Đề Tài Nghiên Cứu Kinh Nghiệm Kinh Doanh Quốc Tế Của Một Công Ty Đa Quốc Gia.pdf

Nhóm sẽ phân tích cách thức tô chức các hoạt động R&D, định vị sản xuất, các quyét định nguồn lực cùng với hoạt động logistic của công ty Panasonic đề làm rõ chiến lược sản xuất quốc tế

Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phá Hà Chí Minh Khoa Thương Mại-Du Lịch-Marketing

© VINH TẾ

Mén hec : QUAN TRI KINH DOANH QUOC TE

Giang vién : Thac si QUACH TH] BUU CHAU

pé tai: Nghién ctru kinh nghiém kinh doanh quốc tế

của một công ty đa quốc gia

Vài nét sơ /ược vệ bài làm:

Nhóm đã chọn công ty Panasonic, một công ty đa quốc gia kinh doanh trong lĩnh vực điện tử Nhóm sẽ phân tích cách thức tô chức các hoạt động R&D, định vị sản xuất, các

quyét định nguồn lực cùng với hoạt động logistic của công ty Panasonic đề làm rõ chiến lược sản xuất quốc tế của công ty này

A SO LUQC VE CONG TY PANASONIC

Panasonic

Trụ sở chính 1006, Oaza Kadoma, Kadoma-shi, Osaka 571-

8501, Japan Tel 81-6-6908-1121 Chu tich hién tai Fumio Ohtsubo

Thoi diém thanh lap 03/1918

Lợi nhuận ròng”* 7,418.0 tỷ yên

Tổng số các công ty trực thuộc 680 (bao gồm cá công ty mẹ)

*số liệu tinh dén thời điểm 31/03/2010

Panasonic là một trong những tập đoàn sản xuất hàng điện tử hàng đầu toàn câu, đã sản xuất 15,000 sản phẩm điện tử các loại phục vụ cho nhu cầu đa dạng của khách hàng

Các dòng sản phẩm chính: điện tử gia dụng và pin,công nghệ kỹ thuật só AV, điện thoại di động,

hệ thống AV và định hướng cho ôtô, thiết bị liên lạc trong nhà.

1 Triết lý kinh doanh

Triết lý quán trị

“Mục đích chính của sản xuất là làm ra những mặt hàng chất lượng cao cho sinh hoạt hàng ngày, cung cấp với số lượng lớn, để qua đó nâng cao chất lượng cuộc sống cho mọi người, và đó chính là mục tiêu mà chúng tôi công hiến Đạt

được sứ mệnh này là mục đích tối thượng của Matsushita Electric, và chúng tôi sẽ nỗ lực không mệt mỏi cho mục tiêu

đó ”

Konosuke Matsushita Người sáng lập

1894-1989

Với tư cách là các nhà sản xuất công nghiệp, chúng †a phải đóng góp sức lực của mình vào sự

tiền bộ của xã hội, sự phòn thịnh của nhân loại vào thông qua các hoạt động kinh doanh, từ đó

nâng cao chát lượng cuộc sóng trên toàn thé giới

Tai panasonic chúng tôi cam kết duy trì triết lý hoạt động như thế, cho dù hoạt động tại bất cứ nơi đâu Đặc biệt đối với các hoạt động của Panasonic ở nước ngoài, triết lý này được nhắn mạnh qua các hoạt động sau:

Tại các quóc gia tiếp nhận đầu tư, ngoài những hoạt động có liên quan đến cộng đỏng và tài trợ,

Panasonic tích cực tìm kiếm các cơ hội tuyên dụng và nâng cao chất lượng nguôn nhân lực qua dao tạo phát triên kỹ năng nghiệp vụ nhằm hướng tới một Cuộc Sống Chất lượng

Chính trong môi trường cộng tác chặt chế mà những thành viên Panasonic mới theo đuổi và đột phá được những đỉnh cao hơn nữa trong tiến bộ kỹ thuật Panasonic ý thức được sự chia sé tài nguyên trí tuệ và kỹ năng, nhằm cái tiến sản phẩm, nâng cao công nghệ sản xuất, năng suất và

chat lượng vượt bậc Đóng góp của hoạt động R&D Panasonic tại địa phương cũng khẳng định

cho hợp tác tiến bộ kỹ thuật Kết hợp kỹ năng cao và sự ưu việt trong ý tưởng sản xuất của

Panasonic, đã vạch đường cho sản phẩm đạt chất lượng tốt hơn

4

Oo Trién khai triết lý quản trị Panasonic phù hợp với quy định của

nước Sở tại

Triết lý cơ bản này đã trở thành một phản không thẻ tách rời trong chính sách hái ngoại của

Panasonic; quan niệm là nhà sản xuất công nghiệp có lương tâm và trách nhiệm xã hội được pho

biến cho tất cả thành viên Tại Việt Nam, Panasonic luôn ý thức về cam kết cải tiền tính cạnh

tranh toàn cầu trong các hoạt động kinh doanh với sự hỗ trợ khuyến khích của chính phủ

