Tiêuđề
Tóm tắc
Trong bài nghiên cứu này, Tác giả sử dụng mô hình SWOT để hình thành nêncác nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT Thông qua ma trận hoạch định chiến lược cóthể định lượng (QSPM) đã lựa chọn và hoàn thiện chiến lược cho Công ty Cổ phầnThiếtbịViễnthôngSaoPhươngNamđếnnăm2025.
Tácg i ả c h i a là m h ai g i a i đoạnnghiên c ứu l à nghiên c ứu đ ị n h tí nh v à nghi êncứu cứu định lượng Nghiên cứu định tính là thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia,sau đó tiến hành khảo sát 10 đối tác chiến lược để đánh giá khách quan và thu thập ýkiến về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức nội tại, từ kết quả nghiên cứu nộibộ, tác giả đã điều chỉnh các thang đo điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức củaSPNchophùhợpvớitìnhhìnhthựctế.Nghiêncứuđịnhlượngthôngquaviệckh ảosát bảng câu hỏi, kết quả trong tổng 150 phiếu khảo sát, tác giả thu thập được 90 phiếuhợp lệ và đưa vào kiểm định than đo và cuối cùng dựa vào kết qủa nghiên cứu tác giảđã đưa ra một số hàm ý giải pháp hoàn thiện đã chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổphần Thiết bị Viễn thông Sao Phương Nam đến năm 2025, nhằm mục đích mở rộng,pháttriểnvà tạothế chủđộng cạnhtranhtrênthịtrườngngàynay.
Title
Completing business strategy for Southern Star Telecommunication EquipmentJointStockCompanyto2025
Summary
In this study, the author uses the SWOT model to form strategic groups SO, ST, WO,and WT Through the quantifiable strategic planning matrix (QSPM), selected andperfected the strategy for Southern Star Telecommunication Equipment Joint StockCompanyuntil2025.
The author divided the research into two phases: qualitative research and quantitativeresearch Qualitative research is group discussion and expert interviews, then a surveyof 10 strategic partners is conducted to objectively assess and collect opinions oninternal strengths, weaknesses, opportunities and threats, From the results of internalresearch, the author has adjusted the scales of strengths, weaknesses,opportunities andthreats of SPN to suit the actual situation Quantitative research through surveyingquestionnaires, the results of a total of 150 survey questionnaires, the author collected90 valid votes and put them into the test and finally based on the research results toprovidesomeimplicationsforcompletingthebusinessstrategyofSouthernStarTelecomm unication Equipment Joint Stock Company until 2025, aiming to expand,developandcreate competitive advantagesincurrent market.
Keywords
Đặtvấnđềnghiêncứu
Bưu chính viễn thông là ngành thuộc kết cấu hạ tầng và là một trong ba ngànhmũinhọncủaViệtNam.Trongnhữngnămqua,vớisựpháttriểncủacácngànhdị chvụ chất lượng cao, ngành Bưu chính viễn thông đã và đang được nâng cao chất lượngvàdịchvụ,đápứngđượcmọinhucầupháttriểncủaxãhội.Vớisựpháttriểnmạn hmẽ của thương mại điện tử và cùng với xu hướng đi lên của nền kinh tế toàn cầu, lĩnhvực Viễn thông đã góp phần vào sự tăng trưởng kinh tế của Việt Nam Điều này đã vàđang tạo điều kiện thuận lợi cho rất nhiều DN Việt Nam vươn lên ở tầm cao mới Bêncạnh đó tăng trưởng kinh tế cũng gây ra không ít khó khăn và thử thách cho các DN ởViệtNamhiệnnay.
Ngày nay, các DN Việt Nam không phân biệt các thành phần kinh tế đều đangphải đối mặt với sức ép cạnh tranh ngày càng gây gắt do sự mở của của thị trường vớitự do hoá thương mại và hội nhập kinh tế cùng sự thay đổi không ngừng của môitrường kinh tế bên trong,b ê n n g o à i v à s ự đ ổ i m ớ i c ô n g n g h ệ n h a n h c h ó n g , h i ệ n đ ạ i gây sức ép lớn đến hoạt động kinh doanh của các DN Công ty Cổ phần Thiết bị Viễnthông Sao Phương Nam (SPN) - một công ty hoạt động về lĩnh vực thiết kế, đầu tư,triển khai, cho thuê hạ tầng Viễn thông bên trong toà nhà cũng không ngoại lệ SPNcòn phải đối mặt với sức ép cạnh tranh trong chính ngành Viễn thông Điều này ngàycàng trở nên khốc liệt hơn trong các năm gần đây khi mà thị trường bất động sản đóngbăng và thị trường Viễn thông trong giai đoạn bão hoà Các diễn biến xấu trong môitrường Bất động sản và Viễn thông càng làm cho môi trường cạnh tranh nội bộ ngàycàng gâygắthơnbaogiờhết.
Mặc dù các chiến lược của SPN hiện hành đã giúp công ty gặt hái được không ítcác thành công nhất định Bên cạnh đó, vào tháng 1/2021 SPN hợp tác với Thiên Việtchuyển giao hạ tầng Viễn thông và quản lý vận hành 62 dự án tập trung tại Hà Nội vàTP.HCMviệchợptácnàysẽ,đãvàđanglàmtăngquymôkinhdoanhcủaSPN,về tổng quan SPN sẽ có nhiều động lực hơn để phát triển Tuy nhiên, để làm được SPNcần phải có sự điều chỉnh về mặc cơ cấu tổ chức, chiến lược kinh doanh phù hợp vớitình hình kinh tế mới Bên cạnh đó, do ảnh hưởng chung của thị trường ngành và nềnkinh tế ngày nay như: Thứ nhất, cạnh tranh trong ngành viễn thông ngày càng gay gắtgây đe doạ nghiêm trọng đến thị phần của SPN Thứ hai, ngành công nghiệp đang pháttriển như vũ bão khắp cả nước là cơ hội lớn để SPN trở mình và hoàn thiện hơn Thứba, tình hình dịch bệnh Covid -
19 diễn ra phức tạp và đầy căng thẳng, sức ép giảm giángày càng tăng Thứ tư, các diễn biến xấu trong môi trường bất động sản gây khó khăncho việc SPN đầu tư hệ thống IBS Và cuối cùng mạng xã hội ngày càng phát triểnmạnh mẽ, khách hàng chuyển sang sử dụng mạng internet và data thay cho dữ liệu diđộng cố định và không dây Chính vì các yêu cầu thực tế đó,SPN cần hoàn thiện chiếnlượckinh doanh hiện tại của mình.Nhậnthấytầmquantrọngcủav i ệ c h o à n t h i ệ n chiến lược kinh doanh choSPN trong quá trình làm việc tại đây Tác giả tiến hànhnghiên cứu đề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần Thiết bịViễn thông Sao Phương Nam đến năm 2025” làm đề tài luận văn tốt nghiệp Thạc sĩQuảntrịkinhdoanh.
Mụcđíchvà nhiệmvụnghiêncứu
Phân tích và đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty Cổphần Thiết bị Viễn thông Sao Phương Nam nhằm đề xuất giải pháp hoàn thiến chiếnlượckinh doanhchoDN.
- Phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh viễn thông hiện tại của công ty Cổphần Thiết bị Viễn thông Sao Phương Nam để làm rõ những điểm mạnh, điểm hạn chếvànhững điểmchưaphùhợpcủachiếnlược kinhdoanhcủa SPN.
- Từ những phân tích, đánh giá sẽ đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinhdoanhchocông ty cổphầnThiếtbị ViễnthôngSaoPhương Nam đến2025.
Đốitượngvà phạmvinghiêncứu
Phạmvinghiêncứuđềtài“HoànthiệnchiếnlượckinhdoanhchoCôngtyCổphầnThiế tbị ViễnthôngSaoPhươngNam”baogồm:
Vềnộidung:Đềtàinghiêncứun hữngvấnđềvềhoànt h i ệ n chiếnlượckinhdoanhcủaCông tyCổphầnThiếtbịViễnthông SaoPhương Nam
Vềkhônggian:ĐềtàinghiêncứutrongphạmvihoạtđộngcủaCôngtyCổphần Thiết bị Viễn thông Sao Phương Nam tại thì trường Hồ Chí Minh và HàNội.
Vềthờigian:Đềtàinghiêncứu,đánhgiáchiếnlượckinhdoanhhiệncó,phậntích dự báo môi trường ảnh hưởng đến hoàn thiện chiến lược kinh doanh củaCôngtyCổphầnThiếtbịViễnthôngSaoPhươngNamtrêncơsởsố liệu 5năm
Phươngphápnghiêncứu
Luậnvănsử dụng phươngphápnghiên cứuđịnh tính là phương phápn g h i ê n cứuchủyếukếthợpvớiphươngphápnghiêncứuđịnhlượng cụthể:
Phươngphápnghiêncứuđịnhtính:dựatrêncơsởvềcáclýthuyếtcóliênquanđến đề tài và lược khảo các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài rồi sử dụngcác phương pháp về chuyên gia, thảo luận lấy ký kiến, làm rõ một số vấn đề liên quanđến đề tài,xác lập thành phần, thiết lập và điều chỉnh nội dung bảng câu hỏi khảo sátchophùhợpvớithực tiễn.
Phươngphápnghiêncứuđịnhlượng:thôngquathựchiệnthốngk ếtrênmôtả,xácđịnhgiátrịtrungbình. Đểthựchiệnluậnvănnày,tácgiảchiaquátrìnhnghiêncứuthành5bước.Vớimỗi bướcsẽdầntiếpcậnsâuvàocácvấnđềnghiên cứunhưsau:
Nắmvữngcáclý thuyếtvềquảntrịđể xácđịnh cácthôngtincầnđểthuthập.Đặcbiệt là công cụ Delta Project và biểu đồ chiến lược, ngoài ra các công cụ như SWOTcũng cung cấp dàn ý các thông tin cần thu thập Trên cơ đó lập các đầu mục thông tincần thu thập về: môi trường bên trong và bên ngoài, thông tin về công ty SPN, cácthông tin về tìnhhìnhkinh doanhcôngtySPN.
Số liệu thứ cấp bao gồm các số liệu về sự hình thành và hoạt động, tình hình cơsở vật chất, kết quả hoạt động, sản xuất kinh doanh Nhằm thu thập thông tin liênquan đến ngành, các yếu tố từ môi trường vi mô và vĩ mô tác động lên DN Những sốliệu này được thu thập từ nguồn báo cáo của công ty, các bài báo, tin tức, tạp chí, giáotrình,các công tyđốithủtạiTP.HCMvàHàNội.
Số liệu sơ cấp là những thông tin được thu thập trực tiếp từ việc điều tra, khảosátnhân v i ê n v à c á c đ ố i tá c t h ô n g q ua p h i ế u k h ả o s á t c h u ẩ n b ị s ẵ n P h i ế u k hả o s á t đượcxâydựngnhằm tìmhiểu,đánhgiávềtìnhhìnhhoạtđộngkinhdoanhcủaSPN.
