Trong số các yếu tố này ngoài các doanh nghiệp cạnh tranhvới nhau trong nội bộ ngành và các nhân tố khác như khách hàng, hêthống các nhà cung cấp, các sản phẩm thay thế, hay các đối thủt
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠIKHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Hà Nội, ngày 4 tháng 3 năm 2024
Trang 21.2 Các lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter 5
1.2.1 Cạnh tranh trong ngành (Đối thủ cạnh tranh trực tiếp) 5
1.2.2 Đe dọa từ đối thủ mới gia nhập ngành 6
1.2.3 Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng 6
1.2.4 Đe dọa từ sản phẩm dịch vụ thay thế 6
1.2.5 Quyền lực thương lượng của khách hàng 7
CHƯƠNG 2: CƯỜNG ĐỘ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH BÁN LẺ VIỆT NAM 8
2.1 Khái quát ngành bán lẻ tại Việt Nam 8
2.2 Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành bán lẻ Việt Nam 8
2.2.1 Cạnh tranh trong ngành (Đối thủ cạnh tranh trực tiếp) 8
2.2.2 Đe dọa từ đối thủ mới gia nhập ngành 9
2.2.3 Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng 10
2.2.4 Đe dọa từ sản phẩm dịch vụ thay thế 11
2.2.5 Quyền lực thương lượng của khách hàng 12
2.3 Đánh giá cường độ cạnh tranh trong ngành bán lẻ Việt Nam 13
2.3.1 Thành tựu 13
2.3.2 Hạn chế 15
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG NGÀNH BÁN LẺ TẠI VIỆT NAM 19
3.1 Giải pháp từ phía doanh nghiệp 19
3.2 Giải pháp từ phía nhà nước 20
KẾT LUẬN 22
TÀI LIỆU THAM KHẢO 23
Trang 3LỜI MỞ ĐẦU
Ngành bán lẻ tại Việt Nam đóng một vai trò quan trọng trong nềnkinh tế, đóng góp vào sự phát triển và thúc đẩy tiêu dùng trong xãhội Ngoài ra, ngành bán lẻ còn được hiểu là quá trình bán hàng hóa,dịch vụ đến khách hàng thông qua nhiều kênh phân phối khác nhaunhằm đem lại lợi nhuận cho người bán Ngành bán lẻ không chỉ đơnthuần là việc bán hàng hóa và dịch vụ đến khách hàng, mà còn liênquan đến việc xây dựng các chuỗi cung ứng, quản lý kho hàng và tạora giá trị cho người tiêu dùng.AVới quy mô thị trường: ngành bán lẻtại Việt Nam dự kiến sẽ tăng từ 246,65 tỷ USD năm 2023 lên 435,59tỷ USD vào năm 2028, với tốc độ tăng trưởng hàng năm (CAGR) là12,05% trong giai đoạn dự báo (2023-2028) Sự phục hồi sau khủnghoảng COVID-19 đã giúp doanh số bán lẻ tăng trở lại, đặc biệt làtrong các kênh hiện đại như siêu thị và thương mại điện tử Các kênhbán lẻ tại Việt Nam bao gồm ba loại chính: kênh truyền thống, kênhhiện đại, kênh trực tuyến Việt Nam đang chứng kiến quá trình đô thịhóa và xu hướng nhu cầu phát triển của người tiêu dùng trẻ thànhthị, cùng với sự hiện diện của các doanh nghiệp ngoại và nội đềuđang tăng tốc để giành thị phần trong ngành bán lẻ Do vậy, sự cạnhtranh trong ngành bán lẻ ngày cảng trở nên khốc liệt, đồng thờimang lại nhiều cơ hội cho sự phát triển của các doanh nghiệp Để
hiểu rõ hơn về vấn đề này, chúng ta cùng đến với đề tài “Phân tích
và đánh giá cường độ cạnh tranh trong ngành bán lẻ ViệtNam thông qua mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranhcủa M.Porter”
Trang 4CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT CÁC LỰC LƯỢNG ĐIỀU TIẾTCẠNH TRANH CỦA MICHAEL PORTER
1.1 Khái quátR lý thuyết lực lượng điều tiết cạnh tranh củaM.Porter
Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàngđầu thế giới, ông đã mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằngngành kinh doanh nào cũng chịu sự tác động bởi 5 yếu tố Bên cạnhđó, các nhà hoạch định chiến lược đang tìm kiếm ưu thế vượt trội sovới các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng mô hình này để phân tíchvà hiểu rõ hơn ngành mình đang hoạt động.
Mô hình Porter’s five forces lần đầu tiên được xuất bản trên tạpchí Havard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tốtạo ra lợi nhuận trong kinh doanh Mô hình này thường được gọi là “Năm lực lượng cạnh tranh của Porter” Theo Porter, các điều kiện đểcạnh tranh trong một ngành thì phụ thuộc vào nhiều yếu tố khácnhau Trong số các yếu tố này ngoài các doanh nghiệp cạnh tranhvới nhau trong nội bộ ngành và các nhân tố khác như khách hàng, hêthống các nhà cung cấp, các sản phẩm thay thế, hay các đối thủtiềm năng.
Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh của Michael Porter(Porter's Five Forces) là một mô hình xác định và phân tích năm lựclượng cạnh tranh trong mọi ngành công nghiệp và giúp xác địnhđiểm yếu và điểm mạnh của ngành.
(Theo Harvard Business review)
Mô hình lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter là một côngcụ hữu ích và hiệu quả trong việc tìm ra nguồn gốc lợi nhuận củangành Qua đó, các doanh nghiệp có thể xác định cho mình mộtchiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận
Trang 5Xác định được ưu thế của doanh nghiệp mình đang có vượt trộiso với đối thủ cạnh tranh hay so với mặt bằng chung của ngành Từđó, các quản lý, người đứng đầu doanh nghiệp sẽ xác định được điểmmạnh, điểm yếu của từng ngành để từ đó đưa ra được chiến lượcphát triển phù hợp trong tương lai.
Các cơ quan chính phủ như Ủy ban chống độc quyền và sátnhập ở Anh, hay Bộ phận chống độc quyền của Bộ tư pháp Mỹ cũngsử dụng mô hình này để kiểm chứng xem liệu có công ty nào đanglợi dụng độc quyền hay không.
1.2 Các lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter
1.2.1.Cạnh tranh trong ngành (Đối thủ cạnh tranh trựctiếp)
Mức độ cạnh tranh từ đối thủ hiện tại trong ngành chủ yếunhằm phân tích thông tin thị trường với các nội dung như cơ cấucạnh tranh ngành, thực trạng cơ cấu của ngành, hàng rào, số lượngdoanh nghiệp cùng ngành, và các sản phẩm đang cung cấp.
Thông thường các ngành chỉ bao gồm doanh nghiệp vừa và nhỏ,không có đơn vị nào ở vị trí thống trị Trong khi đó một ngành tậptrung có sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn thậm chí chỉmột doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền Bản chất và mức độcạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán.
Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thể hiện thông quacác rào cản rút lui khỏi ngành, mức độ tập trung, mức độ tăng trưởngcủa ngành, tình trạng thăng dư, cũng như đặc điểm của sảnphẩm/dịch vụ
Cụ thể, rào cản rút lui là các rào cản bắt buộc các công ty ở lạicạnh tranh trong ngành đang hoạt động mặc dù đầu tư không đemlại hiệu quả có thể thua lỗ Nguồn gốc của các rào cản rút lui baogồm: sự chuyên môn hóa cao các tài sản của công ty, chi phí cố địnhđể rút lui lớn, mối tương quan chiến lược giữa các SBU, những ràocản liên quan đến cảm xúc, các hạn chế về xã hội và Chính phủ.A
Trang 6Mức độ tăng trưởng của ngành: Một thị trường đang trong giaiđoạn tăng trưởng cho phép số lượng lớn các công ty thu được lợinhuận Ngược lại, tốc độ tăng trưởng chậm sẽ tạo ra các áp lực lớncho mọi công ty trong ngành về việc chia phần thị trường và đặc biệtdẫn đến cạnh tranh về giá.A
Đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ: Sự thiếu vắng các yếu tố đểkhác biệt hóa sản phẩm sẽ khiến cho các đối thủ cạnh tranh phải tậptrung kiểm soát chặt chẽ cấu trúc chi phí và áp lực cạnh tranh căngthẳng về giá sẽ nảy sinh.
Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh: Sự đa dạng được thểhiện bởi chiến lược, nguồn gốc công nghệ hoặc lĩnh vực kinh doanh,quy mô và vị trí địa lý, quan hệ với công ty mẹ… sẽ dẫn đến sự phânkhúc của các đoạn thị trường và do đó sẽ rất khó khăn cho việc nhậndạng các đối thủ cạnh tranh.