Công ty Panasonic toàn cầu

3 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

-_ Được thành lập vào tháng 3 năm 1918 bởi vị chủ tịch đầu tiên là Konosuke Matshushita lúc

khởi đầu tập đoàn chỉ là công ty sản xuất thiết bi điện tử Matshushita Thời điểm này các sán

phẩm của công ty đã mang thương hiệu panasonic.Năm 1920, xây dựng nhà máy dau tiên

hoạt động chỉ với 3 công nhân Đến năm 1927, công ty đã sản xuất quy mô lớn các sản phâm gia dụng Từ năm 1931-1933, công ty bắt đầu sản xuất radio và phát triển động cơ điện

- Nam 1951, công ty đã hồi phục sau chiến tranh và bắt đầu mở rộng kinh doanh tại Mỹ Đến

năm 1952, cho ra đời chiếc tivi đen trắng đầu tiên của nhật bán Không dừng lại ở đó,năm

1959, văn phòng bán hàng đầu tiên tập đoàn Matshushita được thành lập tại Mỹ Từ năm

1951-1954, các công ty tài chính và bán hàng được thành lập.Năm 1953, cho ra đời phòng

nghiên cứu trung tâm.năm 1956, công ty đã xây dựng được nhiều nhà máy sản xuất ra nhiều dòng sản phẩm

Giai đoạn năm 1961,công ty mở rộng sản xuất ra toàn cầu và đồng thời theo đuôi chiến lược

kinh doanh quốc té toàn câu Năm 1962, mở nhà máy sản xuất radio và các thiết bị trong nhà

ở Đài Loan Năm 1963, phát triển mạnh mẽ bộ phận dịch vụ Đến năm 1967, hàng loạt các

nhà máy ở thiết lập ở Mexico, Peru, Costa Rica, Tanzamia Năm 1971, cổ phiếu của công ty

được niêm yét trên sàn chứng khoáng NewYork

Từ năm 2000 đến nay, công ty theo đuôi chiến lược xuyên quốc gia cùng với việc đầu tư mạnh cho lĩnh vực R&D trên toàn cầu (khoảng 5,5 tỷ USD).năm 2007, công ty xếp thứ nhát

thế giới về số lượng phát kiến (2100 phát kiến).năm 2008, tập đoàn Matshushita được đổi tên thành Panasonic để mở rộng thương hiêu trên toan cau.

B CƠ SỞ CHIẾN LƯỢC SẢÁN XUẤT

| Chiến lược kinh doanh quác tế

1 Giai đoạn trước năm 2001

- Định hướng chiến lược phát triển của Matsushita trong giai đoạn này dựa trên chiến lược toàn

câu Công ty gia tăng lợi nhuận bằng việc tập trung cắt giảm chỉ phí thông qua sản xuất tập trung

và khai thác lợi thé trên quy mô

- Công ty Matsushita mẹ ở Nhật đóng vai trò điều phối hoạt động của tất cá các công ty con trên toàn cầu: quyết định các san phẩm chuyễn giao, quy trình và chiến lược phát triển của từng công

ty con Vai trò của các công ty con là “ thích nghi hóa” chiến lược của công ty mẹ với môi

trường kinh doanh tại quốc gia sở tại, và khai thác lợi thế sản xuất quy mô Công nghệ và kỹ

thuật cót lõi được phát triển ở trung tâm hệ thống, tức là tại công ty mẹ ở Nhật và sau đó chuyển

giao cho các đơn vị ở nước ngoài Sự trao đổi, và kết hợp giữa các công ty con rất ít

- Cụ thế, các công việc mang tính chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty trong ngành như R&D, marketing được quyết định và thực hiện hằu hết ở Nhật Bản Việc sản xuát, lắp ráp được

bó trí ở chỉ một vài địa điểm thuận lợi như : Nhật, Trung Quốc, Ấn Độ, Thái Lan các cơ sở sản

xuất có quy mô lớn, tập trung sản xuất hàng loạt

- Trong giai đoạn này gia tri gia tăng do các công ty con cua Matsushita ở nước ngoài đóng góp

chỉ chiếm tỷ lệ đưới 25% trong tông giá trị sản phẩm

2 Giai đoạn sau năm 2001

- Môi trường kinh doanh trong giai đoạn này có nhiều thay đỏi lớn

L¡_ Toàn càu hóa diễn ra mạnh mẽ, tốc độ phát triên của thông tin, công nghệ, kỹ thuật tăng đến chóng mặt Dẫn đến việc cạnh tranh giữa các công ty trong ngành ngày càng gay gắt

Nó đòi hỏi Matsushita không nghững phải đây mạnh hơn nữa khả năng nghiên cứu và

phát triển công nghệ, đồng thời còn phải khai thác tối đa hiệu quả của quá trình sản xuất mới có thẻ tồn tại và giữ cững chỗ đứng

