Luận văn thạc sĩ Kinh tế Tài nguyên thiên nhiên và Môi trường: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Dầu khí Sông Đà

- Các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu của các cỗ đông; mục tiêu của ban giám đốc; mục tiêu của người lao động, mục tiêu của công, đoàn = Theo các chiến lược tươn

Luận văn Thạc sĩ Kinh té

-1-MO DAU

1 Tinh cấp thiết của Dé tài:

Trong những năm qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và Nhà nước, nền kinh

tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc và mạnh mẽ Trong điều kiện nền kinh tế nước ta chuyên đổi sang cơ chế thị trường có sự quản ly vĩ mô của Nhà nước, các doanh nghiệp đã có sự phân cực, cạnh tranh ngày càng gay gắt và

quyết liệt hơn Hiện nay, các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kính doanh

ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro Thực tiễn kinh doanh cũng đặt ra van dé là làm thé nao dé các doanh nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện thay đôi của môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi Dé tồn tại và phát triển bền vững, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, nếu không có chiến lược kinh doanh hoặc có chiến lược kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận được sự thất bại trong sản xuất kinh doanh Do

vậy, chiến lược kinh doanh không thể thiếu được, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng

đối với sự phát triển của các Công ty trong tương lai.

Công ty Cô phan Dau tư và Thương mai Dầu khí Sông Đà là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Sông Đà Qua 10 năm hoạt động, Công ty đã ôn định tô chức, ngành nghề sản xuất kinh doanh, duy trì và phát triển ngành nghề truyền thống, mở rộng đa dạng hoá các lĩnh vực hoạt động Dé có thé tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt Công ty cần có chiến lược kinh doanh cụ thé cho phù hợp với tình hình mới Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh của Công ty lại rất sơ khai, chủ yếu dưới dạng các kế hoạch Điều này làm cho hoạt động của Công ty khó thích ứng khi môi trường kinh doanh thay đồi Do vậy, hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công

ty là vấn đề rất cấp bách trong bối cảnh hiện nay Chính điều này đã thôi thúc tác giả nghiên cứu và mạnh dạn chọn đề tài luận văn: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư va Thương mại Dầu khí Sông Đà ”.

Học viên: Đỗ Huyền Nhung Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thế Hòa

Luận văn Thạc sĩ Kinh té

-2-2 Mục dich của Đề tài:

- Phân tích thực trạng và đánh giá về chiến lược kinh doanh của Công ty.

- Đề xuất được một số chiến lược kinh doanh cho Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài này nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Dầu khí Sông Đà.

4 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu:

Luận văn Thạc sĩ Kinh té

-3-CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN DE HOẠCH ĐỊNH CHIEN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY 1.1 KHÁI NIEM, VAI TRO VA MỤC TIEU CUA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG HOAT DONG KINH DOANH CUA DOANH NGHIEP

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo 3 nghĩa phé biến Thir nhát, là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ yếu dé đạt được mục tiêu 72 hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lực cần sử dụng

dé đạt được mục tiêu nay, các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dung va bồ trí các nguồn lực này T ba, xác định các mục tiêu dai hạn và lựa chọn các đường lối hoạt động và phân bé các nguồn lực cần thiết dé đạt được các mục tiêu này.

Chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản, phác họa quỹ đạo tiễn triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch mang tính

toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giữa kỹ lưỡng nhằm dẫn đắt đơn

vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh đoanh Chiến lược kinh doanh là việc

ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh.

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp

Trong điều kiện biến động của thị trường hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có một điều mà các doanh nghiệp có thé biết chắc chắn đó là sự thay đôi Quản trị chiến lược

như một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương

trường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đôi trong dài hạn.

Học viên: Đỗ Huyền Nhung Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thế Hòa

Luận văn Thạc sĩ Kinh té

-4-Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thé chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tô chức có thể tiên phong và

gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó

dé kiêm soát vượt khỏi những gì thiên biến.

Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng Cả ban giảm đốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiéu rằng doanh nghiệp đó đang làm gi

và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng

hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp.

1.1.3 Các mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp; là sự

cụ thé hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Mục tiêu thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được Việc xác định các mục tiêu đưa doanh nghiệp đến chỗ năng động hơn,

tự nguyện và có tô chức hơn.

* Phân loại mục tiêu chiến lược:

Nhằm cu thé hóa các tình mục đích, doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu chiến lược và chúng tạo thành hệ thống mục tiêu chiến lược Thông thường đó là khả năng sinh lợi; hiệu suất, thỏa mãn người lao động và sự phát triển của họ; chất lượng sản phẩm; trách nhiệm xã hội; vị thế trên thị trường: tối đa hóa lợi tức cô phần, kiểm tra được tài sản có; dé dàng thích nghĩ Điểm lại như trên có đến 10 mục tiêu chiến lược Nhưng điều đó không muốn nói rằng đa số các doanh nghiệp theo đuôi cả 10 mục tiêu và đúng 10 mục tiêu như vậy Điều đó chỉ muốn chứng tỏ một điều là các doanh nghiệp theo đuôi nhiều mục tiêu chiến lược.

Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân loại theo các căn cứ

sau:

Hoc viên: Đỗ Huyền Nhung Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thế Hòa

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb +

trí thứ bậc của mục tiêu: theo cách này có mục tiêu hing đầu và mục tiêu

thứ cấp Với mọi doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thì suy đếncùng mye tiêu hing đầu = mục tiêu cốt tử là lợi nhuận

Các mục tiêu thứ cấp là để cân bằng giữ các hành vi ngắn hạn với vấn đề đàihạn, thường li: Thị phần đổi mới năng suất, kết quả công việc và sự phát triển của bộ

phân quản lý, thai độ của công nhân và trách nhiệm với xã hội

- Thời gian: có mục tiêu ngắn hạn, trung han và dai hạn Cân đi được vấn đề

ngắn hạn và dai hạn là vô củng quan trong Thực tiễn đã chứng tỏ rằng nếu doanhnghiệp quá đề cao mục tiêu ngắn hạn sẽ thiên về việc cắt giảm các chỉ phí được coi làchưa cấp bách tại thời điểm đó, chẳng hạn những chi phí về nghiên cứu và phát triển,chi phi marketing và các chỉ phí cho đầu tu mới Đương nhiện nhờ cát giảm đầu tr sẽtăng nhanh được chỉ số hoàn vốn đầu tư ngẫn hạn Nhưng hậu quả là thiểu đầu tư, thiểu

đổi mới và thiếu hiểu biết thị trường và những điều đó sẽ ảnh hưởng đến chỉ số hoàn vốn dai hạn.

- Các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu của các cỗ đông; mục tiêu của ban giám đốc; mục tiêu của người lao động, mục tiêu của công,

đoàn

= Theo các chiến lược tương ứng: với loại này mục tiêu sẽ được xem xét dưới

góc độ là mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp; mục tiêu của từng phân đoạn chiến

lược ~ hoặc còn gọi là đơn vị kinh doanh và mục tiêu theo các chức năng (thương mai, sản xuất, tải chính, nhân lye )

12 Các loại hình chiến lược kinh doanh:

C6 nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lược kinh doanh.

~ Căn cứ theo phạm vi chiến lược

+ Chiến lược công ty (hay chiến lược tổng quit): để cập những vin đề quan

trong nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược này quyết định những vin

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb <

+ Chiến lược bộ phận (hay chiến lược kinh doanh): l loại chiễn lược cắp hai

Thông thường trong doanh nghiệp, loại này bao gồm chin lược sản phẩm, gi cả, phân

phối và xúc tiến bán hàng.

Hai loại chiến lược trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lược kinh

doanh hoàn chỉnh Không thể ton tại một chiến lược kinh doanh mà thiếu một trong hai

chiến lược trên bởi vi chúng bd sung cho nhau để giải quyết các mục tiều quan trong,

sống còn của doanh nghiệp.

= Can cử theo nội dung của chiến lược

+ Chiến lược thương mại+ Chiến lược tai chính+ Chiến lược công nghệ và kỹ thuật

+ Chiến lược con người

- Căn cử theo bản chất của từng chiến lược

+ Chiến lược sin phẩm

+ Chiến lược thị trường + Chiến lược cạnh tranh

+ Chiến lược đầu tư

- Can cứ theo quy trình chiến lược

+ Chiến lược định hướng: ĐỀ cập đến những định hướng biện pháp để

đạt được các mye tiêu đó Đây là phương ánchiẾn lược cơ bản của doanh nghiệp

+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp

trong từng tình huồng cụ th và các dự kiến điều chinh chiến lược

1.2.1 Các chiến lược kinh doanh tong quát

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tập trung mọi nguồn lực của

doanh nghiệp và khai thác những cơ hội sẵn có nhằm chủ yếu cải thiện những sản

phẩm hay thị trường thông dụng của doanh nghiệp với trình độ sản xuất & công nghệ

và hoạt động trong ngành hiện tại Chiến lược lược này thích hợp cho mục tiêu ting

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb +

trường của doanh nghiệp trong điều kiện hiện ta, được thể hiện dưới ba ình thức

Xam nhập thị trường, phát triển thị trường hoặc phát triển sản phẩm.

