đặc trưng
của ngành gây ánh hưởng trực tiếp đến việc chọn một chiến lược sản xuất hợp lý Cạnh tranh
Trang 9công nghệ là một điệu tất yéu, Matsushita không ngừng tập trung, nâng cấp bộ phận R&D không
chỉ phục vụ cho khâu thiết kế sản phẩm mà còn bảo đảm cho toàn bộ quy trình sản xuất được
hợp lý nhát
- Không chỉ đỏi hỏi tính sáng tạo và hàm lượng công nghệ cao, phù hợp với nhu cầu người dùng,
các sản phẩm điện tử gia dụng luôn bị đặt trong thé cạnh tranh vẻ giá cá hét sức quyét liệt Mặc dù chỉ nhắm đến phân khúc khách hàng phổ thông nhưng chiến lược giá cả đã giúp Matsushita cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế và ngăn ngừa đói thủ mới
Trang 10C.CHIEN LUOC SAN XUAT QUOC TE CUA PANASONIC (
MATSUSHITA )
R&D toàn cầu
Matsushita electric industrial co., ltd Là một trong những cơng ty tồn cầu hóa hoạt động của
mình nhiều nhát, với sản phâm có mặt trên hơn 160 quốc gia với những thương hiệu như:
Panasonic, National, Technics, Quasar Nam 2010 tong doanh thu của công ty vào khoảng
79.388 tỷ USD, với một nửa ( 46% ) dén từ thị trường ngoài Nhật Tổng sô nhân công của công
ty là 384,586 người, trong đó 40% là nhân viên ngoại quốc
Là một trong những công ty điện điện tử hàng đâu thể giới, Panasonic luôn đặt hoạt động R&D
lên hàng đầu, trong nim 2010 chỉ phí này chiếm 6.4% doanh thu của công ty Và là công ty hàng đầu thế giới về công nghệ trong ngành
2009 World Ranking of International Patent Filings
Under the Patent Cooperation Treaty (PCT)
|Rank| 2005 2006 2007 2008 2009
Koninklijxe Philps Koninklijke Philips Matsushita Electric Huawei Technologies Panasonic : Electronics N.V Electronics N.V Industrial ©o., Lid*! Co., Ltd Corporation (The Netherlands) — (The Netherlands) (Japan) (China) (Japan)
2,492 2,495 2,100 1,737 1,891 Matsushita Electric Matsushita Electric Koninklijke Philios Panasonic Wiewelblechnotnaies Industrial Co., Ltd.’ Industrial Co., Ltd.7 — Electronics N.V Corporation Mà, 2 (Japan) (Japan) , (The Netherlands) (Japan) Co., Ltd (China) 1.847 2,022 2,344 2,041 1,729 ơ Siemens AG Siemens AG Siemens AG ae pines Robert Bosch GmbH @ (Germany) : (Germany) : (Germany) : (The Netherlands) Electronics N.V, (Germany) Lb 1,399 1,480 1,644 1,551 1,586 Matsushita bat đầu tiền hành các hoạt động R&D toàn cầu của mình từ năm 1976 Năm 1976 Matsushita thành lập phòng nghiên cứu đầu tiên của mình ở Mỹ (first oversea lab) Tháng 10 năm 1997 Matsushita đã có tống cộng 13 phòng nghiên cứu chính với hơn 300 nhân viên cùng nhiều phòng nghiên cứu nhỏ ở nước ngoài
(có hề cáp nhật các thong tin moi hon)
Có 2 nguyên nhân chính dẫn đến việc toàn cầu hóa R&D của Matsushita
Thứ nhát, Matsushita quốc tế hóa hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình Giống như những công ty đa quốc gia khác, điều này sẽ kéo theo việc toàn cầu hóa R&D của công ty Việc này sẽ
Trang 11Thich nghi san phẩm nhập khâu với thị trường quốc gia sở tại Phát triển công nghệ, sản phẩm nhất vơi thị trường nước ngồi
Tơi ưu hóa hoạt động và tận dụng nguồn nhân lc R&D toan cau
Hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh ở ngoại quốc của công ty L] LI] LI L] Thứ hai, công ty có chính sách hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc toàn cầu hóa R&D Với phuong cham “ technology for the benefit of mankind” (tam dịch công nghệ làm lợi cho nhân loại) , các trung tâm R&D của Matsushita không những chỉ hỗ trợ cho hoạt động của riêng công
ty mà còn đóng góp rất nhiều vào hoạt động giáo dục,phát triển công nghệ cho các quốc gia sở
tại Điền hình là việc xây dựng học viện công nghệ Đài Bắc của Matsushita ( Matsushita Electric
institude of technology Taipei ) đào tạo nguồn nhân lực cho ngành công nghiệp điện tử ở Đài Loan Tương tự, Panasonie Singapore Laboratoties đóng góp cho kế hoạch quốc gia của
Singapore nhăm phát triển công nghệ thông tin, truyền thông khắp nước Qua đó, Matsushita đã
tạo ra nguồn nhân lực toàn cau cho hoạt động của mình
Có 3 câu hỏi lớn được đặt ra, khi nghiên cưu về toàn cầu hóa R&D cua Matsushita
Ai đóng vai trò đầu tàu trong việc thành lập các phòng nghiên cứu ở ngoại quốc? Ai sẽ nắm quyền điều hành và phái chịu trách nhiệm quản lý chúng ?
Phương thức quản lý nào nên được áp dụng ở đây?
Có 3 giai đoạn chính trong quá trình toàn cầu hóa hoạ động R&D cia Matsushita 1 Giai đoạn từ cuối năm 1970 đếu đầu những năm 80,
Trong giai đoạn đầu mở rộng R&D, các trung tâm R&D chính ở Nhật nắm quyên quyết định
thành lập,điều hành, và chịu trách nhiệm quản lý đối với các trung tâm nghiên cứu nước ngồi
Cấu trúc tơ chức theo mô hình sau:
Oversea R&D centerA Trung tam R&D mẹ ở
Nhật
Oversea R&D center B
Oversea R&D centerA