O Sự xuất hiện của những nên kinh tế mới nổi Trung Quốc, Ân Độ, Đông Nam Á dẫn đến yêu cầu tái cấu trúc lại hệ thống tô chức cũ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu cho từng thị trường

cụ thẻ

- Bắt đầu từ năm 2001, chiến lược kinh doanh quốc tế được chuyền từ chiến lược toàn cầu sang chiến lược xuyên quốc gia nhằm giúp công ty thích ứng tốt hơn với những thay đổi mới của môi

trường kinh doanh

- Cấu trúc tô chức có tâm nhìn xuyên suốt là tỏ chức dạng mạng lưới “phăng” sẽ tạo ra hiệu suắt,

học hỏi và học hỏi toàn càu Tài sản và năng lực được phân phối qua lại giữa các cơ sở sản xuất

Để đạt hiệu quả toàn cầu:

L1 Trụ sở chính của công ty sẽ được chuyển đôi linh hoạt giữa 2 chức năng chính là: chiến

lược công ty và tô chức dịch vụ chuyên nghiệp Chiến lược công ty sẽ chịu trách nhiệm

về các chức năng chiến lược của tập đoàn Matshusita và các hoạt động toàn câu

¡¡ Chức năng R&D có 5 khu vực ưu tiên mới là: phát triên phần mềm, công nghệ mang

lưới, quy trình công nghệ vật liệu, chất bán dẫn, môi trường và năng lượng Các quá trình

sản xuất sẽ được thiết ké lại từ lên kế hoạch cho sản phẩm, phát triển và thiết kẻ sản

phẩm sang tạo mẫu sản phẩm đề điều chỉnh và sản xuất dựa trên công nghệ thông tin hiện

đại

O Về định vị công ty tạo ra nhóm tô chức tối ưu đáp ứng tốt nhát nhu cầu thị trường gồm

các khâu trong chuỗi giá trị nh R&D và nguồn lực sản xuất được định vị gần nhau nhằm

đạt được Sự tương tác tốt nhất đưới sự quán lý của công ty mẹ ở thị trường cụ thẻ

Chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh

Cơ sở chiến lược sản xuất của Matsushita dựa trên phân tích chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh:

Rất rõ ràng, chiến lược tạo lợi thé canh tranh ma Matsushita theo dudi đó là ; chiến lược chỉ phí thập Vậy câu hỏi được đặt ra: chiến lược này đã ảnh hưởng như thế nào đến việc lựa chọn và

thay đổi chiến lược sản xuất của công ty qua các giai đoạn?

- Dé theo đuôi chiến lược chỉ phí thấp, ở giai đoạn đầu của quy trình sản xuất (thời kỳ 1930-

1970), Matsushita d& chon: chién /zợc sản xuát tập trung

Công ty nhắm đến đạt hiệu quá cao nhát về quy mô nhưng vẫn muón quản lý theo mô hình tập

trung, vì vậy theo đó, chiến lược sản xuất cũng được thực hiện trên các công ty ở phạm vị địa lý

Án

chỉ trên mỗi nước Nhật Trong thời điểm này, đây được coi là chiến lược rất “thời thé” vì các

công ty đối thủ cũng theo đuôi nó và đây lại là những năm đầu phát triên của một công ty đa

quốc gia

=> Chỉ phí thấp có được nhờ mở rộng quy mô và tăng hiệu quá sản xuát

- Giai đoạn từ 1970 đến nay, Matsushita vẫn khăng định luôn theo đuôi chiến lược chi phí tháp

nhưng chuyên hướng sang: chiếu /zc sản xuất phân tán

1# Biêu hiện ở một số đặc điểm sau:

e Tập trung mạnh mẽ vào khâu R&D trong bát cứ dây chuyên sản xuất sản phẩm cụ thẻ nào

e Liên minh chiến lược ở nhiều châu lục để tận dụng nguàn lực địa phương

® Tự sản xuất tất cá các linh kiện nguyên liệu chính, tỷ lệ thuê ngoài rất ít

e Hoàn thiện, tiết chế tối đa, thu gọn quy trình chuỗi cung ứng

- Ngành sản phẩm mà Matsushita theo đuôi đó là điện tử gia dụng Chúng có rất nhiều đặc trưng

của ngành gây ánh hưởng trực tiếp đến việc chọn một chiến lược sản xuất hợp lý Cạnh tranh

8

công nghệ là một điệu tất yéu, Matsushita không ngừng tập trung, nâng cấp bộ phận R&D không

chỉ phục vụ cho khâu thiết kế sản phẩm mà còn bảo đảm cho toàn bộ quy trình sản xuất được

hợp lý nhát

- Không chỉ đỏi hỏi tính sáng tạo và hàm lượng công nghệ cao, phù hợp với nhu cầu người dùng,

các sản phẩm điện tử gia dụng luôn bị đặt trong thé cạnh tranh vẻ giá cá hét sức quyét liệt Mặc

dù chỉ nhắm đến phân khúc khách hàng phổ thông nhưng chiến lược giá cả đã giúp Matsushita cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế và ngăn ngừa đói thủ mới