Các số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách quan sát thực tế, phỏng vấn chuyêngia … thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn từ các chuyên gia về lĩnh vực của ngành viễnthôngông Nguyễn Đắc Lâm,Tổng giámđốc Côngt y c ổ p h ầ n T h i ế t b ị V i ễ n T h ô n g Sao Phương Nam, Các số liệu thứ cấp được tổng hợp thông qua các bảng kế toán, báocáo tài chính, tham khảo các tài liệu liên quan trên internet, sách, báo, tạp chí, cụcthống kê,… Đồng thời nghiên cứu cũng tiến hành tiếp xúc, điều tra, trao đổi, phỏng vấn vớicác chuyêngia bên trongv à n g o à i đ ể p h â n t í c h v à t ổ n g h ợ p k i n h n g h i ệ m t ừ đ ó x á c địnhmụctiêuthiếtlậpcácyếutốkhách quanbêntrongvàbênngoàicủaSPN Kếtquả phỏng vấn chuyên gia nhằm hình thành ma trận EFE, IFE sau đó tích hợp vào matrận SWOT Cuối cùng, nghiên cứu tiếp tục điều tra chuyên gia lần hai để xác định sốđiểm hấpdẫn(AS) trongmatrận(QSPM).
/(1+N*e2).Trong đó:n làcỡmẫu; Nlàtổngmẫu; elàsaisố(%saisốcho phép).
CỡmẫunhómnộibộDN:SPNcógần50cánbộnhânviên.Vìvậy,tổngthểmẫ uc ủ a D N đ ư ợ c x á c đ ị n h l à 1 1 n g ư ờ i Ngh i ên c ứ u c h ọ n s a i s ố e = 1 0 % l à m m ức chuẩn sai số tối đa Ước lượng tính toán trong dự báo cho hiệu quả kinh doanh thườngsai số từ 10% trở lại Cỡ mẫu n = N/(1 + Ne 2 ) = 11/(1+ 11*(10%) 2 ) = 9,9099. Nghiêncứuchọnsốchuyêngialà 10người.
Sử dụng phương pháp thống kê: Dùng Excel để tính toán các số liệu, xác địnhgiá trị trung bình, thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận, các xuhướng đểđánh giátình hìnhthực hiệnchiếnlượccủa DN.
Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp: Các số liệu từ bảng báo cáo tài chính,kế toán được so sánh qua các năm, phân tích thực trạng môi trường hoạt động kinhdoanhDNcũngnhưtổng hợpđểđưara nhậnxét,sửdụngtạichương 3củađềtài này.
Thông qua phương pháp phỏng vấn chuyên gia chọn ra các điểm mạnh,điểmyếu, cơ hội, và thách thức Tính điểm mức độ quan trọng và điểm phân loại củaTổngcông ty trên các ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM Từ đó nhận xét các chiến lượchiệncócủa SPNvàhoànthiệnCLKDchoSPN.
Ýnghĩavàđónggópcủaluậnvăn
Vềlýthuyết:Đềt à i đ ã h ệ t h ố n g h o á đ ư ợ c n h ữ n g l ý l u ậ n v à p h ư ơ n g p h á p l u ậ n vềcôngtáchoạchđịnhchiếnlược kinh doanh.
Vềthựctiễn:Ứngdụngnhữnglýluậnđóvàoviệcphântíchthựctrạngtìnhhình hoạt động kinh doanh của SPN từ đó đánh giá được điểm mạnh, điểm yếuvàtìmracơhội,tháchthức tronghoạtđộngkinhdoanh Vậndụngchúnghàmý mộtsố giảiphápmangtínhchấtđịnhhướngCLKDcủaSPNđếnnăm2025.
Nộidungnghiêncứu
Đề tài phân tích thực trạng kinh doanh của ông ty Cổ phần thiết bị Viễn thôngSaoPhươngNam. Đề tài nghiên cứu tập trung phát hiện các cơ hội, thách thức cũng như khẳngđịnhđ i ể m m ạ n h , đ i ể m y ế u c h i ế n l ư ợ c k i n h d o a n h c ủ a S P N n h ằ m đ ị n h h ư ớ n g p h á t triểntrêncơsởthíchnghivớinhữngthayđổicủamôitrườngvàtốiưuhóaquá trìnhsửdụng nguồnlực luôn hữuhạn t ạ i DN Th ôn g q u a sựxâuchuỗi n hững hoạt động hình thành lợi thế cạnh tranh lâu dài của DN so với các đối thủ cạnh tranh nhằm hoànthiện CLKD của SPN để đánh đổi trước những bối cảnh mới giúp DN cải thiện khảnăngđạtđượccáckếtquảmongmuốnvàotừngthờikỳ.
Kếtcấuluận
- Chương1:Cơsởlýluậnvàthựctiễ vềchiếnlượckinhdoanh của doanhnghiệp
- Chương3:Gi ải pháphoàn t hi ện c h i ế n l ư ợc kinh d o a n h chocông ty Cổ p h ầ n ThiếtbịViễnthông Sao PhươngNam
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ
Cơsở lýluận
Chiến lược (strategy) là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vựcquân sự, đó là phươngcách để chiến thắng trong một cuộcchiến tranh Có rất nhiều quan điểm khác nhau vềchiếnlược:
- Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạncủa một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổnguồnlực thiếtyếuđểthựchiệncácmục tiêuđó”.
- Theo Michael E Porter (1996) khi cho rằng “Chiến lược là là tạo ra một sự hài hòagiữa các hoạt động của công ty, qua đó tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo Cốt lỏi củachiến lược là tạo ra sự khác biệt về cạnh tranh Theo ông chiến lược là sự tạo ra vị thếđộc đáo, và có giá trị bao gồm sự khác biệt, sự lựa chọn đánh đổi, nhằm tập trungnguồnlực đểtừ đótạoraưuthế cho tổchức.
- Theo McKinsey (1978) chiến lược là một tập hợp các chuỗi hoạt động được thiết kếnhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bềnh vững Theo như James B Quui (1980) thì
“Chiếnlượclàsựtập hợpcácmụctiêuchínhyếu,cácchính sách,cácchuỗi hoạtđộ ngcủaDNthànhmộttổngthể”.
Tóm lại, có thể hiểu chiến lược kinh doanh là những định hướng một cách bàibản cho những bước đi của DN từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó DN phải giànhđược lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực bên trong và bên ngoàitrong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trườngvàđápứngmongmuốncủacáctácnhâncóliênquanđếntổchức.Cácđịnhh ướng này giúp DN định hình được con đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn lựcvàsử dụngcácnguồnlực một cáchtốiưunhất.
Chiếnlượckinhdoanhđóngmộtvaitròvôcùngquantrọngđốivớisựpháttriểnvàtồ ntạitrongmỗiDN.MộtCLKDđúngđắnsẽđưaDNđiđúnghướngvànhờnómà nhiều DN thành công và phát triển vượt qua nhiều đối thủ cạnh tranh để tạo vị thếchoDN mình trênthịtrường.CLKDmanglại choDN rất nhiềulợiíchnhư:
- Định hướng được các hoạt động ngắn và dài hạn, là nền tảng vững chắc cho cáchoạtđ ộ n g c ủ a D N N h ờ v à o v i ệ c p h â n t í c h v à d ự b á o t r ư ớ c m ô i t r ư ờ n g b ê n trongvàb ê n ngoài c ủ a DNm à đưaraCLKD p h ù h ợp giúpDNc hủ đ ộ n g và linhhoạtthíchứngvớithịtrườngcónhiềubiếnđộng.
- Là nền tảng giúp DN chủ động phát triển hoạt động DN và các hướng kinhdoanh phù hợp với nền kinh tế thị trường trong từng giai đoạn khác nhau. Nhờcó CLKD đúng đắn, DN nắm bắt được các cơ hội trước đối thủ cạnh tranh cũngnhưhạnchếcác nguycơđe doạđếnhoạt độngcủa DN.
- CLKDgiúpD N l iê nk ế tđ ược c á c c án h â n t ro n g t ổc h ức h ướ n g h ết một mụ c tiêuch un g đ ể c ù n g nh au x â y d ựn g và p h á t tri ển T ạ o ra sự g ắ n g kế t c ác m ố i quanhệtrongDN nhằm tăng cườngvànâng caonguồnnhânlựccủaDN.
- Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động triển khai, nghiên cứu và đầu bồi dưỡngnguồnnhân lực.CLKDlàcôngcụgiúpDN cạnhtranhrõràngvàhiệuquảnhất.
Theo Alfred Chander, “quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơbản dài hạn của DN, lựa chọn cách thức phương hướng hành động và phân bổ tàinguyênthiếtyếuđểthực hiệnmục tiêuđó”.
TheoBoydenRobertLambtácgiảtrongtácphẩmCompetitiveStrategicManagement xuấtbảnnăm1984:“Quảntrịchiếnlượclàmộtquátrìnhdiễnrakhông ngừng nhằmđánhgiáquá trìnhkinh doanhvàcácngànhcông nghiệpmàDNthamgia;đánhgiáđốithủcạnhtranhvàthiếtlậpmụctiêuvàchiếnlượcđểbắtkịp vàvượtquatấtcảđốithủhiệntạicũngnhưtiềmnăngvàsauđóđánhgiálạimỗichiếnlượchà ngnămhoặc hàngquýđể xácđịnhxemcác chiếnlượcnàyđãđượcthực hiệnnhư thế nàovàcôngtyđãthựchiệnthànhcônghaycầnphảithaythếbằngchiếnlượckhácđểkịpthờith íchứngvớiđiềukiệnthayđổi,côngnghệmới,đốithủmới,môitrườngkinhdoanh mới,hoặcmôitrường xãhội,tài chínhhoặc chính trịmới.”
Theo Gary D Smith “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trườnghiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện vàkiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trườnghiệntạicũngnhư tươnglai”.
Theo Fred R David “quản trị chiến lược có thể định nghĩa như một nghệ thuậtvà khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chứcnăng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” (Fred R David, Khái luậnvề quảntrịchiến lược, trang 9) Trong địnhnghĩa này, quảnt r ị c h i ế n l ư ợ c t ậ p t r u n g vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu pháttriển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổchức.
Tóm lại, Quản trị chiến lược là tổng hợp các mục tiêu, kế hoạch, hoạch định cócăn cứ và cơ sở mà tổ chức dựa vào đó để đánh giá, kiểm tra, kiểm soát phương thứckinh doanh cho DN, nó diễn ra theo chu kỳ thời gian và được lập đi lập lại để tận dụngmọi cơ hội cũng như thách thức loại bỏ các nguy cơ, rủi ro và đe doạ trên con đườngthựchiệnmụctiêutrongngắnhạnhoạtdàihạncủaDN.
Quản trị chiến lược có vai trò vô cùng quan trọng trong một DN, nếu ví DN như1cái cây, thì quản trị chiến lược chính là thân cây, góp phần xây dựng hệ thống quản lýmộtcáchbàibản,chuyênnghiệpvàvậnhànhtốt.Quảntrịchiếnlượcbaotrùmtấtcả cácquảntrịchứcnăngvàhệthốngquảntrịởcấpDN.Làmộthoạtđộngdiễnraliêntụcvàx uyênsuốt,duytrìphương hướng vàhoạtđộngkinhdoanhcủamộtDN.
