MỤC LỤC
Chiến lược sản xuất được quyết định dựa trên chiến lược kinh doanh toàn cảu và chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của công ty.với các tập đoàn sản xuất hàng điện tử lớn như Panasonic thì ngoài việc xem xét các yếu tố chiến lược trờn, cụng ty cũn phải phõn tớch để tỡm ra được lợi thộ cạnh tranh cút lừi của mỡnh trong chuỗi giá tri nam ở những khâu nào, điều này ánh hưởng lớn đến việc lựa chọn chiến lược trong quá trình quyết định nguồn lực. Hệ thống R&D của công ty trong giai đoạn từ năm 2000 đến nay đã có sự thay đổi về cơ cấu tỏ chức quản lý theo phương thức két hợp từ dưới lên top-down và từ trên xuống bottom-up nhằm khai thác hết năng lực của các trung tâm R&D ở địa phương đồng thời vẫn giữ được sự thống nhát trong phát triên.nhờ đó, số lượng các phát minh “nước ngoài” đang có xu hướng tăng lên trong những năm gần đây.thêm vào đó,điễm mạnh mang tính cạnh tranh lớn của công ty so với các đối thủ là tận dụng được lợi ích từ quy mô kinh tế nhờ vào quy trình sản xuất đã được tiêu chuẩn hóa trên toàn câu. Công ty đã chuyên một số các quy trình sản xuất nhất định đã được chuẩn hóa đến các nước có chỉ phí thấp,nhưng vẫn giữ những các quá trình Sản xuất mang tính kỹ thuật cao tại Nhật.điều này đám báo chất lượng cao nhát với chi phí thấp nhất đạt được mục tiêu chỉ phí thấp và đầu tư máy móc kỹ thuật để xây dựng được hệ thống nhà máy sản xuất chuẩn hóa là hai trong số những ưu điểm lớn nhát của chiến lược hội nhập hàng dọc.
- Kết luận, Ngày nay xu hướng thuê ngoài sản xuất phân lớn các bộ phận trong một sản phâm(Phillip,Sony..) hoặc toàn bộ quá trình sản xuất sản phẩm(trường hợp của Apple) đang ngày càng gia tăng, panasonic cũng không năm ngoài xu thé đó nhưng những bộ phận mà công ty thuê ngoài sản xuất vẫn là những chi tiết nhỏ bên ngoài, có thẻ sản xuất hàng loạt và đặt hàng được ở nhiều nhà cung cáp,những bộ phận đó nêu tự đầu tư nhà máy để sản xuất sẽ dẫn đến sự gia tăng các chỉ phí về quản lý cũng như sản xuất không cần thiết so với việc thuê ngoài. Tuy nhiên,những linh kiện liên mang tính bí quyết công nghệ cao hoặc tạo nên giá trị quan trọng cho sản phẩm sẽ được công ty sản xuất ngay tại chính nhà máy của mình, nhờ vào khả năng chuyên môn hóa cao, những bộ phận mà công ty tự sản xuất tốn chi phí ít hơn so với việc thuê ngoài cung cap ma van dam bao duoc chat lượng và bí quyết công nghệ, tránh được nguy cơ từ các nhà. 1) Chuỗi cung ứng cơ bản trong hệ thắng phân phối hàng điện tử gia dụng. Để hoàn thành điều này, dây chuyền cung ứng phải đám bảo tính hiệu quả (có khá năng đáp ứng sự thay đổi trong các nhu cầu của khách hàng như số lượng giao nhận luân phiên và phương thức vận chuyên) cũng như tính linh hoạt (vi dụ, có khả năng tận dụng tối đa các sản phẩm, nguàn lực bên ngoài và triển khai việc định giá và xúc tiền năng động). Trong các dây chuyền cung ứng khung, outsourcing được sử dụng dé trợ. giúp các điểm yếu nội bộ. 2) Hệ thắng logistic cua tap đoàn Matsushita a/ Công ty con Matsushita Logistics. - Không dừng lại ở đó, Toshiba Matsushita Display Technology (TMD), một liên doanh giữa Toshiba Corp và Matshushita Electric Industrial Co. đã được thành lập đẻ triển khai giải pháp RapidResponse của nó trên toàn chuỗi cung ứng toàn cầu của mình. Việc liên két này sẽ góp phân tăng cường tính chặt chẽ trong việc vận chuyên các nguyên liệu gia công và bán thành phẩm đề tạo một sản phẩm hoàn chỉnh. Sử dụng chính nguàn lực tự cung cáp này, công ty cũng. tạo cho chính mình khả năng tận dụng đa dạng hoá các khả năng có thẻ, đảm bảo và duy trì lợi thế cạnh tranh. - Một ví dụ thực tế cho công ty Secaucus, một công ty con sở hữu hoàn toàn của tập đoàn Matsushita dat tai New Jersey, ndi tiếng với việc phát triển công nghệ TV plasma độ nét cao. Chuỗi cung ứng của công ty phải phục vụ có thê đơn cử như sau: các tấm nguyên liệu thô được sản xuất tại Nhật Bản, sau đó cùng với VÔ số bộ phận lắp ráp khác, chúng được vận chuyên đến. Tijuana, Mexico để sản xuất thành phẩm cuối cùng và tiếp theo mang đi phân phói trên khắp nước Mỹ. Locations of Locations of Locations of Panasonic's suppliers Panasonic's factories Panasonic's business. partners that cooperate with CSR activities China/Northeast Asia China/Northeast Asia China/Northeast Asia. Asia/Pacific Americas 6% Americas 19%. 3) Chiến lược quản trị chuỗi cung ứng. a/ Mục tiêu: bán cho khách hàng cuối cùng. - Trước năm 2000, công ty vẫn chỉ quan tâm đến việc nhận đơn hàng từ các tập đoàn phân phối, giao hàng hoá thành phẩm và kết thúc! Theo đó, việc phân phối sản phẩm được khoán hắn cho các đại lý. - Nhưng kế từ sau năm 2000, khi Matsushita xác định lại chiến lược kinh doanh quốc tế của. mình là: chiến lược xuyên quốc gia, chuỗi cung ứng theo đó cũng có những biến chuyên sâu sắc. Giờ đây, công ty quan tâm hơn về doanh thu của các sản phâm bán ra mỗi ngày trên toàn thé giới, đó là điểm chính yếu của định hướng “bán hàng thông qua đại lý”. Lý do cho suy nghĩ này vì công ty đã nghiệm ra được rằng: một hoạt động bán hàng chính thức hoàn tắt khi người mua hàng cuối cùng thực hiện việc nhận hàng và trả tiền. Song song với quyết định đó, Panasonic đã có một cuộc cách mạng lại quy trình tô chức chuỗi cung ứng của mình. - Trong tiềm thức của đa số các điều hành viên, chuỗi cung ứng chỉ đóng vai trò là khâu hậu cản trợ giúp trong công tác sán xuất. Nhưng với Matsushita, chuỗi cung ứng được xem như là một trong những bộ phận chính yéu, giữ chức năng quan trọng trong việc đảm bảo lợi nhuận và gia. tăng doanh số tiêu thụ. Đề làm được điều này, các lớp tập huần, bồi dưỡng lại nghiệp vụ cho bộ. phận nhân sự của các khâu quán lý bán hàng, hậu cản, vận chuyền, kho bãi được thực hiện nghiêm túc. b/ Quản lý bảng các phẩn mềm công nghề tiên tiến. - Ứng với quy trình quản lý mới, nghiễm nhiên Matsushita đối mặt với thách thức giải quyét khói lượng thông tin không lồ phản hỏi về công ty mẹ mỗi ngày. Điều này gây ảnh hưởng không nhỏ đến tốc độ cập nhật, xử lý thông tin cũng như đưa ra những dự báo phục vụ cho các quyết định điều hành. - Chính vì lý do đó, một đặc trưng nữa của Matsushita đó là, công ty này quản lý chuỗi cung ứng của mình qua việc cập nhật những hệ thống công nghệ tiên tiền nhất đề cái thiện tốc độ lưu chuyên hàng tồn kho. Nghiên cứu về quy trình quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn điện tử Matsushita, ta thay không đơn thuần chỉ là một hệ thống với cấu trúc là các liên két giữa bên đối tác, nhà cung cấp và đại lý phân phối. Triết lý kinh doanh cơ bán của công ty là dùng công nghệ thông tin để thực hiện việc quản lý. - Yếu tố tạo nên thành công chính là việc thúc đây tất cả các bộ phận có liên quan từ những người chịu trách nhiệm mua sam vat tư, phát triển và thiết kế ý tưởng, sản xuất và bán hàng được tiền hàng theo chu kỳ ngắn — cụ thể là hàng tuõn. Đõy là chỡa khoỏ cút lừi giỳp giảm lượng hàng tồn kho, tăng dòng tiền và khả năng xoay vòng vốn. i) Kết quá tích cực.
Công ty dân trở nên linh hoạt hơn, thích ứng với những thay đổi trong nhu càu khách hàng có thẻ chỉ trong vòng 1 tuần (thay vì 6-8 tuần như trước đây). Ứng dụng tối đa phương pháp JIT, trong khoảng thời gian nhu cầu thị trường tăng gấp 3 lần, Matsushita đã thực sự tận dụng tốt khi tăng gấp 5 lần doanh số bán hàng và chiếm thêm 12% thị phản, duy trì tốt với “miếng bánh” 40%. - Càng rừ hơn khi Matsushita giới thiệu hệ thống đặt hàng điện tử, người tiờu dựng như được tao thêm cơ hội tiếp cận dễ dàng hơn với các sản phẩm từ nhà sản xuất. Với một đơn hang, bat kê là cá nhân hay khách hàng công nghiệp, sản phẩm sẽ được giao tận tay chỉ trong 3-5 ngày thay vì 2-3 tuần như trước kia. ii) Thách thức đang chờ đợi.