- Chỉ phí thấp đi đôi với việc chuẩn hoá sản phẩm trên toàn thé giới, giảm thiêu yếu tó thích nghỉ địa phương Matsushita đã tận dụng điều này để cho ra đời những nhà máy cung ứng thiết bị của riêng mình, giúp công ty hoàn toàn nắm thé chủ động về nguồn cung cáp các linh kiện, đáp ứng

đủ tiêu chí đồng nhát vẻ chất lượng và thông só kĩ thuật Và nghiễm nhiên, các nhà máy này Cũng thừa khả năng điều chỉnh linh hoạt để sản phẩm phù hợp nhu câu thị trường nó sắp đến

=> Chỉ phí thấp có được nhờ tăng cường R&D và hoán thiện quy trình cung cáp giá trị

C.CHIEN LUOC SAN XUAT QUOC TE CUA PANASONIC (

R&D toàn cầu

Matsushita electric industrial co., ltd Là một trong những công ty toàn cầu hóa hoạt động của

mình nhiều nhát, với sản phâm có mặt trên hơn 160 quốc gia với những thương hiệu như:

Panasonic, National, Technics, Quasar Nam 2010 tong doanh thu của công ty vào khoảng

79.388 tỷ USD, với một nửa ( 46% ) dén từ thị trường ngoài Nhật Tổng sô nhân công của công

ty là 384,586 người, trong đó 40% là nhân viên ngoại quốc

Là một trong những công ty điện điện tử hàng đâu thể giới, Panasonic luôn đặt hoạt động R&D

lên hàng đầu, trong nim 2010 chỉ phí này chiếm 6.4% doanh thu của công ty Và là công ty hàng đầu thế giới về công nghệ trong ngành

2009 World Ranking of International Patent Filings

Under the Patent Cooperation Treaty (PCT)

Koninklijxe Philps Koninklijke Philips Matsushita Electric Huawei Technologies Panasonic

: Electronics N.V Electronics N.V Industrial ©o., Lid*! Co., Ltd Corporation

(The Netherlands) — (The Netherlands) (Japan) (China) (Japan)

2,492 2,495 2,100 1,737 1,891

Matsushita Electric Matsushita Electric Koninklijke Philios Panasonic Wiewelblechnotnaies

Industrial Co., Ltd.’ Industrial Co., Ltd.7 — Electronics N.V Corporation Mà,

2 (Japan) (Japan) , (The Netherlands) (Japan) Co., Ltd (China) 1.847

Siemens AG Siemens AG Siemens AG ae pines Robert Bosch GmbH

@ (Germany) : (Germany) : (Germany) : (The Netherlands) Electronics N.V, (Germany) Lb

1,399 1,480 1,644 1,551 1,586

Matsushita bat đầu tiền hành các hoạt động R&D toàn cầu của mình từ năm 1976

Năm 1976 Matsushita thành lập phòng nghiên cứu đầu tiên của mình ở Mỹ (first oversea lab) Tháng 10 năm 1997 Matsushita đã có tống cộng 13 phòng nghiên cứu chính với hơn 300 nhân viên cùng nhiều phòng nghiên cứu nhỏ ở nước ngoài

(có hề cáp nhật các thong tin moi hon)

Có 2 nguyên nhân chính dẫn đến việc toàn cầu hóa R&D của Matsushita

Thứ nhát, Matsushita quốc tế hóa hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình Giống như những công ty đa quốc gia khác, điều này sẽ kéo theo việc toàn cầu hóa R&D của công ty Việc này sẽ

giúp công ty giải quyêt được những khó khăn phát sinh khi mở rộng kinh doanh sang thị trường nước ngoài:

Thich nghi san phẩm nhập khâu với thị trường quốc gia sở tại

Phát triển công nghệ, sản phẩm nhất vơi thị trường nước ngoài

Tôi ưu hóa hoạt động và tận dụng nguồn nhân lc R&D toan cau

Hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh ở ngoại quốc của công ty

ty mà còn đóng góp rất nhiều vào hoạt động giáo dục,phát triển công nghệ cho các quốc gia sở

tại Điền hình là việc xây dựng học viện công nghệ Đài Bắc của Matsushita ( Matsushita Electric

institude of technology Taipei ) đào tạo nguồn nhân lực cho ngành công nghiệp điện tử ở Đài Loan Tương tự, Panasonie Singapore Laboratoties đóng góp cho kế hoạch quốc gia của

Singapore nhăm phát triển công nghệ thông tin, truyền thông khắp nước Qua đó, Matsushita đã

tạo ra nguồn nhân lực toàn cau cho hoạt động của mình

Có 3 câu hỏi lớn được đặt ra, khi nghiên cưu về toàn cầu hóa R&D cua Matsushita

Ai đóng vai trò đầu tàu trong việc thành lập các phòng nghiên cứu ở ngoại quốc?