1.2.2.Đe dọa từ đối thủ mới gia nhập ngành
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là các doanh nghiệp hiện tại chưacạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnhtranh nếu họ quyết định gia nhập ngành Sự xuất hiện của đối thủtiềm năng đi cùng sự đe dọa giảm thị phần của các doanh nghiệphiện tại trong ngành, do đó sự cạnh tranh trong ngành càng gay gắthơn…
Ngành càng dễ gia nhập thì tỉ lệ cạnh tranh càng cao, trong đóquan trọng là hàng rào chi phí quyết định Rào cản này bao hàm ýnghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể thamgia vào ngành Phí tổn này càng cao thì rào cản càng cao và ngượclại
1.2.3.Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng3
Quyền thương lượng của nhà cung ứng cho thấy tầm ảnhhưởng của các nhà cung cấp tới giá bán sản phẩm, tác động trựctiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp Nhà cung cấp có thể trở thànhmột áp lực khi tăng giá nhập đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản
Trang 7phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Quyền thương lượng của nhà cungcấp cũng là hình ảnh phản chiếu quyền thương lượng của kháchhàng, liên quan đến việc nhà cung cấp có thể gây áp lực lên cáccông ty bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hoặc giảm tính sẵn cócủa các sản phẩm
Qua đó làm giảm khả năng cung ứng của doanh nghiệp, khôngđảm bảo được yếu tố đầu vào đủ về số lượng và đúng chất lượng cầnthiết Hơn thế nữa, số lượng nhà cung cấp trên thị trường cũng làmột vấn đề cần xem xét Khi số lượng nhà cung cấp trên thị trườngcàng ít thì họ càng có nhiều quyền lực, dẫn tới rủi ro cao hơn chodoanh nghiệp (Theo Tri thức cộng đồng và Quyền thương lượng củanhà cung cấp)
1.2.4.Đe dọa từ sản phẩm dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế là các hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệpnày có thể thay thế hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp khác vớicùng một mức giá, cùng chất lượng sản phẩm nhưng khác nhau vềưu đãi hoặc mẫu mã Ngày nay, sản phẩm của các DN cạnh tranhvới nhau thông qua việc sáng tạo ra các giá trị mới, giá trị tăngthêm, giá trị cảm nhận hơn là giá trị hữu dụng vốn có của nó vàngười mua, khách hàng cũng bỏ tiền ra để mua những giá trị đó
Sản phẩm dịch vụ thay thế có tính bất ngờ, khó dự đoán bởingay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũngcó thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành của mình Ngoài ra cácbiện pháp để dự đoán sự đe dọa từ sản phẩm dịch vụ thay thế nhưnghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm/dịch vụ ở mức độrộng hay kiểm soát sự ra đời của công nghệ mới đều rất phức tạpvà tốn nhiều chi phí.
1.2.5.Quyền lực thương lượng của khách hàng3
Quyền lực thương lượng của khách hàng là áp lực cạnh tranhđánh giá khả năng của khách hàng tới giá bán và chất lượng củasản phẩm/ dịch vụ Quyền thương lượng của khách hàng
Trang 8(Bargaining power of buyers) đề cập đến việc khách hàng hayngười tiêu dùng có thể đặt áp lực cho các doanh nghiệp để họ cungcấp sản phẩm chất lượng cao hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn vớigiá thấp hơn
Ngoài ra, người tiêu dùng còn có khả năng gây áp lực bằngcách liên kết với nhau để có được mức giá tốt hoặc tạo xu hướngmua sắm cho thương hiệu Trường hợp có nhiều nhà cung ứng họcó quyền lựa chọn nhà cung ứng nào tốt hơn, do vậy các nhà cungứng phải tự cạnh tranh với nhau.
Sức mạnh thương lượng của người mua, được sử dụng cùngvới các lực lượng khác trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh củaPorter để đưa ra quyết định chiến lược sáng suốt hơn Quyềnthương lượng của khách hàng đóng một vai trò quan trọng cả bêntrong và bên ngoài của ngành vì nó cung cấp sự hiểu biết về tiềmnăng lợi nhuận trong ngành này Quyền thương lượng của kháchhàng càng cao càng làm giảm lợi nhuận của ngành và làm giảmsức hấp dẫn của sản phẩm Điều này có thể ngăn cản những kháchhàng mới hoặc khiến các công ty hiện tại cần thiết phải đưa ra cácchiến lược tốt hơn để cải thiện lợi nhuận
Trang 9CHƯƠNG 2: CƯỜNG ĐỘ CẠNH TRANH TRONGNGÀNH BÁN LẺ VIỆT NAM
2.1 Khái quát ngành bán lẻ tại Việt NamR
Bán lẻ là quá trình bán hàng hóa hoặc dịch vụ tiêu dùng chokhách hàng thông qua nhiều kênh phân phối để kiếm lợi nhuận ViệtNam đang chứng kiến quá trình đô thị hóa đang diễn ra và xu hướngnhu cầu phát triển của người tiêu dùng trẻ thành thị từ đó thúc đẩytăng trưởng mạnh mẽ trong các kênh bán lẻ hiện đại như cửa hàngbách hóa hay sự mở rộng nhanh chóng của thương mại điện tử Thậtvậy, ảnh hưởng ngày càng tăng của các yếu tố có thể thấy như việcra đời của các siêu thị mini, cửa hàng tiện lợi nhằm vào nhu cầu muasắm hàng tạp hóa phù hợp với dòng chảy của lối sống đô thị bận rộn.Việt Nam được xếp vào một trong những thị trường bán lẻ lớn ởchâu Á Thái Bình Dương và được đánh giá còn nhiều tiềm năng pháttriển Theo Tổ chức tư vấn AT Kearney (2022) nhận định thị trườngbán lẻ Việt Nam với mức tăng trưởng nhanh, với chỉ số phát triển bánlẻ toàn cầu (GRDI) năm 2022 đứng thứ 9, đang trở thành một thịtrường hấp dẫn để các nhà bán lẻ nước ngoài đầu tư, tìm kiếm lợinhuận.
Giới chuyên gia nhận định, trong bối cảnh chính trị thế giới biếnđộng khó lường, tình hình kinh tế trong nước có nhiều yếu tố khôngthuận lợi, ngành bán lẻ đang chịu những tác động nặng nề Nhưngvới sự nỗ lực của cộng đồng doanh nghiệp và nhà bán hàng trên cảnước, cùng sự phát triển không ngừng của công nghệ hỗ trợ tronglĩnh vực quản lý, thanh toán, vận chuyển, ngành bán lẻ và FnB(ngành thực phẩm và dịch vụ ăn uống) ghi nhận những dấu hiệu tíchcực từ quý IV/2023; nhiều nhà bán hàng thể hiện niềm tin tích cựcvào tình hình kinh doanh năm 2024.
Trang 102.2 Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành bán lẻ ViệtNam
2.2.1.Cạnh tranh trong ngành (Đối thủ cạnh tranh trựctiếp)
Theo quá trình hội nhập quốc tế hiện nay các nhà bán lẻ nướcngoài đã được phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn tại Việt Namđồng thời các hiệp định FTA thế hệ mới được thông qua dẫn đến sựgia nhập thị trường của các ông lớn ngành bán lẻ lớn của nước ngoàivào thị trường nội địa như Aeon (Nhật Bản), Lotte Mart (Hàn Quốc),Central Group (Thái Lan) và làn sóng mua bán, sáp nhập của cácdoanh nghiệp bán lẻ như tập đoàn Massan mua lại mảng bán lẻVinmart của Vingroup Nhiều doanh nghiệp bán lẻ liên tục mở rộngquy mô và các địa điểm bán lẻ.
Cạnh tranh các công ty trong ngành là tương đối nhiều do córất nhiều doanh nghiệp bán lẻ tham gia vào thị trường Các nhà bánlẻ không chỉ cạnh tranh để giành lấy khách hàng mà còn phải cạnhtranh cả vị trí để bán hàng Mặt khác, cạnh tranh ở các khu vựcthành thị trở nên mạnh mẽ giữa các siêu thị, chuỗi bán lẻ hiện đại vàthương mại điện tử trong khi ở khu vực nông thôn chủ yếu là sự cạnhtranh giữa các cửa hàng nhỏ lẻ truyền thống và chuỗi cửa hàng hiệnđại
Hiện tại nhóm các doanh nghiệp bán lẻ trong nước đã có nhữngchuyển biến tích cực, đang ngày một đông đảo về số lượng và lớnmạnh dẫn về quy mô với sự hình thành và phát triển một số nhàphân phối lớn với các thương hiệu như Saigon Co-op (110 siêu thị, 4đại siêu thị, 4 trung tâm thương mại), Massan (132 siêu thị Winmartvà 3000 cửa hàng Winmart+), Thế giới di động & Bách hoá xanh(2000 cửa hàng), BRG (75 siêu thị) Đây là những doanh nghiệpbán lẻ trong nước có trình độ khá chuyên nghiệp và mạng lưới hệthống phân phối khá rộng rãi đều khắp trên nhiều tỉnh, thành phốtrực thuộc Trung ương trong cả nước
Trang 11VinMart và CoopMart, hai trong số những chuỗi siêu thị lớn nhấtở Việt Nam, tập trung vào việc cung cấp một loạt các sản phẩm từthực phẩm tươi sống đến hàng tiêu dùng và đồ gia dụng Các bênthường tổ chức các chương trình khuyến mãi và giảm giá để thu hútkhách hàng, cùng với việc cung cấp dịch vụ sau bán hàng chuyênnghiệp Trong khi đó, Circle K và MiniStop là các chuỗi cửa hàng tiệnlợi nhanh chóng phát triển ở Việt Nam, tập trung vào việc cung cấpcác sản phẩm tiện lợi và thực phẩm nhanh; tạo ra sự thuận tiện chokhách hàng thông qua việc mở cửa hàng 24/7 và các dịch vụ giaohàng tận nơi Cả hai loại đối thủ này đều tạo ra một môi trường cạnhtranh sôi động trong ngành bán lẻ ở Việt Nam, buộc các doanhnghiệp phải tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện dịchvụ, và tạo ra những trải nghiệm mua sắm tốt nhất cho khách hàng.Điều này thúc đẩy sự đổi mới và cải tiến liên tục trong ngành, manglại lợi ích cho cả người tiêu dùng và doanh nghiệp.
2.2.2.Đe dọa từ đối thủ mới gia nhập ngành
Trong ngành bán lẻ ở Việt Nam, có nhiều đối thủ cạnh tranhtiềm năng có thể xuất hiện và tạo ra những thay đổi đáng kể Mộttrong số đó có thể nhắc tới các thương hiệu bán lẻ quốc tế lớnmạnh như Walmart hay Amazon Việc gia nhập của các thương hiệulớn này vào thị trường Việt Nam có thể tạo ra một áp lực cạnh tranhmới với sự kết hợp của tài nguyên và kinh nghiệm toàn cầu của họ.
Ví dụ, nếu Walmart quyết định mở rộng hoạt động của mìnhvào Việt Nam, họ có thể mang lại sự cạnh tranh mạnh mẽ trong việccung cấp hàng hoá với giá cả cạnh tranh và dịch vụ khách hàngchuyên nghiệp Tương tự, việc Amazon ra mắt dịch vụ giao hàngnhanh chóng và mạng lưới cửa hàng trực tuyến của họ có thể tạo raáp lực cạnh tranh lớn đối với các doanh nghiệp bán lẻ trong nước.
Trước tình hình này, các doanh nghiệp bán lẻ trong nước cầnphải chuẩn bị kỹ lưỡng và tìm cách tăng cường cạnh tranh của mình.Điều này có thể thông qua việc cải thiện chất lượng sản phẩm vàdịch vụ, tối ưu hóa quy trình kinh doanh, và tìm kiếm các phương
Trang 12thức tiếp cận mới đối với khách hàng Chỉ có bằng cách này, họ mớicó thể chống lại sự cạnh tranh đến từ các đối thủ tiềm năng và duytrì vị thế của mình trong ngành bán lẻ ở Việt Nam.
Tuy nhiên, việc gia nhập ngành bán lẻ Việt Nam hiện phải đốimặt với các rào cản chủ yếu: (1) các nhà bán lẻ cần số lượng cửahàng lớn để có được lợi thế thương mại; (2) các chuỗi bán lẻ cần sởhữu nội địa 50%, vì vậy chuỗi bán lẻ nước ngoài không thể kinhdoanh ngành này một mình tại Việt Nam Như vậy, doanh nghiệpbán lẻ tham gia trước sẽ có lợi thế hơn nhờ lấy được hết các vị tríđẹp để kinh doanh Bên cạnh đó, biên lợi nhuận ròng của nhà bánlẻ là thấp nên họ cần hiểu biết về thị trường bán lẻ và người tiêudùng để vận hành kinh doanh nếu không sẽ dễ dàng bị lỗ.
2.2.3.Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng3
Dựa vào số liệu từ Statista và Google/Bain & Company, thịtrường bán lẻ ở Việt Nam đang trải qua một giai đoạn tăng trưởngmạnh mẽ, đặc biệt là trong lĩnh vực thương mại điện tử Sự gia tăngnày có thể tăng cường quyền lực thương lượng của nhà cung ứngtrong ngành bán lẻ Với nhu cầu mua sắm của người tiêu dùng tăngcao, các nhà cung ứng có sản phẩm và dịch vụ chất lượng có thể tậndụng cơ hội này để đàm phán điều kiện hợp tác và tăng giá trị chocác doanh nghiệp bán lẻ Tuy nhiên, sự cạnh tranh cũng đang giatăng từ các nhà cung ứng khác và các kênh phân phối khác nhau,điều này có thể làm giảm sức ảnh hưởng của một số nhà cung ứngvà tạo ra áp lực cạnh tranh Theo số liệu của Statista (2023), tỷtrọng thương mại điện tử xuyên biên giới trung bình của Đông NamÁ tăng từ 74 tỷ USD năm 2021 lên 120 tỷ USD năm 2022 Giá trị thịtrường thương mại điện tử Việt Nam dự kiến sẽ tăng lên 234 tỷ USDnăm 2025 Việc mua hàng trực tuyến trong nước tăng 13,5% so vớinăm trước, với tổng chi tiêu lên đến 12,42 tỷ USD Những nền tảngthương mại điện tử đóng góp vào giá trị cao hơn và đáp ứng nhucầu của khách hàng Do đó, nhà cung ứng có thể tăng cường quyền
Trang 13lực thương lượng trong ngành bán lẻ Việt Nam bằng cách cải thiếnchuỗi cung ứng, cung cấp sản phẩm chất lượng cao hơn và phù hợpvới nhu cầu của khách hàng.
Theo báo cáo của Bộ Công Thương, năm 2022, Việt Nam cóhơn 11.000 doanh nghiệp bán lẻ với vốn điều lệ đăng ký hơn 1 triệutỷ đồng Có nhiều nhà cung cấp trong nước và quốc tế cho phép cácdoanh nghiệp bán lẻ lựa chọn theo nhu cầu và chiến lược kinh doanhđể tối ưu hóa nguồn cung, đa dạng hóa sản phẩm, cũng như cungcấp giá trị tốt nhất cho khách hàng Với nhu cầu tiêu dùng ngày càngcao và đa dạng, đòi hỏi doanh nghiệp bán lẻ cần đa dạng hóa sảnphẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường Trong đó, một số nhà cung cấpcó thương hiệu mạnh và sản phẩm độc quyền có thể tạo sức nặngtrong thương lượng, quyền lực trong đàm phán cao hơn; như các nhàcung cấp sữa bột, sản phẩm bỉm cho trẻ em, các thương hiệu thờitrang cao cấp
Theo báo cáo của Bộ Công Thương, năm 2022, tổng giá trịnhập khẩu hàng hóa tiêu dùng của Việt Nam đạt 122,2 tỷ USD,tăng 10,2% so với năm 2021 Tỷ lệ hàng hóa nhập khẩu ngày càngtăng, tạo áp lực cho các nhà cung cấp trong nước Như vậy, quyềnthương lượng của nhà cung ứng trong ngành bán lẻ Việt Nam ở mứctrung bình và có thể thay đổi tùy thuộc vào sản phẩm, thương hiệuvà thị trường cụ thể.
2.2.4.Đe dọa từ sản phẩm dịch vụ thay thế
Số liệu cho thấy sự phát triển mạnh mẽ của thương mại điệntử và sự gia tăng sức mạnh của các nền tảng mua sắm trực tuyếnđang tạo ra một đe dọa đối với các doanh nghiệp bán lẻ truyềnthống Sự thuận tiện và sự đa dạng của sản phẩm từ các kênh trựctuyến có thể làm giảm lưu lượng khách hàng đến các cửa hàngtruyền thống Điều này đặt ra thách thức cho các doanh nghiệp bánlẻ trong việc tìm cách thích nghi và cải thiện trải nghiệm mua sắm