bài vận dụng 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh của porter hãy phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành giao đồ ăn trực tuyến hiện nay

BÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI: TÌNH HUỐNG 2: VẬN DỤNG 5 LỰC LƯỢNG ĐIỀU TIẾT CẠNH TRANH CỦA PORTER HÃY PHÂN TÍCH CƯỜNG ĐỘ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH GIAO ĐỒ ĂN TRỰC TUYẾN

NGÀNH GIAO ĐỒ ĂN TRỰC TUYẾN HIỆN NAY

Giáo viên hướng dẫn: T.S Vũ Tuấn Dương Lớp học phần: 231_SMGM0111_06

Nhóm: 2

HÀ NỘI - 2023

5 Đặng Thị Diệu

(Nhóm trưởng)

III.1 Tổng quan về ngành giao đồ

ăn trực tuyến và đặc điểm nổi bật

Sửa bài, Word Làm Slide

8 Đỗ Thị Duyên K57QT2 21D107141 III.1 Sản phẩm dịch vụ thay thế

Thuyết trình

9 Triệu Thị Duyên K57QT2 21D107142 III.5 Các bên liên quan khác

3

MỤC LỤC

I – Mở đầu 5

II Cơ sở lý thuyết 7

II.1 Môi trường kinh doanh 7

II.2 Ngành và đặc điểm của ngành 7

II.3 Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh và cường độ cạnh tranh của ngành 7

3.1 Đối thủ cạnh tranh 7

3.2 Đối thủ gia nhập tiềm ẩn 8

3.3 Khách hàng + 3.4 Nhà cung ứng 9

3.5 Sự thay thế 9

3.6 Các bên liên quan khác 10

III - Vận dụng mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh đánh giá cường độ cạnh tranh ngành giao đồ ăn trực tuyến 10

III.1 Tổng quan về ngành giao đồ ăn trực tuyến và các đặc điểm nổi bật 10

III.2 Phân tích các yếu tố thuộc mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh đối với ngành giao đồ ăn trực tuyến 11

1 Sản phẩm dịch vụ thay thế 11

1.1 Các dịch vụ thay thế trong ngành giao đồ ăn trực tuyến 11

1.2 Đánh giá mức độ cạnh tranh giữa các dịch vụ thay thế 12

1.3 Đề xuất các chiến lược tăng cường cạnh tranh và đảm bảo sự bền vững 14

2 Gia nhập tiềm năng 14

3 Người mua 16

3.1 Sự ảnh hưởng của yếu tố người mua 16

3.2 Xem xét tầm quan trọng của việc hiểu và duy trì mối quan hệ với khách hàng 17

3.3 Đề xuất các chiến lược tăng cường cạnh tranh dựa trên yếu tố Người mua 17

4 Nhà cung ứng 18

4.1 Xác định các nhà cung ứng chính và quan trọng trong ngành 18

4.2 Đánh giá mức độ quyền lực của các nhà cung ứng và ảnh hưởng của họ đối với cường độ cạnh tranh 18

4.3 Đề xuất các chiến lược tăng cường cạnh tranh và đảm bảo sự bền vững 19

5 Các bên liên quan khác 20

IV Đánh giá cường độ cạnh tranh trong ngành giao đồ ăn trực tuyến 22

V Kết luận 24

Thị trường giao đồ ăn trực tuyến tại Việt Nam đang ngày càng thu hút nhiều doanh nghiệp tham gia, chỉ số gia nhập thị trường vào năm 2019 là khoảng 12.9%, cao hơn nhiều so với chỉ số gia nhập thị trường của các lĩnh vực giao nhận khác Điều này khiến cho cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành này càng trở nên khốc liệt hơn Tính theo tổng giá trị giao dịch hàng hoá - GMV năm 2022, trong thị trường thị phần giao đồ ăn trực tuyến Việt Nam, hai cái tên GrabFood và Shopee Food đã chiếm hơn 86% tổng giá trị giao dịch giao đồ ăn trực tuyến tại Việt Nam Baemin và GoFood chỉ chiếm lần lượt 12%

và 2% Có thể nói đây là một thị trường có mức độ cạnh tranh cao, đào thải gay gắt Vậy nên việc ước tính cường độ cạnh tranh để có thể đưa ra chiến lược phù hợp là hết sức cần thiết với các doanh nghiệp Việc ước tính cường độ cạnh tranh có tầm quan trọng toàn cầu trong quá trình phân tích thị trường vì nó cho phép tiết lộ sức hấp dẫn chung của sự xâm nhập vào thị trường, lập chiến lược xúc tiến hàng hoá, ước tính sơ bộ kết quả hoạt động