Ai sẽ nắm quyền điều hành và phái chịu trách nhiệm quản lý chúng ?

Phương thức quản lý nào nên được áp dụng ở đây?

Có 3 giai đoạn chính trong quá trình toàn cầu hóa hoạ động R&D cia Matsushita

1 Giai đoạn từ cuối năm 1970 đếu đầu những năm 80,

Trong giai đoạn đầu mở rộng R&D, các trung tâm R&D chính ở Nhật nắm quyên quyết định

thành lập,điều hành, và chịu trách nhiệm quản lý đối với các trung tâm nghiên cứu nước ngoài

Cấu trúc tô chức theo mô hình sau:

Oversea R&D centerA

Oversea R&D centerA

Các trung tâm R&D mẹ ở Nhật đóng vai trò hạt nhân trong việc sáng tạo các ý tưởng công nghệ, sản phẩm mới, sau đó công nghệ được nhân rộng ra các chi nhánh R&D khác Các viện nghiên cứu và phát triển nước ngoài (R&D lab) chỉ đóng vai trò như những chỉ nhánh của các trung tâm này ở nước ngoài Các trung tâm R&D mẹ giữ vai trò quyết định trong việc:

XO Tuyên dụng các nhà quản lý cấp cao và kỹ sư địa phương cho các phòng nghiên cứu ở nước ngoài

1 Nâng cấp cơ sơ hạ tằng kỹ thuật nghiên cứu

Thiết ké, phát triển hệ thống quản lý điều hành

¡1 Giới thiệu những sán phẩm mới càng nhanh càng tốt L]

Trong thời gian này ngân sách của các hoạt động R&D ngoại quốc đều được tài trợ 100% bởi

trung tâm R&D chính tại Nhật Các nhà quản lý, kỹ sư người Nhật được gửi tới các cơ sở R&D

nước ngoài, nhằm điều hành và hỗ trợ cho các hoạt động ở đây

Trong việc điều hành hoạt động, tùy thuộc vào tính chát của mỗi dự án cùng với khả năng

chuyên môn của các viện nghiên cứu mà trung tâm sẽ quyết định phân bỏ nguàn lực Có 3 mô

hình chính :

LI_ Trung tâm R&D mẹ tự quyết định các mục tiêu và dự án thực hiện, sau đó phân công cho các

trung tâm R&D con ở ngoại quốc Bên cạnh đó, trung tâm R&D ở Nhật cũng kim luôn vai

trò giám sát và đánh giá tiến độ

LI Trong một vài dự án khác, dự áncũng được chỉ định sãn Song, quyền điều hành và trách nhiệm trong việc lên kế hoạch và điều khiên tiến trình hoạt động sẽ được giao hoàn toàn cho

các nhà quán lý cấp cao tại trung tâm đó (hâu hết là người NHật)

L¡ Trong một số dự án đặc biệt, các viện R&D ngoại quốc nắm nhiều quyền chủ động hơn

Nhưng trung tâm R&D mẹ vẫn đóng vai trò thông qua quyết định cuối cùng và đánh giá tiến

độ

Tổng kết, hệ thống R&D toan cau cua Matsushita trong giai đoạn 1970-1980 được tố chức theo hang doc (top-down approach) , dya trên mói quan hệ 1-1 (one to one) giữa các trung tâm R&D

chính và các viện nghiên cứu ngoại quốc Cụ thẻ, mỗi trung tâm R&D mẹ chỉ có quyên và chịu

trách hiệm quản lý đối với các chi nhánh R&D riêng của mình ở nước ngoài

Nhược điểm của mô hình này chính là thiếu sự phối hợp và chia sẽ các nguàn lực (tài chính,

thông tin, nhân lực ) giữa các cơ sở R&D trên thé giới với nhau

Đồng thời với việc bị tham gia quá nhiều vào hoạt động của mình, khiến các trung tâm này thiếu

đi sự linh hoạt và sáng tạo Đây cũng là nhược điểm chung của mô hình top-down

Ưu điểm lớn nhất của mô hình chính là khả năng dam bảo sự phối hợp chặt chẽ hoạt động R&D

toàn cầu với chiên lược của công ty

Bên cạnh đó, việc tổ chức mô hình không đòi hỏi nhiều chi phí, đa phần các nhà quán lý cấp cao đều là người Nhật còn đảm bảo sự an toàn cho công ty trong bước đầu toàn cầu hóa hoạt động

2 Giai đoạn từ sau những năm 1980 đến năm 1995

Từ cuối những năm 1980, hoạt động toàn cầu hóa R&D của Matsushita Electric bước sang một

giai đoạn mới với hàng loạt phòng R&D (R&D labs) được thành lập trên khắp thé giới Công ty

phải đói mặt với nhiều sự thay đổi lớn như: tỷ giá đồng Yen lên cao, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các công ty Châu Á mới nỏi Từ đó, ban lãnh đạo của công ty quyết định toàn câu

hóa mọi hoạt động của công ty để đối phó với sự thay đỗi của môi trường kinh doanh, và tạo lợi thế cạnh tranh:

¡¡ Chuyên các hoạt động sản xuất,kinh doanh ra nước ngoài, khai thác lợi thé quốc gia

0 Thành lập các trụ sở chính ( headquarter ) ở Mỹ,Châu Âu và Châu Á, điều phói hoạt động

cho từng khu vực

1 Khuyến khích mở rộng R&D Trong khoảng thời gian từ cuối những năm 80 đến đầu những

năm 90 đã có 8 viện nghiên cứu ơ nước ngoài được thành lập

Mặc dù, ở giai đoạn phát triên mạnh mẽ này, tuy nhiên cáu trúc tổ chức quản lý cũ vẫn được duy trì Các trung tâm R&D ở chính quốc vẫn đóng vai trò chính yếu trong việc thành lập, điều hành

và quản lý các trung tâm R&D ở nước ngoài Bên cạnh đó, có một số cải tiền:

-_ Thứ nhát, một trung tâm R&D quốc tế ( international R&D center ) được thành lập vào năm

1988 đề hỗ trợ cho chính sách toàn cầu hóa hoạt động R&D của công ty Đây là một phòng chức năng trực thuộc tổng công ty, cung cáp các dịch vụ hỗ trợ cho việc thành lập và quản lý

trung tâm R&D ở nước ngoài, đặc biệt trong việc tuyến chọn đào tạo nhân sự R&D

- Thir hai, Matsushita Electric thanh lập công ty con Panasonic technologies, Inc tại Mỹ vào

năm 1987, để quán lý các phòng nghiên cứu của công ty tại đây

- Thir ba, vị trí quản lý cấp cao ở hàu hét các trung tâm R&D ở nước ngoài được giao cho các

nhà quản lý địa phương Đồng thời họ cũng có nhiều quyền hành hơn chăng hạn như: chủ

động lên kế hoạch, dự án (planning project), quán lý nguồn nhân lực, và tài chính điều nay

đã mang đến quyén chu động nhiều hơn cho các trung tâm này,qua đó nâng cao Sự gắn kết giữa cho hoạt động R&D của Matsushita với hoạt đông sản xuất của công ty ở các quóc gia

Sở tại.

Cơ cấu tô chức như sau:

Két luận, những thay đổi trong cấu trúc quán lý các hoạt động R&D bên ngoài Nhật Bản của

Matsushtta Electric, đặc biệt là tại Mỹ đã giúp nâng cao khả năng khai thác khả năng cũng như

các nguòn lực của công ty Matsushita đã chuyền từ kiêu quản lý từ trên xuống (top-down) bởi

các trung tâm R&D mẹ tại Nhật sang phương pháp quản lý từ dưới lên (bottom-up), nâng cao vai trò và khả năng của các chỉ nhánh

u điểm, mô hình quản lý mới theo kiểu bottom-up giúp Matsushita bám sát được nhu cảu của

thị trường quốc gia sở tại, đồng thời khai thác nhiều hơn nguồn lực tại chỗ

Nhược điểm của mô hình là thiếu sự chia sẽ thông tin hàng ngang giữa các cơ sở R&D, làm giảm

hiệu quả của quá trình hoạt động

3 Giai đoạn từ năm 1995 đến 2000

Kè từ tháng 10 năm 1995, cầu trúc điều hành hoạt động R&D toàn cầu cảu R&D đã thay đổi

đáng kế:

Hệ thông trung tâm R&D ở nước ngoài giờ đây được điều hành như các công ty con của công ty Một giám đốc điều hành được bàu ra để phụ trách hệ thống này(thành viên h:; đông quán tr;,board member), các quyên điều hành giám sát và trách nhiệm quán lý trước đây thuộc về các trung tâm R&D ở Nhật giờ được chuyền sang cho vị giám đóc này

Ngoài ra Matsushita còn thành lập cơ sở R&D ngoại quốc (oversea R&D office), với quy mô của

một trụ sở chính (headquarter) nhằm hỗ trợ cho giám đốc diều hành trong việc quản lý, giám sát,

điều hành các viện nghiên cứu ở nước ngoài

Đây là một bước cải tiền mới của công ty kế từ khi thành lập trung tâm R&D quốc té

(International R&D) vào năm 1988 Cơ cấu tô chức như sơ đồ Sau:

14

Oversea R&D Oversea R&D Oversea R&D Oversea R&D

center A center B center C center D

Riêng các trung tâm R&D ở Mỹ và Châu Á Thái Bình Dương, nơi Matsushita đã có trụ sở chính thì chịu sự điều hành trực tiếp từ trụ sở chính ở khu vực