Quản trị chiến lược có vai trò như là một quá trình ra quyết định hằng ngày để giảiquyết những tình huống xảy ra, thay đổi có liên quan từ tác động của môi trường bêntrongvàb ê n n g o à i gâ y ả n h h ư ở n g đ ế n DN C ũ n g n h ư m ộ t p h ầ n ý t ư ở n g c ủ a c h i ế n lược về hoạt động phát triển kinh doanh nhà quản trị phải vạch ra một hướng đi cụ thể,những chính sách và mục tiêu có tác động đến đến mọi mặt kinh doanh sẽ làm thay đổiphươngh ư ớ n g h o ạ t đ ộ n g c ủ a D N t h e o m ộ t c h i ề u h ư ớ n g k h á c K h i đ ó n h à q u ả n t r ị phải đưa ra quyết định nên có những hành động điều chỉnh để đi đúng hướng như banđầu đề ra hay quyết định đi theo một hướng hoàn toàn mới Mỗi quyết định của nhàquảntrịđềuảnhhưởng đếnmục tiêucủa DN.
“Quản trị chiến lược đóng vai trò xây dựng tầm nhìn chiến lược, hoạch định sứmạngkinhdoanh,thiếtlậpcácmụctiêu chiếnlượcthôngquaphântíchmôitrư ờngbên ngoài, môi trường bên trong và xây dựng, lựa chọn chiến lược Xây dựng tầm nhìnchiến lược và hoạch định sứ mạng kinh doanh chính giúp các nhà quản lý trả lời cáccâuhỏivềmụcđíchtồntạicủaDN.Thiếtlậpcácmụctiêuchiếnlượchướngđếntrảlời câu hỏi DN muốn đạt được gì, tại thời điểm nào Quản trị chiến lược cho phép mụctiêu chiến lược đưa ra gắn kết với sứ mạng và được thiết lập trên cơ sở các phân tíchcẩn trọng, khoa học Ngoài ra, hoạt động phân tích môi trường bên trong và bên ngoàiDN đảm bảo chiến lược DN đưa ra có tính khả thi cao Môi trường bên trong DN liênquan đến nhân lực, tài chính, quản lý… còn môi trường bên ngoài chính là môi trườngvăn hóa, kinh tế, xã hội, môi trường ngành, đối thủ cạnh tranh… Sau khi phân tích, kếthợp với các mục tiêu, quản trị chiến lược cho phép nhà chiến lược xây dựng và lựachọnchiếnlượcphùhợpvà hiệuquả.”TheoSteiner (1979).
Theo Stoner, 1994 “Quản trị chiến lược thiết lập các mục tiêu chiến lược choDN, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của DN Các mục tiêu cụ thểtrongmọihoạtđộng,mọicấpbậcquản lý,từcấpcaonhấtđếnthấpnhấttrongcấutrúc tổ chức, có tác động đến sự tồn vong và thành công của DN Hoạch định các mục tiêuchính thống không chỉ góp phần chuyển các định hướng, tầm nhìn thành các mục tiêucụ thể cần đạt được, mà còn tránh sự sai lệch, nhầm lẫn về định hướng dài hạn của DN.Cả mục tiêu ngắn hạn và dài hạn đều cần thiết Các mục tiêu chiến lược tổng thể mangtính tổng quát là vị thế trên thị trường và vị thế cạnh tranh mà DN hướng đến, mức lợinhuận hàng năm, kết quả tài chính và sản xuất kinh doanh Vì các mục tiêu cần phảiđượcthiếtlậptại mọicấpbậcvàbộphậntrong DN, quảntrị chiếnlượctậphợp sựtham gia của tất cả các thành viên trong DN, bao gồm cả các nhà quản lý; giúp họ xácđịnh một cách rõ ràng và đo lường được phạm vi công việc, mục tiêu và đóng góp củamình vàosự thành côngcủa chiếnlược DN.”
Tómlại,Hoạt động quản trị chiến lược đóng một vait r ò đ á n g k ể đ ế n h o ạ t đ ộ n g sản xuất kinh doanh của DN, Nếu quản trị chiến lược đúng và triển khai liên tục cóhiểuqu ả t h ì D N đ ạ t h i ệ u q u ả t r o n g s ả n x u ấ t k i n h d o a n h v à n g ư ợc l ạ i V ì v ậ y , h oạt động quản trị cần phải linh hoạt trước những thay đổi của môi trường bên trong và bênngoài.
Cơsở thựctiễn
Liênquanđếnđềtài,đãcómộtsốcôngtrìnhnghiêncứucủacáctácgiảtrongvàng oàinướcphântíchvềcáclýthuyếtvềchiếnlược,chiếnlượckinhdoanh,hoạch định chiến lược kinh doanh…tại các DN trên thế giới và Việt Nam Ngoài ra một số đềtàicũngxem xétđếntácđộng củachiếnlượcđốivớihoạt độngkinhdoanhcủaDN.
- Sách “Chiến lược đại dương xanh” của Kim và Mauborgne cuốn sách mang đếncho người đọc cái nhìn về một chiến lược hoàn toàn mới so với truyền thống một bướcđi chiến lược là một loạt những hành động quản lý và quyết định liên quan đến việchìnht h à n h m ộ t hoạt đ ộ n g k i n h d o a n h c h o m ộ t t h ị t r ư ờ n g l ớ n B ảnc h ấ t c ủ a “
C h i ế n lược đại dương xanh” là nâng cao về giá trị đi kèm với sự tiện lợi, giá cả thấp và giảmchi phí Nó buộc các công ty phải có bước nhảy vọt về giá trị, mang lại sự gia tăngmạnh mẽ về giá trị cho cả người mua và chính họ Mặc dù cuốn sách cũng mang lạimộtlàn sóng mới trongtư duy về chiến lược, tuy nhiêncuốns á c h v ẫ n c h ư a c h ỉ r a đượclàmthếnàođểđưarađượcýtưởngvàxácđịnhđâulàthịtrườngkhổnglồvà đâu là thị trường chưa được khai thác Việc mạo hiểm đi vào một thì trường mới thìkèmtheocácrũiro,tácgiảlạichưađưara đượcviệclàm thếnàođểgiảmcácrũiro.
- Sách “Chiến lược kinh doanh” của the Economist & Jeremy Koudi, là cuốn cẩmnangvềviệc xâydựngchiến lược kinhdoanh s ẽ giúp cácDN tránh đ ược nh ữn ghệquả khốc liệt cho việc đưa ra những quyết định kém hiệu quả Với những ví dụ rõ ràng,các nghiên cứu tình huống cụ thể, giúp cho người đọc có cái nhìn tổng quát hơn vềchiến lược Cuốn sách cũng đã phần nảo trả lời được các câu hỏi sau: Các cách thứcphát triển và thực thi chiến lược, phân bổ nguồn lực và dẫn dắt nhân sự cho chiến lượcthế nào? Đổi mới sáng tạo có vai trò ra sao trong chiến lược? Và làm thế nào để bánhàngvà marketing một cáchchiếnlượcvà cóhiệuquả?
- Sách “Chiến lược cạnh tranh” của Michael E Porter (1980) qua phân tích củaPorter vềcácngành công nghiệpđã thâu tóm toàn bộ sựphứctạpc ủ a c ạ n h t r a n h ngành vào 5 yếu tố nền tảng Porter đã giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranhmạnhmẽnhấtchotớinay:bachiếnlượccạnhtranhphổquát- chiphíthấp,khácbiệt hóa và chiến lược tập trung trọng điểm đã định vị chiến lược trở thành một hoạt độngcó cấu trúc Ông chỉ ra phương pháp định nghĩa lợi thế cạnh tranh dựa trên chi phí vàgiátươngđối,dođóliênhệtrựctiếpđếnlợinhuậnvàtrình bàymộtgócnhìnhoà ntoàn mới về cách thức tạo ra và phân chia lợi nhuận Nhìn chung “Chiến lược cạnhtranh” của Michael Porter giúp các DNđ ố i p h ó v ớ i 5 l ự c l ư ợ n g c ạ n h t r a n h t r o n g ngành và làm tốt hơn so với các DN khác trong ngành Tuy nhiên, chiến lược này cònmộtsốhạnchếkhácnhưthiếutínhđặctrưng,thiếulinhhoạtvàbịgiớihạn(kh ôngphảimọiDNđềuápdụngđược).
- Nghiênc ứ u củ a Đ o à n Th ị T h u Th a nh , l u ậ n v ă n th ạ c s ĩ “ C h i ế n l ược k i n h d o a n h dịch vụ bảo hiểm của Tổng Công ty Cổ Phần Bảo Hiểm Dầu Khí Việt Nam đến năm2015”, trường Đại Học Ngoại Thương, năm 2011 Luận văn nghiên cứu chiến lượckinh doanh dịch vụ bảo hiểm và triển khai thực hiện chiến lược bảo hiểm của PVI giaiđoạn2 0 0 5 -
2 0 1 5 Lu ậ n v ă n s ử d ụ n g p h ư ơ n g p h á p t h ô n g k ê , t ổ n g h ợ p s ố l i ệ u , t i ế n hành phân tích với cơsởlà Bảnkế hoạch 5 năm của TổngCôngTy
CổPhầnB ả o HiểmDầuKhíViệtNam,từđó sosánhvàđưaranhữngdựbáo,xâydựng chiếnlược.
- Nghiên cứu của Nguyễn Hoàng Trang, luận văn thạc sĩ “Hoạch định chiến lượckinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ của Công ty Bảo Hiểm Bảo Việt Đắk Lắk", trườngĐại Học Đà Nẵng, năm 2012 Luận văn nghiên cứu chiến lược kinh doanh dịch vụ bảohiểmp h i n h â n t h ọ c ủ a C ô n g t y B ả o H i ể m B ả o V i ệ t Đ ắ k L ắ k , l u ậ n v ă n s ử d ụ n g phương pháp thông kê, so sánh, phân tích bảng kết quả doanh thu của Công ty BảoHiểmBảo Việt Đắk Lắktừ năm2008 đến năm 2010,từ đóso sánhv à h o ạ c h đ ị n h chiếnlược chocôngty.
- Luậnvănthạcsỹkinhtế:“Hoànthiệnchiếnlượchoạchđịnhkinhdoanhcủacông tycổphầnChănnuôiC.PViệtNam”củatácgiảLêThịHiệp(2013),TrườngđạihọcThươngMạ i.LuậnvăntậptrungnghiêncứucáclýluậnvềhoạchđịnhCLKDvàthực trạnghoạchđịnhCLKDcủaDN Têncơsởđó,tácgiảđãđềxuấtmộtsốgiảiphápnhằm hoànthiệnhoạchđịnhCLKDchoDN.
1.2.2.1 Môhì nh chi ến lượ c kinhdoanh c ủa T ổ ng cô ngty Tậ p đoànviễ nthô ng Mobifone a GiớithiệusơlượcvềTổngcôngtyViễnthôngMobiFone
TổngcôngtyViễnthôngMobiFone(gọitắtlàMobifone)làmộtcôngtydẫnđầuvề việc cungcấp dịch vụ mạngviễnthôngđ ầ u t i ê n t ạ i V i ệ t N a m ,
M o b i F o n e đ ư ợ c thành lập ngày 16/04/1993 với tên gọi ban đầu là Công ty thông tin di động (VMS).Ngày 01/12/2014, Công ty được chuyển đổi thành Tổng công ty Viễn thông MobiFone,kinh doanh trong các lĩnh vực: Viễn thông & Công nghệ thông tin, Truyền hình, Phânphối & Bán lẻ, Đa dịch vụ Hiện nay, Tổng công ty Viễn thông MobiFone trực thuộcỦy ban quản lý vốn tại doanh nghiệp Tháng11/2018, MobiFone được chuyển giaoquyềnđạidiệnchủsở hữuvềỦybanQuảnlývốnnhànướctạidoanh nghiệp.
Tại Việt Nam, MobiFone là một trong ba Tổng công ty Viễn thông - công nghệthông tin - Nội dung số lớn nhất, hiện đang nắm giữ hơn 30% thị phần di động.MobiFone cũng là mạng di động duy nhất được bình chọn là "Mạng di động đượckháchhàngyêuthíchnhất"trongnhiềunăm qua.
Tầmn h ì n c ủ a Mo b i Fo n e được t h ể h i ệ n r õ n é t t r o n g th ôn gđ iệ p "K ế t nố ig iá t rị , khơidậy tiềm năng".Tầm nhìn này phản ánh camkết của MobiFone hướngđến sựphát triển toàn diện và bền vững dựa trên ba quan hệ trụ cột: với khách hàng, với đốitác,v à v ớit ừn g n h â n v i ê n Với Mob i Fo n e, s ứ m ệ n h là đe ml ạ i nh ữn gs ả n p h ẩ m và dịch vụ kết nối mỗi người dân, gia đình, doanh nghiệp trong một hệ sinh thái số, nơinhữngnhu cầutrong cuộc sống,côngviệc, học tập và giải tríđượcp h á t h i ệ n , đ á n h thứcvàthỏamãnnhằm đạt đượcsự hài lòng,pháttriểnvàhạnh phúc.
Trảiquahơn27nămxâydựngvàpháttriển,hiệncơcấutổchứccủaMobifone baogồm25đơnvịtrựcthuộc(9côngtykhuvựctrựcthuộc,11trungtâm,5 Banquản lý) và 3 công ty con Ban lãnh đạo MobiFone xác định, Tổng Công ty sẽ tập trung xâydựng và phát triển đưa MobiFone trở thành doanh nghiệp có vai trò chủ lực trong cáclĩnhv ự c V i ễ n t h ô n g , C ô n g n g h ệ t h ô n g t i n v à N ộ i d u n g s ố , l à d o a n h n g h i ệ p đ i đ ầ u trong chuyển đổi số; triển khai nhanh/có hiệu quả lộ trình chuyển đổi từ doanh nghiệpkhaithác viễnthôngtruyềnthống sangdoanh nghiệpsố. b Mộtsốchiến lượcnổibậtcủaTổngcôngtyViễnthôngMobiFone
MobiFone là một trong những ông lớnt r o n g n g à n h d ị c h t h ô n g t i n , t r u y ề n t h ô n g của Việt Nam từ những ngày đầu tiên Công ty đã có những đóng góp lớn trong việcpháttriểnngànhdịchvụviễnthôngtrong nước.
Giai đoạn 2015-2020, Tổng công ty Viễn thông MobiFone đã hoàn thành tốt cácnhiệm vụ và mục tiêu chiến lược đề ra, tiếp tục giữ vững vị thế doanh nghiệp viễnthônghàngđầutrênthịtrường.Đặcbiệtnăm2020,vượttrênnhữngảnhhưởngnặn gnề của của đại dịch Covid-19, MobiFone nằm trong top doanh nghiệp Nhà nước dẫnđầu về kết quả sản xuất, kinh doanh, với tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữuởmứccao(trên20%).
Chiếnlượcquảnlýquanhệkháchhàng Đây là một trong những chiến lược tốn rất nhiều tài nguyên và nguồn lực củaMobifone Mobifonechú trọngvào chiếnlược nàycũngrấtdễ hiểub ở i k h á c h hàngchínhlànguồnlựcquantrọngnhấtgiúpchodoanhnghiệpdi độngviễntồntạiv à p h á t t r i ể n V ớ i c h i ế n l ư ợ c n à y đ ã g i ú p c h o M o b i f o n e đ ạ t đ ư ợ c h i ệ u q u ả trong khâu tiếp thị khách hàng và đạt được những chu kỳ kinh doanh hiệu quả vàcó lợi nhuận cao quan trọng nhất là được nhiều khách hàng mới và thành côngtrong việc giữ khách hàng cũ Mobifone đã triển khai chiến lược này dựa trên 5công đoạn chính:xác định tầm nhìn, căn chỉnh chiến lược, kiểm tra và tận dụngmọi nguồn dữ liệu khách hàng, xác định chiến lược nội dung trọng tâm và cuốicùng là khởi động kênh truyền thông Thành công lớn nhất khi Mobifone áp dụngchiếnlượcnàylàđưaMobifonelọtvàotop5thươnghiệugiátrịlớnnhấttạiViệt
Nam và lọt vào top 2 trong lĩnh vực Viễn thông chỉ xếp sau Viettel, bởi Mobifoneđã hiểu được tầm nhìn mục tiêu và hiểu được tầm quan trọng của việc chăm sóckhách hàng Thực tế Mobifone đã và đang chứng minh làm tôt chiến lược này vàmangđếncho kháchhàngnhữngtrãinghiệmdịchvụtốtnhất.
Bài học kinh nghiệm từ chiến lược quản lý quan hệ khách hàng của Mobifoneđól à l u ô n c o i t r ọ n g m ố i q u a n h ệ g i ữ a k h á c h h à n g v à d o a n h n g h i ệ p ; d u y t r ì v à chăm sóc khách hàng trung thành và tiềm năng với doanh nghiệp thôg qua cácchương trình quyến mãi; phần thưởng hay quà tặng; quan tâm đáp ứng thắc mắchay các nhu cầu dù là nhỏ nhất của khách ; tập trung tối đa và nhu cầu của kháchhàng.
Với chiến lược này Mobifone đã cung cấp các sản phẩm với đơn vị thấp hơnđối thủ cạnh tranh, Mobifone đã không ngừng cố gắng cải tiến trong ngành, đạtđược mục tiêu tăng tính năng hiệu quả và dẫn đầu về chi phí so với đối thủ cạnhtranh trong ngành Sau một thời gian chạy đua về giá 3 ông lớn Mobifone, Viettel,Vinaphoneđềucómứccướcvàcáchtínhcướctươngđươngnhau,nhưngMobifon e lại là doanh nghiệp có nhiều sản phẩm có mức cước ưu đãi hơn so vớiđốithủcủamình.
Mobifoneđ ã t h à n h c ô n g k h i á p d ụ n g c h i ế n l ự ọ c n à y v à đ ã g i ú p c h o k h á c h hàng của mình sử dụng dịch vụ với mức cước phí rẻ hơn, tạo tâm lý khách hàng sửdụngdịchvụchấtlượngcaovớichiphíthấpđãgiúpMobifonegiànhthêmđượcrát nhiềukháchhàng. c NhữngthànhtựucủaTổngcông tyViễnthôngMobiFone đạtđược
KháiquátvềcôngtyCổphần ThiếtbịViễn thôngSaoPhương Nam
Tên giao dịch: Công ty cổ phần Thiết bị Viễn Thông Sao Phương
Tênquốctế:SouthernStarTelecommunicationEquipmentJointStockCompanyTrụsởchín h:412NguyễnThịMinhKhai,Phường5, Quận3, TP.HCM.
Công nghệ viễn thông ngày càng phát triển, xu hướng tất yếu về yêu cầu côngnghệ không dây về sau của khách hàng ngày càng tăng, cho tất cả các dịch vụ viễnthông đều cũng sẽ theo xu hướng phải sử dụng các thiết bị viễn thông chuyên dụngcông nghệ cao để xử lý cung cấp đồng thời cho nhiều nhà cung cấp dịch vụ đến kháchhàng lựa chọn, giống như công nghệ sử dụng thiết bị phát chung di động bên trong toànhà Nắm được nhu cầu thiết yếu đó mà công ty Cổ phần Thiết bị Viễn Thông SaoPhươngNamrađời.
CôngtyCổphầnThiếtBịViễnthôngSaoPhươngNamđượcthànhlập13/07/2007 trước đây lấy tên là “Công ty trách nhiệm hữu hạn Thiết bị Viễn thông SaoPhương Nam” sau này đổi tên thành “Công ty Cổ phần Thiết bị Viễn thông SaoPhương Nam” Bao gồm 1 trụ sở chính ở 412 Nguyễn Thị Minh Khai, phường 5, quận3, thành phố Hồ Chí Minh và 1 chi nhánh văn phòng Miền Bắc ở Số 9 Duy Tân,phườngDịchHậuVọng, quậnCầuGiấy,thành phốHàNội.
Với vốn điều lệ thành lập ban đầu là 10 tỷ đồng, sau này chuyển sang Cổ phầnvốn điều lệ tăng lên 34 tỷ đồng, đồng hành với giai đoạn phát triển chất lượng dịch vụviễnthôngdiđộngmạnh mẽ nhấttạiViệtNam.
Gần1 5 n ă m t r o n g h o ạ t đ ộ n g V i ễ n t h ô n g , S P N l u ô n d u y t r ì l à v ị t r í d ẫ n đ ầ u trong Giải pháp Hạ tầng Viễn thông cho các tòa nhà cao tầng tại Thành phố Hồ chíMinh SPN hiện đã đầu tư và đang vận hành khai thác hơn 224 dự án, hiện diện tại cácthành phố lớn Tp Hồ Chí Minh, Hà ội, Nha Trang, Đà Nẵng, Hải Phòng, Vũng tàu… LàcôngtythànhviêncủatậpđoànJTOWER Inc.NhậtBản,SaoPhươngNamliê ntục cập nhật công nghệ mới và giải pháp tiên tiến trên thế giới, đáp ứng nhu cầu pháttriểndịchvụtạiViệtNam.
Ra đời năm 2007, SPN là một trong những nhà khai thác hệ thống phủ sóng diđộng trong nhà lớn tại Việt Nam DN có lợi thế hợp tác với ba nhà mạng lớn, dịch vụchất lượng và kết nối rộng khắp với các nhà phát triển bất động sản Nhiều tòa nhà ởViệt Nam, bao gồm các tòa nhà văn phòng cao tầng, khách sạn và khu phức hợpthươngmạiđangsửdụngthiếtbịvàdịchvụviễnthôngdoSPNcungcấp.Dẫnđ ầutrênthịtrườngtronglĩnhvựcphânphốicácgiảiphápthiếtkếvàphânphốicácdịchv ụv i ễ n t h ô n g t r ê n t h ị t r ư ờ n g V i ệ t N a m , t r ở t h à n h n ơ i t h u h ú t v ố n đ ầ u t ư t r o n g v à ngoài nước.
Sao Phương Nam đồng thờicung cấpcác dịchvụtư vấngiảipháp, thiếtk ế , triểnkhai, tích hợp cáchệ thôngtinhọc và điện nhẹ khác tạitòanhànhư hệt h ố n g Wifi, Camera giám sát, quản lý đỗ xe, hạ tầng tin học văn phòng, ứng dụng quản lý tòanhà BMS (Building Management System), … SPN tự tin mang lại giải pháp hữu íchchođốitác củamình, tác độngtíchcực đếnxã hội.
Trên con đường khẳng định vị thế của mình, SPN luôn luôn thấu hiểu điều kiệntiên quyết cho những thành công và gia tăng giá trị của DN đó là tạo ra sự khác biệttrong một thị trường đầy tính cạnh tranh Chính vì những khác biệt trong tư duy xâydựng hệ thống mạng lưới thông tin một cách bền vững khi lựa chọn lĩnh vực đầu tưkinh doanh thị trường ngách theo chiều rộng và chiều sâu đã mang lại những cơ hộiđánhdấubướctrưởngthànhcủa SPN.
Tầmnhìnvàsứmệnh: Vớisứmệnh“Chiasẽgiátrịvàgiảiphápmanglạigiátrịcho cộng đồng, tác động tích cực đến xã hội” SPN luôn hướng tới mục tiêu xã hộikết nối thông qua mạnglưới hạ tầngphủ sóngdi động trongt o à n h à d ù n g c h u n g để phủ sóng khắp mọi nơi trong toà nhà SPN sẽ phấn đấu trở thành một công tylớn mạnh, là sự lựa chọn hàng đầu của khách hàng trong lĩnh vực Viễn thông.
Xâydựngcôngty thành mộttổ chứcchuy ênnghiệp vàđàotạođộingũc ánbộn hânviên lành nghề, năng động, nhiệt tình, xây dựng một môi trường làm việc chuyênnghiệp, tạo cơ hội việc làm cho những người có năng lực góp phần xây dựng vàphát triển công ty vững mạnh. Đồng thời SPN xác định con người là nhân tố hàngđầu, SPN không ngừng nuôi dưỡng và tìm kiếm tài năng, mang đến cho các thànhviên những cơ hội được thể hiện giá trị cốt lõi của bản thân, đóng góp tích cực chosựpháttriểncủa SPN.
Giátrịcốtlõi: Lấytiêuchí“Sứcmạnhtậpthể”làmnềntảngpháttriểnbềnvững của Công ty hướng tới thành công bằng việc cung cấp cho khách hàng những sảnphẩmtốt nhất có nguồngốc xuất sứ rõ rang,đưa ra mộtg i á c ả h ợ p l ý đ ả m b ả o tuyệt đối về an toàn và bảo mật thông tin Công ty Sự hài lòng và lợi ích của kháchhànglàđộng l ự c quan trọngthứcđẩysự phátt riển củaCôngty.Giữ vững phát huy và tăng trưởng tốc độ phát triển của Công ty về doanh số, thị phần, thị trường,uy tính và trình độ năng lực. Tăng cường mở rộng mạng lưới tiêu thụ và giữ mốiquanhệ vớicácđốitác chiếnlược,đốitác truyềnthống.
Nam lại rất mạnh khi vốn chủ sở hữu của công ty lên đến 34.000 tỷ đồng (làDNkinh doanh lĩnh vực viễn thông với 100% vốn nước ngoài) Hoạt động đầu tư củacông ty chủ yếu từ nguồn vốn tự lực, ít phải vay ngân hàng Như vậy SPN là mộtDNcónguồnlựctàichínhdồidào,ổnđịnh.
Vănhoácôngty: Ngay từđầukhithànhlập,khikháiniệmvănhoákinhdoanhvẫn còn mới mẽ tại Việt Nam, SPN đã có nhận thức đúng đắng về tầm quan trọngcủanó,chủđộngđithuêtư vấnvềvấnđềnày.
Triếtlýkinhdoanh: NgaytừđầuxâydựngthươnghiệuSPNđãđịnhhướngđượcthịtrường pháttriển tậptrungởmiềnNamlà bướcđầutiêntronghướng đicủaDN và sẽ mở rộng dần ra khắp Việt Nam Cái tên SPN cũng đã nói lên hướng đicủacôngtybắtđầutừMiềnNam,logothiếtkếhìnhquảđiạcầutượngtrưngchosự mở rông tương lai không chỉ thị trường miền Nam, Trung và Bắc của Việt Nammàvươngrathếgiới.
Hệthốnggiátrị: Mỗiđốit á c , k h á c h h à n g l à m ộ t c o n n g ư ờ i - m ộ t c á t h ể r i ê n g b i ệ t cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêngbiệt Liên tục đổi mới cùng với sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoànhảo.NềntảngchomộtDNđầutưmanglạilợiíchchoxãhội.SPNẵnsànghợ ptác chia sẽ với các đối tác kinh doanh đểcùngn h a u p h á t t r i ể n C h â n t h à n h v ớ i đồng nghiệp,cùng gópsức xâydựngngôinhàchungSPN.
Công ty Cổ phần Thiết bị Viễn Thông Sao Phương Nam chuyên về lĩnh vực đầutư, thi công lắp đặt và vận hành hệ thống phủ sóng di động bên trong tòa nhà bao gồm:IBS, Outdoor, Mindas, Teldata, … Ngoài ra công ty còn mua bán các thiết bị, vật tưviễn thông và cho thuê hệ thống hạ tầng phủ sóng di động Các đối tác quan trọng củacông ty Vinaphone, Mobile, Viettel, FPT, CMC, SCTV… SPN hợp tác với các Chủđầu tư các dự án toà nhà cáo tầng, bệnh viện, trung tâm thương mại,toà nhà vănphòng để đầu tư hệ thống IBS bên trong toà nhà, từ đó phối hợp với cácNhà mạngmang đường truyền mạng di động, internet, cáp quang vào hệ thống SPN phát sóngtăngtínhiệusóngbêntrongtoànhà.
Với phương châm hoạt động “Uy tín - Chất lượng - Hiệu quả” trong mọi hoạtđộng sản xuất kinh doanh SPN luôn duy trì hệ thống quản lý chất lượng, không ngừnghoàn thiện tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh nhằm đáp ứng những dịch vụ có chấtlượng tốtnhấtchokháchhàng.
Lĩnh vực kinh doanh chính: Đầu tư, xây dựng hạ tầng Viễn thông và Công nghệthông tin bêntrong các toànhà,caoốc caotầng
Ngoài ra SPN còn cung cấp và mua bán các thiết bị Viễn thông, tin học, cameragiám sát và làđạilýkinhdoanhpháttriểndịchvụviễnthông.
Thiết kế, thi công, đầu tư hạ tầng Viễn thông bao gồm hệ thống IBS, teldata,outdoor
Cácchiếnlượchiện naySPNđangápdụngtai Việt
Saukhiđãcókếtquảkhảosát,nghiêncứuđịnhtính,thảoluận,phỏngvấnchuyêngiavàng hiêncứucáccấpquảnlýcủaSPNvànghiêncứumôitrườngbêntrongvà bên goài thị trường Viễn thông cho thấy thị trường Viễn thông những năm vừa qua córất nhiều biếnđộnglớn, điều kiệnmôi trường bên ngoài vàbên trongcủa SPNh i ệ n nay không còn thích ứng phù hợp nữa và gây trở ngại đến mục tiêu đề ra Vì vậy, cầnphải phân tích lại môi trường và thực trạng chiến lược kinh doanh của SPN hiện naynhằm nghiêncứuvàhoànthiệnchiếnlược đãcócủa SPN.
Các chiến lược SPN đề ra hiện nay bao gồm chiến lược tăng trưởng và mở rộngquy mô; chiến lược phát triển thị trường; chiến lược phát triển nguồn nhân lực; chiếnlượcđadạnghoásảnphẩm,dịchvụ.CácchiếnlượcnàyhiệnnaySPNvẫnđangduy trìkhátốt.Tuynhiênvìsựthayđổicủamôitrườngbênngoàicũngnhưmôitrườngnội bộ, ít nhiều các chiến lược có nhưng bước đi không đúng đắn hoặc không hiệu quanhư mong đợi Vì vậy, tác giả sẽ đi sâu nghiên cứu về môi trường hoạt động kinhdoanhcủaSPNđãảnhhưởngđếncácchiếnlượcnhưthếnàovàtừđóhàmýđưarac ác giải pháp nhằmhoàn thiện các chiến lược nêu trên giúp đảm bảo DN luôn pháttriểnvànắm bắt,đónđầuxu hướng thị trường hiệntạivàtrong tươnglai.
Gần 15 năm hoạt độngtrong lĩnhvực viễn thông Sao Phương Namđ ã k h ô n g ngừng phát triển quy mô công ty lên một tầm cao mới SPN đã và đang thực thi chiếnlược này khá tốt và đitheo đúng hướngmục tiêu đề ralà mởr ộ n g q u y m ô t ạ i c á c thành phố lớn tại Việt Nam đặt biệt tập trung chính và TP.HCM và Hà Nội bằng cáchthông qua các dự án kinh doanh của mình và các dự án mua bán các dự án sãn có đểmở rộng quy mô doanh nghiệp tại hai địa bàn trên Đặc biệt SPN đã thành công trongdự án hợp tác mua bán đầu tiên với Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ Viễn thôngThiênV i ệ t t r o n g v i ệ c c h u y ể n g i a o t h à n h c ô n g 6 8 d ự á n t ạ i c ả 2 t h à n h p h ố
SPNp h ụ c v ụ h ơ n 2 0 0 d ự á n s a u g ầ n 1 5 n ă m h o ạ t đ ộ n g t r ã i d à i r ộ n g k h ắ p c á c thành phố lớn của Việt Nam như HồChí Minh, Hà Nội,K h á n h H o à , Đ à
N ẵ n g , H u ế , Đà Lạt Điều này chứng tỏ SPN không chỉ tập trug phát triển thị trường tại một địađiểm mà luôn tìm cách phát triển thị trường sang các khu vực khác của Việt Nam Vớimục tiêu mỗi năm diện tích sàn tăng lên 1 triệu m2n h ằ m k h ế c h đ ạ i v ị t r í c ủ a m ì n h SPN đầu tư chất lượng dịch vụ cho khách hàng của mình Đây chính là cách xâm nhậpkháđộcđáocủaSPNgiúpcholấyđượcnhiềudựánđầutưhơntrongtương lai.
Con người là yếu tố vô cùng quan trọng của một doanh nghiệp, nắm được bản chấtnày SPN không ngừng cố gắng xây dựng một DN với đội ngủ nhân sự chuyên nghiệpnhiều tìm năng và chuyên môn cao Trên cơ sở luôn phát triển nguồn nhân lực bêntrong và nguồn nhân lực bên ngoài SPN đã đầu tư phát triển đào tạo nguồn nhân lựcbằng việc cho các nhân sự học bổ sung nghiệp vụ chuyên môn nâng cao năng lực vànghiệpvụđểcốnghiếncho DN.
SPN đã và vẫn luôn duy trì dịch vụ chính trog hoạt động kinh doanh của mình làđầu tư và phát sóng di động bên trong các toà nhà cao tầng Nhưng hiện nay, lượngkhách hàng mong muốn cùng trên một hệ thống nhưng được sử dụng nhiều loại hìnhdịch vụ khác nhau, năm lấy thời cơ đó SPN đã đưa vào nhiều loại hình dịch vụ khácnhưc a p q u a n g , i n t e r n e t , t e l d a t a t r ê n c ù n g m ộ t h ệ t h ố n g S P N đ â u t ư , đ ả m b ả o t ă n g thêm doanh thu và chức năng tăng thêm nhưng chất lượng dịch vụ không thay đổi màcàng tănglên. TạothếcạnhtranhchoSPN trênthịtrường.
2.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinhdoanhcủacôngty CổphầnThiếtbị Viễn thôngSao PhươngNam
Tác giả chia làm hai phần phân tích chính bao gồm: phân tích các yếu tố bên ngoàivàc ác b ê n t ro n g ả nh h ư ởn g đế n h o ạ t đ ộ n g k i n h doanh c ủ a SPNt ừ đó dựa t r ên c á c phântíchnàyđểxácđịnh lại các chiếnlượcnàocầnđượcthựchiện.
SPN hoạt động trong lĩnh vực Viễn thông Theo Tổng cục thống kê, trong vài nămgần đây, Việt Nam là một trong những nước có tốc độ tăng trưởng nhanh ở thị trườngViễn thông trong khu vực Đông Nam Á nói riêng và trên thế giới nói chung. Theo sốliệu của Bộ TT&TT, số lượng thuê bao di động năm 2021 ước đạt 123,76 triệu Trongđó, có 92,88 triệu thuê bao là smartphone, chiếm khoảng 75% Từ năm
2018 đến nay,tỷ lệ thuê bao sử dụng smartphone trên tổng thuê bao điện thoại di động đã liên tụctăng,t ừ 5 9 , 2 % n ă m 2 0 1 8 l ê n 6 5 , 0 9 % n ă m 2 0 1 9 , đ ạ t 6 9 , 5 5 % v à o n ă m 2 0 2 0 v à đ ế n năm nay tỷ lệ này là 75% Cùng với đó, tỷ lệ phủ cáp quang đến hộ gia đình năm 2021đãđạt65%,tăng10%sonăm 2020,theo báocáocủa BộTT&TT.
Sơ đồ 2.3:Năm 2021, ngànhTT&TTtăngtrưởng9% so vớinăm2020, gấp3,6-
Chính trị của nước ta hiện nay được đánh giá cao về sự ổn định Đây là điều kiện,làcơsở vậtchất đểViệtNam đạtđượctốcđộtăngtrưởng kinhtêcaovàđồngđều.
Luật pháp ngày nay có nhiều chuyển biến theo chiều hướng cải thiện, luật kinhdoanh ngày càng hoàn thiện đã góp phần tác động tích cực rất nhiều đến tất cả các DNnhờ khungpháplývững chắccủa Nhà nước.
T T g n g à y 0 3 / 0 6 / 2 0 2 0 c ủ a T h ủ t ư ớ n g C h í n h p h ủ v ề v i ệ c phê duyệt “Chương trình Chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025, định hướng đến năm2030” đã đưa Việt Nam trở thành một trong những quốc gia đầu tiên trên thế giới banhành chương trình về Chuyển đổi số quốc gia, tạo điều kiện thuận lợi để các DN chủđộng khaitháctriệtđểcáccơ hội củacuộccáchmạng công nghệmanglại.
Với mục tiêu “Việt Nam thuộc nhóm 70 nước dẫn đầu về Chính phủ điện tử(EGDI)”; “Kinh tế số chiếm 20% GDP”; “Hạ tầng mạng băng rộng cáp quang phủ trên80% hộ gia đình, 100% xã” và “Phổ cập dịch vụ mạng di động 4G/5G và điện thoại diđộng thông minh”thìcácDN Viễnthông córấtnhiềucơ hộiđểphát triển. Đại dịch COVID-19 có những diễn biến rất phức tạp và khó lường Tại Việt Nam,đợtbùngphátdịchlần thứ tưd o b i ế n t h ể D e l t a v à O m i r o n l â y l a n n h a n h c h ó n g , g â y tácđộnglớnđếnmọimặtđờisốngkinhtế- xãhội,hoạtđộngsảnxuất- kinhdoanhcủam ọ i D N k h i l a n r ộ n g r a h ầ u h ế t c á c t ỉ n h , t h à n h p h ố , đ ặ c b i ệ t l à t ạ i c á c n ơ i t ậ p trung đông khu dân cư, khu công khu chế xuất lơn như Thành phố Hồ Chí Minh,
HàNội.Vìvậy,nhằmhạnchếnhữngtổnthấtNhànướcđãvàđangbanhànhnhữngcơ chế, chính sách, lộ trình mới phù hợp nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất - kinh doanhmạnh mẽ và phục hồi kinh tế đi đến ổn định - Chú trọng các giải pháp thúc đẩy pháttriển kinh tế tư nhân, kinh tế số, kinh tế xanh, hỗ trợ các DN tăng tốc độ chuyển đổi số,đổimớimôhình kinh doanh,đổimớicôngnghệ.
Yếutốvănhoá-xãhội Ảnh hưởng của dân số: Mỗi năm nước ta tăng khoản 1 triệu dẫn đến số thuê bao diđộng,cốđịnh,internettăngtheođiềunàythúcđẩyDNphảicóchiếnluọcdẫntrướ cđốithủcạnhtranh. Ảnh hưởng của nhiều nhóm khách hàng khác nhau đòi hỏi DN phải có chiến lượcvềdịchvụ,giáhợplýđểthu hútnhucầucủa họ.
Sau khi phân tích đánh giá các yếu tố riêng biệt của môi trường vĩ mô và vi mô đểtổng hợp các yếu tố đưa ra kết luận chung của các cơ hội và thách thức của môi trườngbên ngoài ảnh hưởng đến SPN, tác giả sử dụng phiếu khảo sát phát cho 10 người hộiđồngthànhviênvềđánhgiámứcđộtrọngyếucủacácyếutốbênngoàiDN,cácyếutố được phân loại dựa trên mức độ quan trọng đối với DN theo 4 mức độ: mức cao =4,mức trên trung bình =3, mức trung bình =2, mức thấp =1, điểm số cho mỗi yếu tố làtích của hai mức này (Nội dung chi tiết ở phụ lục 3 của luận văn này), kết quả khảo sátvàsau khitínhtoántác giảđưa rabảngtổnghợpcụthểnhư sau:
Đánhg i á c h i ế n l ư ợ c h i ệ n t h ờ i c ủ a c ô n g t y C ổ p h ầ n T h i ế t b ị V i ễ n t h ô
+ Phỏng vấn các thành viên nội bộ công tyvề điểm mạnh,đ i ể m y ế u - M a t r ậ n đánhgiá các yếutốnộibộ(IFE)
+Phỏng v ấn c á c t h à n h vi ên nộ ib ộ D N và c á c t h à n h vi ên b ê n n g o à i DN n h ư n g hoạt động trong cùng lĩnh vực, ngành, về các cơ hội và nguy cơ - Ma trận đánh giá cácyếutốbênngoài.
Từ đó kết hợp việc phân tích đánh giá khách quan và chủ quan của tác giả từ đóhình thànhnênmatrậnSWOT.
Việc phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trongcủaDNphảiđốimặt(cáccơhộivànguycơ)cũngnhưcácyếutốthuộcmôitrườn gnội bộ DN (các điểm mạnh và điểm yếu) Đây là một việc đòi hỏi nhiều thời gian vàcông sức, chi phí, khả năng thu thập, phân tích và xử lý thông tins a o c h o h i ệ u q u ả nhất DN xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trongcác môi trường: kinh doanh, tài chính, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trườngnơi DN hoạt động hoặc dự định thâm nhập Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng pháttriểnthịtrường.
Từ việc đưa ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, tác giả đãhình thành nên ma trận SWOT căn cứ vào các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và tháchthức, tác giả kết hợp các các nhóm yếu tố điểm mạnh-cơ hội, điểm mạnh-thách thức,điểmyếu- cơ hội,điểmyếu-tháchthứcđểhìnhthanhlênma trậnSWOT nhưsau:
Bảng2.3:Phântíchcácđiểm mạnh,điểmyếu,cơ hộivànguycơ(SWOT) củaSPN
S2:L ự c l ư ợ n g l a o đ ộ n g l à n h nghề,cókinh nghiệm S3:C ơ c ấ u t à i c h í n h v ữ n g mạnh, sử dụng vốn hiệu quảS4:Máymóc,thiếtbị,côngng hệhiệnđại
S5:Sảnphẩm,chấtlượngdịchv ụ,giá cả tốt Điểm yếu-W
W1:ThịphầnhạnchếW2: Tốcđộtăngt r ư ở n g cơs ở h ạ , n h u c ầ u p h ủ sóng IBS tương đối chậmW3:T ố c đ ộ p h á t t r i ể n ngànhtươngđốichậmW 4:C ô n g tá c t u y ể n d ụ n g c ònnon
O1: Tình hình chính trị ổn định,hệthốngphápluậtngàycàngh oànchỉnh
O3:Chính sách củac h í n h p h ủ hổtrợpháttriểncôngn g h ệ t hôngtin
O4: Sự phát triển của khoa họccôngnghệthôngtint r u y ề n t hôngcao
-Kết hợp S3, S5, và O1, O2,O3, O4 Chiến lược thâm nhậpthị trường
- Kết hợp S1, S2, S5 và O1,O2, O3, O4, O5,: Chiến lượcmở rộng quy mô
- Kết hợp W1, W3, W4,W5 và O3, O4: Chiến lượcnângcaonguồnnhânlực
- Kết hợp W1, W2, W3 vàO1,O 2, O 3 , O 5 : C h iế n lượchộinhậpvềphíasau
T1: Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởngđếnhoạtđộngsảnxuấtkinhd oanh
T2:P h ụ t h u ộ c n g u ồ n c u n g c ấ p thiết bị, linh kiện từ nước ngoàiT3:Chínhsáchtàichính,tiề ntệthay đổiliêntục
T4: Sự mở rộng đầu tư hệ thốngDAS trực tiếp của nhà mạng tạicácdựántoà nhà
Chiến lược khác biệthoásảnphẩm,dịchvụ
- KếthợpS1,S2,S3,S4,S5vàT1, T4, T5: Chiến lược pháttriểnthị trương
- Kết hợp W3, W4, W5 vàT2,T3, T4,T5: Chiến lượcnângcaonguồnnhânlực
- Kết hợp W1, W2, W4 vàT1,T2, T4,T5, T6:Chiến lược khác biệt hoá sảnphẩm,dịchvụ
Chiến lược này được đưa ra vì SPN tận dụng các cơ hội về tình hình chính trị ổnđịnh,hệthốngphápluậtngàycànghoànchỉnh,tăngtrưởngkinhtếViệtNamtươngđốiổn định, chính sách của chính phủ hổ trợ phát triển công nghệ thông tin, sự phát triểncủa khoa học công nghệ thông tin truyền thông cao, nhu cầu về công nghệ thông tin,viễn thông ngày càng cao tốc độ tăng trưởng của ngành công nghệ thông tin và bấtđộng sản kết hợp các điểm mạnh là SPN có mối quan hệ tốt với các đối tác trong vàngoài nước, có hệ thống thông tin nội bộ tốt, cơ cấu tài chính vững mạnh, sử dụng vốnhiệu quả cùng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, giá cả tốt tạo nền móng vững chắc giúpDNthựchiệnchiếnlượcthâmnhậpthịtrường.
Chiến lược này đưa ra vì SPN vận dụng tối đa cơ hội mà mình đang có kết hợp vớicác các điểm mạnh tiềm lực của mình như năng lực quản lý DN tương đối ổn định, lựclượng lao động lành nghề, có kinh nghiệm, hệ thống thông tin nội bộ tốt, cơ cấu tàichính vững mạnh, sử dụng vốn hiệu quả sản phẩm, chất lượng dịch vụ, giá cả tốt, vàmáy móc, thiết bị, công nghệ hiện đại Từ đó cho phép công ty phát triển, tăng trưởngthịtrường,mởrộngquymôđểlàmcơsởvữngchắcpháttriểntrongtươnglai.
Chiến lược được đưa ra vì SPN vận dung các điểm mạnh năng lực như năng lựcquản lý DN tương đối ổn , quy mô của DN vừa, có mối quan hệ tốt với các đối táctrong và ngoài nước, lực lượng lao động lành nghề, có kinh nghiệm, hệ thống thông tinnội bộ tốt và cơ cấu tài chính vững mạnh, sử dụng vốn hiệu quả kết hợp với cơ hội vềchính sách của chính phủ hổ trợ phát triển công nghệ thông tin, sự phát triển của khoahọc công nghệ thông tin truyền thông cao và nhu cầu về công nghệ thông tin, viễnthôngn g à y c à n g c a o k h o a h ọ c c ô n g n g h ệ p h á t t r i ể n l à m c ơ s ở c h o S P N t h ự c h i ệ n chiến lược nâng cao nguồn nhân lực, tạo tiền đề, nội lực phát triển bộ máy bên trongcủaDN.
Với việc tận dụng tốt các điểm mạnh về cơ cấu tài chính vững mạnh, sử dụng vốnhiệu quả, lực lượng lao động lành nghề, có kinh nghiệm, hệ thống thông tin nội bộ tốt,sản phẩm, chất lượng dịch vụ , giá cả tốt cùng với máy móc, thiết bị , công nghệ hiệnđại kết hợp với việc kiểm soát các nguy cơ về tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến hoạt độngsản xuất kinh doanh, sự phụ thuộc nguồn cung cấp thiết bị, linh kiện từ nước ngoài, sựmở rộng đầu tư hệ thống DAS trực tiếp của nhà mạng tại các dự án toà nhà, sự suythoáikinhtếảnhhưởngđếnhoạtđộngkinhdoanh.Nhờđó,chophépSPNthựchiện chiếnlượckhácbiệthoásảnphẩm,dịchvụ.
NhómkếthợpS1,S2,S3,S4,S5vàT1,T4,T5:Chiếnlượcpháttriểnthịtrường Đưa ra chiến lược này SPN phát huy thế mạnh năng lực quản lý DN tương đối ổn,quy mô của DN vừa, có mối quan hệ tốt với các đối tác trong và ngoài nước, lực lượnglao động lành nghề, có kinh nghiệm, hệ thống thông tin nội bộ tốt, cơ cấu tài chínhvững mạnh, sử dụng vốn hiệu quả, sản phẩm, chất lượng dịch vụ, giá cả tốt và máymóc, thiết bị, công nghệ hiện đại và đón đầu các nguy để đi trước một bước trên thịtrường.
SPN luôn chú trọng vào con người trong quá trịnh hoạt động của DN, nguồn nhânlựclàyếutốđầutiên,chủchosựpháttriểncủa.VìvậySPNcầncómộtc h i ế n l ư ợ c nâng cao nguồn nhân lực phù hợp và đúng đắng nhằm phát triển tối đa các cơ hội đangcó của mình do thị trường mang lại và hạn chế tối đa các điểm yếu nội tại của DN đểgiúp DN vững bước trong giai đoạn khó khăn ngày nay và mở ra cơ hội phát triển mớitrongtươnglai.
SPN áp dụng chiến lược này liên kết hội nhập với các đối tác có tiềm năng kết hợpvới các cơ hội về tình hình chính trị ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng hoàn chỉnh,tăng trưởng kinh tế Việt Nam tương đối ổn định, các chính sách của chính phủ hổ trợphát triển công nghệ thông tin và tiềm năng thị trường lớn và khác phục những điểmyếunhưthịphần hạn chế,vốnđầutưcaovàtốcđộphát triểnngành tươngđốichậm.
SPN kết hợp khác phục những điểm yếu của tốc độ phát triển ngành tương đốichậm,c ô n g t á c t u y ể n d ụ n g c ò n n o n y ế u , t ố c đ ộ t ă n g t r ư ở n g c ơ s ở h ạ , n h u c ầ u p h ủ sóng IBS tương đối chậm và hạn chế các rủi ro, nguy cơ, đe doạ từ bên ngoài như sựphụ thuộc nguồn cung cấp thiết bị, linh kiện từ nước ngoài, sự mởr ộ n g đ ầ u t ư h ệ thống DAS trực tiếp của nhà mạng tại các dự án toà nhà, sự suy thoái kinh tế ảnhhưởng đến hoạt động kinh doanh, thiên tai, dịch bệnh ảnh hưởng đến hoạt động kinhdoanhđểhình thànhchiếnlượcnângcaonguồnnhânlựccủng cốvịthếcủaSPN.
NhómkếthợpW1,W2,W4vàT1,T2,T4,T5:Chiếnlượckhácbiệthoásản phẩm,dịchvụ
Ngày nay thị trường cạnh tranh ngày các khốc liệt, để cạnh trang được với thịtrường có chuyển biến tốt đẹp hơn, như cầu thiết yếu về các sản phẩm, dịch vụ ngàycàngthay đổitheo xuhướng thị trường, đểcạnh tranh vàgiữvữngvịthế của mình SPN cần cóbước đi đúngđ ắ n t ạ o r a s ự k h á c b i ệ t c ủ a r i ê n g m ì n h , v ì t h ế c h i ế n l ư ợ c khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ được thực thi nhằm giúp SPN phát triển và vữngmạnh hơntrongtươnglai.
STT Cácchiếnl ư ợ c cóđượctừS W O T SO ST WO WT Tổng
(Nguồn:Tácgiảtổng hợptừ chiếnlượcsố1đếnchiếnlượcsố6)Trongcácchiếnlượcđượchìnhthành từphântíchmatrận SWOTcótấtcả6 chiến lược được tác giả tổng hợp dùng để đánh giá và lựa chọn ra chiến lược phù hợpvới SPNtheomatrậnQSPMbêndưới màtác giảđãthựchiện.
Trên cơ sở tập hợp các chiến lược đã được chỉ ra ở trên nhờ vào ma trận SWOTbằng việc kết hợp các yếu tố điểm mạnh - cơ hội, điểm mạnh - thách thức, điểm yếu -cơhội,điểm yếu - thách thức, tác giả đãsử dụng mat r ậ n Q S P M đ ể k h ắ c h o ạ n h ữ n g nét cơ bản cho việc lựa chọn chiến lược kinh doanh của SPN có khả năng thực thi, tácgiả đã thực hiện tham khaỏ trực tiếp ý kiến của ban lãnh đạo SPN (Nội dung chi tiết ởPhụ lục 5) Điểm được cho là thang điểm 5 có nghĩa là người đánh giá có tính phù hợp,và 1 là hoàn toàn không phù hợp, sau đó tác giả cộng lại giá trị trung bình Đối với tiêuchíđánhgiáthìngườiđượchỏiphảichỉraýkiếncủahọvớimứcđộquantrọngcủatiê uchíđềrasaochotổng phảibằng1.Điểm quyđổ ibằngcáchnhân trọng sốvới điể m đánh giá và phương án có tổng số điểm quy đổi cao nhất được cho là phương ánphùhợpnhấtđốivớiDN,chi tiếtkếtquả đượctrình bàynhưbêndưới.
AS ATS AS ATS AS ATS
1 Tìnhhìnhchínhtrịổnđịnh,hệthống pháp luật ngày càng hoànchỉnh 0,116 2,3 0,2668 3,3 0,3828 1,9 0,2204
9 Sự mở rộng đầu tư hệ thống
DAStrực tiếp của nhà mạng tại các dựántoà nhà
3 Cơ cấu tài chính vững mạnh, sử dụng vốnhiệuquả 0,116 2,9 0,3364 3,7 0,4292
7 Tốc độ tăng trưởng cơ sở hạ, nhu cầu phủsóngIBStương đốichậm 0,105 2,1 0,2205 3,5 0,3675
2 Tăng trưởng kinh tế Việt Nam tương đốiổnđịnh 0,125 2,9 0,3625 2,5 0,3125
3 Chínhsáchcủachínhphủhổtrợpháttriểnc ông nghệ thông tin 0,085 1,8 0,153 2,3 0,1955
6 Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến hoạt độngsảnxuấtkinhdoanh 0,121 3,1 0,3751 3,3 0,3993
7 Phụthuộcnguồncungcấp thiếtbị,linhkiệntừ nước ngoài 0,125 2,2 0,275 3,2 0,4
8 Chính sách tài chính, tiền tệ thay đổi liêntục 0,105 2,1 0,2205 1,4 0,147
9 Sự mở rộng đầu tư hệ thống DAS trựctiếp củanhàmạngtạicácdựántoànhà 0,081 1,6 0,1296 3,3 0,2673
4 Sự phát triển của khoa học công nghệ thông tintruyềnthôngcao 0,082 3,1 0,2542 3,3 0,2706
4 Sự phát triển của khoa học công nghệ thông tintruyềnthôngcao 0,082 3,1 0,2542 3,2 0,2624
6 Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến hoạt động sảnxuấtkinhdoanh 0,121 3,7 0,4477 3,1 0,3751
7 Phụ thuộc nguồn cung cấp thiết bị, linh kiện từnướcngoài 0,125 1,2 0,15 2,2 0,275
9 Sự mở rộng đầu tư hệ thống DAS trực tiếp củanhàmạngtạicácdựántoànhà 0,081 1,1 0,0891 1,6 0,1296
10 Áp lực cạnh tranh giữa các đối thủ ngày cànglớn 0,077 1,3 0,1001 1,3 0,1001
Qua việc phân tích ma trận QSPM và căn cứ vào tổng số điệm hấp dẫn đạt của cácloại chiến lược trên có thể rút ra kết luận như sau: Đối với các nhóm chiến lược S-O:chiếnlược 1cótổng đ iể m hấpdẫn(TAS) là5,1692 điểm;chiến lược2có
TAS=5,8477; Chiếnlược3 có TAS =4,4445 Do đó chiếnl ư ợ c đ ư ợ c c h ọ n l à c h i ế n lược 2 tương ứng với chiến lược mở rộng quy mô vì TAS = 5,8477 lớn nhất. Đối vớinhóm chiến lược S-T: Chiến lược được chọn là chiến lược 6 tương ứng với chiến pháttriển thị trường với TAS=5,5613 là lớn nhất Đối với nhóm W-O: Chiến lược đượcchọnlàchiếnlược1tươngứngvớichiếnlượcpháttriểnnguồnnhânlựcvớiTAS=5,1692 là lớn nhất Đối với nhóm W-T: Chiến lược được chọn là chiến lược số 5tươngứngvớichiếnlượckhácbiệthoásảnphẩmdịchvớiTAS=5,2283 làlớnnhất.