Bài thảo luận này sẽ tập trung phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành và áp dụng mô hình 5 yếu tố điều tiết cạnh tranh của Porter với mục đích phân tích các yếu tố cạnh tranh và đánh giá cường độ cạnh tranh trong trên thị trường giao đồ ăn trực tuyến

6

7

II Cơ sở lý thuyết

II.1 Môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành

và hiệu quả hoạt động của công ty trên thị trường

II.2 Ngành và đặc điểm của ngành

Ngành kinh doanh (Industry) được định nghĩa là một nhóm những công ty cùng chào bán một loại sản phẩm/dịch vụ hay một lớp sản phẩm có thể thay thế nhau trong việc thỏa mãn cùng một nhu cầu cơ bản của người tiêu dùng

Một ngành kinh doanh lại có thể tồn tại nhiều phân đoạn thị trường khác nhau Đây được hiểu là các nhóm khách hàng khác biệt trong cùng một ngành kinh doanh trong đó một phân đoạn này có thể khác biệt hóa với những phân đoạn khác bằng các thuộc tính khác biệt và những nhu cầu cụ thể của tập khách hàng mục tiêu Do đó khi phân tích ngành, nhà quản trị chiến chiến lược thường bắt đầu bằng việc tập trung vào một ngành tổng thể trước khi xem xét các vấn đề ở cấp lĩnh vực kinh doanh hoặc phân đoạn thị trường

II.3 Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh và cường độ cạnh tranh của ngành

3.1 Đối thủ cạnh tranh

Cuộc đối đầu giữa các đối thủ cạnh tranh đang tham gia thị trường thường mang đặc tính lệ thuộc lẫn nhau Ở hầu hết ngành nghề, những động thái của một công ty sẽ tạo ra tác động có thể quan sát được ở những đối thủ cạnh tranh khác và do vậy sinh ra sự trả đũa lại hoặc các phản ứng khác Đặt ra vấn đề cạnh tranh trong ngành đồng nghĩa với nghiên cứu và đánh giá các nhân tố cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành đó

Tất nhiên việc phân tích này giả thiết một sự hiểu biết nhất định về số lượng cũng như quy mô của các đối thủ cạnh tranh Các yếu tố này bao gồm:

- Số lượng các công ty đối thủ cạnh tranh: Cho chúng ta những thông tin đầu tiên về bản chất của cấu trúc cạnh tranh trong ngành

- Tăng trưởng của ngành: Một thị trường đang trong giai đoạn tăng trưởng mạnh cho phép số lượng lớn các công ty thu được lợi nhuận Ngược lại, tốc độ tăng trưởng chậm

sẽ tạo ra các áp lực lớn cho mọi công ty trong ngành về việc chia phần thị trưởng và đặc biệt dẫn đến cạnh tranh về giá

- Sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh: Sự đa dụng được thể hiện bởi chiến lược, nguồn gốc công nghệ hoặc lĩnh vực kinh doanh, quy mô và vị trí địa lý, quan hệ với công ty

8

mẹ sẽ dẫn đến sự phân khúc của các đoạn thị trường và do đó sẽ rất khó khăn cho việc nhận dạng các đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất

- Đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ: Sự thiếu vắng các yếu tố để khác biệt hoá sản phẩm

sẽ khiến cho các đối thủ cạnh tranh phải tập trung kiểm soát chặt chẽ cấu trúc chi phí

và áp lực cạnh tranh căng thẳng về giá sẽ nảy sinh

- Khối lượng chi phí cố định và lưu kho: Chi phí cố định cao tạo ra những áp lực lớn đối với tất cả các công ty, buộc phải tăng công suất tốt đa và dẫn đến tình trạng giảm giá ồ

ạt khi công ty tăng công suất mức dư thừa

- Các rào cản rút lui khỏi ngành: Là các rào cản bắt buộc các công ty ở lại cạnh tranh trong ngành đang hoạt động mặc dù đầu tư không đem lại hiệu quả và có thể thua lỗ

3.2 Đối thủ gia nhập tiềm ẩn

Khái niệm: là những doanh nghiệp chưa tham gia vào ngành nhưng có khả năng và

ý định sẽ gia nhập vào ngành khi có cơ hội

Đe dọa gia nhập mới phụ thuộc chủ yếu vào các rào cản gia nhập và phản ứng của các công ty đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Các rào cản này có thể là:

- Tinh kinh tế theo quy mô (Economy of Scale): Đặc trưng cho một quy trình sản xuất trong đó sự tăng lên trong số lượng sản phẩm sẽ làm giảm chi phí bình quân trên mỗi sản phẩm sản xuất ra

- Khác biệt hoá sản phẩm: Những công ty đã ổn định thường có một lượng khách hàng trung thành với những sản phẩm có thương hiệu nhờ vào cả một quá trình hoạt động từ quảng cáo, chăm sóc khách hàng Yếu tố này bắt buộc các công ty muốn gia nhập phải đầu tư rất lớn để lôi kéo được lượng khách hàng đang trung thành này Rào cản này rất quan trọng trong các lĩnh vực như thuốc tân dược, mỹ phẩm, ngân hàng, bia rượu,

- Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu: Yêu cầu phải đầu tư tài chính lớn để xây dựng và duy trì cạnh tranh cũng tạo ra một rào cản xâm nhập, đặc biệt nếu khoản đầu tư này có tính rủi

ro cao hoặc khó thu hồi

- Chi phi chuyển đổi: Là những phí tổn một lần mà người mua gặp phải khi chuyển đổi

từ sản phẩm của nhà cung ứng này sang sản phẩm của nhà cung ứng khác

- Gia nhập vào các hệ thống phân phối: Khi các kênh phân phối đối với các sản phẩm đã

ổn định thì "các công ty mới vào phải thuyết phục những kênh phân phối sản có nhận sản phẩm của mình bằng việc phá giá, khuyến mãi, quảng cáo

9

- Chính sách của Chính phủ: Chính phủ có thể giới hạn hoặc đóng của lối vào các ngành nghề bằng các biện pháp kiểm soát như yêu cầu về giấy phép hoặc hạn chế tiếp cận với các nguồn nguyên liệu

3.3 Khách hàng + 3.4 Nhà cung ứng

Đe doạ của 2 nhóm lực lượng này xuất phát từ ảnh hưởng của chúng đến việc tăng (giảm) giá thành và do đó giảm (tăng) khối lượng hàng hoá/dịch vụ được cung ứng (tiêu thụ)

Quyền lực này phụ thuộc vào một số yếu tố sau:

- Mức độ tập trung: Biểu hiện bằng sự phân bổ thị phần trên số lượng nhiều hoặc ít các công ty trong ngành

- Đặc điểm hàng hóa/dịch vụ: Giá trị của hàng hoá dịch vụ được sản xuất phụ thuộc rất lớn vào chất lượng của các bộ phận được mua từ các nhà cung ứng và do đó các nhà cung ứng này sẽ có quyền lực thương lượng đáng kể

- Chuyên biệt hóa sản phẩm dịch vụ: Nhấn mạnh đến khả năng thay thế một sản phẩm bằng một sản phẩm khác càng khó thì quyền lực của các nhà cung ứng cùng lớn

- Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng (khách hàng): Mức chi phí này càng cao thì khách hàng càng trung thành với nhà cung ứng hiện tại và quyền lực tương ứng của nhà cung ứng cảng lớn

- Khả năng tích hợp về phía sau (phía trước): Với chi phí hợp lý sẽ cho phép các nhà cung ứng tăng cường quyền lực thương lượng của mình đối với khách hàng và ngược lại Cũng như vậy đối với các khách hàng muốn tích hợp hoá về phía trước