Két luận, đây là câu trúc chuyên tiếp từ giai đoạn quan ly theo liéu bottom-up sang mixed

4 Giai đoạn từ nữm 2000 đến nay

Từ sau năm 2000, Panasonic mở rộng hoạt động sản xuất toàn cầu một cách mạnh mẽ với Do

đó,để tăng cường sự linh hoạt cho các công ty cũng như tối ưu hóa khả năng sử dụng nguằn lực

Panasonic đã thành lập các công ty R&D tại các thị trường chính nhự Panasonie R&D Centre

Germany tại Châu Au, Panasonic R&D Center China Co., Ltd tai Trung Quốc, và mở rộng hoạt động R&D ở khu vực Châu Á Thái Bình Dương

Các công ty này hoạt động đưới sự giám sát của công ty mẹ tại quốc gia đó Chúng chịu trách

nhiệm quản lý các phòng R&D của Panasonic đồng thời tăng cường sự phối hợp trao đổi thông tin với các công ty R&D khác trong hệ thống R&D toàn càu của tập đoàn Cụ thé:

- Panasonic R&D Center China Co., Ltd duoc thanh lap vao năm 2001 tai Bac Kinh diéu hanh

hoạt động của 5 trung tâm R&D tại Bắc Kinh, Thượng Hải, Hàng Châu,Tô Châu, Đại Liên

- Panasonic R&D Centre Germany GmbH điều hành hoạt động của 2 trung tâm nghiên cứu vật

liệu tại Đức

- Panasonic San Joe laboraties phục vụ cho thị trường Châu Mỹ

- Panasonic Singapore Laboratories Pte Ltd phy trách hoạt động của Panasonic ở toàn khu vực Đông Nam Á

Cơ cấu tô chức hệ thông R&D vấn được giữ nguyên, với các trung tâm R&D ở các thị trường lớn

, nhiều tiềm năng Nhưng khác với cơ cấu tô chức đa cực (hub model or plycentrie model) trước đây,mỗi đơn vị R&D nước ngoài trong mô hình mới đều có những vai trò chiến lược quan trọng trong sự phát triên của cả công ty: vai trò của chúng không chỉ gói gọn trong việc nghiên cứu các

thị trường tương ứng mà giờ mà giờ đây, mỗi đơn vị hoạt động với những chiến lược phát triên

và ké hoạch kinh doanh riêng, hoàn toàn độc lập với nhau

Một cách cụ thẻ, vai trò của trung tâm R&D mẹ tại Nhật đã có sự thay đôi, từ một mảng được coi

là tối quan trọng, kiếm soát và ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống, trở thành một bộ phận hoạt động với quyên lợi và nghĩa vụ tương đương các cơ sở R&D nước ngoài Chính điều này tạo ra sự két nói linh hoạt hơn giữa các cơ sở R&D trong mạng lưới, nó cho phép sử dụng hợp lý hơn năng lực và lợi thế sẵn có của từng cơ sở Phát huy tối đa lợi thế về quy mô và chuyên môn, đồng thời

giảm thiêu rủi ro trùng lắp về ý tưởng (reduce the risk of duplicate development ) Mỗi cơ sở R&D trong hệ thống chuyên môn hóa về một lĩnh vực công nghệ, cùng những sán phẩm cụ thé

- _ Hệ thông R&D ở Châu Âu Giữ vị trí tiên phong trong hoạt động nghiên cứu và phát triển công nghệ, dòng sản phẩm mới cho : audio, video, hệ thống LSI, mạng, công nghệ không dây

(Mobile communications)

- _ Hệ thống R&D của Panasonic tại Trung Quốc tập trung vào những lĩnh vực cụ thể như sau:

trung tâm R&D Bắc Kinh tập trung phát triên công nghệ mạng kỹ thuật số (digital network

technology), cac san pham thiết bị điện dân dụng và công nghệ mô trường được nghiên cứu ở

hệ thống phòng thí Nghiệm Tô Châu và Thượng Hải Trung tâm R&D đại liên chuyên phát

triên công nghệ phản mềm mới, còn ở Tanjnan và Hàng Châu chuyên vẻ sản phẩm đồ dùng

gia đình

- _ Ở Mỹ, Pansonic chỉ có một trung tâm R&D Panasonic San joe Laboraties với chức năng chính là sáng tạo các công nghệ kỹ thuật tiên phong

- _ Hệ thống R&D ở Singapore và Malaysia chuyên về phát triên công nghệ mạng, truyền thông

và các thiết bị giả trí đa phương tiện

Điểm nhắn thứ hai trong việc cái cách hoạt động của hệ thống R&D toàn cầu của Matsushita là các cơ sở R&D ở nước ngoài đóng vai trò quan trọng hơn trong quy trình tạo ra giá trị sản phẩm (entire value generation process) Néu trong mô hình cũ,các cơ sở R&D chỉ có trách nhiệm tìm

kiếm các ý tưởng vẻ sản phẩm và công nghệ thì quy trình quản lý mới buộc các đơn vị phân tán phải trang bị những hiểu biết tốt nhất vẻ thị trường tiềm năng và dòng sản phẩm mới cho lĩnh

vực mà mình chịu trách nhiệm Qua đó biến R&D không còn là một bộ phận của sản xuất mà trở

thành một mắt xích tối quan trọng trong việc tạo ra giá trị sán phẩm, điều này là đặc biệt lưu ý với những chi nhánh đang chiếm giữ thế độc quyền vẻ thị trường hay một sản phẩm tại khu vực

cụ thê

Két luận, trong giai đoSạn phat trién từ sau những năm 2000 cơ cầu tổ chức quán lý hệ thông R&D toan câu của Panasonic đã được tô chức theo mô hình két hợp giữa phương thức tổ chức từ trên xuống top-down và từ dưới lên bottom-up Phương thức nà giúp Panasonic vừa có thế khai thác tót lợi thế cạnh tranh của từng cơ sở R&D, vừa có thẻ đảm bảo được sự thống nhát trong phát triển

Ưu điểm, khai thác tốt lợi thế của từng cơ sở R&D trong hệ thống Hiệu quả trong việc phối hợp hoạt động trong mạng lưới tăng lên đáng kể

Nhược điểm, chỉ phí xây dựng hệ thống lớn

II Định vị sản xuất cửa Matsushita

Panasonic Electric Wi

Electronic Materials (Suzhou Co.Ltd

Panasonic Electric Works (Suzhou) Co Lta fai

Tổng quát Panasonic có 7 công ty kèm nhà máy cung cap nguyên vật liệu và sản xuất: 4 công ty

ở Trung Quốc, 1 ở Đài Loan và 1 ở Úc và 1 ở Thái Lan.Còn lại là các cơ cở sản xuất phụ ở các

xuất vật liệu bán dẫn và hợp chất nhựa

4) Panasonic Electric Works Electronic Materials Co.,Ltd, Tô Châu, Trung Quốc: sản xuất

vật liệu nhiều lớp

5) Panasonic Electric WorksCo,Ltd, Tô Châu, Trung Quốc:sản xuất hợp chất nhựa bọc đồng

6) Panasonic Electric Works Electronic Materials Co.,Ltd, Quảng Châu, Trung Quốc:sản

xuất vật liệu nhiều lớp

7) Panasonic Electric Works Electronic Materials Taiwan Co., Ltd, Dai Loan:san xuất vật

Electronic Materia (¥88.4 billion) 6%

Automation Controls (¥ 160.7 billion) 11%

Building Pre (479.7 bitio Total 1,457.4 billion

1 Sơ lược quá trình phát triển toàn cầu của Tâp đoàn nguyên liệu điện tử

- Ngày nay thị trường chính của mạch bán dẫn và các bảng mạch điện nằm ở Nhật, châu Mỹ, châu

Âu và châu Á, nhưng mở rộng nhanh nhát nằm ở châu Á trong đó có Trung Quốc là chủ yếu

Thích ứng với xu thẻ của thị trường thé giới, Panasonic đã tạo nên những nỗ lực mạnh mẽ cho

kinh doanh toàn cầu đề tăng cường sức cạnh tranh và đáp ứng nhu câu người dùng nhanh

chóng hơn Từ những nỗ lực đó, doanh số từ thị trường nước ngoài của Panasonic đã vượt 40%

- Hiện nay công suất của các nhà máy tại Nhật và Châu Á đáp ứng được toàn bộ nhu câu ở châu

Á Tuy nhiên ở thị trường châu Âu và châu Mỹ, Panasonic vấp phải các đói thủ cạnh tranh lớn như Phillips nên tiềm năng kinh doanh chưa cao

- Trung Quốc là thị trường hứa hẹn nhát cho việc kinh doanh chất bán dẫn, các bộ phận tự động và các dụng cụ điện gia dụng, tại đây cũng có 2 nhà máy vào năm 2002 và năm 2005.Ngoài ra với

Sự gia tăng nhu cầu mạnh mẽ ở Trung Quốc, Panasonic đã dời một số cơ sở sản xuất thiết bị từ

Mỹ sang Trung Quốc vào năm 2005 và đưa vào hoạt động 1 công ty mới ở đó đề sản xuất

nguyên liệu cho bảng mạch điện nhiều lớp vào tháng 6 năm 2006

2 Các giai đoạn phát triển vẻ sản xuất của công ty Panasonic:

Thời kì đầu 1930-1945: Kinh doanh các sản phẩm nhựa ở Nhật

Thời kì 1960-1969: Kinh doanh sản phẩm nhựa và sự đột phá trong nghiên cứu cho ra các thiết

bị điện và điện tử.