Tổngquálại:Quap h â n t í c h Q S P M v à c ă n c ứ v à o t ổ n g s ố đ i ể m h ấ p d ẫ n c ủ a c á c nhómchiến lược, ta có 4 chiến lượcđ ư ợ c c h ọ n l à : c h i ế n l ư ợ c m ở r ộ n g q u y m ô , chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển nguồn nhân lực và chiến lược đadạnghoá sảnphẩm, dịchvụ
Giảipháphoànthiệnchiến lượckinhdoanh
SPN cần thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, hàng tháng, hàng quý, hàng năm cho sựmở rộng quy mô của DN Mởr ộ n g q u y m ô D N t h e o h ư ớ n g p h á t t r i ể n t ậ p t r u n g v à o các thành phốlớnvì tốc độ đô thị hoá ngày càng SPNsử dụng thếmạnh bênt r o n g năm bắt cơ hội bên ngoài cụ thể với các điểm mạnh bên trong như: Đội ngũ nhữngngười làm công tác quản lý kỹ thuật có bằng cấp và trình độ cao, lực lượng lao độngtrực tiếp có tay nghề cao Chất lượng cung cấp sóng di động ngày càng ổn định có độtin cậy cao, mạng lưới đang được quy chuẩn thống nhất an toàn và liên tục Có đội ngũlãnh đạo am hiểu về ngành Viễn thông, từng công tác và giữ những vị trí lãnh đạo chủchốttrong ngành,cóquanhệrộng vàtốtvớinhiềuchủđầutư,vàvớicấptrên.
SPN có thể tận dụng các cơ hội bên ngoài: Tình hình chính trị , xã hội ổn định;Chính phủ rất quan tâm và ưu tiên nguồn lực cho việc phát triển khu Đô thị và ngànhViễn thông, guồn nhân lực trong nước ngày càng nhiều, có trình độ cao biết áp dụngtiến bộ khoa học và chuyển giao, nghiên cứu áp dụng công nghệ mới vào thực tiễntrongngành.
Vớiphươngánnày,SPNcóthểpháthuyhếtnănglựcsẵncó,tậndụngđượccác cơhộibênngoàiđểpháttriển,SPNcầnthựchiệncácchínhsáchnhư:
Chiến lược phát triển thị trường là một trong những chiến lược SPN đã và đangthực hiện có hiệu quả Bằng việc tận dụng tối đa điểm mạnh và cơ hội, hạn chế tối đacácđ i ể m y ế u v à t h á c h t h ứ c , S P N đ ã t ừ n g b ư ớ c t h ự c h i ệ n t ố t v a i t r ò p h á t t r i ể n t h ị trường của công ty ra nhiều khu vực khác nhau tại Việt Nam, đặc biệt là tập trung vàocác thành phố lơn, trong đó
2 thành phố được đẩy mạnh nhất là Hồ Chí Minh và HàNội Trong giai đoạn đô thị hoá diễn ra ngày một nhanh tại các thành phố, sẽ có nhiềukhu dân cư, đô thị mọc lên đòi hỏi SPN phải có sự đầu tư nấng cấp hệ thống của mình,đồng thời cũng đòi hỏi SPN phải nhanh chóng chiếm nhiều thị phần hơn bằng hìnhthứcpháttriểnthịtr làchiếnlượcvôcùngquan trọng.
- Giữ vững thị trường hiện tại, nâng cấp và phát triển lưới để có đủ nguồn cung cấp vàtừngbướcpháttriểnkháchhàng đểtăng doanhthu vàpháttriểnthịtrường.
- Hiện tại phải duy trì được chất lượng và dịch vụ cung cấp dịch vụ viễn thông ổn địnhan toàn và tin cậy, từng bước cải thiện và không ngừng nâng cao chất lượng cung cấpdịchvụkháchhànghoànhảođểtăngcườngkhảnăngcạnhtranhvànângcaouytí ncủamình.
3.2.3 Giảipháppháttriểnnguồnnhânlực ĐặcđiểmcủaSPNlàcôngtyvềđầutưhệthốnghạtầngvềdịchvụViễnthôngbên trong các toà nhà cao tầng vì vậy SPN cần đầu tư các hoạt động nghiên thông quaviệcnâng cấpvàtậptrungpháttriểncơsởvậtchất và con người. Để thực hiện được các chiến lược đề ra thì SPN cần phải chuẩn bị cho DN củamình một nguồn nhân lực mạnh và để đáp ứng nhu cầu phát triển và thay đổi của thịtrườngtrongthờigiantớilàvôcùngquantrọngvàcầnthiết.Muốnthựcthicácchiến lược tốt thì phải có người lãnh đạọ, người quản lý giỏi và các nhân viên giàu kinhnghiệm.Việcphát triểnnguồnnhânlựctạiSPNcầnthông quacácbướcsau:
- Tổ chức mô hình quản lý sản xuất hiệu quả, ổn định, lâu dài Nâng cao năng lựcquản trị doanh nghiệp, phù hợp với mô hình mới, đáp ứng được yêu cầu và nhiệm vụ ởtrongthờikỳhộinhậpquốc tế.
- Không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, kỹ sư và công nhân trong toànSPNcoi trọngtrình độchuyênmôn, nghiệpvụlà yếutốthen chốt. a Vềchínhsáchtuyểndụng,hoạchđịnhnguồnnhânlực
Chính sách tuyển dụng tại SPN hiện nay chủ yếu từ nguồn nội bộ hoặc thông quagiớithiệu,quenbiết,dođótrongthờigiantớiviệttuyểndụngtạicôngtycầnnêncós ự thay trong công tác tuyển dụng, nên chuyển sang công tác tuyển dụng dựa trên cạnhtranh bình, công khai dựa trên năng lực chuyên môn của ứng viên Hạn chế dần việctuyển dụng từ nguồn nội bộ và quen biết Các thông tin tuyển dụng cần được công bốcông khai trên website của SPN và trên các báo, các trang tuyển dụng nhằm tìm đúngngười có đủ năng lực cung ứng trong thì trường nền kinh tế mới sắp tới Bộ phận hànhchính - nhân sự nên có kết hoạch tuyển dụng và đào taọ rõ ràng nhằm đáo ứng nhu cầucủaDNtrongviệcpháttriểnkinhdoanhcủa SPNtrong thờigiantới.
Pháttriển nguồn nhânlực, nângcao chất lượng côngtác đào tạo và đàot ạ o l ạ i , thực hiện chính sách thu hút nhân tài Tăng cường đoàn kết nội bộ, phát huy dânchủ,tạosựđồng thuận tronglãnhđạovàcánbộcông nhânviênvìsựpháttriển.
Đào tạo thông qua liên kết với bên ngoài: Bộ phận nhân sự cần có sự liên kết, kếtnối và hợp tác với bên ngoài để buộc các trưởng phòng, nhân viên phải tham giahọcđểnângcaonănglực,quảnlýcôngviệccủamình.
Đàotạotạichổ:Ban giámđốcgiaoviệcđàotạotạichổchophòngNhânsựkếth ợp với các trưởng phòng của các phòng ban khác đào tạo cho nhân viên của mình.Bộphậnkỹthuậtthựchiệnkhâuđảmnhiệmvềkỹnănggiaotiếp,phụcvụkhác h hàng.Trưởng p h ò n g c á c p h ò n g b a n thựch i ệ n đà o t ạ o v ề c h u y ê n m ô n c h o nh ânviêncủa mình.
Khuyến khích việc mở lớp giảng dạy trao đổi kinh nghiệm vận hành, kinh nghiệmsửa chữa, kinh nghiệm sử lý sự cố, và giới thiệu thiết bị công nghệ mới bằng việccấpkinhphíđàotạocho các cánbộcông nhânviênthamgia. b Chínhsáchđãingộkhenthưởng
Tiếp tục áp dụng chính sách đãi ngộ các ngày lễ, tết, sinh nhật cho các cán bộnhân viên của SPN Áp dụng chính sách khen thưởng đối với những bộ phận hỗ trợtrong DN nhằm động viên và khích lệ tinh thần nhân viên, tạo động lực tốt cho các bộphận làm việc tốt hơn Có chính sách đãi ngộ tốt như tăng lương, tăng thưởng, thăngcấp cho các nhân viên có thành tích tốt nhằm đảm bảo lực lượng lao động luôn ổnđịnh và phát triển Xây dựng môi trường làm việc cùng hướng đến mục tiêu chung củaDN Cần duy trì môi trường làm việc hoà đồng và thân thiện để nâng cao năng suất laođộng.
- Khôngngừng duytrì và nângcaochất lượngcungcấpsóng diđộngổnđịnhvàan toàn, liên tục với chất lượng sóng và tần số ổn định, từng bước khắp phục sự quá tảicủa mạng lưới Muốn vậy phải đầu tư phát triển hệ thống theo quy định và đạt tiến độđể vận hành tối ưu hệ thống truyền tải và phân phối Không ngừng mở rộng phát triểnkinh doanh, thực hiện tiếp nhận hết lưới điện nông thôn để từng bước cải tạo nâng cấplưới điện hạ thế để cấp điện an toàn và ổn định nhằn tăng doanh thu và lấy lại uy tínchongànhđiện.
- Đa dạng hóa nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh, tận dụng tối đa các nguồn vốnvayưuđãiđược Chínhphủưutiên.
- Đẩymạnhviệcứngdụngtiếnbộkhoahọckỹthuật,đổimớicôngnghệ,tăngnăngsu ất laođộng, nâng caohiệuquảsảnxuấtkinhdoanh.
- Bảo vệ môi trường, hạnchế tối thiểu tác động đến môi trường, tích cực tuyên truyền,hướng dẫn khách hàng sử dụng điện an toàn, tiết kiệm, hiệu quả để bảo vệ môi trườngvới mục tiêupháttriểnxanh, hiệuquảvà bềnvững
Trên cơ sở những phân tích môi trường kinh doanh ở chương 2, trong chương 3 tác giảđãx á c đ ị n h n h i ệ m v ụ v à m ụ c t i ê u c h i ế n l ư ợ c k i n h d o a n h c h o S P N đ ế n n ă m
2 0 2 5 , đồng thời tiến hành phân tích SWOT để đưa ra các định hướng chiến lược cho SPNtrên cơ sở khắc phục các điểm yếu, phát huy các thế mạnh để tận dụng các cơ hội vàgiảm thiểucác rủi rodonguycơtừmôitrườngkinhdoanh manglại. Để đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra SPN phải thực hiện đồng bộ các giảiphápđãđượcđềcậpvàphântíchởtrên,SPN cầntiếptụcràsoát vàđiềuchỉnhb ổxungc á c g i ả i p h á p c h o p h ù h ợ p v ớ i t ì n h h ì n h t h ự c t ế ở m ỗ i g i a i đ o ạ n k i n h t ế t h ị trường.
Thôngquaquátrìnhnghiêncứu,phântíchvàđánhgiámàtácgiảđãtrìnhbàyở trên, về cơ bản luận văn đã hoàn thành các nhiệm vụ đặt ra cho mục đích nghiêncứucủa đềtài: