giải pháp phát triển hoạt động mua hàng của công ty cổ phần tập đoàn may đại dương

3 LỜI CẢM ƠN Sau khoảng thời gian học tập các môn chuyên ngành Logistics và quản lý chuỗi cung ứng và thực tập tại công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương, em đã có cơ hội được học hỏi th

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAY ĐẠI DƯƠNG

Hà Nội- 04/2024

Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:

Lớp: K56LQ2 MSV: 20D300134

2

LỜI CAM ĐOAN

Sinh viên Trần Thanh Thảo xin cam đoan rằng đề tài khóa luận tốt nghiệp: “Giải pháp phát triển hoạt động mua hàng của công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương” là sản phẩm mà bản thân em đã nỗ lực nghiên cứu và xây dựng trong suốt quá trình thực tập tại công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương

Trong quá trình xây dựng và hoàn thiện đề tài khóa luận tốt nghiệp, em đã tham khảo một số tài liệu liên quan đến nội dung của khóa luận với nguồn gốc rõ ràng dưới sự hướng dẫn và gợi ý của giảng viên hướng dẫn từ T.S Phạm Thị Huyền Tất cả số liệu, kết quả được trình bày trong bài khóa luận đều do em tự thu thập, tính toán và thống kê dựa trên số liệu thực tế và kết quả kinh doanh của công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương; tuyệt đối không có sự sao chép, bịa đặt

Một lần nữa, em xin cam đoan về tính chính xác và duy nhất của các số liệu, nội dung được đề cập trong đề tài nghiên cứu do em thực hiện dưới đây

Hà Nội, ngày 20 tháng 04 năm 2024 Sinh viên thực hiện

Trần Thanh Thảo

3

LỜI CẢM ƠN

Sau khoảng thời gian học tập các môn chuyên ngành Logistics và quản lý chuỗi cung ứng và thực tập tại công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương, em đã có cơ hội được học hỏi thêm nhiều kiến thức cùng kinh nghiệm thực tế để có thể hoàn thành được khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Giải pháp phát triển hoạt động mua hàng của công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương” Ngoài sự nỗ lực của bản thân, em còn nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô hướng dẫn trong nhà trường cũng như Ban lãnh đạo và các anh chị trong công ty

Lời cảm ơn đầu tiên, em xin gửi đến Ban Giám hiệu nhà trường, các thầy cô chuyên ngành Logistics và quản lý chuỗi cung ứng, các thầy cô bộ môn cùng toàn thể các thầy cô trong trường Đại học Thương mại đã tận tình giảng dạy, truyền đạt những kinh nghiệm quý báu và tạo điều kiện tốt nhất cho em được tiếp cận thực tế Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS Phạm Thị Huyền đã vô cùng tâm huyết, trực tiếp hướng dẫn và giải đáp thắc mắc giúp em có thể hoàn thành bài Khóa luận tốt nghiệp đúng hạn và trọn vẹn nhất

Qua đây, em cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo và các anh chị trong công ty đã tiếp nhận và tạo điều kiện thuận lợi cho em tiếp cận thực tế các vấn đề kinh doanh của công ty và hỗ trợ cung cấp tài liệu cho em trong suốt quá trình thực tập

Trong quá trình tìm hiểu và trau dồi kiến thức, mặc dù đã cố gắng để hoàn thành tốt bài Khóa luận tốt nghiệp nhưng cũng không thể tránh khỏi các sai sót, em mong nhận được sự góp ý của thầy cô để có thể hoàn thành bài khóa luận một cách tốt nhất

Lời cuối cùng, tác giả xin kính chúc thầy/cô thật nhiều sức khỏe, thành công và hạnh phúc Chúc các bạn, anh chị sẽ thành công và sớm đạt được mục tiêu của mình

Em xin chân thành cảm ơn!

1 Tính cấp thiết của đề tài 9

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 10

3 Các mục tiêu nghiên cứu 12

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 12

5 Phương pháp nghiên cứu 13

6 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp 13

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG TẠI DOANH NGHIỆP 14

1.1 Khái quát về hoạt động mua 14

1.1.1 Khái niệm mua 14

1.1.2 Mục tiêu và vai trò của hoạt động mua 14

1.1.3 Phân loại các đối tượng mua 15

1.2 Nội dung hoạt động mua hàng trong doanh nghiệp 16

1.2.1 Các quyết định mua 16

1.2.2 Quy trình nghiệp vụ mua 18

1.2.3 Quản trị quan hệ nhà cung cấp 21

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động mua hàng của doanh nghiệp 25

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài 25

1.3.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 26

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MUA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAY ĐẠI DƯƠNG 28

2.1 Tổng quan về công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương 28

2.1.1 Thông tin chung về công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương 28

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 29

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 31

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động mua hàng của của công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương 32

5

2.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài 32

2.2.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 35

2.3 Thực trạng mua hàng của công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương 37

2.3.1 Các quyết định cơ bản của hoạt động mua tại công ty 37

2.3.2 Quy trình mua hàng tại công ty 41

2.3.3 Thực trạng quản lý quan hệ nhà cung cấp của công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương 46

2.4 Đánh giá thực trạng mua hàng của công ty 52

3.3 Một số kiến nghị với cơ quan nhà nước và các bên liên quan 65

3.4 Đề xuất của sinh viên trong thời gian thực tập 66

KẾT LUẬN 67

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 68

PHỤ LỤC 69

7

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Quá trình mua hàng tại doanh nghiệp 19 Hình 1.2 Quy trình lựa chọn nhà cung cấp 22 Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương 29 Hình 2.2 Sơ đồ quy trình mua hàng công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương

41

Hình 3.1 Mô hình Kraljic phân loại hàng hóa mua của công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương 60

8

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Các loại hình quan hệ chính với nhà cung cấp 24

Bảng 2.1 Các chỉ tiêu kinh doanh của công ty giai đoạn 2021-2023 (VNĐ) 31Bảng 2.2 So sánh kết quả hoạt động kinh doanh công ty giai đoạn 2021-2023 (VNĐ) 31

Bảng 2.3 Các chỉ tiêu tài chúnh của công ty 2022-2023 35

Bảng 2.4 Các mặt hàng mua chính của công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương năm 2023 39

Bảng 2.5 Giá dao động của vải may và chỉ may trên thị trường 41

Bảng 2.6 Bảng số liệu đặc điểm và số lượng mua mặt hàng thùng carton 42Bảng 2.7 Phân loại nhóm mặt hàng mua và định danh các nhà cung cấp 43Bảng 2.8 Bảng so sánh giá chỉ may giữa các nhà cung cấp tháng 11 năm 2023 (Đơn vị: VNĐ) 44

Bảng 2.9 Một số tiêu chí và trọng số đánh giá nhà cung cấp của công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương 46

Bảng 2.10 Ưu điểm và nhược điểm của một số nhà cung cấp chỉ may 48

Bảng 2.11 Mẫu đánh giá nhà cung cấp chỉ may của công ty 50

Bảng 2.12 Số lượng nhà cung cấp của công ty giai đoạn 2021-2023 51

Bảng 3.1 Phân công nhân sự trong quá trình lựa chọn nhà cung cấp 62

Bảng 3.2 Một số biện pháp duy trì và phát triển quan hệ với nhà cung cấp 63

9

PHẦN MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong môi trường kinh doanh quốc tế, nơi mà chuỗi cung ứng trải dài qua nhiều quốc gia và lục địa, khả năng quản lý hiệu quả nguồn cung trở nên ngày càng quan trọng Đối mặt với biến động toàn cầu, thách thức về đổi mới nhanh chóng, và tình hình thị trường biến động, quản trị mua hàng cung ứng đòi hỏi sự chín chắn, linh hoạt và sự kết hợp chặt chẽ giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng Mua hàng là quá trình mở đầu cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, có vai trò ngày càng quan trọng trong dòng lưu chuyển hàng hóa, tạo tiền đề vật chất cho hoạt động sản xuất, phân phối Trái ngược với bán hàng nằm ở khâu đầu ra, mua hàng tạo ra đầu vào về nguyên liệu, sản phẩm nhằm mục đích phục vụ cho các hoạt động hàng ngày và bán hàng cho khách hàng Trải qua các thời kỳ phát triển, vai trò của hoạt động mua hàng ngày càng được nâng cao, từ tác nghiệp đến chiến thuật và chiến lược Các doanh nghiệp sản xuất hàng đầu trên thế giới hiện nay đều chú trọng đặc biệt đến vấn đề mua hàng, quản lý cung ứng nguồn nguyên vật liệu đầu vào Bằng cách tối ưu hóa quá trình cung ứng nguyên liệu, họ có thể giảm chi phí, tăng tính linh hoạt và tăng cường tính cạnh tranh trên thị trường Mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp cả trong nước và quốc tế không chỉ mang lại sự đa dạng trong nguồn cung mà còn giúp giảm rủi ro liên quan đến biến động giá cả và sự không chắc chắn trong tình hình toàn cầu Ngày nay, mua hàng đã nắm vai trò quan trọng, tích hợp với các hoạt động khác trong chuỗi cung ứng Do đó, các doanh nghiệp lớn thường đưa vị trí của mua hàng lên cấp quản lý cao nhất, vì các nhà quản trị thấy đánh giá hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đến giá trị mua vào, chất lượng sản phẩm, nguyên liệu, bảo hành, bảo dưỡngv.v Nói cách khác, các công ty đều mong muốn quản trị mua hàng một cách sâu sát, thực tế và minh bạch

Tại Việt Nam, hoạt động quản trị mua hàng cũng đóng một vai trò quan trọng đối với sự thành công của các doanh nghiệp sản xuất Đối mặt với nhiều thách thức như biến động giá cả nguyên liệu, biến đổi khí hậu, và tình hình thị trường đầy biến động, việc mua hàng, quản lý cung ứng và vật tư đòi hỏi sự chín chắn và linh hoạt từ các doanh nghiệp sản xuất Các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam cũng đã đặt hoạt động quản trị mua hàng là một trong những mục tiêu chiến lược của mình Sự đồng thuận giữa các bộ phận như quản lý sản xuất, kế toán, và quản lý chuỗi cung ứng trở nên quan trọng để đảm bảo rằng nguồn cung ổn định và chi phí được kiểm soát

Mua hàng là một mắt xích quan trọng hỗ trợ cho ngành may mặc phát triển Đối với hàng may mặc, giá trị của phần nguyên phụ liệu chiếm tỷ trọng lớn và quyết định đến chất lượng sản phẩm Nguyên phụ liệu trong ngành dệt may thường chia thành hai phần: nguyên liệu chính và phụ liệu Nguyên liệu chính là thành phần chính tạo nên sản phẩm

10

may mặc, chính là các loại vải Phụ liệu là các vật liệu đóng vai trò liên kết nguyên liệu, tạo thẩm mỹ cho một sản phẩm may mặc, gồm có hai loại phụ liệu chính là chỉ may, khóa kéo, cúc, dây thunv.v Nguyên phụ liệu chính là đầu vào, là thành phần quan trọng để tạo sản phẩm đến với khách hàng Bên cạnh đó còn phải kể đến nguyên vật liệu, thành phần hỗ trợ quá trình sản xuất như máy móc, thùng, túi đóng hàng…Thực tế cho thấy, thách thức lớn nhất của may mặc Việt Nam là tình trạng lệ thuộc vào mua hàng nguyên vật liệu nhập ngoại Việc phụ thuộc lớn vào nhập khẩu nguyên phụ liệu từ nước ngoài, đặc biệt là Trung Quốc (chiếm gần 50%) đã gây khó khăn cho các doanh nghiệp khi chuỗi cung ứng bị đứt gãy, nguồn cung khan hiếm

Là một doanh nghiệp sản xuất may mặc, công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương đã nhận thức được vai trò quan trong của hoạt động mua hàng đối với quá trình sản xuất của doanh nghiệp Tuy nhiên, trong thời gian thực tập tại Phòng Vật tư- mua hàng của công ty, tác giả đã có cơ hội tìm hiểu, nghiên cứu về những thành công cũng như những hạn chế mà công ty đang gặp phải trong quá trình mua hàng Do đó, tác giả đã quyết

định nghiên cứu đề tài: “Giải pháp phát triển hoạt động mua hàng của công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương” nhằm làm rõ hoạt động mua của công ty, từ đó hoàn

thiện quy trình, đưa ra giải pháp cho những hạn chế còn tồn tại, qua đó nâng cao hiệu quả bộ phận mua hàng nói riêng, phòng quản lý dự án nói chung và tối ưu hóa các nguồn lực mà công ty đang có hướng tới mục tiêu phát triển bền vững

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Với vấn đề nghiên cứu này, hiện nay đã có những công trình nghiên cứu liên quan trong đó bao gồm một số nghiên cứu về mặt lý thuyết và thực tiễn để cung cấp các hệ thống cơ sở lý luận chung nhất, khái quát nhất về hoạt động mua hàng và thực tế hoạt động mua hàng tại các doanh nghiệp

An Thị Thanh Nhàn (2018) đã đưa ra lý luận về khái niệm và vai trò của mua, quá trình mua và hoạt động quản lý quan hệ nhà cung cấp dưới góc độ doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh Tuy nhiên, các quy trình này thực hiện ở mức độ nội bộ doanh nghiệp, chưa có ứng tích hợp trên toàn chuỗi

Cùng tác giả An Thị Thanh Nhàn (2021) cũng đã trình bày tổng quan về chuỗi cung ứng bao gồm cả chiến lược và các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh chuỗi cung ứng, việc hoạch định và lập kế hoạch, phân phối và thu hồi trong chuỗi, lý thuyết và các công nghệ mới trong quản lý thông tin chuỗi cung ứng, cộng tác trong chuỗi cung ứng, cách đánh giá, đo lường và quản trị rủi ro trong chuỗi Đặc biệt, nghiên cứu dành một chương riêng biệt để trình bày về mua và quản lý nguồn cung trong chuỗi để người đọc hiểu rõ hơn về mua và chiến lược mua, hoạt động thuê ngoài, hoạt động quản lý nguồn cung Dưới góc độ của công ty nắm giữ hoàn toàn chuỗi của mình (focal firm), các lý

11

luận này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa được các dòng ngược và dòng xuôi trong chuỗi, để tối ưu hóa các nguồn lực sẵn có và tận dụng năng lực của các doanh nghiệp tham gia vào chuỗi

Hà Thị Xuân Thu (2014) trong nghiên cứu về công tác quản trị mua hàng tại công ty Cổ phần xây dựng, cơ khí, thương mại và dịch vụ Lâm Phát Huy đã đề cập khá đầy đủ những vấn đề cơ bản về mua hàng trong doanh nghiệp, phân tích sâu sắc thực trạng về mua hàng và các biện pháp nhằm tăng hiệu quả mua hàng mà công ty Cổ phần xây dựng, cơ khí, thương mại và dịch vụ Lâm Phát Huy đã và đang áp dụng, trên cơ sở đó tác giả đưa ra một số giải pháp rất thiết thực nhằm tăng hiệu quả mua hàng tại công ty

Vũ Thị Như Quỳnh (2019) trong bài viết liên quan đến vấn đề quản trị mua nguyên vật liệu của các doanh nghiệp may thuộc Vinatex cũng đề cập đến các vấn đề lý luận cũng như thực tiễn nhằm định hướng phát triển nguồn nguyên vật liệu cho ngành may mặc Việt Nam nói chung và của Vinatex nói riêng khi thâm nhập vào thị trường quốc tế, trong bối cảnh Việt Nam đang phải đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức hơn khi hội nhập kinh tế quốc tế, cụ thể là ký kết các Hiệp định Thương mại tự do - FTAs

Chen-Lung Yang và cộng sự (2013) đã đưa ra cái nhìn tổng quát về hoạt động mua hàng, quản lý nguồn cung tại các doanh nghiệp Mục đích của nghiên cứu này là kiểm tra tác động của hoạt động mua hàng và sự tham gia của chức năng mua hàng với chiến lược công ty đến khả năng cạnh tranh sản xuất vì nó bị ảnh hưởng bởi sự khác biệt giữa các quốc gia Cùng quan điểm trên, Davide Luzzini và cộng sự (2016) cũng đã nghiên cứu, tập trung làm rõ vai trò và chắc năng của mua hàng trong việc cải thiện hiệu quả kinh doanh Kết quả đã đưa ra tầm ảnh hưởng của mua hàng với phát triển mối quan hệ nhà cung cấp, tiến tới hội nhập và phát triển kinh doanh bền vững Từ đó hình thành các chiến lược mua hàng của các công ty phù hợp với điều kiện kinh tế thế giới hiện tại Musab Alruthia (2021) chỉ ra các mối tương quan giữa quản lý chuỗi cung ứng và mua hàng và những hậu quả cho doanh nghiệp nếu không kiểm soát hoạt động mua hàng Vì vậy, bộ phận thu mua là không thể thiếu đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ Từ đó, bài báo hướng đến nâng cao nhận thức của các doanh nghiệp về tầm quan trọng và chức năng của quản trị mua hàng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt sau khi Đại dịch Covid-19 lan rộng Tương tự, Andrea Stefano Patrucco (2022) cũng nêu ra cách thức chuyển đổi để quản lý khủng hoảng tốt hơn, dựa trên thực trạng những áp lực mà doanh nghiệp gặp phải khi Đại dịch Covid-19 kéo dài; và đưa ra những đề xuất hỗ trợ phục hồi nguồn cung sau Đại dịch

Andrea Stefano Patrucco và cộng sự (2023) đã nghiên cứu về mối quan hệ giữa chiến mua hàng và các chiến lược trong chiến lược kinh doanh, đồng thời chỉ ra các loại chiến lược mua hàng phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô khác nhau và mối tương

12

tác của các chiến lược đó với môi trường nội bộ và bên ngoài Bài viết cũng thể hiện sự phức tạp của các chiến lược mua hàng và các công ty có thể kết hợp các chiến lược đó, chúng xác định không phải bởi một yếu tố duy nhất mà bởi sự kết hợp giữa các ưu tiên cạnh tranh và thực tiễn mua hàng

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu trên đã trình bày rất rõ nội hàm của quản trị hoạt động mua hàng cả về lý luận và thực tiễn dưới các hình thái khác nhau tại doanh nghiệp Từ những tổng quan trên có thể khẳng định rằng, cho đến nay chưa có một đề tài nào nghiên cứu về hoạt động mua tại công ty cổ phần Tập đoàn may Đại Dương Dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu dựa trên dữ liệu thực tế của công ty, đảm bảo tính độc đáo và không trùng lặp với các nghiên cứu khác Các giải pháp được đề xuất trong khóa luận phù hợp với điều kiện và đặc điểm của công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương Vậy nên, đề tài "Giải pháp phát triển hoạt động mua hàng tại công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương" có giá trị khoa học và thực tiễn rõ ràng, đồng thời đảm bảo tính độc lập, tính mới, tính duy nhất, không trùng lặp với các công trình đã công bố trước đây Trên

cơ sở tiếp thu những lý luận từ các công trình nghiên cứu trên, đề tài “Giải pháp phát triển hoạt động mua hàng tại công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương” hướng tới

làm rõ các vấn đề lý luận và trình bày đầy đủ hoạt động mua hàng của công ty Từ đó, đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả, phát triển các hoạt động mua hàng của doanh nghiệp này tại thị trường nội địa và quốc tế

3 Các mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động mua hàng tại công ty

Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương, đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn công tác mua hàng tại công ty

Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị mua hàng tại doanh nghiệp

- Tìm hiểu thực trạng hoạt động quản trị mua với các nguyên vật liệu có liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất may mặc tại công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương - Đề xuất giải pháp phát triển hoạt động mua hàng nhằm nâng cao hiệu quả trong quy trình mua và lựa chọn nhà cung cấp của công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương đến năm 2030

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Giải pháp phát triển hoạt động mua hàng của Công ty Cổ

phần Tập đoàn May Đại Dương

Phạm vi nghiên cứu:

Nội dung nghiên cứu: Đề tài chủ yếu nghiên cứu, đánh giá thực trạng thực hiện

hoạt động mua với nguyên vật liệu có liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất may

13

mặc tại công ty Cổ phần Tập đoàn May Đại Dương, cũng như đưa ra các giải pháp cốt lõi nhằm tối ưu hóa quy trình mua hàng, hướng đến phát triển bền vững

Về thời gian: Dữ liệu về hoạt động kinh doanh và hoạt động mua hàng của công

ty Cổ phần Tập đoàn May Đại Dương trong 3 năm trở lại đây (từ năm 2021 đến năm 2023) Đề xuất giải pháp phát triển đến năm 2025, định hướng 2030

Về không gian: Nghiên cứu về thực trạng hoạt động quản trị mua hàng của công

ty Cổ phần Tập đoàn May Đại Dương

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp:

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ giáo trình, bài giảng của các trường đại học, các tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước về đề tài quản trị mua hàng tại doanh nghiệp sản xuất Ngoài ra còn có các dữ liệu từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2021 – 2023, các tài liệu, hợp đồng được kham khảo trong quá trình tác giả thực tập tại công ty Từ các dữ liệu này bước đầu nhận định được thực trạng kinh doanh của công ty thông qua việc phân tích, so sánh kết quả kinh doanh từ năm 2021 đến năm 2023

Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp:

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua hình thức phỏng vấn Hoạt động phỏng vấn được thực hiện với 9 cá nhân trong đó 3 người thuộc phòng Vật tư- Mua hàng và 6 người ở các phòng ban khác nhau có liên quan trực tiếp đến quá trình mua hàng của công ty Các cuộc phỏng vấn có thể được tiến hành trực tiếp hoặc qua điện thoại Nội dung phỏng vấn liên quan đến quá trình thành lập, phát triển của công ty; kết quả hoạt động kinh doanh và các hoạt động tác nghiệp liên quan đến mua nguyên vật liệu và quản lý quan hệ nhà cung cấp

Các dữ liệu sau khi được thu thập sẽ được xử lý bằng phương pháp tổng hợp thống kê, phương pháp đối chiếu và so sánh, phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp

6 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Ngoài Phần mở đầu, Lời cảm ơn, Mục lục, Danh mục viết tắt, Danh mục bảng biểu, Danh mục tài liệu tham khảo, Phụ lục, nội dung khóa luận được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động mua hàng tại doanh nghiệp Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng về hoạt động mua tại Công ty Cổ phần Tập đoàn May Đại Dương

Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động mua công ty Cổ phần Tập đoàn May Đại Dương

14

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG TẠI DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát về hoạt động mua

1.1.1 Khái niệm mua

Theo Kenneth và Brian (2016), mua là một hoạt động chủ động, mang tính chiến lược của công ty nhằm đảm bảo nguồn cung cấp hàng hoá, dịch vụ liên tục và mang lại hiệu quả hoạt động của tổ chức Mua góp phần quản lý rủi ro chuỗi cung ứng thông qua đàm phán hiệu quả các hợp đồng, mô hình chi phí, giá cả, chất lượng, v.v

An Thị Thanh Nhàn và cộng sự (2018) định nghĩa mua là một phần chiến lược logistics chuỗi cung ứng, bao gồm những hoạt động liên quan đến xác định nhu cầu, định vị và lựa chọn nhà cung cấp, đàm phán các điều khoản, theo dõi và đánh giá để đảm bảo hiệu suất cung cấp và phát triển các nhà cung cấp

Trong nghiên cứu này, khái niệm mua được sử dụng theo định nghĩa của Hiệp hội Quản lý Chuỗi cung ứng - APICS (2020), theo đó mua hàng không chỉ đơn giản là mua những gì cần thiết từ nhà cung cấp Mua hàng bao gồm hoạt động lập kế hoạch, xúc tiến các đơn đặt hàng, giám sát nhà cung cấp để đảm bảo rằng nguyên vật liệu đến địa điểm chính xác với thời gian thích hợp

1.1.2 Mục tiêu và vai trò của hoạt động mua

Mục tiêu:

Hoạt động mua hàng có vai trò quan trọng trong mỗi doanh nghiệp Nói chung, mua hàng đảm bảo sử dụng hiệu quả các nguồn lực, khai thác tốt mạng lưới cung ứng để hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra nhịp nhàng và liên tục Ngoài ra, do các nguồn lực là có hạn, hoạt động mua hàng có mục tiêu tối đa hóa mức độ đóng góp của nguồn cung vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Mua hàng có thể ảnh hưởng trực tiếp (tích cực hoặc tiêu cực) đến tăng trưởng dài hạn, doanh thu, kết quả hoạt động và kế hoạch của khách hàng nội bộ Vì vậy, việc mua hàng cần được tích hợp trong quá trình hoạch định chiến lược trong nhiều ngành Bộ phận mua hàng tham gia tích cực vào quá trình lập kế hoạch của công ty có thể cung cấp thông tin tình báo về thị trường cung ứng góp phần vào việc lập kế hoạch chiến lược

Ở cấp chiến lược, mua hàng cần đảm bảo được chất lượng dịch vụ phù hợp, tổng chi phí sở hữu thấp, gia tăng tổng giá trị, phát triển quan hệ nhà cung cấp Ở cấp độ chiến thuật, hoạt động này giữ mục tiêu mua hàng đúng chất lượng, đúng số lượng, đúng thời gian, đúng giá, đúng nhà cung cấp

Vai trò:

Hoạt động mua hàng có vai trò rất quan trọng với mỗi doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất và phân phối hàng hóa Một số vai trò nổi trội của mua hàng có thể kể tới

15 như:

- Tăng cường sự thỏa mãn khách hàng: theo cách nhìn truyền thống, mua tách rời với khách hàng và người tiêu dùng Tuy nhiên ở tầm nhìn chiến lược, sự thỏa mãn của khách hàng phải tạo ra từ việc cung ứng các sản phẩm và dịch vụ với chất lượng cao, đúng thời điểm và chi phí hợp lý Mua đóng vai trò quan trọng trong mối quan hệ này Mặt khác cũng dễ dàng nhận thấy người mua phải hiểu biết rất rõ nhu cầu khách hàng của doanh nghiệp Nó cho phép ra các quyết định mua đúng với nhu cầu của doanh nghiệp

- Liên kết mở rộng thị trường doanh nghiệp: bằng việc kết nối với thị trường cung ứng, mua nắm bắt các thông tin về công nghệ mới, vật liệu, hàng hóa và dịch vụ mới, các nguồn cung ứng mới và các thay đổi về điều kiện thị trường Những kiến thức về thị trường đầu vào này cho phép doanh nghiệp tái định hình chiến lược tổ chức để nắm bắt các cơ hội thị trường mới trong tương lai

- Phát triển các nhà cung ứng và quản lý các mối quan hệ: mua chỉ đạt được mục tiêu chiến lược trong dài hạn khi có nền tảng các nhà cung ứng tốt Do đó chiến lược mua luôn bắt đầu bằng việc tìm kiếm các nhà cung ứng chất lượng và quản lý hiệu quả mối quan hệ với các đối tác cung cấp Nhờ vào việc duy trì tốt nhất các nhà cung ứng hiện tại, tìm kiếm và phát triển các nhà cung ứng mới, mua hỗ trợ doanh nghiệp có được các chiến lược thành công Việc nắm được các nhà cung ứng có những sản phẩm, dịch vụ mới hoặc đang có ý tưởng đổi mới có thể giúp doanh nghiệp tìm kiếm vị trí cạnh tranh dẫn đầu hoặc sáng tạo trên thị trường

- Hỗ trợ các chức năng chiến lược khác trong tổ chức: các chiến lược về mạng lưới phân phối, sản xuất, marketing, tài chính, vận hành, bán ra, dự trữ, v.v đều có liên quan chặt chẽ tới chiến lược mua Lý do là mua quyết định mọi yếu tố đầu vào của doanh nghiệp, đặc biệt ảnh hưởng tới quy mô kinh doanh và các quyết định vận hành của tổ chức

1.1.3 Phân loại các đối tượng mua

Tùy thuộc vào đặc điểm của doanh nghiệp, định hướng phát triển và mục đích, mỗi tổ chức có hoạt động mua yếu tố đầu vào khác nhau, với nhiều cách thức khác nhau

❖ Theo mục đích và đặc điểm người mua:

Mua công nghiệp: Người mua hàng thường là các doanh nghiệp sản xuất hàng

công nghiệp, doanh nghiệp chế biến nông sản, doanh nghiệp xây dựng,v.v Các công ty này mua nhiều yếu tố đầu vào khác nhau: vật tư, bao bì, máy móc, dịch vụ, nguyên nhiên liệu,v.v để chuyển hóa thành sản phẩm hoàn chỉnh của họ Cách thức mua này nhằm mục đích phục vụ quá trình sản xuất của công ty một cách hệ thống và hiệu quả

Mua thương mại: Người tham gia mua là các trung gian thương mại, bán buôn,

16

bán lẻ, điểm du lịch, khách sạn, logistics Đặc điểm chính của cách thức này là sản phẩm, giá trị vật chất đã mua không bị thay đổi, cung ứng sự lựa chọn đa dạng, tính tiện lợi, dịch vụ mới, dịch vụ bổ sung, Mục đích của các doanh nghiệp mua theo hình thức này là để bán lại, để kết hợp với năng lực cốt lõi và tạo ra dịch vụ mới

Mua sắm công: Chủ thể thực hiện mua sắm công là các tổ chức chính quyền, cơ

quan quản lý Nhà nước, doanh nghiệp nhà nước, các đơn vị sử dụng ngân sách Nhà nước Đặc điểm của loại hình này là đạt được mục tiêu tổng thế giá trị sử dụng với nhiều đối tượng (có thể sản phẩm được mang đi hỗ trợ, đầu tư, tài trợ, gửi tặng,v.v.); quy trình chặt chẽ, nghiêm ngặt, và cần có quy trình rõ ràng minh bạch, theo trách nhiệm giải trình, vì vậy hình thức mua hợp lý là đấu thầu Mục đích của loại hình này là phục vụ các cơ quan chính quyền, lợi ích chung của người dân, cộng đồng, quốc gia

❖ Theo đặc điểm hàng hóa đầu vào:

Mua vật liệu, vật tư bao gồm 2 loại hình chính Vật liệu trực tiếp: là các thành phần

trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, có trong cấu tạo sản phẩm đầu ra Vật tư gián tiếp: hàng hóa, dịch vụ cần thiết để vận hành doanh nghiệp mà mà không có trong cấu tạo sản phẩm

Mua dịch vụ: Dịch vụ thường được xếp theo mức độ quan trọng: Dịch vụ quan

trọng: bao gồm các dịch vụ như lắp ráp, gia công, đóng gói, tư vấn, logistics, công nghệ thông tin, marketingv.v Dịch vụ hỗ trợ: sửa chữa máy, nhập dữ liệu, bếp ăn, môi trườngv.v

Mua trang thiết bị sản xuất: có 2 loại chính là tài sản cố định gồm dây chuyền lắp

ráp, máy chế tạo, nhà xưởng,v.v và thiết bị như xe tải, xe nâng hàng, thiết bị phòng, chữa cháy, cần cẩu, máy tính v.v

❖ Theo cách thức mua, đặt hàng: Bao gồm 3 loại hình nhỏ là

Hợp đồng mua ngay: là việc mua bán hàng hóa, dịch vụ được thực hiện giữa hai

bên theo mức giá giao ngay tại thời điểm giao dịch và kết thúc thanh toán trong vòng hai ngày làm việc tiếp theo kể từ ngày cam kết mua bán

Hợp đồng kỳ hạn: là 1 thỏa thuận ràng buộc mang tính pháp lý 7 giữa hai bên

tham gia về việc mua và bán một loại tài sản tại một thời điểm nhất định trong tương lai với mức giá được thỏa thuận trước giữa hai bên

Đấu thầu mua sắm: quá trình lựa chọn nhà thầu để ký kết và thực hiện hợp đồng

cung cấp dịch vụ, mua sắm hàng hóa, xây lắp; lựa chọn nhà đầu tư để ký kết và thực hiện hợp đồng dự án đầu tư theo hình thức đối tác công tư v.v trên cơ sở bảo đảm cạnh tranh, công bằng, minh bạch và hiệu quả kinh tế

1.2 Nội dung hoạt động mua hàng trong doanh nghiệp

1.2.1 Các quyết định mua

17 1.2.1.1 Quyết định về chất lượng

Quyết định về chất lượng là tiêu chuẩn quan trọng nhất trong lựa chọn và phê duyệt nhà cung cấp Quyết định về chất lượng được đưa ra nhằm đảm bảo chất lượng ổn định, cung ứng liên tục, đúng yêu cầu, bao gồm chất lượng vật liệu đáp ứng nhu cầu của bộ phận sản xuất và chất lượng thành phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng- người tiêu dùng Tiêu chí về chất lượng được đảm bảo thông qua chính sách không chấp nhận với lỗi nguyên liệu đầu vào, lỗi trong sản xuất và không để lỗi đi vào các quá trình tiếp theo trong kiểm soát đầu nguồn, kiểm soát quá trình sản xuất và kiểm soát cuối nguồn Ngoài ra, hoạt động can thiệp sớm của nhà cung cấp vào quá trình thiết kế, phát triển sản phẩm cũng giúp doanh nghiệp hạn chế khiếm khuyết về chất lượng

1.2.1.2 Quyết định về số lượng

Mục tiêu của quyết định số lượng đặt hàng là đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh không bị thiếu hàng, không ứ đọng, không quá tải kho bãi, dự trữ Trong bất kì trường hợp mua nào doanh nghiệp đều cần quan tâm đến vấn đề quản lý lượng đặt hàng và dự trữ Quyết định về số lượng sẽ tác động đến hoạt động đặt hàng và dữ trữ, cụ thể như sau:

(1) Mua nhiều, doanh nghiệp tự quản lý dự trữ Doanh nghiệp chủ động trong sản xuất, bớt phụ thuộc vào nhà cung cấp và bởi nhà cung cấp có nhiều nhà cung cấp nhỏ hơn

(2) Nhà cung cấp phụ trách một phần dự trữ cho doanh nghiệp Điều này giúp doanh nghiệp giảm áp lựa về vốn dành cho dự trữ, đồng thời giảm nhu cầu về diện tích bảo quản, chi phí kho

(3) Nhà cung cấp phụ trách phần lớn dự trữ cho doanh nghiệp Mức độ của trường hợp này cao hơn trường hợp thứ 2, doanh nghiệp đã mở rộng thêm nhiều nhà cung cấp và khai thác lợi thế, quyền lực của mình

(4) Ký gửi hàng tại bên thứ 3 gần với doanh nghiệp Việc quản lý dự trữ theo cách này giúp doanh nghiệp tăng tốc độ quay vòng dự trữ và giảm rủi ro, đồng thời mối quan hệ với nhà cung cấp sẽ ổn định, lâu dài hơn

(5) Nhà cung cấp quản lý hàng dự trữ Nhà cung cấp chịu trách nhiệm duy trì và quản lý nguồn hàng Tại đây, mức độ cam kết giữa hai bên phải đảm bảo, chắc chắn

(6) Cung ứng đúng thời điểm (JIT) Quản lý dự trữ theo phương thức JIT đòi hỏi nhà cung cấp phải hi sinh lợi ích ngắn hạn để đạt được mục đích lâu dài cùng doanh nghiệp Mức độ chia sẻ thông tin cao và có sự phối hợp nhịp nhàng trong giao hàng và dự trữ

1.2.1.3 Quyết định về thời gian cung ứng

Thời gian cung ứng là vấn đề mà bộ phận mua hàng phải chú trọng Bộ phận mua hàng phải quan tâm đến việc rút ngắn thời gian ở hai khâu là xử lý đơn đặt hàng và mua

18

hàng; hay nói cách khác, bộ phận mua phải quản lý tốt chu kỳ mua

Chu kỳ mua là quá trình doanh nghiệp đặt, nhận và thanh toán cho hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp cần để đảm bảo vật liệu, hàng hóa có sẵn cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra kịp thời, đúng hạn, đúng tiến độ Mỗi loại hình chuỗi cung ứng của doanh nghiệp lại có chu kỳ đặt hàng khác nhau phụ thuộc vào chu kỳ mua vật liệu, chu kỳ sản xuất, chu kỳ bổ sung dự trữ…Ngoài ra, quyết định về thời gian cung ứng còn phụ thuộc vào chính sách thời điểm mua, mô hình sản xuất và bán kính mua Dựa vào đó, doanh nghiệp cần có những phương án đáp ứng thời gian cung ứng cho phù hợp với nhu cầu của mình

Thời gian cung ứng là một tiêu chí đặc biệt quan trọng Việc nhập hàng hóa, vật tư về đúng thời điểm (không quá sớm, không quá muộn) sẽ giảm được ngày tồn kho, kịp đáp ứng được tiến độ sản xuất, giao hàng…

1.2.1.4 Quyết định về giá mua và tổng chi phí

Giá mua và tổng chi phí sở hữu nguyên vật liệu đầu vào quyết định trực tiếp và mạnh mẽ đến hoạt động mua hàng, hoạt động sản xuất của doanh nghiệp và có tác động to lớn tới toàn bộ chuỗi cung ứng Mức giá hợp lý đối với doanh nghiệp là mức giá thấp nhất để đảm bảo nguồn cung liên tục với chất lượng đảm bảo, vào đúng lúc và đúng chỗ khi doanh nghiệp cần Mức giá này khác nhau ở mỗi sản phẩm, bởi lẽ giá thành còn phụ thuộc vào giá trị hàng hóa, giá thành sản xuất các sản phẩm thay thế hay cạnh tranh trên thị trường

Chi phí tổng sở hữu bao gồm chi phí mua, chi phí đặt hàng, chi phí giao dịch, vận chuyển, kiểm dịch, kho và dự trữ, vân hành, bảo trì, xử lý rác thải…Phân tích tổng chi phí giúp doanh nghiệp dễ dàng so sánh các nhà cung cấp khác nhau, xác định tiềm năng tối ưu hóa, xác định quy mô lô hàng tối ưu, cho phép doanh nghiệp cân đối giữa chi phí mua với vốn dành cho dự trữ và chi phí kho bãi…Doanh nghiệp cần quản lý tốt chi phí mua để tổng chi phí thấp nhất, rủi ro ít nhất

1.2.2 Quy trình nghiệp vụ mua

Quy trình nghiệp vụ mua thường được chia làm các bước như sơ đồ sau:

19

Hình 1.1 Quá trình mua hàng tại doanh nghiệp

(Nguồn: John Joseph Coyle và ctg, 2006, trang 120)

Bước 1: Phân tích nhu cầu

Bộ phận sử dụng đưa ra yêu cầu mua, sau đó tiến hành đề nghị, chuyển qua các phòng ban khác để phê duyệt Cụ thể thông qua các hoạt động sau: Xác định hoặc đánh giá lại nhu cầu của khách hàng nội bộ; xuất phát từ các bộ phận trong doanh nghiệp, căn cứ theo nhu cầu khách hàng lập phiếu yêu cầu vật tư và bảng dự toán nhu cầu vật tư; lượng hóa thành chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng (cần gì, số lượng bao nhiêu, cần lúc nào); lập kế hoạch cho phương án mua hoặc tự làm

Bước 2: Quyết định mua hay tự làm

Bộ phận mua rà soát lại nên tự làm hay không hay đi mua tiếp Nếu tự làm thì nên mua nguyên liệu, phụ tùng ra sao Doanh nghiệp cần cân nhắc khi lựa chọn tự làm, bởi việc này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố (năng lực lõi của doanh nghiệp, mối quan hệ của doanh nghiệp với nhà cung cấp, nguồn lực của doanh nghiệp…) Nếu doanh nghiệp không thể tự làm, doanh nghiệp nên đi tới quyết định mua, xác định phương thức và thời điểm mua

Bước 3: Quyết định phương thức và thời điểm mua

Về phương thức mua, bộ phận mua cần xác định đây là trường hợp mua lại thẳng,

20 mua có điều chỉnh hay mua mới

(1) Mua lại thẳng là tình thế mua không có gì thay đổi, không cần đàm phán hay mời thầu Nhà cung cấp vẫn đúng hẹn, đáp ứng đủ và đảm bảo chất lượng, số lượng và giá cả hàng hoá Bộ phận mua chỉ cần đặt lại đơn hàng như thường lệ Hoạt động này diễn ra nhanh chóng và tiện lợi

(2) Mua lại có điều chỉnh là tình thế mua có sự thay đổi Nếu nhà cung cấp hiện tại và doanh nghiệp có thể điều chỉnh (giá, sản phẩm, điều kiện giao hàng…), hai bên đàm phán thành công, thống nhất cùng thay đổi sẽ đi đến lập hợp đồng mới Nếu hai bên không thể thống nhất, lúc này phía doanh nghiệp sẽ tìm kiếm nhà cung cấp mới

(3) Mua mới là khi tình thế mua hàng có sự thay đổi nhiều Hoạt động mua mới này diễn ra thường là khi doanh nghiệp sản xuất hoặc kinh doanh sản phẩm mới hay muốn tìm nguồn cung ứng hấp dẫn hơn Doanh nghiệp sẽ tiến hành đàm phán với nhiều nhà cung cấp cùng lúc, đàm phán cạnh tranh, lựa chọn ra nhà cung cấp tốt nhất Khi mua mới, doanh nghiệp không thể chắc chắn nhà cung cấp đó có cung cấp tốt hay không như đã cam kết Sau khi tiến hành đánh giá, doanh nghiệp sẽ đi đến ký kết hợp đồng với nhà cung cấp đã lựa chọn Lúc này, doanh nghiệp sẽ lựa chọn quan hệ lâu dài nếu doanh nghiệp tiếp tục có nhu cầu và nhà cung cấp vẫn đảm bảo uy tín, chất lượng, đáp ứng tốt mọi tiêu chí của doanh nghiệp đề ra

Về thời điểm mua, cần xác định đây là trường hợp mua tức thì, mua trước hay mua đầu cơ Mua tức thì đáp ứng được nhu cầu hiện tại của doanh nghiệp, giá sản phẩm ổn định, nguồn cung có sẵn và dễ kiếm Mua trước có thể đáp ứng nhu cầu trong khoảng thời gian dài Hoạt động mua trước thường áp dụng với những sản phẩm có xu hướng khan hiếm hoặc tăng giá nên sẽ cần mua trước để dự trữ sẵn Mua đầu cơ không nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng Mục đích của hoạt động này là tạo sự khan hiếm giả tạo Người mua sẽ mua số lượng lớn hàng để ôm hàng và phong tỏa giá Hoạt động mua đầu cơ không được khuyến khích tại luật pháp Việt Nam

Bước 4: Xác định và lựa chọn nhà cung cấp

Dựa trên bước 3, tuỳ từng phương thức và thời điểm mua, bộ phận mua sẽ xác định và có cách lựa chọn nhà cung cấp khác nhau Đối với mua lại thẳng: Bộ phận mua sẽ không cần đàm phán hay mời thầu mà chỉ cần tiếp tục đặt hàng với nhà cung cấp đảm bảo chất lượng, giá cả, điều kiện giao hàng

Đối với mua điều chỉnh: Bộ phận mua sẽ đàm phán lại với nhà cung cấp cũ, lập hợp đồng mới sau khi 2 bên thống nhất điều chỉnh Nếu đàm phán không thành công, quy trình như mua mới

Đối với mua mới: Bộ phận mua sẽ tiến hành đàm phán cạnh tranh, đàm phán với

21

nhiều nhà cung cấp cùng lúc Doanh nghiệp mời thầu, chuẩn bị tài liệu mời, đánh giá hồ sơ, đánh giá nhà cung cấp Doanh nghiệp đánh giá nhà cung cấp theo ma trận ưu tiên, ký kết hợp đồng với nhà cung cấp được lựa chọn, có thể xem xét tiến tới mối quan hệ lâu dài nếu doanh nghiệp tiếp tục có nhu cầu và nhà cung cấp đảm bảo uy tín, chất lượng, giá cả

Bước 5: Tiếp nhận hàng hoá, dịch vụ

Bộ phận tiếp nhận của bên mua sẽ đối chiếu hàng hoá tới kho với phiếu mua hàng và phiếu đóng gói Mọi kiểm tra cần thiết về số lượng và chất lượng hàng hoá được thực hiện vào thời điểm này Thiệt hại về hàng hoá trong quá trình vận chuyển sẽ được giải quyết theo chi tiết hợp đồng Hàng hoá nhập vào kho sẽ phải được ghi lại dữ liệu về ngày nhận, số lượng và chất lượng thực tế

Về mặt quan hệ kinh tế, sau khi giao nhận là kết thúc một lần mua hàng Nhưng nhà quản trị vẫn cần tiếp tục theo dõi đối tác cung cấp và lô hàng đã mua để tiến hành đánh giá quá trình nghiệp vụ mua và điều chỉnh chu kỳ mua sau đạt kết quả tốt hơn

Bước 6: Đánh giá kết quả sau mua

Bộ phận mua cần đối chiếu với chỉ tiêu đã nêu ở bước 1, kiểm tra kết quả mua và so sánh kết quả với chỉ tiêu theo mặt hàng, theo nhà cung cấp Nhằm đo lường kết quả sau quá trình mua theo các tiêu chuẩn và xác định nguyên nhân của các thương vụ không đáp ứng yêu cầu, các tiêu chuẩn đánh giá sau mua bao gồm:

- Tiêu chuẩn lô hàng: mức độ đáp ứng yêu cầu mua về số lượng, cơ cấu, chất

lượng

- Tiêu chuẩn hoạt động: gồm thời gian thực hiện đơn hàng hoặc hợp đồng, tính

chính xác của thời gian và địa điểm giao nhận

- Tiêu chuẩn chi phí: mức độ tiết kiệm chi phí trong quá trình mua

Dựa vào đó, xem xét điều chỉnh mua (nếu cần) hoặc loại bỏ nếu nhà cung cấp không đạt yêu cầu Nếu nhà cung cấp không tuân thủ hợp đồng, doanh nghiệp cần áp dụng điều khoản phạt trong hợp đồng hai bên đã ký kết trước đó Bên cạnh đó, bộ phận mua cũng cần tìm kiếm những nhà cung cấp mới, tiềm năng hơn

1.2.3 Quản trị quan hệ nhà cung cấp

1.2.3.1 Quy trình lựa chọn nhà cung cấp tiềm năng

Nhà cung cấp là các tổ chức hoặc cá nhân kinh doanh, bán các nguồn lực đầu vào mà doanh nghiệp cần thiết để sản xuất hàng hóa, dịch vụ, bao gồm tư liệu sản xuất, hàng hóa, các dịch vụ, sức lao động…Trong kinh doanh hiện đại, yêu cầu cải tiếng và năng suất mua dẫn tới xu hướng phát triển các quan hệ chặt chẽ với số lượng nhà cung cấp ít hơn nhưng hiệu suất cung ứng cao hơn Để có nhà cung ứng có hiệu suất cao cần tìm kiếm, lựa chọn và đánh giá các nhà cung ứng có tiềm năng, từ đó phát triển các mối

22 quan hệ lâu dài nhằm nâng cao giá trị cho mua

Quy trình nghiên cứu và lựa chọn nhà cung cấp tiềm năng được biểu diễn như sau:

Hình 1.2 Quy trình lựa chọn nhà cung cấp

(Nguồn: An Thị Thanh Nhàn, 2018)

Bước 1: Chuẩn bị

Trước tiên, cần xác định nhu cầu mua trong chiến lược mua dài hạn của doanh nghiệp Liên quan đến quyết định này là vai trò các nhà quản trị trong các nhóm chức năng có khả năng dự báo thị trường, có thẩm quyền ra các quyết định dài hạn về thị trường, sản xuất, tài chính và nhân lực

Bước 2: Tìm kiếm các nhà cung cấp tiềm năng

Dựa vào nhu cầu đã xác định để hình thành các tiêu chuẩn lựa chọn Các tiêu chuẩn có thể khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm kinh doanh của từng doanh nghiệp, đặc điểm của các nhà cung ứng theo các cách phân loại Các tiêu chuẩn phổ biến như:

- Sức mạnh marketing: chủng loại, chất lượng, giá cả hàng hóa, uy tín thương hiệu - Sức mạnh tài chính: năng lực tài chính, vốn kinh doanh, quy mô doanh nghiệp

- Sức mạnh logistics: tài sản sở hữu, độ tin cậy giao hàng, cung cấp dịch vụ

Trên cơ sở tiêu chuẩn này doanh nghiệp sẽ tập hợp thông tin để lập danh sách các nhà cung cấp tiềm năng

Bước 3: Nghiên cứu và lựa chọn các nhà cung cấp tiềm năng

Bước tiếp theo là kết nối và liên hệ với các nhà cung cấp trong danh sách tìm năng để có được các thông tin cụ thể và chính xác về các nhà cung ứng Phần lớn các thông tin được tập hợp từ các tài liệu do các nhà cung cấp chuyển tới Từ đó doanh nghiệp sẽ đánh giá nhà cung cấp theo các tiêu chí chi tiết cụ thể để xếp loại và so sánh các nhà cung cấp với nhau

Dưới đây là một số tiêu chí lựa chọn mà các tổ chức thường xem xét:

- Năng lực kỹ thuật: xác định nhà cung cấp có thể cung ứng sản phẩm theo chức

năng kỹ thuật được yêu cầu không Tổ chức có thể đánh giá ngân sách nghiên cứu và phát triển của nhà cung cấp cũng như khả năng hợp tác phát triển sản phẩm và giảm chi phí trong tương lai

- Năng lực sản xuất: đánh giá liệu nhà cung cấp có thể sản xuất/cung ứng với số

lượng lớn ở mức chất lượng chuẩn, thời gian giao hàng phù hợp không

23

- Vị trí địa lý: vị trí nhà cung cấp ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển và thời gian

giao hàng

- Giá: trong một số trường hợp, giá thấp nhất sẽ rất quan trọng Tuy nhiên ở một

số trường hợp khác, giá cả cạnh tranh sẽ đủ điều kiện, miễn là nhà cung cấp cam kết cung ứng hàng hoá có giá trị vượt trội

- Độ tin cậy: nhà cung cấp phải có khả năng giao hàng đúng hạn; có chất lượng,

số lượng phù hợp và có mức độ tài chính ổn định

- Dịch vụ đi kèm: bao gồm các điều khoản tín dụng, dịch vụ hậu mãi, chính sách

hoàn trả và bảo hành

- Văn hoá tương đồng: các nhà cung cấp có thể được lựa chọn dựa trên mức độ

tương tác và phù hợp của họ với tổ chức, chẳng hạn như cả hai đều hướng đến sự phát biển bển vững, đề cao trách nhiệm xã hội

Khi lựa chọn nhà cung cấp, các tổ chức thường gán trọng số cho từng tiêu chí đã xác định để chỉ ra tầm quan trọng tương đối của nó đối với sự thành công của chiến lược mua Các trọng số có thể nằm trong thang điểm từ một đến mười hoặc là trọng số phần trăm với tổng bằng 100% Dựa trên kết quả báo giá, doanh nghiệp sau đó sẽ đánh giá từng nhà cung cấp ứng với các tiêu chí và xếp hạng họ từ tốt nhất đến tệ nhất

Bước 4: Xây dựng quan hệ

Với tư cách là khách hàng, doanh nghiệp chủ động liên hệ với nhà cung cấp để tập hợp các tài liệu và hồ sơ của các nhà cung cấp có tiềm năng cao đã chọn Bước này cần thể hiện sự quan tâm chú ý cao tới các nhà cung cấp qua việc trao đổi thông tin để có thể tìm hiểu chi tiết hơn về các nhà cung cấp Thường xuyên đưa ra có ý kiến tạo dựng các tương tác hai chiều để bắt đầu gây dựng quan hệ hiểu biết sâu hơn với nhà cung cấp

Bước 5: Đánh giá quan hệ

Theo thời gian, nếu các nhà cung ứng đạt được những tiêu chuẩn và đảm bảo độ tin cậy cao, có thể xếp vào quan hệ đối tác, khi có cơ hội sẽ tiến hành mua để củng cố quan hệ lâu dài và bổ sung vào mạng lưới các nhà cung cấp hiện tại Nếu các nhà cung cấp có những biểu hiện không đạt được những tiêu chuẩn đặc ra, cần tiếp tục theo dõi, đánh giá thậm chí loại bỏ tương tác đều thấy cần thiết

1.2.3.2 Quản trị quan hệ nhà cung cấp

Theo tổ chức Gartner (2001), quản lý quan hệ nhà cung cấp là "tập hợp các phương pháp và ứng dụng quản lý cần thiết đối với nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ nhằm mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp" Quản trị quan hệ nhà cung cấp giúp tạo ra và duy trì mối quan hệ gắn bó, đáng tin cậy, cho phép chia sẻ lợi ích chung, kèm theo mong muốn cả hai cùng học hỏi, hỗ trợ lẫn nhau, đồng thời cùng nâng cao năng lực cạnh tranh

24

Nhà cung ứng tốt sẽ có các tiêu chuẩn phù hợp với doanh nghiệp như: đảm bảo cung cấp vật tư, nguyên liệu, hàng hóa với số lượng đầy đủ, chất lượng, ổn định, chính xác đáp ứng yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp với chi phí thấp

Một nhà cung ứng tốt cũng sẽ nỗ lực phát triển tạo nên các mối quan hệ chiến lược lâu dài, điều này giúp kinh doanh ổn định và đúng hướng Các đối tác này cũng giúp gia ăng sức mạnh vật chất và giá trị thương hiệu cho doanh nghiệp Từ đó tăng cường khả năng cạnh tranh, tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Đối với mỗi doanh nghiệp lại có cách phân loại các nhà cung cấp khác nhau, từ đó, họ sẽ có cách quản trị khác nhau Một số cách phân loại nhà cung cấp như:

• Theo quyền sở hữu: nhà cung cấp nội bộ, nhà cung cấp bên ngoài • Theo vị trí địa lý: nhà cung cấp nội địa, nhà cung cấp quốc tế

• Theo thời điểm cung ứng: nhà cung cấp hiện tại, nhà cung cấp tiềm năng • Theo loại hình quan hệ: nhà cung cấp bình thường, nhà cung cấp được ưa thích, nhà cung cấp quan trọng, nhà cung cấp chiến lược

Các loại hình quan hệ chính với nhà cung cấp được mô tả theo bảng sau:

Bảng 1.1 Các loại hình quan hệ chính với nhà cung cấp

Nhà cung cấp bình thường

Ngắn hạn, nhỏ lẻ, không thường xuyên

Quan hệ tác nghiệp, nhà cung cấp chỉ làm theo hợp đồng, không có hoặc rất ít hoạt động bên ngoài hợp đồng

Nhà cung cấp được ưa thích

Nhà cung cấp được ủy quyền hoặc lựa chọn ưu tiên so với nhà cung cấp khác

Quan hệ tác nghiệp Truyền đạt yêu cầu kỹ thuật, có điều chỉnh khi cần thiết; Kiểm soát kỹ, có thể mua tập trung

Quan hệ với nhà cung cấp quan trọng

Đáp ứng công việc mà doanh nghiệp không làm được, khó chuyển đổi sang nhà cung cấp khác

Quan hệ chiến thuật Xác định đúng nhà cung cấp; Nhân sự doanh nghiệp làm việc cùng nhà cung cấp; Phát triển tốt quan hệ; Giảm thiểu rủi ro

Quan hệ với nhà cung cấp chiến lược

Cùng làm việc liên tục, hệ thống, từ lập kế hoạch đến tác nghiệp

Quan hệ chiến lược, cộng tác gần gũi, đồng bộ, phụ thuộc lẫn nhau; Cùng thực hiện hoá mục tiêu gia tăng giá trị

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

25

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động mua hàng của doanh nghiệp

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài bao gồm tất cả các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường bên ngoài được chia làm 2 phần chính là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là môi trường mà trong đó, các yếu tố là những nguồn lực, thể chế nằm bên ngoài có khả năng tác động, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp Các yếu tố bao gồm: Chính trị - pháp luật, kinh tế, văn hóa - xã hội, dân số, công nghệ - kỹ thuật…đều có sự ảnh hưởng đến quá trình phát triển của doanh nghiệp

Chính trị - pháp luật

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp, bao gồm: hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê lao động, thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trườngv.v

Môi trường văn hóa - xã hội

Môi trường văn hóa-xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường biến đổi chậm hơn so với các yếu tố khác Một số đặc điểm mà các các doanh nghiệp cần chú ý là: sự tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác

Kinh tế

Trình độ phát triển kinh tế chung của các quốc gia là môi trường phát triển của doanh nghiệp Kinh tế phát triển thể hiện qua các chỉ số như thu nhập bình quân đầu người, chỉ số phát triển con người, chính sách kinh tế của quốc gia

Công nghệ

Là một trong những yếu tố chủ động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện tại bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh

26

1.3.1.2 Các yếu tố môi trường vi mô

Môi trường vi mô đề cập đến môi trường bao gồm tất cả các tác nhân của môi trường trực tiếp của tổ chức có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, vì chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh thường xuyên của công ty

Khách hàng

Khách hàng là nhân tố cốt lõi để doanh nghiệp tồn tại và phát triển, bởi lẽ doanh nghiệp nào cũng cần đi theo định hướng khách hàng, mục tiêu cao nhất là đạt được yêu cầu và sự hài lòng của họ

Nhà cung cấp

Nhà cung cấp là tổ chức hoặc cá nhân, tham gia cung ứng hàng hóa hoặc dịch vụ cho doanh nghiệp Những nhà cung cấp này hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp, như cung cấp máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu, cung cấp vốn, các dịch vụ tài chính, cung ứng lao động Tính chất của các thị trường cung cấp khác nhau sẽ ảnh hưởng ở mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Những nhà cung cấp có thể coi là một áp lực đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp, hay như không đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp về số lượng, thời gian cung ứng ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh có tác động trực tiếp tới chiến lược mua và cách thức vận hành chuỗi cung ứng của một công ty Khi thị trường xuất hiện nhiều đối thủ, doanh nghiệp sẽ khó mua sản phẩm với giá cạnh tranh, thậm chí doanh nghiệp có thể gặp rủi ro khi để mất nguồn hàng vào tay đối thủ

1.3.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Nguồn lực doanh nghiệp được hiểu là những tài sản mà một doanh nghiệp sở hữu và có thể khai thác vì mục đích kinh tế (F David, 1998) Nó bao gồm cả nguồn lực vô hình và nguồn lực hữu hình như:

Cơ sở vật chất, kỹ thuật:

Yếu tố về cơ sở vật chất, kỹ thuật là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động mua của công ty, bao gồm cơ sở hạ tầng và trang thiết bị của doanh nghiệp như: văn phòng, kho hàng, phương tiện vận tải, phương tiện bốc dỡ hàng hoá, các thiết bị công nghệ thông tin Nếu thiếu các cơ sở hạ tầng và trang thiết bị này thì hoạt động mua, nhập khẩu hàng hoá sẽ trở nên khó khăn trong tình hình ngoại thương phát triển như hiện nay Cơ sở vật chất kỹ thuật tốt sẽ giúp doanh nghiệp chủ động hơn về mặt thời gian, chi phí trong quá trình mua Đồng thời, với sự phát triển của công nghệ thông tin, tổ chức có thể quản lý mọi hoạt động của mình, thông tin khách hàng, thông

Nguồn vốn:

Đây là yếu tố rất quan trọng quyết định không chỉ đến hiệu quả của quy trình mua mà còn ảnh hưởng rất lớn đến năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Yếu tố này có ảnh hưởng và liên quan trực tiếp với các yếu tố kể trên Chẳng hạn, để việc xây dựng cơ sở hạ tầng, các trang thiết bị quản lý hoạt động mua hay đào tạo trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ nhân sự đều cần một lượng vốn đầu tư lớn Vì vậy, với nguồn vốn dồi dào cùng việc sử dụng có hiệu quả sẽ giúp công ty tối ưu hóa khả năng quản lý, phát triển và cải tiến quy trình mua hàng, thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

28

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MUA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAY ĐẠI DƯƠNG

2.1 Tổng quan về công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương

2.1.1 Thông tin chung về công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương

Công ty Cổ phần Tập đoàn May Đại Dương (DAI DUONG GARMENT GROUPJOINT STOCK COMPANY) là công ty cổ phần với vốn điều lệ 50.000.000.000 (Năm mươi tỷ Việt Nam đồng chẵn), bao gồm nhiều cổ đông, trong đó cổ đông lớn nhất là ông Lê Văn Khoa Công ty được thành lập năm 2017 nằm tại thôn Quang Lang Đoài, xã Thụy Hải, huyện Thái Thụy, tỉnh Thái Bình dưới sự điều hành, quản lý của Giám đốc Lê Minh Khôi Công ty Cổ phần Tập đoàn May Đại Dương hoạt động dựa trên 3 nguyên tắc cốt lõi Đó là: “SOCIAL”, “CORPORATE” VÀ “RESPONSIBILITY”

Công ty Cổ phần Tập đoàn May Đại Dương có tiền thân là Nhà máy may Xuất khẩu Đại Dương thuộc Công ty Cổ phần Đại Dương được đầu tư xây dựng và đi vào hoạt động từ cuối năm 2017 với vốn đầu tư hơn 120 tỷ đồng chia làm hai giai đoạn:

Giai đoạn 1, năm 2017, với tổng diện tích nhà máy là 15.000 m2, nhà máy đã xây dựng xưởng 1 rộng 6.500 m2 tương ứng với 850 lao động, đạt công suất lên tới khoảng 2.100.000 sản phẩm/năm

Giai đoạn 2, năm 2021, Đại Dương mở rộng nhà máy với tổng diện tích là 30.000 m2, xây dựng xưởng 2 rộng 13.000 m2 Tổng cộng công ty có 30 chuyền may với hơn 1.300 lao động, đạt công suất 8.000.000 sản phẩm/năm

Năm 2022, nhà máy chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Tập đoàn May Đại Dương

Công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương là đơn vị chuyên sâu về lĩnh vực sản xuất May Gia công và May Xuất khẩu các mặt hàng thời trang với thế mạnh trong sản xuất các sản phẩm dệt kim, dệt, dệt thoi Đặc biệt hàng sơ mi dệt thoi xuất khẩu với 90% hàng hóa xuất khẩu sang thị trường EU, Mỹ, Hồng Kông, Hàn Quốc, Nhật Bảnv.v và sản xuất hàng may mặc bao gồm áo sơ mi, áo phông… Tuy nhiên, với năng lực và uy tín hiện có, công ty sẽ hướng tới sản xuất hàng jacket, phát triển thêm các sản phẩm dán công nghệ cao và cộp ép chống nước; đầu tư xưởng giặt in, thêu khép kín phục vụ cho sản xuấtv.v

Công ty hiện đang tập trung sản xuất hàng may gia công, may xuất khẩu cho các đơn vị, khách hàng quốc tế như EU, Mỹ, Hồng Kông, Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc Hiện tại đây là những thị trường chính chủ lực của công ty, tuy nhiên, với thuận lợi khi Việt Nam đang tham gia đàm phán 18 hiệp định thương mại tự do, tiếp cận và thiết lập quan hệ thương mại với gần 230 thị trường, mục tiêu của công ty trong tương lai của công ty là phát triển tại các thị trường tiềm năng khác như tại chính nội địa hay những

29

nước đang có xu hướng đẩy mạnh nhập khẩu hàng may mặc tại Việt Nam và có các chính sách xóa bỏ phần lớn thuế quan liên quan đến ngành như Nga, Australia, Canada, New Zealand, Singapore, Châu Phi và Trung Đông

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương

(Nguồn: Phòng Nhân sự của công ty)

Trải qua nhiều năm hoạt động, công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương không ngừng đổi mới, cải tiến bộ máy tổ chức của mình, xác định rõ chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban, cụ thể:

Đại hội Cổ đông: Đại hội Cổ đông bao gồm các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan có thẩm quyền cao nhất ở công ty

Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý của công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị cũng thực hiện nhiệm vụ đề ra các chiến lược phát triển công ty trong ngắn hạn, trung hạn, dài hạn và chịu trách nhiệm đảm bảo

Phòng Tài chính Kế toán: Thực hiện công tác kế toán, kiểm toán nội bộ công ty; Lập báo cáo tài chính, bảng lương, hóa đơn, thanh toán của khách hàng…và theo dõi doanh thu, các phát sinh chi phí trong quá trình tổ chức sản xuất, kinh doanh

Phòng Kế hoạch: Tổng hợp, phân tích và đưa ra bản dự thảo kế hoạch hoạt động phù hợp với chiến lược, chủ trương hoạt động của công ty theo từng thời kỳ dựa trên khảo sát tình hình hoạt động thực tế của công ty; Giám sát tiến độ thực hiện kế hoạch thực hiện công việc; Quản lý, theo dõi tài sản của công ty và tiến hành bảo dưỡng, sửa chữa nếu có hư hỏng…

Phòng Nhân sự: Thực hiện công tác tìm kiếm, tuyển dụng nguồn nhân lực cho khối văn phòng và sản xuất; Xây dựng chiến lược đào tạo chuyên môn, tay nghề cho nhân lực mới và tái đào tạo, bổ sung kỹ năng cho nhân lực cũ; Tham mưu cho Ban giám đốc cáv vấn đề về tiền lương, phúc lợi của nhân viên

Phòng kinh doanh: Xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh thông qua các chiến lược tiếp cận khách hàng, truyền thông, marketing; Nghiên cứu thị trường, tìm kiếm khách hàng cho công ty

Phòng xuất nhập khẩu: Chịu trách nhiệm quản lý đầu vào nguyên vật liệu và đầu ra sản phẩm, điều phối toàn bộ quá trình cung ứng của công ty; Định hướng chiến lược hoạt động xuất nhập khẩu của công ty và tiếp cận để đàm phán, ký kết hợp đồng với đối tác và khách hàng nước ngoài

Phòng Vật tư- Mua hàng: Phối hợp cùng phòng Xuất nhập khẩu để quản lý quá trình mua sắm và cung ứng vật tư, nguyên vật liệu phục vụ quá trình sản xuất, xuất khẩu; Lập kế hoạch vật tư theo tháng, quý để đảm bảo cung cấp kịp thời, đầy đủ cho sản xuất; Đánh giá năng lực nhà cung cấp, so sánh giá, đàm phán ký kết hợp đồng mua hàng; Quản lý nhập, xuất, tồn kho vật tư

Phòng Quản lý sản xuất: Trực tiếp sử dụng, điều phối, giám sát các nguồn lực sản xuất để đảm bảo hàng hóa được sản xuất đúng thời hạn và đạt chất lượng tốt nhất ở tất cả các khâu từ cắt, gập khuôn, may, là, đóng gói…; Nghiên cứu, thiết kế và hoàn thiện mẫu cho quá trình sản xuất hàng loạt của công ty tại Phòng May mẫu; Kiểm định, đánh giá chất lượng và cải tiến sản phẩm trong và sau khi hoàn thiện (có sự tham gia của

31 phòng KCS); Phân công, sắp xếp đào tạo nhân lực

Phòng kỹ thuật-cơ điện: Điều hành toàn bộ công nghệ may, máy móc, cơ điện phục vụ sản xuất; Sửa chữa, bảo dưỡng hệ thống máy móc để đảm bảo an toàn, hiệu suất làm việc; Hoạch định kế hoạch nâng cấp, đổi mới trang thiết bị, máy móc (nếu cần)

Xưởng 1: Phụ trách sản xuất các sản phẩm dệt thoi của công ty Xưởng 2: Phụ trách sản xuất các sản phẩm dệt kim của công ty

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Tập đoàn May Đại Dương giai đoạn 2021-2023 được thể hiện dưới bảng sau:

Bảng 2.1 Các chỉ tiêu kinh doanh của công ty giai đoạn 2021-2023 (VNĐ)

Doanh thu thuần 96.256.434.589 98.687.354.289 105.867.986.435

Giá vốn hàng bán 55.465.949.618 56.236.156.742 57.734.749.555 Chi phí tài chính 1.061.867.403 1.267.533.549 1.357.428.395 Chi phí bán hàng 1.458.378.462 1.036.422.109 1.245.678.231 Chi phí quản lý 10.874.456.888 11.356.754.972 12.456.742.537 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 37.400.649.621 40.063.286.481 43.130.816.112 Lợi nhuận sau thuế 30.703.432.390 32.840.027.847 35.872.840.523

(Nguồn: Báo cáo tài chính của công ty 2021-2023)

Từ kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Cổ quần Tập đoàn may Đại Dương Điện trong bảng 2.1, ta có bảng so sánh kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giữa năm 2023 với năm 2022 và giữa năm 2022 với năm 2021 như sau:

Bảng 2.2 So sánh kết quả hoạt động kinh doanh công ty giai đoạn 2021-2023 (VNĐ) Chênh lệch 2022-2021 Chênh lệch 2023-2022

Lợi nhuần thuần từ HĐKD 2.662.636.860 3.067.529.631

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Qua số liệu được nêu trong bảng, ta nhận thấy tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Tập đoàn May Đại Dương có biến động theo chiều hướng phát triển

32

đi lên Năm 2020-2021, nền kinh tế thế giới trải qua giai đoạn suy giảm mạnh do tác động của đại dịch Covid-19, đồng thời đây là thời điểm nhà máy 2 hoàn thiện nên chi phí cũng tăng theo Tuy nhiên nhờ nỗ lực không ngừng hạn chế tối đa sự ảnh hưởng của Covid, công ty vẫn kí kết hợp đồng với nhà cung cấp với số lượng nguyên vật liệu dữ trữ lớn, nhận được đơn đặt hàng xuất khẩu sang các thị trường Mỹ, Hàn Quốc nên khi thị trường phải đối mặt với những khó khăn do biến động đột ngột thì kết quả hoạt động kinh doanh của công ty vẫn ở mức ổn định, Đại Dương ghi nhận doanh thu thuần 96 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế hơn 30 tỷ đồng

Bước sang năm 2022, đại dịch Covid-19 đã bớt căng thẳng, tuy nhiên do lượng hàng tồn ở thị trường xuất khẩu ở mức cao và áp lực lạm phát nên đã tác động tiêu cực đến chuỗi cung ứng ngành dệt may nói chung và tới các công ty sản xuất may mặc nói riêng, khiến số lượng đơn đặt hàng giảm sút Cũng ở thời điểm đó, nguồn nguyên liệu đầu vào tăng lên đáng kể khiến giá vốn hàng bán cũng theo đó tăng lên khoảng hơn 1,4% Mặc dù vậy, dưới sự lãnh đạo các cấp quản lý mà doanh thu và lợi nhuận của công ty vẫn tăng, cụ thể doanh thu thuần tăng 2,4 tỷ đồng, tương đương 2,5% so với năm 2021

Năm 2023, thế giới đứng trước những thách thức lớn bởi tác động nhiều chiều Trong bối cảnh đó, tình hình kinh doanh của Đại Dương mặc dù không tránh khỏi những tác động bất lợi nhưng đã cho thấy sự phục hồi mạnh mẽ, về cơ bản đã vượt qua những tác động tiêu cực của đại dịch Covid-19, thích nghi với tình trạng đơn đặt hàng khan hiếm, tập trung chú trọng vào chất lượng sản phẩm và đã lấy lại đà tăng trưởng vốn có Sau thời gian 3 năm 2021-2023 phục hồi và phát triển sau đại dịch, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty đã có bước phục hồi mạnh mẽ, đạt kết quả tích cực và tương đối toàn diện khi doanh thu thuần tăng 7,3% và lợi nhuận sau thuế tăng 8% so với năm 2022

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động mua hàng của của công ty Cổ phần Tập đoàn may Đại Dương

2.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

2.2.1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

❖ Yếu tố kinh tế:

Do tác động từ suy giảm tăng trưởng kinh tế toàn cầu, biến động thị trường, các nền kinh tế lớn có sự điều chỉnh trong chính sách, Việt Nam liên tục gặp khó khăn trong nhiều lĩnh vực sản xuất trong đó có sản xuất may mặc Nếu năm 2021 ngành may mặc Việt Nam gặp khó khăn trong việc cố gắng duy trì, khắc phục sau đại dịch Covid-19, giá nguyên vật liệu gia tăng do đứt gãy chuỗi cung ứng thì sang năm 2022, đặc biệt trong hai quý cuối năm, nhu cầu tiêu dùng giảm mạnh khiến số lượng đơn đặt hàng may mặc cũng bị hạn chế Số lượng đơn đặt hàng giảm mạnh khiến Công ty phải điều chỉnh lại

❖ Yếu tố chính trị- pháp luật:

Sự ổn định chính trị ở Việt Nam giúp nước ta thiết lập được mối quan hệ ngoại giao với các quốc gia trên thế giới, trong đó có Mỹ, Trung Quốc, Hàn Quốc, EU…Đây đều là những nước nhập khẩu hàng may mặc của Công ty Cổ phần Tập đoàn May Đại Dương và trong đó cũng có nước chứa các nhà cung cấp của Công ty, chẳng hạn như Trung Quốc Ngành may mặc, dệt may là một trong những ngành luôn được Nhà nước quan tâm, được xem như ngành xuất khẩu chủ chốt, đóng vai trò quan trọng của nền kinh tế Việt Nam, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển và mở rộng phạm vi hoạt động Vì vậy, vấn đề nguyên vật liệu phục vụ ngành may cũng như ngành công nghiệp hỗ trợ may cũng được chú trọng Môi trường kinh doanh có sự quan tâm, tạo điều kiện của các chính sách giảm thuế, giảm lãi suất, các văn bản pháp luật liên quan đến ngành may mặc có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty

Ngoài ra, Việt Nam được đánh giá là một trong những nền kinh tế phục hồi và phát triển nhanh nhất khu vực trong giai đoạn sau Covid-19, là cơ sở để các quốc gia, các nhà đầu tư, nhà cung cấp sẵn sàng hợp tác, gửi gắm niềm tin trong một môi trường kinh doanh ổn định, đáng tin cậy và giàu tiềm năng

❖ Yếu tố công nghệ:

Trước tác động của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và xu hướng dịch chuyển sản xuất, đổi mới công nghệ là giải pháp mà các doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc cần quan tâm và hướng tới Việc ứng dụng công nghệ, sử dụng máy móc kỹ thuật hiện đại sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, hạn chế rủi ro, đồng thời gia tăng sản lượng sản xuất Công ty Cổ phần Tập đoàn May Đại Dương hiện đã đầu tư hơn 1000 máy móc, thiết bị hiện đại, trong đó có nhiều máy móc tự động như máy cắt tự động, máy trải tự động, máy kiểm vải, máy lập trình khổ lớn cắt laser, máy kiểm xả vải…

2.2.1.2 Các yếu tố môi trường vi mô

❖ Khách hàng:

Khách hàng là yếu tố quan trọng nhất của Công ty Cổ phần Tập đoàn May Đại

34

Dương Khách hàng cũng là nhân tố tạo nên sức ép trong việc quyết định giá mua, giá bán và chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty Để giữ chân và thu hút thêm khách hàng, công ty phải liên tục cập nhật, nắm bắt tâm lý của khách hàng để nâng cấp các sản phẩm của mình Nhu cầu của khách hàng sẽ quyết định việc công ty nhập khẩu các nguyên vật liệu, sản phẩm gì cũng như sản xuất số lượng bao nhiêu thành phẩm để bán ra thị trường

Khách hàng của Công ty Cổ phần Tập đoàn May Đại Dương bao gồm cả khách hàng nội địa và khách hàng quốc tế, trong đó 90% sản phẩm xuất sang nước ngoài, tại các thị trường EU, Hoa Kỳ, Nhật Bản, Hàn Quốc Một số khách hàng lớn của công ty có thể kể đến như Công ty TNHH Sản xuất May TRI-TOP; Tập đoàn KT GROUP; RALPH LAUREN; Tập đoàn Dawon; Công ty TNHH May và Thương mại Trung Anh…Hiện tại, công ty cũng đang tích cực chuyển đổi cơ cấu mặt hàng và đẩy mạnh phát triển thị trường trong nước Mục tiêu của bộ phận mua hàng là đem về nguyên vật liệu, vật tư, thiết bị với giá thành tốt nhất, chất lượng cao và các chính sách đi kèm rõ ràng nhằm phù hợp với yêu cầu sản phẩm mà khách hàng đề ra Công ty cũng đã đưa ra quy trình mua hàng nhằm mục đích chuẩn hoá các hoạt động của công tác mua hàng giúp các bộ phận, phòng ban mua hàng được thuận lợi và phối hợp với nhau tránh những sai sót trong quá trình cung cấp nguyên vật liệu cho sản xuất

❖ Nhà cung cấp:

Nguồn nguyên vật liệu đầu vào như vải, bông, chỉ, nhãn, túi nilon, bìa carton…của Đại Dương đến từ khoảng 35% từ các nhà cung cấp trong nước và 65% từ các công ty nước ngoài (chủ yếu từ chính các công ty đặt gia công) như Công ty TNHH Phồn Thịnh-TAE GWANG, Công ty TNHH COATS Phong Phú, Công ty Cổ phần Bao bì Nam Ninh… Ngoài ra, các máy móc phục vụ sản xuất như máy mài, máy cắt, máy lập trình tự động…được Đại Dương làm việc với các nhà cung cấp Công ty TNHH sản xuất thương mại và dịch vụ MAIKA, Công ty TNHH may Phúc Tấn, Công ty Cổ phần ENCO, Công ty TNHH BOK Việt Nam…Với thế mạnh là sản xuất gia công nên một số nhà cung cấp cũng chính là khách hàng của Đại Dương, đó là Công ty TNHH Sản xuất May TRI-TOP; COSMO I&C; Công ty TNHH I&H…Trong thời gian tới, công ty sẽ tìm kiếm các nhà cung cấp nguyên vật liệu uy tín, tin cậy cả trong và ngoài nước để giảm bớt áp lực về chi phí và khan hiếm nguyên vật liệu Ngoài ra, trước xu hướng xanh hóa trong ngành may mặc, công ty phải tìm kiếm, lựa chọn các nhà cung cấp đủ tiêu chuẩn là đối tác xanh và xây dựng các chính sách hợp tác để có thể sản xuất xanh

❖ Đối thủ cạnh tranh:

Ngành sản xuất may mặc luôn bị cạnh tranh gay gắt cả trong và người nước Tại thị trường trong nước, hiện nay có khoảng 5000 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực

35

sản xuất hàng dệt may, trong đó có may mặc Chỉ tính riêng trên địa bàn tỉnh Thái Bình và khu vực lân cận, Công ty Cổ phần Tập đoàn May Đại Dương đối đầu với một số cái tên như: Công ty Cổ phần May Xuất khẩu Thái Bình (phố Quang Trung, Phường Trần Hưng Đạo, Thành phố Thái Bình, Tỉnh Thái Bình); Công ty TNHH May Hưng Nhân (Khu công nghiệp Nguyễn Đức Cảnh, Phường Trần Hưng Đạo, Thành phố Thái Bình, Tỉnh Thái Bình)

Tại thị trường nước ngoài: Lợi thế về nguồn nhân công và nguyên phụ liệu giá rẻ khiến các doanh nghiệp sản xuất may mặc tại các nước như Bangladesh, Thổ Nhĩ Kỳ, Ấn Độ…có khả năng phát triển sản xuất tốt hơn các doanh nghiệp tại Việt Nam, trong đó có cả Công ty Cổ phần Tập đoàn May Đại Dương

Công ty Cổ phần Tập đoàn May Đại Dương thường xuyên phân tích các đối thủ cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của mình để đưa ra định hướng mua phù hợp theo từng giai đoạn; luôn nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng vượt trội hơn đối thủ bằng cách tối ưu hoạt động logistics và nâng cao chất lượng sản phẩm của mình khi trao tới tay khách hàng

2.2.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

(Nguồn: Báo cáo tài chính của công ty Cổ phần Tập đoàn May Đại Dương 2022-2023)

Năm 2023, tổng tài sản của công ty có sự biến đổi tăng khoảng 15 tỷ VND (tăng 9%) so với năm 2022 nhằm mục đích đầu tư, mở rộng quy mô, cải thiện dây chuyền sản xuất Điều đó thể hiện Công ty đang ngày càng mở rộng và phát triển hoạt động kinh doanh của mình

Trong quá trình sản xuất kinh doanh, Công ty Cổ phần Tập đoàn May Đại Dương luôn tập trung vào việc xây dựng và duy trì nguồn tài chính tự chủ để tạo sự chủ động