Chiến lược phát triển hội nhập là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cáchgia tăng quyền kiểm soát cũng như sở hữu của doanh nghiệp đối với những nguồn cungcấp hoặc hệ thông phân phối sản phẩm Nó thích hợp cho doanh nghiệp nằm trong mộtngành cạnh tranh mạnh hoặc thị trường đã bị bão hod mà không thé áp dụng chiến lược

tăng trường tập trung, được thể hiện dưới hai hình thức; hội nhập về phía sau liên quan

tới nguồn cung cắp hoặc hội nhập về phia trước liên quan tới hệ thống phân phối và thị

trường

Chiến lược tăng trưởng đa dạng là chiến lược thay đổi đặc tinh kinh doanh của

doanh nghiệp khi việc đầu tư vào nơi khác có lợi hơn Nó thích hợp khi thị trường kinh

doanh hiện nay của doanh nghiệp đang gin tới điểm bio hoà và chu kỳ suy thoái sản

phẩm, kinh doanh hiện ti đôi dư iỀn mặt có thé đầu t lĩnh vực khác cổ lợi hơn, kinh

doanh mới có thé phân tán rủ ro, có luật chống binh trướng sin xuất hoặc những lý dokhác như kinh doanh hiện tại thiệt thoi do thuế hoặc cổ sự thay đổi các nhà điều hànhdoanh nghiệp, hay cổ cơ hội nhanh chồng tham gia thị trường quốc té Chiến lược nàycđược thé hiện dưới ba hình thức: da dạng hoá đồng tâm ki thay đổi cả sản phẩm và thị

trường với trình độ sản xuất hiện tại trong khi ngành sản xuất và qui trình công nghệ có

thé giữ nguyên hoặc đổi mới; đa dang hoá hàng ngang khi chi đổi mới sản phẩm và qui

trình công nghệ với tình độ sản xuất và thị trường hiện ti, có th ở lại ngành sản xuất hay thay đổi da dang hoá kết hợp khi doanh nghiệp tìm kiểm sự tăng trưởng bằng cách

tìm kiếm thị tường mới với sản phẩm mới và công nghệ mới trong một ngành sẵn xuấtmới, với trình độ sản xuất hiện tại hoc thay dỗi

Chiến lược suy giảm là chiến lược khi doanh nghiệp cần chỉnh đốn lại để cải

thiện hiệu suất sau một thời phát triển nhanh, khi cơ hội phát triển dải hạn không sẵn

có, trong thời kỳ nỀn kinh tế có thể có những bắt trắc và có thể có những cơ hội khác

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb +

hơn những cơ hội mã doanh nghiệp dang theo đuổi Chiến lược này được thé

mục tiêu mới; và tim ra các giá trị sử đụng mới của sản phẩm.

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb +

Chiến lược phát triển sản phẩm là hoạt động phát triển các sin phẩm mới dé tiêu

thụ trên thị tường hiện tại và bán cho khách hang hiện a Chế lược này có thé nhằm

vào phát triển các sản phẩm riêng biệt hoặc phát triển cơ cấu ngành hàng Để phát triển.

ến hành: Cải tỉ

một sin phẩm riêng biệt có bốn cách năng của sản phẩm; Cải

dáng và thêm mẫu mã mới Để phát triển cơ

ấn chất lượng sản phẩm; Cải tiến ki

cấu ngành hang có ba cách tiền hành: Nỗi di cơ ấu mặt hàng bằng cách tạo thêm cácsản phẩm mới; Lắp kin cơ cấu mặt hang bằng cách đưa ra sắc sin phẩm bổ sung cho

các phẩm của công ty; Hiện đại hoá cơ cầu mặt hàng bằng cách đôi mới kiểu đáng sin phẩm thông qua việc áp dụng các tiến bộ công nghệ mới.

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb so

1.3 Nội dung của chiến lược kinh doanh:

*Aột số khái niệm

Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trườngkinh doanh và thường được thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn của doanh

nghiệp.

Sir mệnh là lý do tổn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phẫn đầu củadoanh nghiệp trong suốt thi gian tôn tại Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lược

để thực hiện sử mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tn tại của mình

Mặc tiêu là kết quả mong muốn cụ 1g mà doanh nghiệp cần dạt tới Mục

tiêu chỉ ra phương hưởng cho tất cả các quyết định và hình thảnh những tiêu chuẩn đo

lường cho việc thực hiện trong thực tế

Tim quan trọng của việc xúc định sứ mệnh, mục tiêu

Một doanh nghiệp được lập ra do có một chủ đích Tuy

hiểu rõ nhiệm vụ của minh vì thé các công việc đã được thực hiện không dem lại hiệu quả cao như mong đợi Đôi khi, vi không nắm vững những mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra

các doanh nghiệp đã chọn nhằm đường, mọi sự thực hiện công việc tgp sau đó trở nên

vô nghĩa Vì vậy trước hết các doanh nghiệp phải biết được những công việc mà doanh

nghiệp cần thực hiện

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu

vô củng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược Các mục

tiêu được xác định rõ rằng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt được thành

công,

1.3.1 Đánh giá môi trường bên ngoài

Mặc tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn

những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb si

cũng từ môi trường đem lại, có thé gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mã có cần phải tránh

Phan tích môi trường vĩ mô cho ta câu trá lời cục bộ cho câu hỏi: Doanh nghiệp.

đang phải đối phó với cái gi? Có $ yếu tổ thuộc môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp

phải đối phó: yêu tổ ự nhiên, yêu 6 xã hội, yêu tổ kinh tế, yêu tổ chính tị pháp luật,

you tổ kỹ thuật - công nghệ Các yéu tổ này tác động đến tổ chức một cách độc lập haykết hợp với các yếu tổ khác,

* You tổ ne nhiên

Các yếu tổ tự nhiên bao gồm: năng lượng ải nguyên thiên nhiên, nước những,

yếu tổ này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp Các nhà

chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thi

De dọa của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh

nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ cỏ tinh mùa vụ xem xét một cách ấn thận Hiện tượng ELINO làm cho nhiệt độ trung bình trái đt tăng lên, ở miền Bắc Việt Nam các

đợt rết kéo dii của những mùa đông gin đây cổ giảm đi là những nguy cơ đối với cácnhà sản xuất và cung cấp quần áo đông Nhưng việc sản xuất vi cung cấp quần áo xuân

thu lại có những cơ hội lớn.

* Yeu tổ văn hóa - xã hội

Tắt cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã bội để ấn định những co

hội và de dọa tim ting Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến trí chậm chap

lim cho chúng đôi khỉ khó nhận ra Những yếu tổ xã hội gdm: chất lượng đời ống, lốisống, sự linh hoạt cia người tiêu ding, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôn giáo,Trong thời gian chiến lược trung và dai hạn có thể đây là nhân tổ thay d&i lớn nhất,

Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn

là cơ hội cho al nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tỉnh đến thái độ tiêu dùng,

sự thay đổi của tháp tuổi, ti lệ kết hôn, sinh để, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb sa

đồi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chit lượng sản phẩm phải dim bảo

vì lợi ích người tiêu ding Trình độ dân trí ngày cảng cao đã dang và sẽ là một thách

thức đối với các nha sản xuất

* Yếu tổ kinh tế

Các yéu tố kinh tế có ảnh hưởng rit lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố này

tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:

- Tổc độ tăng trưởng của nền kinh tổ: Tốc độ tăng trưởng khắc nhau của nỀnkinh tế ong các giai doạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chỉ tiêudùng, Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiễu cơ hội cho đầu

tư mở rộng hoạt động của doanh nghiệp Ngược hạ, khi nỀn kinh tẾ sa sút, suy thoái

dẫn đến giảm chỉ phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh Thôngthường khi nn kinh tế sa sốt sẽ gây nén chiến tranh gid cả trong các ngành sản xuất,

đặc bit li các ngành đã trưởng thành,

- Ty lệ lãi sử: tỷ ệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đổi với sản phẩm,của doanh nghiệp Ty lệ lai suất là ắt quan trọng khỉ người tiêu ding thường xuyên

vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình Tỷ lệ lãi suất còn

quyết định mức chỉ phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư Chỉ phí này là nhân.

chủ yếu khi quyết định tính kha thi của chiến lược

- Tỷ giá hối đo tý giá hồi đoái là sự so sinh về giá tị của đồng ền trongnước với đồng tiền của các nước khác Thay đổi v tỷ giá hồi dod có tác động trực tiếpđến tinh cạnh ranh của sản phẩm do doanh nghiệp sin xuất trên thị trường quốc tổ, Sự

thay đổi về tỷ giá hỗi đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hing xuất nhập khẩu của công ty

- Tỷ lệ lạm phát tỷ lệ lam phát có thể gây xáo trộn nén kinh tế làm cho sự tăng

trưởng kinh tế chậm lại và sự biển động của đồng tiễn trở nên không lường trước được,

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb a

Nhu vay các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủ, tương hi

kinh doanh trở nên khó dự đoán

- Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tẾ mang hại

nhiều cơ hội cho các nhà đầu tr nước ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh ở

thị trường trong nước.

* Yếu tổ chỉnh tị- pháp luật

Các yếu tổ thuộc môi trường chính trị - pháp luật chỉ phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự ôn dinh chính trị được xác định là một trong những tiền đỀ quan trong cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự thay đổi của

môi trường chính trị có thể ảnh hưởng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng.

lại Kim him sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại Hệ thống pháp luật

Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng

lớn đến hoạch định và ổ chúc thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường chỉnh trị - phip luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh của

doanh nghiệp Không những thé nó còn tác động đến chỉ phí: chi phí sản xuất, chi phílưu thông, chỉ phí vận chuyển, mức độ thuế suit đặc biệt là các doanh nghiệp kinhdoanh XNK còn bj ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà

nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh Môi

trường chính tri - pháp luật cỏ ảnh hưởng rất lớn đến việc ning cao hiệu quả kinhdoanh của doanh nghiệp bing cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thôngaqua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điu tiết kinh tế vĩ mô Tóm lại

~ Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất rong nỀn kính tổ:

~ Sự én định về nh trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự

hấp dẫn các nhà đầu tơ Hệ thống luật pháp được xây đựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb oe

- Các quyết định về quảng cio đối với một số doanh nghiệp, linh vực kinh

doanh sẽ là một đe dog, chẳng hạn các công ty rượu sản xuất và cung cắp rượu cao độ,

thuốc lá,

+ Quyết định v8 các loi thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa

có thé là những phanh ham phát triển sản xuất.

- Luật lao động, quy chế tuyển đụng, đề bạt, chế độ hưu tr, trợ cắp thất nghiệp

ự là những điều mà doanh nghiệp phải tính đến

* Yếu tổ công nghệ + kỹ thuật

Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiền tiễn cho phép doanh nghiệp chủ động ning

cao chit lượng hàng hóa, năng suất lao động, Các yếu tổ này ác động hầu bết đến các

mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản

phẩm Nhờ vậy doanh nghiệp có thé tăng khả năng cạnh tranh của minh, tăng vòng

quay của vỗn lưu động, ting lợi nhuận dim bảo cho quả trình ti sản xuất mở rộng của doanh nghiệp Ngược lai với trình độ công nghệ thấp thi không những giảm khả nang

cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận kim hãm sự phát tri, Nồi tômlại, nhân tổ kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp ning cao ning suit lao động,chất lượng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn,

tăng lợi nhuận tử đó tăng hiệu quả kinh doanh.

*Yấu tổ môi trường toàn c

Khu vực hóa và toàn cẫu hóa đã, đang và sẽ là một hướng tất yếu mi mọi doanh

nghiệp, mọi ngành, mọi chính ph phải tính đến Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọiđiều đô đười ải ên thé giới là "ngôi nhà chung” Trong bối cảnh đó mỗi trường quốc

tế là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp Cũng

giống các môi trường đã phân tích ở trên, mục đích phân tích và phán đoàn là phải chỉ

ra được các cơ hội và các đe dọa Nhưng bản chất các cơ hị và đe doa ở phương diện

quốc tế đối với các doanh nghiệp có Ít nhiều khác biệt nếu chi lấy mỗi tường bênngoài trong phạm vĩ của một nước Việt Nam, Thực vậy, môi trường quốc tẾ sš phức

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb as

tạp hon, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những sự khác biệt về xa hội văn hóa, cầu

trúc thể chế, chính sách và kinh tế,

1.3.2, Đánh giá môi trường ngành (môi trường tác nghiệp)

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích va phán đoán các thé lực

cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và de doa đối với doanh

nghiệp của ho và mô hình 5 lực lượng được M.Porter xây dựng đã giúp các nhà chiến

lược trong sự phận tích này.

Quyền | cøimngiaesdbmhagep | Quyểnlựe

đàn phải dang nữ rênhlutườn) | đảmphán

Thich hin sinphim

Dich thay thé

sinpántay bể

Hình 1.3: Sơ đồ 5 lực lượng của Micheal Porter

* Phân tích tả cạnh tranh hiện tại

Nếu các đối thủ cạnh tranh cing yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb s6

sur cạnh ranh v8 giá cả là đảng kể, mọi cuộc cạnh tranh về gid cả đều dẫn dé những

tổn thương

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm.các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và cde

hàng tảo lỗi rà

- Cơ cấu cạnh tranh ngành: dựa vào số liệu và khả năng phân phối nphẩm của

doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có các ứng dụngkhác nhau cho cạnh tranh Cơ cầu cạnh trnh thay đổi từ ngành sản xuất phân phổi tới

ngành sản xuấttập rung.

tuyết định khác vẻ tính mãnh liệt

trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ

~ Thực trạng cầu của một ngành: là một yêu ti

hội lớn để mỡ rộng hoạt động Ngược lại, eu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các

khó trắnh

doanh nghiệp giữ được thị phần đã chiếm lĩnh De doa mắt thị trường là

khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh

- Hãng rào lỗi ra à mỗi đe doa cạnh tranh nghiêm trong khi sầu cia ngành giảm

mạnh Hàng rảo lỗ ra là kinh tế, là chiến lược, là quan hệ tinh cảm giữ doanh nghiệp

trụ lại, Nếu hing rào lỗi ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặn trong một ngành

sản xuất không ưa thích, Hàng rào

+ Di

ra bao gầm:

‘ur nhà xưởng và thiết bị của một số ngành, như ngành khai thác khoáng

bán lại được Nếu, muốn bỏ ngành buộc đoanh nghiệp phải bỏ phi những gi tr côn lại của những ti sản sin, hoa chất không có sự lựa chọn thay đổi sử dụng hoặc có Ú

này

+ Chỉ phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao: chỉ phí định vị hạ, các thủ tục

hành chính,

+ Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh: đây là vật cin cửa

ự rời bỏ một ngành đã kinh doanh, Một sản phẩm hoặc một dich vụ có thể có củng

kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuắt với các sin phẩm, dich vụ khắc

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb om

+ Giả tr cña ắc nhà lãnh đạo, quan hệ tỉnh cảm, lch sử với ngành hoặc cộng

đồng địa phương cũng có thẻ din doanh nghiệp không muốn rồi bỏ ngành gốc của ho

+ Chỉ phí xã hội khi thay đối như khó khăn vé sự sa thai nhân công, rủi ro về sự.

xung đột xã h hi phí đảo tạo bi,

* Những người gia nhập tiềm tăng (ác đối thĩ tiềm in)

Các đối hủ tiềm dn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó, Đối thủ mới tham ia trong

ngành có thé là yếu tổ làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác

các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường Vì vậy,những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các thủ tiểm ấn nhảy vào

lĩnh vực kinh doanh của họ

Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành muốn

shay vio ngành:

- Sự ưa chuộng cia khich hing với sản phẩm cũ bởi các vin dé về quảng cio,

nhăn hiệu, chất lượng sin phẩm và dich vụ sau bản hàng,

- Khổ khăn về giảm chỉ phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác

~ Tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn.

Nhu vay, sự tồn tại những sản phẩm thay thé hình thành một sức ép cạnh tranh

rit lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thé định ra và do đó giới hạn mức lợi

nhuận của doanh nghiệp Ngược lại, néu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản

phẩm thay thế, doanh nghiệp cổ cơ hội để ting giá và kiểm được lợi nhuận nhiễu hon

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb cle

* Sức ép về giá của khách hàng.

Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tinh cạnh tranh khi họ đẩy giá cả

xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chỉ phíhoạt động của công ty tăng lên Ngược lại nếu người mua có những yêu thể sẽ tạo chocông ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn

Sức ép từ khách hàng đựa trên một số chỉ tiêu:

- Khách hàng có tập trung hay không

Doanh nghiệp cỏ phải l nhà cung cắp chính không.

~ Mức độ chung thủy của khách hàng

~ Khả năng tìm sản phẩm thay thể của khách hàng

- Chỉ phí chuyển đội

~ Khả năng hội nhập dọc thuận chiều

* Sức áp về giá của nhà cung cắp

Nha cũng cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thé dy

mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chit lượng sản phẩm cungcắp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hing anh hưởng đến giá thành, đếnchất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp Cácdoanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng, các yếuđầu vào khác nhau như nguồn lao động, vật tư thiết bị va tải chính Các yếu ổ làm tăng

ấp lực từ phía các nhà cung cấp

khách hàng:

‘ing tương ứng như các yếu tổ làm tăng áp lực từ

+ Sổ lượng tổ chức cung cắp it, doanh nghiệp khổ lựa chọn cơ sở cung ấp,

- Sản phẩm công ty cần mưa 6 rất loại sản phẩm có thể thay thé được.

- Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không,

- Nhà cung cắp có tập trung hay không, nghĩa là các nhà cung p có sự tập

trung thì sức ép từ phía nhà cung cắp sẽcao hơn, doanh nghiệp sẽở tinh trạng bất lợi

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb "

1.3.3 Đánh giá môi trường nội bộ

Tit cả các tổ chúc đều có thé mạnh và điểm yếu trong những bộ phận chức răngcủa nó Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc đều yếu như nhau trên mọilĩnh vực Những điểm mạnh/điểm yếu, những cơ hộithách thức rõ ring dem lại cơ sởcho việc hoạch định mục tiêu và chiến lược Đánh giá môi trường nội bộ chính là việc

ri soát, đảnh giá các mặt của công ty, mỗi quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm

mạnh cũng như điểm yếu mà công ty còn mắc phải, là iền đề cho việc tan dụng và

phất huy những mặt mạnh, hạn chế cần khắc phục và sửa chữa những điểm yêu đang

tôntai

1.3.3.1 Quá trình sản xuất

Quá trình sản xì là hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp gắn với việc tạo ra

các sin phẩm và dịch vụ Nó quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp va các

Tinh vực khác Sản phẩm va dich vụ có chất lượng cao và giá hành hợp lý sẽ tạo điều

kiện thuận lợi cho hoạt động Maketing, hoạt động tải chính Qia trình sản xuất cũng

ảnh hưởng tương hỗ rất lớn vả tạo tiền để cho các hoạt động quản trị doanh nghiệp,

nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin Khi phân ích quá trinh sản xuất của đoanh

nghiệp cần đánh giá trước hết các thiết bị máy móc xem chúng có khả năng tạo ra sản.

phẩm và dich vụ có chất lượng không ? Doanh nghiệp có tận dụng được công suất và

hiệu năng kỹ thuật của máy móc thiết bị không? Chúng có khả năng tạo ra sản lượng.

dip ứng được như cầu thị trường không ? Nêu không thi biện phip khắc phục như thể

nào? Việc sin xuất tiên quy mô lớn, cúng ứng đầu vào và dn định với giá hợp ý, sự bổ

trí phương tiện sản xuất kho hing, bin bãi phi hợp góp phẳn rất lớn tạo ra hiệu quả cao

cho quá trình sản xuất Đẳng thời cin phân tích tỉ lệ lợi nhuận và giá tri gia tang của

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb

biển nh) Định hướng sin xuất cần chủ trọng và việc tang cường công nghệ chế biến(Với nông sản là công nghệ sau thu hoạch) đưa chất lượng sản phẩm ngày càng tinhchế lên mức đạt tiêu chuẩn chất lượng qui

1.3.3.2 Tài chính kế toán

Nguồn tài chính (như tiền mặt, khả năng vay tin dụng ) là nguôn lực cơ bảnnhất vi đồ là tiền đỀ cho các nguồn lực khác và hình thành nên kết quả cuối cũng của

chuỗi các hoạt động (hay một chu trình) sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việc

phân ích nguồn tả chỉnh dựa trên các tiêu chun kinh tải chính như: Kha năng sinhlời trên một đồng vốn, vin lưu động, khả năng thu hồi vốn, dòng tiền mặt, hệ số mắc

nợ, khả năng thanh toán, vốn cổ phần, khả năng huy động vốn ngắn hạn và dải hạn,

ấn đề vềnguồn vốn công ty, chỉ phí vốn so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh, các,

thuế, quan hệ với chủ sở hữu Đánh giá tiềm năng tải chính của một doanh nghiệp là

phương pháp tốt nhất để xem xét vị thể cạnh tranh của doanh nghiệp và là điều kiện để thú hit vốn đầu tư từ bên ngoài Đây là điều kiện cơ bản để một chiến lược cạnh tranh

trở nên khả thi hơn Qua phân tích các chỉ số tài chính có thể xác định diém mạnh điểmyếu của doanh nghiệp về đầu tư, tài chính và lãi cổ phần

1.3.33 Hoạt động quản trị

'Về công tác hoạch định: Xem doanh nghiệp đã tiến hành các hoạt động quản trị

liên quan đến việc chuẩn bị cho công tác xây dựng chiến lược như thé nảo Doanh

nghĩ

và ngành không? Doanh nghiệp có thiết lập các mục tiêu rõ ràng chưa? Chiến lược

018 chức heo db de áo những xu hướng có liên quan đến mỗi trường v mô

cạnh tranh như thé nao? Quy trình hình thành và nội dung các kế hoạch tác nghiệp như thé nào? Việc phân phối các nguồn lực có dựa trên các mục tiêu đã đề ra không? Các

chiến lược và chính sách hi trợ khác ra sao? Doanh nghiệp có các kế hoạch đổi phó với

những tỉnh buồng bắt trắc xây ra không? Việc tổ chức động viên tinh thần lâm việc của

nhân viên ra sao

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb 2h

VỀ ổ chúc: Doanh nghiệp cỏ cơ cfu bộ mấy tổ chức quan lý như thé nào? Có rõrăng như trong sơ đồ tổ chức không? Sơ đồ đó có bi thị khả năng kiểm soát rộng lớn

tổ chức không?

Sơ đồ ổ chức có thể hiện các nguyên tắc thống nhất chỉ huy không ? Mệnh lệnh được

không? Các chức năng của cơ sở có được mô tả phủ hợp trong sơ

truyền đạt như thé nào? Các nha quản trị trong tổ chức thực hiện việc uỷ quyền hữuhiệu không? Các mảng công việc được mô tả như thể nào?

Vé điều khiển và động viên: Ở day đề cập đến sự tham gia của nhân viên trong

quản trị tính thần hải độ im việc, sự thoả mãn trong công việc, sự khuyến khích sing

tạo trong công tác, sự truyén đạt vì rao dỗi thông tin hai chu trong công ty số lượng

cơ cấu và vai trò 11 các nhóm không chính thức, khả năng của nhân viên và mức độthay thé, hệ thống thưởng phat

VE nhân sự: Số lượng, cơ cấu và tình độ nhân viên thé nào, có giám đốc hay

phòng nhân sự không? Có hệ thống đánh giá thành quả của nhân viên không? Có kế hoạch dio ạo, tuyển đụng như thể nào? Các chế độ chính sich, lương bồng ra ao?

Về kiểm tra: Doanh nghiệp có hg thing kiểm sot tải chính, doanh số bin bảng,

sản xuất, chi tu, hàng tồn kho như thế nào? Có hệ thẳng kiểm soát quản tị how hiệu

bay không? Việc kiểm tra chất lượng nhuư thế nào? Có hệ thống thống thông tin sao?

Hệ thống kiểm soát của doanh nghiệp có nhanh chống chính xéc hay không?

Bên cạnh nỗ lực tăng doanh số, dé đảm bảo hiệu quả trong kinh doanh việc

kiệm chỉ pl cũng là bai học quý giá cin thiết cho mọi lãnh đạo doanh nghiệp ct như vậy hoạt động của doanh nghiệp mới được duy tri én định và giá thành sản phẩm mới có tinh cạnh trang cao.

1.3.3.4, Hoạt động Marketing

Trước hết cần phải phân tích về cơ cấu khách hàng, các kênh tiêu thụ với số lượng phạm vi và mức độ kiểm soát sự lỉnh hoạt trong việc định giá, mẫu mã sản phim va quảng cáo, các công cụ hd trợ chính ích tiêu thy So sinh sự phát tiển của

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb

Marketing Phải chủ ý đến tiềm năng tiêu thy sin phim, cơ cấu doanh thy, ỷ lệ loihuận so với doanh thu, mức đa dang chất lượng và sự ồi tếng của các loại sản phẩm

và địch vụ, thị phần của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng, hiệu quả của

chiến địch khuyỂn mãi và quảng cio, các dịch vụ sau bin hing và công tác châm sốc

hướng dẫn khách hàng Sau đó phân tích công việc cung ứng các đầu vào có ôn định vàthuận lợi không ? Kết hợp với việc xem xế chủ ky sống của sản phẩm để kiêm tra hoạt

động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới Phân tích các cơ hộ kinh doanh có thể xúc tiến, trách nhiệm đối với xã hội của hoạt động kinh doanh và dich vụ mà doanh nghiệp xúc tiến

1.345 Hoạt động nghiên cứu phát triển

Doanh nghiệp có đầu t thích đáng cho hoạt động nghiên cứu phát triển sin

phẩm và công nghệ không? Có đủ điều kiện cơ sở vật chất máy móc thiết bj cũng như.

ng cho nghiên cứu phát triển không? Chit lượng và thành

nhân sự và phông

quả nghiên cứu phát tiễn có giúp cho doanh nghiệp dẫn đầu trong nghành hay tự hậu?

Doanh nghiệp có đủ tiềm lực về ti chính cũng như cần bộ có trình độ khoa học cho công tác nghiên cứu phát trién không? Doanh nghiệp có mạnh dạn đầu tư lâu đầ cha

công tác này không? Khả năng của đối thủ cạnh tranh trong công tác này ra sao?

Doanh nghiệp có ý định liên doanh với tổ chức hay cá nhân bên ngoài thực hiện những

nghiên cứu ứng dụng cho doanh nghiệp không, lợi ich của doanh nghiệp này như thé

i, bằng sing chế, nhãn

nào? Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép, bản quyển t

hiệu thương mại và các quy định khác trong và ngoài nước liên quan đến hoạt động

cửu phát nghiên cứu phát triển không? Doanh nghiệp có chiến lược nghị én tổng quất không?

Trong một cơ chế đầy biến đối, cạnh tranh trở nên gay gắt hon bao giờ hết, các

đối thủ cạnh tranh liên tue sao chép sin phẩm của nhau thi việc thay đồi nâng cao chất

lượng, cải tiến mẫu mã sản phẩm cần được quán triệt Xây dựng một đội ngũ cán bộ

cho hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm và công nghệ là tối quan trọng Cần thiết

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb san

phải huy động năng lực trí tuệ của tất cả nguồn lực nhân viên để tìm kiếm những ý

tưởng mối nhằm cái tiến phát triển sản phẩm mới Thậm chí có thể tạo nên những ngân

bảng ý tưởng để tuy trong các điều kiện cạnh tranh nhất định ma đưa ra ứng dụng tạo

sản phẩm mới.

1.3.3.6 Hệ thống thu thập và xử lý thông tin

Hệ thống thông tin là một bộ phận liên kết tit cả các hoạt động chức năng, đồngthời nó cung cấp cơ sở cho các quyết định quản trị của doanh nghiệp Bởi vậy một hệthống thông tin hữu hiệu sẽ góp phần cải tiến các hoạt động của doanh nghiệp và nâng

cao chất lượng cho các quyết định quản tri, Hệ thống thông tin không những phục vụ

trực tiếp cho các hoạt động tác nghiệp, mà còn đặc biệt cân thiết cho việc cung cắp và

xử lý thông tin cho các hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh, Doanh nghiệp cinphải xác định các nhu cầu thông tin edn thiết cả về số lượng và loại hình với mức độ tincây sao, chẳng hạn như: Bing tổng hợp điều kiện mỗi trưởng vĩ mổ, bing tổng hợpđiều kiện môi trường ngành, bing tổng hợp thông tin về đối thủ cạnh tranh, bảng tổng

hop thông tin về các nhà cung ứng, bảng tông hợp thông tin về khách hàng Từ đó phân tích các cơ hội kinh doanh và các nguồn cung ứng mà doanh nghiệp hoặc đối thủ

cạnh tranh có thể khai thác; Phân tích mức độ cạnh tranh trên thị trường và các sách

lược của đối thủ cũng như phản ứng cầnthit của doanh nghiệp; Phin tích nhủ cầu thịtrường, cơ câu khách bàng và khả năng phát triển thị trường; Phân tích các thông tin về

nat triển sản phẩm và công nghệ Hệ thống thu thập thông tin của

doanh nghệp phải theo đi môi trường nhằm xác định và dự báo chiều bướng, mức độ

và biên độ của những biến động môi trường cũng như ảnh hưởng của chúng tới doanhnghiệp, Viếc thu thập thông tin phải khách quan, đáng tin cây, đầy đủ, đu dn và liên

tye thi khi xử lý chúng thông qua các mô hình thống kẻ, các mô hình kinh tế lượng mới thu được chất lượng cao Trong một th giới toàn cầu hoá đang diễn ra hết sức da dang

và phúc tạp, bit cứ doanh nghiệp nào thiếu thông tin, hoặc không có khả năng xử lý

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb sp

1.3.37 Mô hình đàng cho việc đánh giá môi trường nội bộ: Xây dựng một

ma trận IFE (đây là ma trận đánh giả các nhân tổ bên trong công ty)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh vàcác mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tổ nội bộ nhà

quản tị chiến lược edn lập ma trận các yếu tổ này nhằm xem xét khả năng năng phản

ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đồ giáp doanh nghiệp tân dung tối đãđiểm mạnh để khai thác và chuẩn bj nội lực đối đầu với những điểm yếu và tim ra

những phương thức củi tiến điểm yếu này Để hình thành một ma trận IEF cin thực hiện qua 5 bước như sau:

- Bước 1: Lập danh mục từ 5

bản có ảnh hưởi

— 10 yêu tổ , bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ,

tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp dã

m

- Bước 2: Phân loại tim quan trong từ 0,0 ( không quan trọng ) dén 1,0 ( rấtquan trong) cho tùng yêu tổ Tâm quan song của những yêu tổ này phụ thuộc vào mức

độ ảnh hướng của các yếu tổ tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số

tm quan trong của tắt cả các yếu tổ phải bằng 1,0

~ Bước 3: Xác định trọng số cho từng yéu tổ theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong

đô 4là mạnh, 3 điểm li khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm li

~ Bước 4: Nhân tà quan trọng của từng yêu tổ với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yêu tổ

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tổ, để xá định tổng số điểm ma trận

"Đánh giá: Tổng số điểm của ma tận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,

sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tổ quan trọng trong ma trận

~ Nếu tông số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tổ nội bộ

- Nếu tông số diễm trên 2.5 điểm công ty mạnh về các yếu tổ nội bộ

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb as

1.3.3.8 Mô hình dùng cho việc đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài

EEE (External Factors of Environment): để xây dựng ma trận EFE ta tiến hành theo

các bước su

Bước 1: Liệt kể các yêu tổ môi trường bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến khảnăng sản xuất kinh doanh của Công ty;

Bước 2: Dựa vào sự tác động khách quan của các yếu tổ cơ bản rên đến hoạt

động sin xuất kinh doanh của ngành sin xuất bột đá nói chung ta gắn điểm trong số từ

0,00 đến 1,00 cho mỗi yéu tổ đó, với tổng số điểm các trong số bằng 1 Yêu tổ nào

mang lại cơ hội kinh doanh lớn hơn cho các doanh nghiệp trong ngành thi sẽ cho trọng

ao hơn; yếu tổ nào gây ra nguy cơ cao hơn cho sự thành công của các đoanhnghiệp trong ngành thi sẽ cho trong số thấp hơn (cột 2 trong bảng)

Bước 3: Tir hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và kinh nghiệm của Công

ty để

xề phản ứng của doanh nghiệp đối với từng yếu tổ trên theo 4 mức độ tốt, khá, trung

phó với những biến động của môi tường trong quả khứ ta cho điểm phân loại

bình và yếu, tương ứng với điểm 4, 3, 2, và (cột 3 trong bảng)

Bước 4: Tính số điểm quan trọng vé phân ứng của doanh nghiệp với từng yếu tổ

trên, bằng cách nhân điểm ở cột 2 với cột 3, kết quả ghi vào cột 4.

Bước 5: Tinh tổng của các điểm mong cột 4 Tổng số diém giữa 1-1,5 cho bit

doanh nghiệp phản ứng rit kém trong việc tân dụng các cơ hội và hạn chế sự de doa từ

môi trường bên ngoài: nếu giữa 1,6 - 2,5 là mức độ phản ứng trung bình; giữa 2,6-3.5

là mức độ kh tốt còn giữa 3,6-4,0 là mức độ tốt

1.3.3.9, Mô hình Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)

Ma trinSWOT [Cơhội(O) Nguy cơ (T)

Mat manh (S) — |PhổihgpSIO PhốổihgpSTMat yéu(W) — [PhổhgpWUO — PhổhgpWT

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb sac

ĐỂ xây dưng ma trận SWOT, trước tiên cần ké ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội

và nguy cơ được xác lập bằng ma tận phân loại theo thứ tự aru tiên Tip 4 tiến hành

so sánh một cách có hệ thông từng cấp tương ứng giữa các yêu t6 dé tạo ra cấp phổi

hợp,

Phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội

của doanh nghiệp Doanh nghiệp cin sử dụng những mặt mạnh cơ hội của mình để canh tranh với ác doanh nghiệp khác, không ngừng mở rộng thị trường

Phối hợp W/O là sự kết hợp các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơ hội Sự

kết hợp này mớ ra cho doanh nghiệp khả năng vượt qua mặt yêu bằng việc tranh thủ

các cơ hội.

Phối hợp S/T la sự kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ, cần chủ ý đến việc sử

Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa mặt yéu và nguy cơ của doanh nghiệp Sự kết

hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cin có biện pháp để giảm bớt mặt yếu trinh nguy

cơ bằng cách đặt ra các chiến lược phòng thủ,

1.4, Phân tích và lựa chọn chiến lược

Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về: sản phẩm, dịch vụ mà khách

hàng cần là gì? Nhóm khách hàng cin thỏa mãn là ai? Cách thức dé thỏa mãn khách

hàng như thé nào? Ba quyết định này được thể hiện cụ thể trong các chiến lược: chiến

lược cạnh tranh và chiến lược đầu tư

lược sản phẩm, chiễn lược thị trưởng,

1.4.1 Chiến lược sản phẩm:

Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiểu của khách hing trong từng thời ky hoạt động kinh đoanh của doanh nghiệp,

Nội dụng của chiến lược sản phẩm

- Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược: kích thước của

tập hợp sin phim trong chiến lược là số loại sản phẩm cùng với số lượng, chủng loại

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb an

của mỗi loại vi mẫu mã, kiểu ding của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẳn bị đưa ra thi trường, Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng Ì do đồ trong chiến lược

sản phẩm phải đề cập rõ đến chủng loại nào? Như vậy trong chiến lược sản phẩm

doanh nghiệp có thé có nhiều cách Iya chọn hoặc là sin xuẾt và cung cấp nhiều lại sản

phẩm dịch vụ khác nhau hoi c là cố định vào một vài loại nhưng có nhiều chủng loại

- Nghiên cứu sản phẩm mối:

+ Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việe cải tiến hoàn thiện các sản phẩm

hiện cổ hoặc chế to sin phẩm mới

+ Mỗi loại sin phẩm đều có chu ky sống nhất định, khi sản phẩm bước vào giả

đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay the,

1.42 Chi lược cạnh tranh

Các doanh nghị

định, chỉ

tôn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị trí nhất

n lĩnh những phẩn thị trường nhất định Đây là điều sn duy nhất duy trì sw tổn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường Sự tồn tại của doanh nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây, Do xây dé tổn tại trong thi trường các doanh nghiệp phải luôn

ân động đưa ra các biện pháp nhằm chiến thắng dối thủ cạnh tranh, giữ vững mở rộng

vị thể của minh trên thị trường.

Lợi thể cạnh tranh là những “ning lực riêng biệt” mà doanh nghiệp kiém soát

được và được thị trường thừa nhận va đánh giá cao Doanh nghiệp sử dụng lợi the cạnh

tranh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khắc

Khi sản phim, dich vụ của doanh nghiệp ging như đồi thủ cạnh tranh những rẻ

hơn, doanh nghiệp đạt được lợi thể về chỉ phí Doanh nghiệp làm khác đổi thủ sẽ tạo

nên sự riêng bit, do đồ doanh nghiệp đạt dược lợi thể về sự khác biệt, hoc là sản

phẩm tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc là sản phẩm đơn giản hơn, bán với giá rẻ hơn.

* Các kiểu chiến lược cạnh tranh

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb 2

~ Chiến lược chi ph thấp: là chiến lược ma theo đồ doanh nghiệp tập trung mọi

sa nỗ lực để hướng tối mục iu sản xất hàng hỏa, dich vụ ở chỉ phí thấp hơn đối thủ

cạnh tranh.

Chiến lược khác biệt hóa: mục đích của chiến lược này là để đạt được lợi thể

cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo.nhất theo nhận xét của họ Sự khác biệt nảy sẽ giúp doanh nghiệp đặt mức giá cao hơn

so với mức giá trung bình của ngành, do vậy nhận được mức lợi nhuận cao hơn.

- Chiến lược tập trung hay trong tâm hóa: là chiến lược mà theo đồ doanh

nghiệp lựa chọn sự khẳng định lợi thể cạnh tranh của mình trên một số phân đoạn “dae

thù”, đoạn đỏ có thể xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hang hoặc một nhánh.

của đồng sin phẩm Việ lựa chọn một đoạn thi trường giấp doanh nghiệp tập trung

sức mạnh vào, chống lại sự xâm nhập của các doanh nghiệp khác

14.3 Chiến lược đầu ue (Chién lược doanh nghiệp)

Đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiễu dom

vi kinh doanh khác nhau Doanh nghiệp phải đưa ra quyết định nên đầu tr vào đơn vi

kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào Điều này có tie dung:

~ Tránh King phí không cần thiết khi tập trung quá nhiều vào các hoạt động

không có trién vọng

~ Tránh bỏ lỡ những cơ hội một cách đáng tiếc khi không đầu tư hoặc đầu tư quá

ít vào những hoạt động nhiều triển vọng.

Vin đề ở đây là làm thé nào dễ doanh nghiệp xác định được các hoạt động có

tiễn vọng, nếu có nhiễu hoạt động cổ triỂn vọng thi xác định triển vọng nào lớn hon

Trên thực tế nó phụ thuộc vio:

+ Sức hip din của ngành

+ Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

* Các chiến lược phát triển cắp doanh nghiệp

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb

- Hop nhất hay liên kết theo chiều dọc: doanh nghiệp tr đảm nhận sẵn xuất và

h khâu tiêu thụ.

cung ứng các yếu tổ đầu vào cho qui trình sin xuất hoặc tự giải au

- Da dang hóa: có 3 hình thức da dang hóa: đa dạng hóa

tâm và da dạng hóa "kết khối”

ngang, đa dạng hóa đồi

~ Chiến lược liên minh và hợp tác: các doanh nghiệp hợp tác và liên doanh với

nhau nhằm thực hiện những chién lược to lớn mà họ không thể ự minh cáng đăng nỗi

vb ti chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ de dọa sự phát tiễn của họ.

* Phân tích và lựa chọn chiến hược

Mu tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lap nêncác mục tiêu dai hạn và tạo ra các chiến lược thay thé, lựa chọn ra trong số đó một vải

chiến lược theo dui, Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hing loạt những

hành động ma nó có thẻ giúp cho công ty đạt tới sử mệnh cũng như các mục tiêu mả nd

đã dit ra

* Tiêu chuẩn để lựa chọn chiến lưực

- Tiêu chuẩn về mặt định lượng: chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ

tiêu số lượng như khi lượng bán, thị phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận.

Đây là những tiêu chuẩn thường lược xác định Nói chung khi xác định các tiêu

chuẩn định lượng, doanh nghiệp thường sử dụng các tiêu chuẩn về khả năng bản hàng,

khả năng sinh lợi.

~ Tiêu chuẩn về mặt định tinh: Không phải mọi phương án chiến lược kỉnh

doanh đều có thể xác định các tiêu chun định lượng, các nhà quản lý nhiều khỉ mắcsai lim do lạm dụng các con số Do vậy, bên cạnh các tiêu chuỗn định lượng còn phải

có các tiêu chuin định tinh để lựa chọn các phương án kinh doanh Đó là các tiêu chuẩn: thé lực doanh nghiệp trên thị trường, mức độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiến lược với thị trường,

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb am

* Thực hiện chiến lược

Day là giải đoạn rất quan trọng để biến những chiến lược được hoạch định thànhnhững hành động cụ thể.Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanhnghiệp, tác động tới cả các phòng ban và bộ phân chức năng Déi với thực thi chiếnlược kỹ năng của mỗi cá nhân la vô cùng cần thiết Thực thi chiến lược bao gồm pháttiễn chiến lược như ngân sách hỗ trợ, ác chương tinh văn hô công ty, ết nỗi với hệthống động viên khuyến khích và khen thưởng cần bộ công nhân viên Việc thực thichiến lược cỏ thành công hay không không những chỉ phụ thuộc vio chit lượng chiến

lược ma còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà quản tr

*Kiểm tra và đánh giá việ thực hiện chiến lược

Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện

Hình 1.4: Quy trình xây dựng, thực hiện chiến hrợc kinh doanh

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb te

Kết luận Chương L

Trong chương này, ác giả đã phân ích những vẫn để cơ bản về: xây dựng và

hoàn thiện chiến lược kinh doanh:

~ Khai niệm, vai tro và mục tiêu của chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh

doanh là việc ấn định các mục tiêu cơ ban của đơn vĩ kinh doanh, lựa chọn phương tiện

và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập

trung thích ting một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong di han

Quan tr chiến lược giúp cho một tổ chức cổ thể chủ động hơn thay vi bị động

trong việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thé tiên phong và.

gay ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó.

để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biển.

+ Các loại hình chiến lược kinh doanh

+ Chiến lược công ty (hay chiến lược tổng quát): đề cập những vấn để quan trong nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược này quyết định những vin

để sống còn của doanh nghiệp

+ Chiến lược bộ phận (hay chiến lược kinh doanh): là loại chiến lược cắp hai

Thông thường trong doanh nghiệp, loại này bao gồm chin lược sản phẩm, gi cả, phânphối và xúc tiễn bán hàng

+ Nội dung của chiến lược kinh doanh:

+ Đánh giá môi trường bên ngoài:

+ Đánh giá môi trường ngành (môi trường tác nghiệp)

+ Đánh giá môi trường nội bộ

~ Phân tích và lựa chọn chiến lược

lược chính là việc thiết kip nên

Iya chọn ra trong số đó một vài

chiến lược theo đuổi Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra bảng loạt những

Mye tiêu của việc phân tích và lựa chọn chi

các mục tiêu dai hạn và tạo ra các chiến lược thay t

hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiều mà nó.

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb am

CHUONG II: PHAN TICH THỰC TRẠNG XÂY DỰNGCHIEN LƯỢC KINH DOANH CUA CÔNG TY CO PHAN DAU TU VA

‘THUONG MẠI DAU KHÍ SÔNG ĐÀ- PYSD2.1 Bồi cảnh về tình hình sản xuất

hương mại Dầu khí sông Đà

3.11 Giới thiệu công ty

Công ty Cổ phần

h doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và

Âu tư và Thương mại Dầu khí Sông Đà - PVSD trước đây làCông ty Có phần Đầu tu và Thương mai Diu khi Sông Da - SOTRACO được thành lậptheo Quyết định số 1593 QD/BXD ngày 20 tháng 11 năm 2003 của Bộ trưởng Bộ xâydựng về việc chuyển XN Sông Da 12.6 - Công ty CP Sông Dã 12 Tổng Công ty Sông

Đà thành Công ty Cé phn, Đổi tên theo quyết định số 02/NQ-ĐHĐCĐ/2010 ngày

29/6/2010 của Đại hội đồng cổ đông bắt thường; Giấy chúng nhận dang ký doanh

nghiệp Công ty cỗ phần mã doanh nghiệp 0500444772 đăng ký thay đổi lần ngày 2010

- Địa chỉ: Ting 4 - CT3 - Toà nhà FODACON - Đường Trần Phú - Phường M6

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb oe

- Số điện thoại: 04,6270 0399; Số fax: 04.62700398

+= Mã số thuế: 0500444772

= Tải khoản; 450 100.000 06099 Tại Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Hà Tây

= Lĩnh vực hoạt động chính: Xây lắp cúc công trinh XD công nghiệp, dân dung

và xây dựng khác; xây dựng, xuất nhập khâu vật tư, thiết bjs Nhập khẩu nguyên.liệu, vật liệu phục vụ sản xuất xi ming, vỏ bao xi măng, thép xây dựng, tim lop

Kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm từ dầu mỏ; Vận chuyển hàng hoá bằng

đường thủy, đường bộ; Kinh doanh nhà đắt khách sạn vi địch vụ du ich

- Vốn diều lệ 80.000.000.000 đồng

~ Mã chứng khoản: SDP giao địch tại sản CK Hà Nội (HNX)

* Các đơn vị thành viên:

~ Chỉ nhánh Công ty tại Hà Nội; Hòa Bình; Đồng Nai

- Công ty TNHH Đầu tư & Khai thắc khoảng sin Sotraco.

~ Các văn phòng đại điện: Sơn La, Thanh Hóa, Các đội xây dựng trực thuộc: Đội XD Thăng Long

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển:

Neiy 01/7/2001 được xem là khởi nguồn của Công ty CP Đầu tr Thương mại

Dầu khí Sông Da hiện nay, khi ấy đơn vị chính thức ra đời với tên gọi đầu tên là Xi

nghiệp Sông Đà 12.6 thuộc Công ty ~ Tổng Công ty Sông Đà,

Đến tháng 11/2003 Xí nghiệp Sông Da 12.6 được phát tiễn thành Công ty CP

Thương mại và Vận tải Sông Đà (Sotraco) Ngày 21/7/2010 với sự góp mặt của các cổ.

động lớn là một số Tổng Công ty thuộc Tập đoàn Dẫu khí Việt Nam, Công ty mang tênCông ty CP Đầu tư và Thương mại Dầu khí Sông Da (PVSD)

vực: Thương mại, vận tải, Công ty PVSD hiện đang hoạt động trong các

tư kinh doanh BĐS, sin xuất VLXD, xây lắp dân dụng - công nghiệp với nhiều

don vị thành viên và địa bin hoạt động trải dai trên cả nước Với phương châm hành

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb sp

động: Chất lượng uy tín - hiệu quả hop tác cùng phát tin Trong những năm quaCông ty bước đầu gặt hái được những thành tích nồi bật Tốc độ tăng trưởng

hang năm của Công ty đạt trên 30%, chất lượng tăng trưởng phát triển, tỷ

nhuận trên vốn chủ sở hữu và doanh thủ ngày cảng cao,

Qua 10 năm xây dựng và trưởng thành dưới sự lãnh đạo của Đảng ủy các cấp,

của Lãnh đạo Tập đoàn Sông Đà, tập thé cán bộ, người lao động qua các thời kỹ của

“Công ty đã cổ gắng hết mình vượt qua khó khăn, thử thách bước đầu đưa thương hiệuPVSD có chỗ đứng tạ thị trường trong nước và uy tn với các đối tắc nước ngoài

Xôi việc xác định đúng din định hướng phát triển, Công ty đã tập trung vào

nguồn nhân lực bởi đây là tài sản quý giá nhất của Công ty Bên cạnh thu hút nguồnnhân lực chất lượng cao, Công ty còn tăng cường dio tạo cho CBCNV Hiện tình độquản lý và năng lực chuyên môn của CBCNV các đơn vị trực thuộc đã được nâng lên

18 rộ, đp ứng yêu cu sin xuất kinh doanh Cùng với tập trung ning cao chất lượng nguồn nhân lực, Công ty đã đầu tư đồng bộ thết bị, xe may tiện tn, hiện đại rong hi

công xây lip và vận ti Nhờ vậy mi mục tiêu tiến độ trên các công tỉnh trọng điểm

của Công ty luôn được bảo đảm,

Năm 2011, tổng giá tị sản xuất kinh doanh của PVSD thực hiện là 826 tỷ đồng

9,5 lần) Doanh thu năm 2011 thực

so với thực hiện năm 2006 là 86,7 tỷ đồng (sắp

hiện là 872 tỷ đồng so với thực hiện năm 2006 là 69,5 tỷ đồng (gấp 12,5 lần) Nam

năm 2006 là 0.34 ty (gấp 43 lần)

2011 lợi nhuận đạt 14,62 tỷ đồng so với thực

Việ làm và đời sống của CBCNV ngày cảng được củi thiện rõ rt Thu nhập bình quâncủa CBCNV năm 2011 là 5.5 triệu đồng'ngườiháng, gắp 2.64 lẫn so với năm 2006,

Tập thé CBCNV đoàn kết, gin bỗ đưa tốc độ tăng trường bình quân hàng năm của

Công ty đạt trên 30%, tăng gap 2 lần so với chỉ tiêu Đại hội Dang bộ Công ty lần thứ

IV đề ra Tiềm lực kỉnh tế của Công ty tong nhiệm kỳ vừa qua liên tục được tăng

ting bên ng: Vin hủ sử bu in sắp S5 ẫm ổn tả sảng gấp 12 no ới

dầu nhiệm kỳ Công ty đã thực hiện tốt việc mổ rộng chuyển dich cơ ngành nghề

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb as

kinh doanh, ting dẫn ty trong xây lắp và sản xuất công nghiệp Uy tin va thương hiệu

của Công ty ngày cảng được khẳng định trên thị trường trong việc tham gia thi công

xây lip và cung cấp vật tư thiết bị tại các công trình trọng điểm của Tập đoàn Sông Đà

và Tập đoàn Dầu khí như: Thủy điện Nam Chiến, thủy điện Sơn La, thủy điện Ban Vẽ,thủy điện Xekaman (Lao), Nhà máy Lọc hoá dầu Dung Quit, Nhà máy ethanol Phú

Thọ, Nhiệt điện Thái Bình Ngoài ra, sin phẩm công nghiệp của Công ty (đá và bê

tông thương phẩm) cũng din chiếm thị phần cung cắp lớn tại địa bản TP Hà Nội và cáckhu vực lân cận Kinh doanh bắt động san cũng là một thé mạnh của Công ty

2 Lĩnh vực hoạt động của Công ty gồm:

+ Xây lắp các công tỉnh xây dụng công nghiệp, din dụng vi xây dựng khác

= Kinh doanh nhập khẩu vật tư thiết bị:

+ Nhập khẩu nguyên liệu, vật liệu phục vụ sản xuất xi ming, vỏ bao xi ming,

thép xây dựng, tắm lợp.

~ Kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm từ dầu mo

- Sửa chữa gia công cơ khí

~ Vận chuyển hàng hoá bằng đường thủy, đường bộ

- Sản xu vat liệu xây dựng, phụ gia bê tong,

= Khai thác mỏ, nguyên liệu phục vụ cho sản xuất xỉ ming và phụ gia bê tông.

- Sản xuất kinh doanh sẵn phẩm khí công nghiệp, khí ga

= Khai thác đá, cát, sỏi, đất sết và cao lanh (chỉ boạt động khai thác sau khi

được cơ quan có thắm quyền cấp phép khai thác)

- Xây đựng công trình thủy lợi, thủy điện và công trình giao thông

= Xây dựng công trình đường dây và tram biển áp điện có điện áp từ LOK trở

xuống

- Xây dung ha ting kỹ thuật hệ thống điền, cấp thoát nước dân dụng và công

nghiệp

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế a6

~ Chế biển, bảo quân tit vi các sản phẩm từ thị.

~ Chế biển, bảo quản thủy sản và các sản phẩm từ thủy sản

- Chế biến và bảo quản rau quả,

Hinh 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công tyCông ty Cổ phần Đầu tơ và Thương mại Diu khi Sông Đà được tổ chức và hoạt

động theo Luật doanh nghiệp số 60/2005/QH đã được Quốc hội nước Cộng hòa Xã hội

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb am

Chủ nghĩa Việt Nam thông qua ngày 29 tháng 11 năm 2005, Điều lệ Tổ chức và Hoạt động của Công ty và các văn bản pháp luật khác có li quan Bộ máy tổ chức của

Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Dau khí Sông Đà, bao gốm:

Dai hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cỗ đông là cơ quan có thẳm quyền cao nhất của Công ty BHDCDthường niên được tổ chức mỗi năm một lẫn ĐHĐCĐ quyết định những vin đề theo

quy định của Pháp luật và Điều lệ Công ty quy định.

Hồi đẳng quản trí

Hội đồng quản tị là cơ quan quản lý Công ty, có quyền nhân danh Công ty để

quyết định, thực hiện các quyển và nghĩa vụ của Công ty không thuộc thẩm quyền của

Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị của Công ty có 05 thành viên, mỗi nhiệm.

tối đa của từng thành viên là 05 năm Chủ tịch Hội đồng quản trị do HĐQT bau ra

Ban kiển soát

Ban kiểm soát là cơ quan có chức năng hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị

và Ban Tổng Giám đốc, Ban kiểm soát do DHCD bầu ta và thay mặt ĐIIĐCĐ giảmsit mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, báo cáo rực tiếp BHBCD

Ban kiểm soát của Công ty có 03 thành viên

Ban Tổng Giám đắc

Ban Tổng Giám đốc của Công ty Cỏ phần Dau tư và Thương mại Dầu khí Sông

Đà gồm có 03 thành viên, trong đổ cổ 01 Tổng Giám đốc và 02 Phó Tổng Giám đốc,

“Tổng Giám đốc là người điều hành và chịu trách nhiệm vé mọi mặt hoạt động sản xuấtkinh doanh của Công ty theo Nghị quyết của ĐHĐCĐ, quyết định của HĐQT, Điều lệCông ty Tổng Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Công ty

Danh sich thành viên Ban Tổng Giám đốc:

1 Ong: Hoàng Van Ton ~— Tổng Giám đốc

2 lÔng VũMinhThiện = Phó Tổng Giám đốc

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb ie

Phòng Tả chức -Hành Chính:

Có chức năng tham mưu giúp HDQT và Tổng Giám đốc Công ty thực hiện các

công việc cụ thể sau

/ Công tác tổ chức và công tác cần bộ;

ng tác đảo tạo, tuyển dụng;

¥ Chế độ, chỉnh sich đối với người lao động:

¥ Công tác thi dua, khen thưởng và kỷ luật;

¥ Công tắc hành chính văn phòng,

"Phòng Kinh tế Kế hoạch

Là bộ phận chức năng giúp việc cho HĐQT và Tông Giám đốc trong các lĩnh vực

cụ thể sau

¥ Xây dựng kế hoạch SXKD và Báo cáo thống kế của công ty.

xe miy và giao thiu nội bộ

Ý Thực hiện công tác đấu thầu, mua sắm thí

Ý Thiếlập các chiến lược tip thị, Marketing

Ý Thực hiện công tác ký kết và quản lý hợp đồng

Công tác pháp ch và duy tri hệ thống quan lý chất lượng ISO 9001: 2000.

"Phòng Quản lý Kỹ thuật

Là bộ phận chúc năng trợ giúp Tổng Giám đốc trong các lĩnh vực cụ thể sau

Y Quản lý kỳ thuật, chất lượng và tiến độ các công trình đầu thằu, nhận thầu thi

công hoặc các công trình do Công ty lâm chủ đầu tư;

¥ Nghiên cứu, hướng dẫn và hỗ trợ ứng dung công nghệ, các tiến bộ kỹ thuật,

các sing kiến cái iền kỹ thuật, biện pháp hợp lý hóa sản xuất rong các hoại động sản

xuất kinh đoanh của Công ty

/ Quin lý toàn bộ máy móc thiết bị vả tải sản của Công ty;

¥ Công tác phục hồi và sửa chữa xe máy:

¥ Quản lý Š an toàn bảo hộ lao động trong công ty

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb a

Phòng Đầu ne

Là bộ phận gip Tông Giám đốc Công ty về công tác dẫu tự trong cde lĩnh vực:

* Nghiên cứu phát triển thị trường, các sản phẩm mới;

Đầu tư tài chính: góp vốn liên doanh, liên kết

© Lập dự án đầu tư và thẩm định các dự án đầu tư do đơn vị gửi lên;

Theo đõi cúc hợp đồng kinh

+ Xây dụng và quảng bá thương hiệu:

Phòng Kinh doanh

Có chức năng tham mưu và giáp Tỏng Giám đốc trong công tác sa

* Kinh doanh vật tư, thiết bị phụ tùng trong nước;

Kinh doanh xuất nhập khẩu vit tư, thết bị trong và ngoài nước;

Kết hợp cùng với các phòng trong công ty trong việc mua sắm thiết bị công.

nghệ, xe máy, dung cụ, vật tư phục vụ Công ty vi bản thanh lý các loại ti sẵn, vật tư không cin dùng, t8n kho không có nhủ cầu sử dụng

Phong Tài chính - Kế toán

Là bộ phận giúp Tổng Giám đốc tổ chức bộ máy Tai chính ~ kế toán ~ tin dụng

Mặt khác giúp Tong

trong Công ty theo các quy định về quản lý

lám đốc kiếm tra, kiểm soát các hoạt động kinh tế - tài chính

i chính của Nhà nước và Điễu lệ, các quychế, quy định quản lý nội bộ của Công ty

* Nhận xét về mổ hình tỗ chức: Mô hình tổ chức của công ty là mô hình trực

tuyển chức năng, do vậy nó đảm bảo được quyén lực của người lãnh đạo và sử dung

được “các chuyên gia trong các lĩnh vực như; KẾ hoạch, ải chỉnh - kế ton, kinh

doanh, kỹ thuật Với mô hình như vậy, nó sẽ đảm bảo được tinh thống nhất từ tiêu

xuống Mô hình này phù hợp với mô hình chiến lược của công ty lì đa dạng hóa sản

phẩm và do đó tạo được thé mạnh rit lớn Tuy nhiền, hạn chế trong khả năng tổ chức

của công ty lả tính chậm tré trong việc ra quyết định kinh doanh, có thể làm mắt co

Lug vin Thạc sĩ Hinh tb oto

2.1.5 Hoạt động kinh doanh của Công ty

~ Xây lắp các công trình xây dựng công ng! „ dân dụng và xây dựng khác

Hoạt động xây lip của Công ty rong những năm gần diy có sự tăng trưởng

mạnh mẽ Năm 2008, giá trị xây lip chỉ đạt hơn 27,7 tỷ đồng, đến năm 2009, giá tị

xây lip tăng lên 40,2 tỷ đồng, tăng 45% so với năm 2008, chiếm 26,4% trong tng

doanh thu, Mye tiêu của Công ty trong các năm tiếp theo tiếp tục diy mạnh hoạt động

xây lip, giá trị xây lắp chiém tỷ trọng từ 25 đến 30% trong tổng doanh thu Công ty có

đội ngũ kỹ thuật viên giầu kinh nghiệm đã tùng tham gia thi công các công trình xây

dựng dân dụng và công nghiệp như Trường Trung học cơ sở Kim Bôi, Nhà hành.

CTCP Sản xuất Bao bi Sông Đà, Nhã điều hành Ban quản lý dự án Hà Tây, Các khu trai giam của Bộ

Vĩnh Quang, Trại Hà Nam , Cơ sở giáo dục Suối Hai ~ Cục V26 Bộ Công An, Phá

dỡ cơ sở 2 Tổng Công ty Sông Đà, Phá dỡ Cầu treo Nam Định, Thi công hạ ting ky

thuật, san nền các Khu đô thị Mỹ Đình, Mễ Tri, Văn Khê, Nam An Khánh, Nhà máy

ng An (Trại 5 ~ Thanh Hóa, Tại Tân Lập, Trại Thanh Xuân, Trại

Xi ming Hạ Long Công ty đã trang bị máy móc thi công hiện đại có nguồn gốcxuất xứ từ Nhật Bản nhằm nâng cao năng lực thi công Công ty đã tham gia thi công.xây lắp một số hạng mục thiy điện lớn như: Thủy điện Son La, Thủy điện Tuyên

Quang, Thủy điện Bản Ve Hiện nay, Công ty dang lim chủ đầu te dự án Khu đô thị Vinh Thanh, huyện Nhơn Trach, tinh Đồng Nai với di

tham gia làm tổng thầu thi công dự én toa nhà 34 ting do Công ty Cổ phần Sông Dã

-tích 90ha và sẽ triển khai

Thing Long la chủ đầu tư, Bên cạnh đó, Công ty còn trực tiếp thực hiện đầu tư một số

dự án khu đô thi, nhà chung cư, văn phỏng cho thuế tại Hà Nội thành phố Hỗ Chi

Minh, Đồng Nai Dây là điều kiện tốt để hoạt động xây lắp của Công ty ngày cảng phát

triển