3.5 Sự thay thế

Khái niệm: Là những sản phẩm/dịch vụ đến từ ngành lĩnh vực kinh doanh khác nhưng có khả năng thay thế cho sản phẩm/dịch vụ hiện đã tồn tại trong việc thỏa mãn nhu cầu như nhau hoặc có thể tăng cường với chi phí cạnh tranh

Để dự đoán được các đe dọa từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế, nhà chiến lược cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm/dịch vụ ở mức độ rộng nhất có thể để phát hiện ra các khả năng thay thế của nó tới một hoặc một vài công dụng của sản phẩm hiện tại Bên cạnh đó, việc nắm bắt kịp thời thông tin, luôn kiểm soát sự ra đời của các công nghệ mới cũng giúp nhà chiến lược phán đoán được xu hướng sản phẩm/dịch vụ thay thế của ngành

10

3.6 Các bên liên quan khác

Ngoài các lực lượng chính nêu trên chúng ta cũng có thể nghiên cứu thêm một số bên liên quan khác nằm trong môi trường ngành của công ty Ví dụ: Chính phủ, chính quyền địa phương, các nhóm quan tâm đặc biệt, Vai trò của các lực lượng này biến đổi rất nhiều trong các ngành khác nhau

III - Vận dụng mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh đánh giá cường độ cạnh tranh ngành giao đồ ăn trực tuyến

III.1 Tổng quan về ngành giao đồ ăn trực tuyến và các đặc điểm nổi bật

Thị trường giao đồ ăn trực tuyến tại Việt Nam là một trong những ngành công nghiệp phát triển nhanh nhất trong những năm gần đây, nhất là trong bối cảnh dịch Covid-

19 khiến nhu cầu đặt đồ ăn online tăng cao Theo dự báo, thị trường giao đồ ăn trực tuyến tại Việt Nam sẽ đạt doanh thu khoảng 1,1 tỷ USD vào năm 2023, với số lượng người sử dụng dịch vụ ước tính là 13 triệu người1 Ngành này được ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như

sự phát triển của công nghệ thông tin, kết nối internet và điện thoại thông minh; sự thay đổi lối sống và thói quen tiêu dùng của người dân; sự cải thiện của hệ thống hậu cần và thanh toán điện tử; và sự cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà cung cấp dịch vụ

Các thương hiệu tiêu biểu trên thị trường giao đồ ăn trực tuyến tại Việt Nam hiện nay bao gồm: GrabFood, ShopeeFood, BAEMIN, Go Food và Loship Mỗi thương hiệu có những chiến lược và chương trình khác nhau để thu hút và giữ chân khách hàng, như giảm giá, miễn phí vận chuyển, tích điểm, quà tặng…

Năm 2023 là một năm đầy biến động và cạnh tranh của thị trường giao đồ ăn trực tuyến tại Việt Nam Nghiên cứu cho thấy, trong năm 2022, hai cái tên GrabFood và ShopeeFood đã chiếm hơn 86% tổng giá trị giao dịch giao đồ ăn trực tuyến tại Việt Nam Baemin và GoFood chỉ chiếm lần lượt 12% và 2%

11

Bối cảnh thị trường vốn khó khăn, nhà đầu tư yêu cầu ưu tiên lợi nhuận đã tạo ra xu hướng các hãng công nghệ thu hẹp hoạt động, bỏ đi các mảng kinh doanh không sinh lời, càng đẩy các doanh nghiệp có thị phần nhỏ vào thế yếu hơn, trong khi các đối thủ đầu ngành đã biết cách tận dụng thế mạnh

Dù một vài cái tên chật vật cạnh tranh, nhưng thực tế số liệu cho thấy, thị trường giao đồ ăn trực tuyến của Việt Nam năm 2022 tăng trưởng theo năm gần 40%, gấp nhiều lần mức trung bình 5% của khu vực Do đó, một số chuyên gia cho rằng, lĩnh vực này vẫn

sẽ tiếp tục thu hút dòng vốn đầu tư mới

III.2 Phân tích các yếu tố thuộc mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh đối với ngành giao đồ ăn trực tuyến

1 Sản phẩm dịch vụ thay thế

1.1 Các dịch vụ thay thế trong ngành giao đồ ăn trực tuyến

Tại Việt Nam, thị trường dịch vụ giao thức ăn trực tuyến đang ngày một phổ biến Tuy nhiên, ngành này cũng không tránh khỏi sự cạnh tranh từ các dịch vụ, sản phẩm thay thế

mà tiêu biểu là ngành dịch vụ ăn uống

Các nguy cơ thay thế của các sản phẩm, dịch vụ với ngành giao đồ ăn trực tuyến:

- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm: Đối với ngành giao đồ ăn trực tuyến, khách hàng sẽ cần bỏ thêm chi phí giao hàng để có thể giao đồ đến tận tay thay vì ăn trực tiếp tại quán, ngoài ra việc vận chuyển có thể làm ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm Đây là rào cản lớn nhất, có mức cạnh tranh cao khiến cho người tiêu dùng

12

lựa chọn sử dụng dịch vụ giao đồ ăn trực tuyến hay không Tuy có những rủi ro, nhưng giao đồ ăn trực tuyến cũng giúp cho khách hàng tiết kiệm được thời gian, giảm chi phí

đi lại, không bị ảnh hưởng bởi thời tiết,

- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng:

+ Có những khách hàng lựa chọn ra quán ăn thay vì đặt đồ ăn về Bởi vì, họ thích được

đi ra ngoài, giao tiếp gặp gỡ; thích được trải nghiệm đồ ăn trực tiếp tại cửa hàng; họ cảm thấy ăn trực tiếp sẽ đảm bảo được chất lượng của sản phẩm hơn; cũng có thể là do thói quen của người tiêu dùng đã hình thành từ rất lâu rồi; hơn nữa, khi ra ăn trực tiếp tại cửa hàng họ cảm nhận được chất lượng dịch vụ, không gian của quán, mà không phải lo sợ

là chất lượng sản phẩm có giống như là quán đã quảng cáo hay không

+ Có những khách hàng lại lựa chọn nấu ăn tại nhà: họ thích cảm giác được trải nghiệm nấu nướng bên gia đình, nấu ăn tại nhà cũng khiến cho họ thấy an tâm hơn về chất lượng sản phẩm

- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các sản phẩm/ dịch vụ thay thế: khi ăn trực tiếp ở quán hay nấu ăn tại nhà, khách hàng sẽ không phải chi trả thêm khoản chi phí giao hàng, chất lượng sản phẩm cũng được đảm bảo hơn Ví dụ như những món ăn phải

ăn nóng mới ngon như: bún, phở, cháo, thì khi ăn trực tiếp sẽ đảm bảo được chất lượng hơn khi được giao hàng đến Tuy nhiên, bên cạnh đó, một số app đặt hàng đã áp dụng chiến lược tung ra các mã giảm giá để thu hút khách hàng sử dụng, đó cũng là một ưu đãi đối với khách hàng

- Một lý do quan trọng khiến cho mọi người hạn chế đặt đồ ăn trực tuyến nữa đó là ô nhiễm môi trường Gói đồ ăn, túi nhựa, hộp foam và bao bì không cần thiết thường kèm theo mỗi đơn đặt hàng, gây ra một lượng lớn chất thải nhựa độc hại và đóng góp vào tình trạng ô nhiễm môi trường Do đó, để bảo vệ môi trường, nhiều người đã hạn chế việc sử dụng giao đồ ăn trực tuyến và tìm cách giảm thiểu tác động tiêu cực này

1.2 Đánh giá mức độ cạnh tranh giữa các dịch vụ thay thế

a Dự đoán đe dọa từ sản phẩm/ dịch vụ thay thế

Các sản phẩm/ dịch vụ thay thế đều có những chức năng, ưu điểm riêng để có thể có khả năng thay thế đối với giao đồ ăn trực tuyến Đầu tiên, với sản phẩm/ dịch vụ thay thế khách hàng lựa chọn ra ngoài quán ăn trực tiếp thì sẽ có một số ưu điểm như: