xây dựng chiến lược cho ngân hàng tmcp quốc tế vib tại thành phố hồ chí minh giai đoạn từ năm 2023 đến năm 2025

Do đó, việc nghiên cứu và tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, các yếu tố bên ngoài cũng như hiểu được nội tại tiềm lực của bản thân VIB là điều hết sức cần thiết để có những định hướng, chiến l

GIANG VIEN HUONG DAN:

TS NGUYEN THANH LONG

XAY DUNG CHIEN LUQC CHO NGAN HANG TMCP

QUOC TE (VIB) TAl THANH PHO HO CHi MINH

GIAI DOAN TU NAM 2023 DEN NAM 2025

— [HồchMnhm2] Minh, 2023| <<

LOI CAM ON

Trong quá trình học tập và trao dồi hơn tại trường Đại học Tai chinh —

Marketing nhóm đã học hỏi và tiếp thu được nhiều kiến thức của ngành cũng như kiến thức xã hội mà giáo viên hướng dẫn đã truyền đạt Ngày hôm nay những tài sản qúy báo đó đã đến lúc nhóm cần vận dụng và thực hành một cách cách thành thạo để

áp dụng vào thực tiễn khi tốt nghiệp ra trường, đặc biệt là hoàn thành tiêu luận cuối kỳ: “Xây dựng chiến lược quản trị cho Ngân hàng TMCP Quốc Tế tại Thành phố

Hà Chí Minh giai đoạn từ năm 2023 đến năm 2025” Đề hoàn thành tiêu luận cuối

kỳ, ngoài sự có gắng nễ lực của bản thân nhóm còn nhận được sự hướng dẫn tận tình của Giáo viên hướng dẫn TS Nguyễn Thanh Long

Nhóm xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến TS Nguyễn Thanh Long người

đã tận tình truyền đạt kiến thức và chia sẽ những kinh nghiệm quý báu cho nhóm trong thời gian qua giúp nhóm hoàn thành tiêu luận cuối kỳ một cách tốt nhất Cuối lời em xin kính chúc TS Nguyễn Thanh Long luôn dài dào sức khỏe, thành công trong sự nghiệp trồng người, luôn hăng say, nhiệt huyết và gặt hái được nhiều thăng lợi mới trong công việc của mình|

GVHD: TS Nguyén Thanh Long i Nhóm SVTH: C5

LOI CAM DOAN Nhóm xin cam đoan rằng đề tài này là do nhóm tự thực hiện, các số liệu thu thập

và kết quả phân tích trong đề tài là hoàn toàn trung thực Đè tài không trùng lắp với bat cir dé tài nghiên cứu khoa học nào

Hà Chí Minh, ngày 11 tháng 04 năm 2023

MUC LUC

CHUONG [: GIGI THIEL ee ec ceeecee cee cectee ene nh nh nen

1.1 Lý do chọn đề tài c2 022 nh nh nh nh nh nh nh nh KH TH Hee

1.2.2 Mục tiêu cụ thẻ c cà nh nh nh nh Hà Hà Hà Hà he 1.3 Đối tượng nghiên cứu 22.22 2 nh HH HH ra

1.5.1 Phạm vi về thời gian cc cc c cà ch nh TH nà nu nh ke He He na 1.5.2 Phạm vi về không gian -.c ác 2 C2 002 1n ch nh nh KH Hà Hệ

1.6 Ý nghĩa khoa học vu 2c cọ cọ nh nh nh nh nh nh nh KH hs Hệ

CHƯƠNG 2: CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYÉT - 2.1 Một số khái niệm cà cọ Làn bàn SE nh nh Hy nh He Hà TH Hà nu 2.1.1 Quản trị chiến lược kinh doanh ccc ces ce tee eee neste

2.1.3 Sự cần thiết của quan tri chiến lược trong kinh doanh

2.3 Môi trường bên trong

CHƯƠNG 3: PHẦN TÍCH CÁC YÉU TÓ CỦA MÔI TRƯỜNG TÁC

ĐỘNG DEN NGAN HANG TMCP QUOC TE VIET NAM AWB) T TẠI THÀNH PHÓ HỖ CHÍ MINH

21

3.2.4 Yếu tố công nghệ cece ceettes cscs ens ens ev ens eneee:

3.2.5 Phân tích ngành doanh tran

3.3.7 Quan tr tri “he thống thông tị tin công a ty

CHUONG 4: PHAN TICH VA LUA CHON CHIEN LUGC CHO NGAN HANG TMGCP QUOC TE (VIB) TA] THANH PHO HO CHi MINH

4.1 Phân tích chiến lược kinh doanh thông qua các ma trận 4.1.1 Ma trận SWOT c0 2.0 2202 vn nh nh HH HH HH Hà 4.1.2 Ma trận BCG, IE, SPACE Lọ 22202 2n nh nhà nh HH Hee 4.1.3 Ma trận QSPM L2 20.0.0200 cn ĐT TH HH Tu Hà kh va 4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh c2 c2: c2: 222222 c2 CHƯƠNG 5: KET LUAN c2 c2 c2 c2 S2 nHn hn nh KH ào

CHƯƠNG |: GIGI THIEU 1.1 Ly do chon dé tai

Trong thời đại nền kinh tế đang gặp nhiều khó khăn, ngân hàng lâm vào tinh thé

“Tiến thoái lưỡng nan” một mặt phải đối đầu với áp lực lãi suất cao từ phía ngân hàng Nhà nước do chính sách thắt chặt kinh tế, giảm hạn mức cho vay ra thị trường, mặt khác duy trì doanh số cho vay và tỷ lệ nợ xấu sao cho hợp lý và ôn định Đó

cũng là một trong những định hướng hàng đầu của các ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay

Việt Nam đang trong thời kỳ biến đôi mạnh của nàn kinh tế, thời kỳ đây mạnh

công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước, chúng ta đang đạt được những bước tiến

khá nhanh và bén vững trong công cuộc phát triển nền kinh tế và nâng cao chat lượng cuộc sống Quá trình hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế đang diễn ra hết sức sôi động, đồng nghĩa với việc cạnh tranh không chỉ trong nội bộ các ngành của quốc gia mà còn đến từ những đối thủ mang yếu tố nước ngoài Cạnh tranh đã, đang và sẽ diễn ra ngày càng khốc liệt, gay gắt hơn trong toàn bộ nền kinh tế nói chung, và

trong hoạt động của hệ thống ngân hàng nói riêng Với phương châm “The banking

of heart” — Ngân hàng Thương mại cô phân Quốc Tế Việt Nam (VIB) luôn mong muốn tối ưu hóa lợi ích cho từng đối tượng khách hàng và cô đông, đảm báo phát triển bàn vững, đóng góp tích cực vào sự phát triển chung của nèn kinh tế - xã hội sau một quá trình phần đấu liên tục trong 20 năm Với mục tiêu trở thành một trong

những ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam, từng bước tạo lập mô hình ngân hàng chuyên nghiệp và hiện đại cùng với nền tảng nội lực tài chính và công nghệ

vững mạnh cộng với các cô đông chiến lược lớn, đã dần dần khẳng định thương hiệu cua VIB ở hiện tại và thay duoc tiềm lực phát triển mở rộng ở tương lai

Tuy nhiên, sự xuất mạnh mẽ và đối mới của những ngân hàng trong và ngoài nước đã tạo nên sự cạnh tranh trong toàn ngành ngân hàng cả nước Đặc biệt là tại

Thành phố Hà Chí Minh - thành phó kinh tế trọng trọng điểm thứ hai của Việt Nam

Do đó, việc nghiên cứu và tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, các yếu tố bên ngoài cũng như hiểu được nội tại tiềm lực của bản thân VIB là điều hết sức cần thiết để có

những định hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp trong tương lai

— “Biết người, biết ta, trăm trận “không thua”

Nhận thấy được tầm quan trọng của hoạt động này, nhóm đã quyết định chọn đề tài “Xây dựng chiến lược quản trị cho Ngân hàng TMCP Quốc Tế tại Thành phố Hà

Chí Minh giai đoạn từ năm 2023 đến năm 2025”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

- Phân tích môi trường bên ngoài, bên trong Ngân hàng TMCP Quốc Tế tại

Thành phố Hỗ Chí Minh giai đoạn từ năm 2023 đến năm 2025

1.2.2 Mục tiêu cụ thê

- Xác định và đánh giá các nguồn lực/năng lực cúa doanh nghiệp

- Xác định yếu tố môi trường bên ngoài, bên trong Ngân hàng TMCP Quốc

Tế tại Thành phó Hà Chí Minh giai đoạn 2021-2022

- Xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, từ đó hình thành được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Phân tích điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp thông qua các lĩnh vực quản trị

hoặc mô hình chuỗi giá trị

1.3 Đối tượng nghiên cứu

Chủ yếu tập trung vào hoạt động kinh doanh, các yếu tố bên ngoài và bên trong của Ngân hàng TMCP Quốc Tế tại Thành phố Hà Chí Minh giai đoạn 2021-2022

1.4 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi vẻ thời gian:

+ Đề tài được thực hiện từ tháng 03/2023 đến tháng 04/2023

+ Số liệu thu thập trong thời gian 2 năm 2021, 2022

- Phạm vi về không gian: đẻ tài được thực hiện đối với Ngân hàng TMCP Quốc

Tế tại Thành phố Hỗ Chí Minh

1.5 Ý nghĩa của tiêu luận

Bài tiêu luận về đề tài này là công trình nghiên cứu, được đánh giá một cách

khách quan và phân tích trên cơ sở thực trạng tình hình của Ngân hàng TMCP Quốc

tế Việt Nam giai đoạn 2021 - 2022 và đưa ra chiến lược kinh doanh mới trong giai

đoạn 2023 - 2025 Trong điều kiện cạnh tranh ngày một gay gắt như hiện nay, đây

là những yếu tố quyết định sự sóng còn của doanh nghiệp Có nhiều cách tiếp cận

khác nhau để phân tích môi trường bên ngoài cũng như môi trường nội bộ doanh nghiệp như phân tích theo chức năng quản trị (như hoạch định, tổ chức, chí huy, kiểm tra), phân tích theo lĩnh vực quản trị như lĩnh vực sản xuất, nhân sự, marketing hay nghiên cứu và phát triển) Sử dụng phương pháp phân tích hay công cụ nào tùy

thuộc điều kiện mỗi doanh nghiệp, nhưng điều quan trọng là phải xác định được rõ điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp mình để hình thành các phương án chiến lược

phù hợp

CHUGONG 2: CO SG LY THUYET

2.1 Một số khái niệm

2.1.1 Quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược là tông hợp tất cả các hoạt động và quá trình đang diễn ra mà

một tổ chức dùng để phối hợp và đồng bộ hóa một cách có hệ thống các nguồn lực,

cùng các hành động với sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược xuyên suốt trong một tổ

chức

Các hoạt động quản trị chiến lược sẽ hô biến một kế hoạch tĩnh, thành một hệ thống động cung cấp các thông tin phản hồi về kết quả thực hiện chiến lược cho các

cấp ra quyết định và giúp cho kế hoạch đó tiến hóa, phát triển khi những yêu cầu và

tinh hình thay đôi

2.1.2 Quá trình quản trị chiến lược

Phân tích tình hình: Bao gồm cả môi trường bên trong và bên ngoài Phân tích này thường tính luôn cả phân tích chính trị, môi trường, xã hội, công nghệ; phân tích những yếu tế ảnh hưởng đến tô chức và phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

Xây dựng chiến lược: Bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập các mục tiêu, đề

3 Hoạch định chiến lược: >

| Triển khai Chiến lược

& Kiểm lược YY

Đảm bảo thực hiện các giai đoạn trong quá trình quan trị chiến lược nêu ra trên đây, sẽ giúp doanh nghiệp có thê phát triên ôn định, lâu bên

2.1.3 Sự cần thiết của quản trị chiến lược trong kinh doanh

Quản trị chiến lược bắt buộc phải được thực hiện ôn định và duy tri trong hoạt động doanh nghiệp Giúp phản ánh các mục tiêu trong hoạt động Bên cạnh các triển khai cụ thé để tìm kiếm các mục tiêu ấy hiệu quá Qua đó mà doanh nghiệp định

hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình Trước

tiên được tiến hành với những tư tưởng ban đầu của nhà quản trị Trong những

mong muốn phát triển trên cơ sở của hiện tại Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả,

các tô chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh đoanh

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghỉ với môi trường Từ đó mà mang đến tiễn trình khoa học cho căn cứ để thực hiện hiệu quả định hướng phát triển doanh nghiệp Việc xây dựng chiến lược phải được đựa trên cơ sở phân tích môi trường và các yêu tố xung quanh Chiến lược thường mang

đến định hướng trong thực hiện các mục tiêu dài hạn

Giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định Khi các cơ sở được phản ánh và đánh giá cần thiết Sau đó đối chiếu và cân nhắc hợp lý để kịp thời tận dụng các cơ hội Bên cạnh đó là các tính chất trong quyết định phù hợp với thời điểm khác nhau Ngoài ra, cũng giúp doanh nghiệp ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài Yếu tổ trong hợp tác và phối hợp mang đến hiệu quả thể hiện chung Trong tiềm năng và điểm mạnh của mình, từng cá nhân đóng gớp cho giá trị chung của doanh nghiệp Phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp

Giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị, Khi xác định các công việc cần thực hiện, mục tiêu cần hướng đến Đảm bảo trong xác định

phản ánh hiệu quả

2.2 Môi trường bên ngoài

2.2.1 Cơ sở phân tích

Phân tích môi trường bên ngoài là công việc nghiên cứu những gì thuộc về các

yếu tế vĩ mô, vi mô nhằm xác định toàn diện bức tranh nàn kinh tế thi trường đề làm tiền đề cho xây dựng ma trận phân tích, đánh giá tông hợp các yếu tế của môi

trường bên ngoài doanh nghiệp Từ đó, có cái nhìn tông quan và toàn diện doanh

nghiệp nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh và cũng như công tác thực thi chiến

lược trong quá trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp được tiền hành theo nhiều cách tiếp cận:

- Phân tích các yếu tố về mặt kinh tế (tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, lãi suất, tác động của tỉ giá)

- Phân tích các yêu tố về mặt công nghệ (sự phát triên của công nghệ thông tin, công nghệ AI, công nghệ core banking )

- Phân tích các yếu tố về mặt chính trị - pháp luật (chính sách tiền tệ của chính phủ, chính sách thuế, thị trường chứng khoán, chính sách đầu tư cấp phép, các luật định về hoạt động của NHTMI)

- Phân tích các yếu tố về mặt văn hóa - xã hội (văn hóa sử dụng dịch vụ tài chính, nhân khâu học, địa lý)

- Phân tích ngành (Các ngân hàng thương mại cùng qui mô, cùng nhóm khách mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và thị trường kinh doanh)

Phân tích mới quan hệ qua lại giữa các yếu tố nếu trên và đặc biệt là phải chú ý đến số liệu định hướng hơn là định tính, lưu ý đến tính thời sự của số liệu từ đó

hoạch định được chính sách hoạt động kinh doanh linh hoạt trong từng thời kỳ 2.2.2 Các ma trận đánh giá

LÌ Ma trận EFE:

Ma trận EFE được viết tắt của External Factor Evaluation hay còn được gọi là

ma trận các yếu tố ngoại vi Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, sau đó tông hợp, tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của các môi trường bên ngoài

ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của các doanh nghiệp Qua quá trình đó giúp các nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được những mức độ phản ứng của doanh nghiệp

với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định chính xác về các yếu tố tác động bên ngoài là sự thuận lợi hay khó khăn cho công ty Một số yếu tố có thê kế tới

O _Các bước xây dưng ma trân EFE:

Đề có thể xây dựng được ma trận EFE chúng ta cần phải trải qua những bước cơ bản sau:

Bước 1: Lập danh mục những yếu tế bên ngoài

Tiến hành lập danh mục về những yếu tổ bên ngoài đóng vai trò quyết định đến

sự thành công đã nhận diện trong quá trình kiểm tra về các yếu tô từ bên ngoài Các

yếu tổ đó có thể là cơ hội hay môi đe dọa đối với công ty

Bước 2: Chí định về tằm quan trọng của mỗi yếu tế

Đây được đánh giá là một trong những bước quan trọng Bởi không phải tất cả

những yếu tô bên ngoài đều tác động tới sự kinh doanh của doanh nghiệp bạn là như

nhau Mức độ quan trọng được phân loại từ 0 cho đến 1, tương ứng với không quan trọng cho đến rất quan trọng

Việc phân loại những yếu tổ này nhằm cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tế đến việc thành công của ngành công ty kinh doanh Phân tông số các mức phân loại này sẽ được ấn định đối với các nhân tố phải bằng I

Bước 3: Chí định về sự xếp hạng cho mãi yếu tế

Đối với việc xếp hạng và gán cho mỗi yếu tế bên ngoài sẽ giúp phản ánh về hiệu quả các chiến lược hiện tại của công ty đáp ứng đối với cơ hội và các mối đe đọa

Khi áp dụng ma trận EFE bạn cần phải làm việc này dựa vào những phân tích của

ban thân mình về các chiến lược hiện tại

Phân loại từ 1 đến 4 đối với mỗi yếu tố sẽ quyết định tới sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản hồi với yếu tố này Trong số đó 4 được xem là mức phản hồi xuất sắc, 3 là mức phản hôi trên trung bình, 2 mức là phản hồi trung bình, 1 là phản hồi kém Những mức này sẽ dựa vào hiệu quả của các chiến lược được áp dụng trong công ty

Bước 5: Tổng trọng số điểm

Để tìm tong điểm của các điểm trọng số thì bạn chỉ cần cộng tất cả các điểm số lại với nhau Tổng điểm phải có trọng số nằm trong khoảng từ 1 cho tới 4

LI _Cách đánh giá ma trận EFE:

Tổng số điểm của ma trận sẽ không phụ thuộc vào số lượng của các yếu tô có

trong ma trận Điểm số cao nhất là 4 và thấp nhất sẽ là l Dưới đây là đánh giá

của ma trận EFE

Nếu như tổng trọng số điểm là 4 điều này có nghĩa công ty đang thích nghỉ tốt

đối với môi trường hiện tại và bên ngoài

Nếu trường hợp tông trọng số điểm là 2,5 chứng tỏ công ty đang thích nghỉ ở mức độ trung bình

Nếu trường hợp tông số điểm là 1 đồng nghĩa với công ty đang phản ứng yếu Những chiến lược mà doanh nghiệp, công ty thiết kế không tận dụng được các cơ hội Hay nói cách khác là đang né tránh được các mối đe đọa từ bên ngoài

Một ma trận có thể biểu hiện được các mức độ cũng như tính chất có sự tác động của môi trường kinh doanh Tuy nhiên chúng †a cũng hãy nhớ một điều rằng đã là

phương pháp cho điểm thì nó sẽ tồn tại các nguy cơ mang tính chất chủ quan

Đề có thể hạn chế bớt được những nguy cơ có tính chủ quan này phía công ty cần phải có sự kết hợp sử dụng giữa các phương pháp chuyên gia đối với việc phân

tích và cho điểm mỗi khi vận dung ma tran nay

O Ma tran CPM:

Ma trận vị thế canh tranh (The Competitive Profile Matrix: CPM) la mệt công

Cụ so sánh công ty và các đối thủ của nó và tiết lộ điểm mạnh và điểm yếu tương đổi

của họ

Để hiểu rõ hơn về môi trường bên ngoài và sự cạnh tranh trong một ngành cụ thể, các công ty thường sử dụng CPM Ma trận xác định các đối thủ cạnh tranh quan trọng của một công ty và so sánh họ bằng các yếu tố thành công quan trọng của ngành

Phân tích cũng cho thấy điểm mạnh và điểm yếu tương đối của công ty so với các đôi thủ cạnh tranh, vì vậy một công ty sẽ biết, khu vực nào cân cải thiện và khu vực nào cân bảo vệ

O _Cach thanh lap ma tran CPM:

Yếu tế thành công chủ yéu (Critical success factors: CSF) la cac linh vue

chính, phải được thực hiện ở mức đệ xuất sắc cao nhát có thẻ néu các tổ chức muốn

thành công trong ngành cụ thẻ Chúng khác nhau giữa các ngành công nghiệp khác

nhau hoặc thậm chí các nhóm chiến lược và bao gồm cả các yếu tố bên trong và bên

ngoài

L1 Trọng lượng

Mỗi yếu tổ thành công quan trọng nên được chỉ định trọng số từ 0,0 (mức độ quan trọng thấp) đến 1,0 (mức đệ quan trọng cao) Con số cho thấy tâm quan trọng của yếu tố thành công trong ngành

Nếu không có trọng số được chỉ định, tất cả các yếu tố sẽ quan trọng như nhau,

đó là một kịch bản không thể có trong thế giới thực Tổng của tất cả các trọng số phải bằng 1,0

Các yếu tổ riêng biệt không nên được nhân mạnh quá nhiều (gán trọng số từ 0,3 trở lên) bởi vì sự thành công trong một ngành hiếm khi được quyết định bởi một hoặc một vài yếu tố Trong ví dụ đầu tiên của chúng tôi, các yếu tố quan trọng nhất

là “sự hiện diện trực tuyến mạnh mế' (0,15), “thị phan’ (0,14), “uy tín thương hiệu (0,13)

1 Xếp hạng

Xếp hạng trong CPM đề cập đến việc các công ty hoạt động tốt như thế nào trong từng khu vực Chúng nằm trong khoảng từ 4 đến 1, trong đó 4 có nghĩa là một

điểm mạnh lớn, 3 — điểm mạnh nhỏ, 2 — điểm yếu nhỏ và 1 — điểm yếu lớn

Xếp hạng, cũng như trọng lượng, được phân công chủ quan cho từng công ty, nhưng quá trình có thể được thực hiện dễ dàng hơn thông qua điểm chuẩn Điểm chuẩn cho thấy các công ty đang hoạt động tốt như thế nào so với mức trung bình của nhau hoặc của ngành

Chỉ cần nhớ rằng các công ty có thể được chỉ định xếp hạng bằng nhau cho cùng

một yếu tô Ví dụ: nêu Công ty A, Công ty B và Công ty C, có thị phần tương ứng là 25%, 27% & 28%, tat cả họ sẽ nhận được xếp hạng 4 thay vì nhận xếp hạng 2, 3 &

4

O Diém & Téng sé Diém

Điểm là kết quả của trọng số nhân với xếp hạng Mỗi công ty nhận được một số điểm trên từng yếu tố Tổng số điểm chỉ đơn giản là tổng của tất cả các điểm cá nhân cho công ty

Công ty nhận được tổng điểm cao nhất là tương đối mạnh hơn so với các đối thủ

cạnh tranh

O Loi ich cia ma tran vi thế cạnh tranh:

Các yếu tế tương tự được sử dụng để so sánh các công ty Điều này làm cho sự

so sánh chính xác hơn

Phân tích hiển thị thông tin trên một ma trận, giúp dễ dàng so sánh trực quan các công ty

Các kết quả của ma trận tạo điều kiện cho việc ra quyết định Các công ty có thể

dễ dàng quyết định những lĩnh vực nào họ nên cúng cố, bảo vệ hoặc những chiến

lược nào họ nên theo đuôi

2.3 Môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong là bước công việc nghiên cứu những gì thuộc về

ban than doanh nghiệp nhằm xác định thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để làm tiền đề cho xây dựng ma trận phân tích, đánh giá tông hợp các yếu tô của môi

trường bên trong doanh nghiệp Từ đó, có cái nhìn tông quan và toàn diện doanh nghiệp để hoạch định chiến lược kinh doanh và cũng như công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp được tiến hành theo nhiều cách tiếp cận:

- Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo nguồn lực và năng lực (xác định năng lực

cốt lõi, năng lực vượt trội của doanh nghiệp, )

- Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo các chức năng quản trị của quản trị doanh

nghiệp (chức năng hoạch định, tô chức, điều hành và kiêm soát)

- Phân tích nội bệ doanh nghiệp tiếp cận theo các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp

(như: lĩnh vực nhân sự, sản xuất, tài chính, hậu cần, )

- Phân tích nội bộ doanh nghiệp tiếp cận theo chuỗi giá trị (phân tích hoạt động

cơ bản và hoạt động hỗ trợ của doanh nghiệp)

- Phân tích môi quan hệ qua lại giữa các yếu tế và các thành tổ phân tích, đặc biệt là phải chú ý đến số liệu định hướng hơn là định tính, lưu ý đến tính thời sự của

số liệu từ đó rút ra được thế mạnh và điểm yếu cúa từng doanh nghiệp

O Ma tran IFE:

Ma trận IFE là một ma trận đánh giá yếu tô nội bộ trong doanh nghiệp, được viết

tắt bởi tên tiếng Anh Internal Factor Evaluation Matrix Thông qua ma trận IFE, nhà

quản lý có thể tận dụng cũng như khai thác một cách tối đa được những điểm mạnh

và khắc phục hiệu quá điểm yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng Đồng thời cung cáp cơ sở giúp đánh giá được về chức năng cũng như mối quan hệ của các bộ

phận này

IFE được áp dụng trong phân tích nội bộ ở nhiều lĩnh vực khác nhau của doanh nghiệp như tài chính, thị trường, công nghệ thông tin, nguồn nhân lực hay những lĩnh vực khác phụ thuộc vào từng bản chất và quy mô của doanh nghiệp

Khi đã hiểu sơ bộ về khái niệm ma trận IFE là gì bạn cũng có thể dễ dàng hình dung ra được các bước xây dựng IFE Đề xây dựng nên ma trận IFE, bạn cần được

thực hiện thông qua những bước cơ bản sau:

Bước 1: Chi ra những yếu tố nội bệ chính đã được xác định trong quy trình kiểm toán nội bộ Bạn sẽ sử dụng tông só từ 10 - 20 yếu tố bên trong, trong đó bao gồm

cả những điểm mạnh và điểm yếu Thứ tự liệt kê điểm mạnh trước rồi mới tới điểm yếu, liệt kê càng cụ thẻ càng tót

Bước 2: Ấn định cho mỗi yếu tố các trọng số năm trong khoảng từ 0 cho đến 1 Trọng só được gán cho mỗi yếu tố nhất định sẽ cho biết vẻ tâm quan trọng tương đối của yếu tế của doanh nghiệp đó là thành công hay thất bại trong ngành Đồng thời cần phải lưu ý tông của tất cá các trọng số phải bằng 1

Bước 3: Xếp hạng cho mỗi yếu tố từ I cho đến 4 Khi đó sẽ biết được yếu tố đó thé hiện điểm mạnh hay điểm yêu như thế nào

1 Sẽ tương ứng với điểm yếu lớn

2 tương ứng với điểm yếu nhỏ

3 tương ứng với điểm mạnh nhỏ

4 tương ứng với điểm mạnh lớn

Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với xếp hạng tương ứng của nó để có thê xác định điểm trọng số cho từng biến

Bước 5: Tổng điểm trọng số cho mỗi biến để xác định được tông điểm trọng số cho cả tô chức

O Danh gia ma tran IFE:

Bát kế có bao nhiêu yếu tố nội bệ trong doanh nghiép duoc dua vao ma tran IFE thì tông số điểm trọng số cũng sẽ đao động trong mức từ 1 cho tới 4 và số điểm

3 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Việc phân tích và lựa chọn chiến lược đều được dựa trên việc phân tích các yéu

tố bên trong, bên ngoài doanh nghiệp Sử dụng các phương pháp phân tích phù hợp

Xây dựng các kế hoạch trong chỉ phí hay các lựa chọn tiềm năng Nó cũng thể hiện

với các nhu cầu và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp cho các dự định tương lai

Do đó các yếu tố hiện có được xem xét để tìm ra các lựa chọn tối ưu nhất Từ đó đề xuất và thực hiện chiến lược khả thi nhất Dưới đây là các ma trận để làm cơ sở đưa

ra các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp sắp tới

O Ma tran SWOT:

O Khai niệm:

SWOT là một mê hình phân tích tình hình kinh doanh nỗi tiếng Mô hình này

bao gồm 4 yếu tế đại diện bởi 4 chữ viết tắt là S - Strength (Điểm mạnh), W - Weaknesses (Diém yéu), O - Opportunities (Co hội) và T - Threats (Thách thức) SWOT được ứng dụng nhiều nhất trong lĩnh vực kinh doanh nhằm để phân tích

tình hình cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Ngoài ra nó còn được dùng

cho mỗi cá nhân để phân tích bản thân, dựa vào đó lập kế hoạch cho tương lai

O Phan tich Swot:

Trong 4 thành phần của mô hình SWOT thi Strength va Weaknesses thuéc nhém yếu tố bên trong doanh nghiệp Hai yếu tổ còn lại 1a Opportunities va Threats thuộc nhém yếu tổ bên ngoài doanh nghiệp

Vậy hoạt động phân tích SWOT là tìm hiểu, đánh giá các yếu tổ bên trong và bên ngoài đoanh nghiệp thông qua 2 cặp yếu tố trên Nó là cơ sở đề nhà quản lý xác định

mục tiêu và hướng đi cho các kế hoạch sắp tới của doanh nghiệp

Đối với doanh nghiệp, mô hình phân tích SWOT giúp cho nhà quản lý nắm bắt

được tình hình hiện tại về nguồn lực, lợi thế trong kinh doanh cũng như những điểm

mà doanh nghiệp cần cải thiện Bên cạnh đó, mô hình cũng giúp đánh giá được

những nguy cơ từ bên ngoài có thẻ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và những cơ hội có thê nắm bát trong hiện tại hoặc tương lai Có được một cái nhìn tông quan như vậy, nhà quản lý sẽ có cơ sở vững chắc để lên kế hoạch hiệu quả, tránh được cái rủi ro

trong tương lai

O Nhiing thanh 16 trong mô hình SWOT

Strengths — Diém manh

Điểm mạnh mô tả những đặc điểm nỗi trội của một cá nhân, tổ chức khiến họ trở nên đặc biệt hoặc có wu thé hơn so với các đối thủ cạnh tranh Đối với doanh nghiệp, những điểm mạnh này đến từ nguồn lực bên trong như thương hiệu mạnh, cơ sở

khách hàng trung thành, bảng cân đối kế toán mạnh, công nghệ độc đáo,

Weaknesses — Điểm yếu

Điểm yếu là những điều có thể ngăn một tổ chức hoạt động ở mức tối ưu Bạn

cần nhận ra nó để có những giải pháp cải thiện kịp thời Đối với doanh nghiệp

những điểm yếu có thể tồn tại là thương hiệu yếu, doanh thu thấp hơn mức trung bình, mức nợ cao, chuỗi cung ứng không đây đủ hoặc thiếu vốn,

Opportunities — Cơ hội

Cơ hội là đề cập đến các yếu tố bên ngoài có thể mang lại sự thuận lợi hoặc một lợi thế cạnh tranh cho cá nhân, tổ chức Điều này có thể đến từ sự nở rộ của thị

trường, xu hướng công nghệ phát triển, đối thủ đang gặp vấn đề, Ví dụ, nếu một quốc gia cắt giảm thuế quan, một nhà sản xuất ô tô có thê xuất khâu ô tô của mình

vào một thị trường mới, tăng doanh số và thi phan

Threats — Nguy co

Thách thức là các yếu tố bên ngoài có thé gây hại cho sự phát triển của bản thân,

tô chức hay doanh nghiệp Một số yêu tố có thể kế đến là đối thủ cạnh tranh, thiên

tai, dịch bệnh, chính sách của Chính phủ, biến động thị trường, Bạn không thể kiểm soát các nguy cơ nhưng có thể lường trước và đưa ra các phương án dự phòng

Mở rộng mô hình SWOT thành ma trận:

Môi trường bên trong

G khai thác cơ hội khai thác cơ hội

co}

= Sử dụng điễm mạnh| Khắc phục điểm yếu

= hạn chế nguy cơ hạn chế nguy cơ

Nếu chỉ liệt kê và phân tích các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

riêng lẻ thì mô hình SWOT sẽ không phát huy được hết giá trị của nó Vì vậy, mô hình này cần phải được mở rộng và phát triển thành một ma trận, kết hợp các yếu tổ

lại với nhau để đưa ra các chiến lược cụ thể Các chiến lược đó bao gồm chiến lược

SO, WO, ST và WT

- Chiến lược S-O: Là chiến lược tận dụng các cơ hội hiện có từ bên ngoài dé phát huy các nguôn lực, điểm mạnh của tổ chức, doanh nghiệp Đây là chiến lược không cần tốn quá nhiều công sức mà lại mang đến hiệu quả cao và có khả năng thành

công nhất Chiến lược S-O thường là các chiến lược ngắn hạn

- Chiến lược W-O: Là chiến lược năm bắt các cơ hội hiện tại bằng cách cải thiện

những điểm yếu, điểm chưa làm được của tô chức, doanh nghiệp Chiến lược này sẽ

gặp nhiều khó khăn hơn bởi vì có thể khi bạn đã cải thiện được các điểm yếu thì cơ

hội đã qua đi Tuy nhiên nếu cố găng hết sức thì vẫn có thê thành công, tạo ra bước

tiễn mới cho doanh nghiệp Đây là một chiến lược trung hạn

- Chiến lược S-T: Là chiến lược sử dụng điểm mạnh để hạn chế và đối phó với các

nguy cơ từ bên ngoài Chiến lược này giúp doanh nghiệp loại bỏ được các rủi ro,

ngắn hạn

- Chiến lược W-T: Là chiến lược khắc phục trước các điểm yếu đề phòng tránh rủi

ro cho tô chức, doanh nghiệp Bởi vì các rủi ro và nguy cơ thường đến từ điểm yếu của doanh nghiệp nên cần phải nhận ra nguy cơ từ sớm, khắc phục các điểm yếu

ngay từ bây giờ Chiến lược W-T là một chiến lược phòng thủ

O Khai niém:

Ma trận BCG (BCG Matrix), còn được gọi là ma trận danh mục sản phẩm, là

một công cụ được sử dụng để đánh giá vị trí chiến lược của danh mục thương hiệu

của một doanh nghiệp Ma trận được giới thiệu bởi Boston Consulting Group vào năm 1970

Trục hoành của Ma trận BCG thê hiện thị phần của một sản phẩm và sức mạnh của sản phâm đó trên thị trường cụ thể Bằng việc sử dụng thị phần tương đối, nó

giúp đo lường khả năng cạnh tranh của công ty

Trục tung của Ma trận BCG thể hiện tốc độ tăng trưởng của một sản phẩm và

cơ hội phát triển của sản phâm đó trong một thị trường cụ thé

Hơn thế nữa, có bốn góc phần tư trong Ma trận BCG:

- Góc phần tr Dấu hỏi: Sản phẩm tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần

a Phan tich ma tran BCG:

Ma tran BCG: Con cho

Các sản phẩm ở góc phần tư đành cho Con chó nằm trong một thị trường đang

phát triển chậm và nơi (các) sản phẩm có thị phần thấp Các sản phẩm ở góc phần tư

Con chó thường có thể tự duy trì và cung cấp dòng tiền, nhưng các sản phẩm sẽ không bao giờ đạt được góc phần tư Ngôi sao Các công ty thường loại bỏ các sản

phẩm trong góc phần tư Con chó trừ khi các sản phẩm bộ sung cho những sản phẩm

hiện có hoặc được sử dụng cho mục đích là cạnh tranh

Ma tran BCG: Dấu hỏi

Các sản phẩm trong góc phần tr Dấu hỏi nằm trong thị trường đang phát triển

nhanh chóng nhưng (các) sản phẩm có thị phần thấp Dấu chấm hỏi là sản phẩm có tính quản lý cao nhất và đòi hỏi sự đầu tư và nguồn lực lớn để tăng thị phần của chúng Các khoản đầu tư vào Dấu hỏi thường được tài trợ bởi dong tiền từ góc phần

tư Bò tiền sữa

Bạn quan tâm đến các bộ biểu mẫu OKRs bao gồm: quy trình áp dụng vào

Doanh nghiệp, form check-in OKRs, timeline ap dụng OKRs, Nhận bộ biểu mẫu

OKRs miễn phí ngay bên dưới

Trong trường hợp tốt nhất, lý tưởng nhất là một công ty muốn biến dầu hỏi thành Ngôi sao Nếu những Dấu hỏi không thành công trong việc trở thành người dẫn đầu

thị trường, họ sẽ trở thành những Con chó khi tăng trưởng thị trường giảm

Ma trận BCG: Ngôi sao

Các sản phẩm trong góc phần tư Ngôi sao nằm trong thị trường đang phát triển

nhanh chóng và là thị trường mà (các) sản phẩm có thị phần cao Các sản phẩm trong góc phân tư Ngôi sao là những sản phẩm dẫn đầu thị trường và đáng đầu tư để giữ vị trí trên thị trường, thúc đây tăng trưởng và duy trì lợi thế cạnh tranh

Ngôi sao tiêu tốn một lượng tiền mặt đáng kế nhưng cũng tạo ra dòng tiền lớn

Khi thị trường trưởng thành và các sản phẩm vẫn thành công, các sản phẩm Ngôi

sao sẽ chuyển sang trở thành những Con bò sữa Các sản phẩm Ngôi sao được đánh giá cao của công ty và là ưu tiên hàng đầu trong đanh mục sản phẩm của công ty

Ma tran BCG: Bo sia

Các sản phẩm trong góc phân tư Bò sữa nằm trong một thị trường đang phát triển chậm lại và nơi (các) sản phẩm có thị phân cao Các sản phẩm trong góc phần tư Bò sữa mặt được coi là những sản phẩm dẫn đầu trên thị trường Những sản phẩm đã có

một số lượng đầu tư lớn vào chúng và không cần đầu tư thêm để duy trì vị thé của

Cac bước xây dưng ma trân BCG:

Bước 1 Chọn đơn vị Ma trận BCG có thể được sử đụng để phân tích các SBU,

các thương hiệu, sản phâm riêng biệt hoặc một công ty như một đơn vị Đơn vị nào

sẽ được chọn có tác động đến toàn bộ phân tích Do đó, điều cần thiết là phải xác

định đơn vị mà bạn sẽ thực hiện phân tích

Bước 2 Xác định thị trường Xác định thị trường là một trong những điều quan trọng nhất cần làm trong phân tích này Điều này có thể do thị trường được xác định

không chính xác có thể dẫn đến phân loại kém Ví dụ: nếu chúng tôi thực hiện phân

tích đối với thương hiệu xe hơi Mercedes-Benz của Daimler trong thị trường xe chở

khách, nó sẽ trở thành một con chó (nó chiếm thị phần tương đối ít hơn 20%), nhưng

nó sẽ là một Bò sữa trong thị trường ô tô hạng sang Điều quan trọng là phải xác

định rõ thị trường để hiệu rõ hơn về vị thế danh mục đầu tư của công ty

Bước 3 Tính thị phần tương đối Thị phần tương đối có thể được tính bằng doanh thu hoặc thị phần Nó được tính bằng cách chia thị phần (doanh thu) của thương hiệu riêng của bạn cho thị phần của đối thú cạnh tranh lớn nhất của bạn trong ngành đó Ví dụ: nếu thị phần của đối thủ cạnh tranh của ngành tủ lạnh là 25%

và thị phần thương hiệu của công ty bạn là 10% trong cùng năm, thì thị phần tương đối của bạn sẽ chí là 0,4 Thị phần tương đối được cho trên trục x Góc trên bên trái

được đặt ở 1, diém giữa ở 0,5 và góc trên cùng bên phải là 0

Bước 4 Tìm hiểu tốc độ tăng trưởng của thị trường Tỷ lệ tăng trưởng của ngành

có thể được tìm thấy trong các báo cáo ngành, thường được cung cấp trực tuyến miễn phí Nó cũng có thê được tính toán bằng cách xem xét tăng trưởng đoanh thu trung bình của các công ty đầu ngành Tốc độ tăng trưởng thị trường ngành được đo bằng tý lệ phần trăm Điểm giữa của trục y thường được đặt ở tốc độ tăng trưởng 10%, nhưng điều này có thể thay đôi Một số ngành tăng trưởng trong nhiều năm nhưng với tốc độ bình quân 1 hoặc 2% /năm Do đó, khi thực hiện phân tích, bạn

nên tìm ra tốc độ tăng trưởng được coi là đáng kế (điểm giữa) để tách Bò sữa ra khỏi Ngôi sao va Dau hỏi với Con chó

Bước 5 Vẽ các vòng tròn trên ma trận Sau khi tính toán tất cả các biện pháp,

bạn sẽ có thể vẽ các thương hiệu của mình trên ma trận Doanh nghiệp nên làm điều

này bằng cách vẽ một vòng tròn cho mỗi thương hiệu Kích thước của hình tròn phải tương ứng với tý lệ doanh thu kinh doanh do thương hiệu đó tạo ra

Ưu điểm của ma trận BCG

n_ Dễ dàng áp dụng

n_ Giúp nhà quản vị hiểu các vị trí chiến lược của danh mục đầu tư kinh doanh; n_ Một công cụ khởi đầu tốt để phân tích kỹ lưỡng hơn

Han ché cia ma tran BCG

Phân tích tỷ lệ tăng trưởng da bi lén an nang né vi don giản hóa quá mức và thiếu ứng dụng hữu ích Sau đây là những hạn chê chính của ma trận:

n_ Tổ chức chí có thể được phân loại theo bốn góc phần tư Có thể gây nhằm lẫn

khi phân loại một SBU năm giữa bồn góc phân tư này

¡ñ_ Ma trận không định nghĩa “thị trường” là gì? Doanh nghiệp chỉ được coi là những Bò sữa, trong khi họ thực sự là những Con chó, hoặc ngược lại

a Ma tran không bao gồm các yếu tế bên ngoài khác có thẻ thay đôi hoàn toàn

tình hình

a Thi phần và tăng trưởng ngành đây không phải là yếu tố duy nhất của lợi nhuận Bên cạnh đó, thị phân cao không đông nghĩa với lợi nhuận cao

u Ma trận BCG phủ nhận rang sự hợp lực giữa các SBU khác nhau tồn tại

Con chó có thẻ quan trọng như Con bò sữa mang lại tiền mặt cho các doanh nghiệp nêu nó giúp đạt được lợi thê cạnh tranh cho phân còn lại của công ty

D MA TRẦN IE:

ñ Khải nệm:

Ma tran IE (Internal — External matrix) la m6t ma trận được sử dụng trong quan

trị chiến lược Có tác dụng tìm ra và đánh giá các yếu tế môi trường kinh doanh

trong nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược phù hợp hơn

Ma trận IE được sử dụng như một kỹ thuật phân tích áp dung song song với ma

trận SWOT và có tác dụng đối chiếu với ma trận SVVOT Đây là kỹ thuật phân tích

mang tính định lượng hơn và ngày càng được áp đụng phô biến trong các doanh nghiệp hiện nay

a Cac thanh phan của IE

Đề hình thành ma trận IE, thường dựa trên kết quả phân tích môi trường kinh

doanh và phân tích nội bộ doanh nghiệp và lập hai ma trận yếu tố: Ma trận đánh giá

các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) và Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE)

Tổng hợp ma trận EFE và IFE, ta hình thành ma tran IE để xác định và đánh giá

đúng vị thế chiến lược của doanh nghiệp Tương ứng với vị thế của doanh nghiệp là

sẽ có những định hướng chiến lược phù hợp, tương tự như ở ma trận Mc.Kinsey Nếu vị thế chiến lược của doanh nghiệp nằm ở 3 ô vùng màu xanh là vùng tăng trưởng nhanh, nếu vị thế doanh nghiệp nằm ở ba ô màu vàng là vùng nên tăng

trưởng chọn lọc hoặc dùng chiến lược ỗn định Còn nếu vị thế của doanh nghiệp

năm ở vùng ba ô màu đỏ, thì tốt nhất là định hướng thu hoạch và rút lui dần, thậm

chí tìm cách tháo chạy đề bảo toàn lực lượng

LÌ Ma trân QSPM:

Ma tran QSPM hay ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng trong tiếng Anh 1a Quantitative Strategic Planning Matrix, viét tat la QSPM Matrix Ma

tran QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành

ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng

đáng để doanh nghiệp theo đuôi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Tiến trình phát triển ma trận QSPM gềm 6 bước:

Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoai và các điểm manh/yéu quantrong

bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tô này được lấy trực tiếp từ các matrận EFE và IFE

Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột

phân loại của các ma tran EFE va IFE

Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thê thay thé ma

tô chức nên xem xétđể thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của

ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có) Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = I, ít hấp dẫn = 2, hấp dẫn = 3, kha hap dan = 3, rat hap dan = 4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của

mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có

thé thay thé

Tính tông số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tổ

thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp

dẫn trong mỗi hàng

Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tông số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược

(xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thê ảnh hưởng tới các

quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và

càng đáng được lựa chọn để thực hiện

ag Nhận xét:

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các

chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số

lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới

được đánh giá với nhau

Chăng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa

dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có

thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều doc (về phía trước hay về phía sau)

và liên kết theo chiều ngang Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm

Can chi ý rằng ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược

có thể lựa chọn và quan trọng hơn là nó cung cấp cơ sở khách quan để xem xét và

quyết định lựa chọn CLSP thích hợp nhất Tuy nhiên ma trận QSPM cũng có nhiều hạn chế và phải có những điều kiện nhất định để sử dụng được trong thực tế

Một trong những hạn chế lớn nhất là trong quá trình xây đựng ma trận đòi hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác để cho điểm hấp dẫn các yếu tổ — mặc dù đã dựa trên các thông tin phân tích môi trường được tiến hành từ trước Do đó muốn sử

dụng ma trận QSPM có hiệu quả đòi hỏi các chiến lược gia cần thảo luận kỹ lưỡng

và thống nhất về mỗi con số trong ma trận bằng cách đưa thêm căn cứ cho điểm vào

cột cơ sở số điểm hấp dẫn

CHƯƠNG 3: PHAN TICH CAC YEU TO CUA MOI TRUONG TAC BONG DEN NGAN HANG TMCP QUOC TE VIET NAM (VIB) TAl THANH PHO

HO CHI MINH 3.1 Tổng quan về ngân hàng VỊB

3.1.1 Thông tin doanh nghiệp

3.1.1.1 Lịch sử hình thành

Ngan hang TMCP Quéc Tế Việt Nam, tên viết tắt là Ngân hàng Quốc Té (VIB),

được thành lập ngày 18 tháng 9 năm 1996, trụ sở đặt tại 16 Phan Chu Trinh, Quận

Hoàn Kiếm, Hà Nội số vốn điều lệ lên đến 5.644 tỷ đồng

Năm 2007, vốn điều lệ của ngân hàng đã tăng lên đến 2.000 tỷ đồng

Năm 2008, ngân hàng tích cực mở rộng trên thị trường thông qua nhiều dự án

tiềm năng Đồng thời, VIB đã phát hành thẻ tín dụng, thành lập khối công nghệ ngân

Đến ngày 31/12/2022 ,vốn điều lệ VIB đạt hơn 21.076 tỷ đồng Vốn chủ sở hữu đạt hơn 32.651 tỷ đồng và tông tài sản đạt hơn 343.000 tỷ đồng

VIB hiện có hơn 10.000 cán bộ nhân viên, làm việc tại 178 chi nhánh và phòng giao dịch ở 28 tỉnh/thành trọng điểm trong cả nước

Biểu tượng của VIB được tạo thành bởi 3 chữ V, tượng trưng cho những kết nói

và nguôn lực tống hợp mà Ngân hàng đem đến trong quan hệ với khách hàng và đối tác Ở trung tâm ba chữ V là hình ảnh một trái tim thể hiện khách hàng luôn ở trong

trái tim VIB Về mặt cảm xúc, ba chữ V tạo thành hình tượng con người dang tay

thân thiện chào đón, tượng trưng cho tỉnh thần nhân văn, thể hiện ý tưởng “Kết nói

nhân văn” của thương hiệu VỊB Hình dáng chữ VIB cong, mềm mại với chữ V cách điệu như một nụ cười chào đón khách hàng Màu xanh và ba gam màu vàng cam ấm

áp, đầy sinh lực, tạo ra một không gian rộng lớn, đem lại cảm giác về một môi trường cởi mớ, truyền tải sự thân thiện và tinh thân hợp tác

3.1.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Ngân hàng VIB

Ngay từ ngày đầu thành lập, Ngân hàng đã xác định rõ mục tiêu trở thành một

ngân hàng Việt Nam hoạt động theo các chuân mực ngân hàng quốc tế, phát triển

một thương hiệu mạnh theo hướng gắn bó chặt chẽ với khách hàng Ngân hàng

chính thức triên khai chiến lược thương hiệu mới Không đơn thuần là sự thay đổi về hình ảnh hay thông điệp truyền thông, thay đôi chiến lược thương hiệu đồng nghĩa với sự thay đối cốt lõi của Ngân hàng về mọi mặt, từ các sản phâm và dịch vụ đến suy nghĩ, thái đệ ứng xử hàng ngày của nhân viên nhằm mang lại nhiều giá trị hơn

HQI DONG QUAN TRI Uj ban | Hoiddng | Ujban | Uj ban

phòng | xirlyrdi | nhinsy | rủiro

chong ro tham những

| TÔNG GIÁM ĐÓC |

Uy ban Uy ban Alco tin dung

Ngân KH KH doanh KH Nguồn Ngân Quản TT TT Dịch | Nhân ( Pháp | Dịch | Nghigpvy | Cong ty hàng Doanh | nghiệp vừa doanh vonva | hang | trirdi | Marketing | phat | vutii) sự ché va vu tong hop TNHH bán lẻ nghiệp và nhỏ nghiệp ngoại công ro và truyền | trién | chinh quản | cing MIV lớn nước hối nghệ thông năng trị nghệ quản lý

ngoài số lực doanh ( ngân ng va

nghiệp | hang khai thác

tài sản

Sứ mệnh của Ngân hàng:

« Đối với khách hàng: Vượt trội trong việc cung cấp các giải pháp sáng tạo nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng

« Đối với nhân viên: Xây dựng văn hóa làm việc hiệu quá, tinh thân doanh nhân

và môi trường làm việc cởi mở

« Đối với cô đông: Mang lại các giá trị hấp dẫn và bàn vững cho cô đông

« Đối với cộng đồng: Tích cực đóng gớp vào sự phát triển cộng đồng

Giá trị cốt lõi của Ngân hàng

+ Vun đắp các mối quan hệ: Ngân hàngcó tầm nhìn dài hạn, luôn sát cánh và chia

sẻ cùng bạn trong suốt cuộc đời, để giúp bạn phát triển và thành công

+ Hiện đại: Ngân hàng tìm hiểu và ứng dụng các công nghệ tiên tiền nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ Ngân hàng

« Chú trọng hiệu quả công việc: Ngân hàng quyết tâm làm hết sức mình đề mang lại những két quả tốt nhất đến bạn

+ Nhạy bén: Ngân hàng luôn đi sát nhụ cầu thay đôi của bạn và đáp ứng bằng những sản phẩm và dịch vụ phủ hợp

3.1.1.3 Sản phẩm, dịch vụ của VIB

- Máng thẻ:

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quốc Tế hiện đang cung cấp 2 sản phẩm thẻ

chính là tín dụng và thanh toán Với mỗi loại sẽ bao gồm các hạng khác nhau Cụ thê như sau:

Đối với thẻ tín dụng VIB được chia ra làm các loại như:

Thé VIB Family Link, VIB Zero Interest Rate, VIB Happy Drive, VIB Cash

Back, Thẻ VIB Online Plus 2in1: Thẻ có hạn mức tối đa lên đến 600 triệu đồng

Thé VIB Online Plus, VIB Rewards Unlimited, VIB TrueCard: Han mức tối da

lên đến 200 triệu đồng

Thẻ VIB Premier Boundless, VIB Travel Elite: Khach hàng được sử dụng tối đa

2 tý đồng

VỊB Financial Free: Hạn mức sử dụng lên đến 50 triệu đồng

VỊIB Toss 2in1: Hạn mức sử dụng tối đa là 10 triệu đồng

Đối với thẻ thanh toán được chia ra làm các loại như:

Thẻ thanh toán toàn cầu — VIB Platinum, VIB iCard va VIB Classic

VIB Values — Loai thé chuyén dung để thanh toán nội địa

Thé VIB Online 2in1

Thé VIB Toss 2in1

- Mang tin dung:

Vay mua nha

Cho vay mua xe

Cho vay xây, sửa nhà

Cho vay tiéu dung

O Cho vay kinh doanh

- Máng huy động:

Khách hàng có nhu cầu gửi tiền tại VỊB sẽ được đáp ứng nhanh chóng Hơn hết, ngân hàng cũng có nhiều ưu đãi hấp dẫn dành cho lãi suất tiền gửi Vấn đề này phụ thuộc vào từng loại tiền gửi, sé tiền gửi, hình thức gửi và kỳ nhận lãi

Bên cạnh đó, ngân hàng VIB hiện đang triển khai các sản phẩm gửi tiết kiệm Điều này đã đáp ứng tết nhu cầu của từng khách hàng, cụ thẻ như:

1 Tiết kiệm không kỳ hạn

1 Tiết kiệm có kỳ hạn

H Tiền gửi tiết kiệm trực tuyến

H Tiền gửi tiết kiệm mục tiêu

- Các sản phẩm khác:

+ Bao hiém: Prudential là đơn vị cung cấp dịch vụ báo hiểm nhân thọ Nhờ đó, khách hàng dễ dàng tiếp cận các sản phâm bảo vệ sức khỏe, tài chính, Tùy vào nhu

cầu thực tế khách hàng có thể lựa chọn dịch vụ bảo hiểm phu hop tai VIB

+ Tài khoản thanh toán: đa dang và nhiều ưu đãi kết hợp với app công nghệ tiên tiền chuyên tiền nhanh chóng, tiện lợi 24/7 và miễn phí

- Thành tựu tiêu biểu đạt được:

+ Năm 2015, đạt giải thưởng ngân hàng sáng tạo tiêu biểu Việt Nam 2015

+ Năm 2016, IFC trao tạng ngân hàng tài trợ thương mại tết nhất Đông Á — Thái Bình Dương

+ Năm 2020, Thẻ tín dụng VIB là thương hiệu thẻ sáng tạo nhất Việt Nam

+ Năm 2021, Đôi mới sáng tạo trong lĩnh vực ngân hàng số

+ Năm 2022, Pha ki lục đối tác Mastercard tại Việt Nam và trong khu vực

Hình 3.1 Ngân hàng TMCP Quốc Tế - CN Phan Văn Trị (Thành phó Hỗ Chí Minh

3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

3.2.1 Yếu tố kinh tế:

O Tang trưởng kinh tế:

Tốc độ tăng trưởng kinh tế được coi là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến ngành ngân hàng Khi kinh tế tăng trưởng, nhu cầu vay vốn cúa các doanh nghiệp và

cá nhân cũng tăng, giúp tăng doanh số cho ngành ngân hàng

Năm 2021, trong bối cảnh nên kinh tế gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng của đại dịch COVID-19, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã điều hành lãi suất phủ hợp, tạo điều kiện để các tô chức tín dụng tiếp tục giảm lãi suất cho vay, hỗ trợ nền kinh tế phục hỏi Hoạt động kinh doanh bảo hiểm ôn định; thị trường chứng khoán phát triên mạnh mẽ với mức vốn hóa thị trường cô phiếu năm 2021 tăng 45,5% so với cuối năm 2020 Tính đến ngày 24-12-2021, tông phương tiện thanh toán tăng 8,93%

so với cuối năm 2020; huy động vốn của các tổ chức tín dụng tăng 8,44%; tăng trưởng tín dụng của nền kinh tế đạt 12,97% Ước tính GDP năm 2021 tăng 2,58%

Về thị trường xuất, nhập khẩu hàng hóa năm 2021, Mỹ là thị trường xuất khâu lớn nhất của Việt Nam với kim ngạch ước đạt 95,6 tỷ USD Trung Quốc là thị trường nhập khẩu lớn nhất của Việt Nam với kim ngạch ước đạt 109,9 tỷ USD Năm

2021 xuất siêu sang EU ước đạt 23 tỷ USD, tăng 12,1% so với năm trước; nhập siêu

từ Trung Quốc 54 ty USD, tăng 53%; nhập siêu từ Hàn Quốc 34,2 ty USD, ting 22,9%; nhập siêu từ Hiệp hội các quốc gia Đông Nam A (ASEAN) 12 ty USD, tang

63,1%; nhập siêu từ Nhật Bản 2,4 ty USD, tang 127,9%

Trong năm 2021, hoạt động kinh tế thế giới được mở rộng tại hâu hết các nước

và khu vực (trừ Hoa Kỳ và Trung Quốc) Chí số PMI sản xuất toàn cầu tăng từ 53,6 điểm (tháng 1) lên 54,2 điểm (tháng 11), cho thấy sự hồi phục của các hoạt động kinh tế toàn cầu Tăng trưởng kinh tế thế giới đạt khoảng 5,9% trong năm 2021

(tăng so với mức -3,1% trong năm 2020), trong đó, các nước phát triển đạt 5,2%

(tăng so với mức -4,5% năm 2020), các nước mới nỗi và đang phát triển đạt 6,4%

(tăng so với mức -2,1% năm 2020)

O Lam phat va lai suat:

Đại dịch COVID-19 gây ra nhiều lo ngại đối với tỷ lệ lạm phát tăng cao bởi các

nguyên nhân chính sau: 1- Các biện pháp can thiệp của chính phủ các quốc gia trong

chính sách tài khóa và tiền tệ làm gia tăng các hoạt động kinh tế hoặc thu hẹp các khoảng cách đối với các san phẩm đầu ra nhằm giải phóng nhu cau bị dồn nén và tiết kiệm tích lũy trong thời gian bị ngưng trệ bởi đại dịch; 2- Giá hàng hóa thế giới tăng nhanh đối với một số mặt hàng thiết yếu và nguyên, nhiên, vật liệu sử dụng

trong sản xuất do gián đoạn chuỗi cung ứng hoặc do chỉ phí vận tái gia tăng: 3- Sự

thiếu hụt cả đầu vào và đầu ra trong chuỗi cung ứng khi các quốc gia thực hiện các biện pháp giãn cách, hạn chế các hoạt động kinh tế Theo đó, Tổ chức Hợp tác và Phát triên kinh tế (OECD) cảnh báo nền kinh tế toàn cầu năm 2021 nhiều khả năng

Sẽ chịu mức lạm phát 3,5% (cao hơn 2% so với lạm phát năm 2020)

Lạm phát ảnh hưởng đến ngành ngân hàng bởi vì nó có thê ảnh hưởng đến mức lãi suất và khả năng trả nợ của khách hàng Nếu lạm phát cao, lãi suất có thê tăng, gây áp lực tài chính cho các khách hàng vay vốn và người gửi tiền sẽ có xu hướng

rút tiền của họ trong ngân hàng

Việc điều chỉnh tăng giảm lãi suất của các ngân hàng thương mại theo định

hướng của Ngân hàng Nhà nước (NHNN) có ảnh hưởng đáng kế đến hoạt động của ngành ngân hàng, cụ thẻ như:

- Tác động đến lợi nhuận của ngân hàng: Lãi suất là một trong những nguồn thu nhập quan trọng của ngân hàng, vì vậy khi NHNN tăng lãi suất, chỉ phí vốn của ngân hàng tăng và lợi nhuận giảm Ngược lại, khi NHNN giảm lãi suất, chi phí vốn

của ngân hàng giảm và lợi nhuận tăng

- Tác động đến hoạt động cho vay của ngân hàng: Điều chỉnh lãi suất của NHNN cũng ảnh hướng đến hoạt động cho vay của ngân hàng Nếu NHNN tăng lãi suất, ngân hàng cũng có xu hướng tăng lãi suất cho khách hàng vay tiền Điều này sẽ làm giảm nhu cau vay tiền của khách hàng, gây ảnh hưởng đến hoạt động cho vay

của ngân hàng

- Tác động đến hoạt động huy động vốn của ngân hàng: Ngược lại, khi NHNN

giảm lãi suất, chỉ phí huy động vốn của ngân hàng giảm và hoạt động huy động vốn

của ngân hàng cũng thuận lợi hơn

- Tác động đến tỷ lệ nợ xấu của ngân hàng: Tý lệ nợ xấu của ngân hàng có thẻ tăng cao nêu NHNN tăng lãi suất, vì nhiều khách hàng không thẻ trả nợ và đồng thời tăng khả năng nợ xấu của khách hàng Ngược lại, khi NHNN giảm lãi suất, ngân hàng có thể huy động được nhiều khách hàng vay vốn, tăng khả năng thanh toán nợ

và giảm tý lệ nợ xấu

O Tóm lại, việc điều chinh lãi suất của NHNN có ảnh hưởng đáng kế đến hoạt

động của ngành ngân hàng tại Việt Nam nói chung và VIB nói riêng vì vậy đòi hỏi

ngân hàng phải có chiến lược phù hợp để tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro

L1 Tỉ giá

T¡ giá USD/VND là một yếu tổ quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động của ngân

hàng tại Việt Nam, đặc biệt là với các ngân hàng hoạt động trong lĩnh vực ngoại tệ

và tín dụng nước ngoài

Nhìn lại quả trình điều hành của điều hành chính sách tiền tệ năm 2022 vừa qua

có thể thấy quá trình khó khăn và vất vả mà NHNN phải đối mặt Theo đó, các đợt

tăng lãi suất không ngừng nghỉ từ cuối quý I của Cục Dự trữ Liên bang Mỹ (Feđ) đã kích hoạt đợt tăng giá mạnh nhất của đồng bạc xanh trong nhiều năm qua, đưa chỉ số

USD Index lên mức cao nhất trong 2 thập ký và "điểm chịu lực" đầu tiên là tỷ giá USD/ND

Trước sức ép liên tục gia tăng, NHNN đã phải bản ra lượng lớn ngoại tệ từ dự trữ

ngoại hối để ôn định thị trường Theo thống kê của giới phân tích, trong 9 thang dau

với tâm điểm là quý III, lượng ngoại tệ mà NHNN đưa ra can thiệp đã vượt ngưỡng

20 tỷ USD, tương đương hơn 20% tổng dự trữ ngoại hối

Để duy trì được sự ôn định của tỷ giá giữa muôn vàn thách thức, NHNN đã sử dụng đồng bệ, linh hoạt các công cụ như: Sử dụng Quỹ dự trữ ngoại hối, tăng lãi suất, chuyên phương thức giao dịch ngoại tệ từ bán kỳ hạn 3 tháng sang phương

thức bán giao ngay

Mặt khác, Fed giảm mức đệ tăng lãi suất vào tháng 12 tới Cùng với đó, các biến

số quan trọng như cán cân thanh toán hay sức khỏe nèn kinh tế/ôn định chính trị của Việt Nam đang được dự báo tích cực Những yếu tế này được kỳ vọng sẽ tạo thuận

lợi cho NHNN linh hoạt hơn trong chính sách quản lý ngoại hói, làm chậm lại khả năng trượt giá của VND, qua đó cũng sẽ giúp hạ nhiệt tý giá

Dưới đây là một số tác động chính của tỉ giá USD/VND đến hoạt động của ngân

hàng:

- Tác động đến hoạt động kinh doanh: Nếu tỉ giá USD/VND tăng, các ngân hàng

sẽ phải tăng giá cho các sản phâm, dịch vụ của mình để bù đắp cho chỉ phí nhập khẩu tăng lên Nếu tí giá USD/VND giảm, các ngân hàng có thẻ hạ giá dé tăng cạnh

tranh

- Tác động đến tín dụng và lãi suất: Nếu tỉ giá USD/VND tăng, lãi suất thường

Sẽ tăng theo để đảm bảo lợi nhuận cho các ngân hàng, tuy nhiên đồng thời cũng

khiến cho khách hàng có nhu cầu vay vốn phải trả nhiều hơn Ngược lại, nếu tỉ giá USD/VND giảm, lãi suất cũng giảm theo, giúp khách hàng có nhu cầu vay vốn dễ

- Tác động đến tâm lý khách hàng: Nếu tí giá USD/VND tăng mạnh, khách hàng

có thể sẽ e ngại và tìm cách tránh xa các sản phẩm tài chính liên quan đến ngoại tệ,

gây ảnh hướng đến hoạt động kinh doanh của các ngân hàng

1 Với những tác động trên, VIB cần phải đưa ra các chiến lược phù hợp để đối phó với các biến động của tí giá USD/VND, đồng thời cân phải đảm bảo việc quản

lý rủi ro tý giá để giảm thiêu những tác động tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của

mình

Trong giai đoạn 2020-2022, ngành ngân hàng tại Việt Nam đã phải đối mặt với

nhiều thách thức do ảnh hưởng của đại dịch COVID-19 và sự chuyên đối kinh tế toàn câu Các yếu tố kinh tế vĩ mô nêu trên ảnh hưởng trực tiếp đến ngành ngân hàng nói chung và VIB nói riêng Nếu kinh tế phát triển và tăng trưởng, ngân hàng

có thể tăng huy động vốn và cho vay một cách hiệu quả Ngược lại, khi kinh tế suy

thoái, nợ xấu có thể tăng cao và ngân hàng sẽ phải gặp nhiều khó khăn trong việC

thu hài nợ

3.2.2 Yếu tố văn hóa - xã hội, nhân khâu, địa lý và môi trường tự nhiên

O Văn hóa - xã hội:

Việt Nam là một trong những quốc gia có tỷ lệ tiết kiệm cao và dân số đông đúc, đặc biệt là các thành phố lớn như Hà Nội và TP.HCM Tuy nhiên, mệt phản dân số vẫn có xu hướng sử dụng tiền mặt và không tin tưởng vào các sản phẩm tài chính

của ngân hàng