Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội.DOC

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ

MÁY QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1 Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 3

1.1.1 Tổ chức 3

1.1.2 Cơ cấu tổ chức 4

1.1.3 Bộ máy quản lý 4

1.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 5

1.1.5 Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 5

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanhnghiệp 6

1.3 Yêu cầu cơ bản khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanhnghiệp 8

1.3.1 Các yếu tố cần thiết để xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 8

1.3.2 Yêu cầu cơ bản khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 12

1.4 Các mô hình tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 14

1.4.1 Mô hình trực tuyến 14

1.4.2 Mô hình chức năng 15

1.4.3 Mô hình trực tuyến- chức năng 16

1.4.4 Mô hình trực tuyến- tham mưu 17

1.4.5 Mô hình ma trận 18

1.5 Sự cần thiết hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoátnước số 2 Hà nội 18

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁYQUẢN LÝ TẠI XÍ NGHIỆP THOÁT NƯỚC SỐ 2 HÀ NỘI 20

2.1 Một số đặc điểm của XN Thoát nước số 2 Hà nội ảnh hưởng tới cơ cấu tổchức bộ máy quản lý 20

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của XN Thoát nước số 2 Hà nội 20

2.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của XN Thoát nước số 2 Hà nội 22

2.1.3 Đặc điểm về vốn và một số quy trình công nghệ 23

2.2.4 Mối quan hệ giữa các phòng ban trong việc thực hiện các nhiệm vụ 39

2.2.5 Nhận xét cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội trong thời gian qua 42

2.2.5.1 Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tới hoạt động sảnxuất kinh doanh của xí nghiệp 42

2.2.5.2 Ưu điểm 43

2.2.5.3 Nhược điểm và nguyên nhân còn tồn tại 44

Chương 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘMÁY QUẢN LÝ TẠI XÍ NGHIỆP THOÁT NƯỚC SỐ 2 HÀ NỘI 46

3.1 Phương hướng, mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của XN Thoátnước số 2 trong thời gian tới 46

3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoátnước số 2 Hà nội 47

3.2.1 Hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 47

3.2.2 Hoàn thiện các chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý 49

3.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ quản lý 51

3.2.4 Đào tạo nâng cao trình độ cán bộ quản lý 55

Sơ đồ 1.3: Cơ cấu theo mô hình trực tuyến- chức năng 16

Sơ đồ 1.4: Cơ cấu tổ hức theo mô hình trực tuyến- tham mưu 17

Sơ đồ 1.5: Cơ cấu tổ chức ma trận 18

Sơ đồ 2.1: Quy trình công nghệ xây dựng, lắp đặt hệ thống thoát nước 25

.Sơ đồ 2.2: Quy trình công nghệ hút bùn, thau rửa hệ thống ga cống thoát nướcbằng xe phun áp lực chuyên dụng 25

Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức XN Thoát nước số 2 30

Biểu đồ 2.1: Số lượng lao động qua 3 năm 2007, 2008, 2009 28

Biểu đồ 2.2: Kết quả thực hiện công việc tại Phòng Tổ chức- Hành chính 34

Biểu đồ 2.3: Kết quả về phân công công việc tại phòng Kế toán 36

Biểu đồ 2.4 : Kết quả đánh giá cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoátnước số 2 Hà nội 43

Bảng 2.3: Cơ cầu lao động theo các chỉ tiêu 27

Bảng 2.4 : Các cấp bậc công nhân trực tiếp sản xuất từ 2007 đến 2009 29

Bảng 2.5 : Kết quả điều tra về sự phù hợp giữa công việc và trình độ chuyênmôn trong phòng Kế hoạch- Kỹ thuật 33

Bảng 2.6: Cơ cấu Ban giám đốc 36

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động phòng Kế hoạch- Kỹ thuật 37

Bảng 2.8: Cơ cấu lao động phòng Tổ chức- Hành chính 38

Bảng 2.9: Cơ cấu lao động phòng Kế toán 39

Bảng 2.10: Kết quả hoạt động kinh doanh của xí nghiệp qua các năm 42

Bảng 3.1: Số lượng nhân viên các phòng, ban sau khi điều chỉnh 48

Bảng 3.2 : Bản phân tích công việc của trưởng phòng TCHC 49

Bảng 3.3: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc 52

Bảng 3.4: Xếp loại nhân viên khối quản lý 54

Bảng 3.5: Tiêu thức đánh giá các phòng ban 57

Bảng 3.6 : Danh sách trang thiết bị cần bổ sung, nâng cấp 61

suốt thời gian thực tập và giúp đỡ em hoàn thiện bài chuyên đề tốt nghiệp.

Em cũng xin chân thành cảm ơn phòng Tổ chức - Hành chính, trưởng phòng Phạm Công Dương và các cán bộ công nhân viên tại Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội đã chỉ bảo, giúp đỡ em hoàn thiện bài chuyên đề.

quản lý nguồn nhân lực- Trường Đại học Kinh tế quốc dân.

Được sự giới thiệu của Nhà trường và sự tiếp nhận của Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội, em đã thực tập và nghiên cứu đề tài “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội”.

Em xin cam đoan bài chuyên đề hoàn toàn là sự nghiên cứu, tổng hợp của em không sao chép tài liệu trái phép Mọi số liệu được sử dụng trong bài đều hợp lệ, chính xác của Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội.

Nếu có gì sai sót em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm trước Hội đồng kỷ luật Nhà trường.

Hà nội, ngày 05 tháng 5 năm 2010 Người làm đơn

Đặng Thị Hồng Diệp

LỜI MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong các doanh nghiệp hiện nay, vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ngày càng quan trọng Đó chính là cơ quan đầu não chỉ huy mọi hoạt động của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được xây dựng hợp lý và hoạt động hiệu quả mới có thể dẫn dắt doanh nghiệp phát triển Do vậy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý càng được khẳng định là lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong môi trường kinh tế cạnh tranh ngày càng quyết liệt XN Thoát nước số 2 Hà nội mặc dù là một doanh nghiệp Nhà nước nhưng trong điều kiện nền kinh tế hiện nay không nằm ngoài quy luật Mặt khác xí nghiệp đang trong quá trình chuyển đổi sang công ty cổ phần thì việc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả là một điều vô cùng quan trọng Trong thời gian thực tập tại XN Thoát nước số 2 Hà nội với những phân tích tổng hợp tình hình tại xí nghiệp cùng những kiến thức đã

tích lũy được, em đã lựa chọn đề tài “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lýtại XN Thoát nước số 2 Hà nội ” làm đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của em.2 Mục đích nghiên cứu

+ Tổng hợp lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp + Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội từ đó tìm ưu, nhược điểm, nguyên nhân những hạn chế

+ Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội trong giai đoạn 2007- 2009 và kế hoạch các năm tiếp theo.

4 Phương pháp nghiên cứu

Bài chuyên đề đã sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê, phân tích kết hợp với điều tra thông qua bảng hỏi, phỏng vấn và xử lý số liệu bằng phần mềm Excel.

5 Kết cấu chuyên đề

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung của chuyên đề được thể hiện qua 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội

Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨCBỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

1.1.1 Tổ chức

Tổ chức có rất nhiều cách hiểu với những định nghĩa và các đặc điểm khác nhau “ Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau cùng làm việc hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ được xác định theo cơ cấu nhất định ”1

Theo định nghĩa này tổ chức có những đặc điểm:

+ Nhấn mạnh tổ chức do con người tập hợp lại, có tầm quan trọng hơn máy móc, thiết bị.

+ Con người trong tổ chức cần làm việc cùng hướng tới mục tiêu chung và tạo được hiệu quả cho tổ chức.

+ Mối quan hệ làm việc của con người trong tổ chức được xác định theo cơ cấu nhất định.

Định nghĩa trên nhấn mạnh về yếu tố con người, tầm quan trọng của con người trong tổ chức thì định nghĩa sau lại nhấn mạnh sự phối hợp giữa các nỗ lực trong tổ chức là nền tảng tạo nên tổ chức.

“ Tổ chức là một hệ thống các hoạt động do hai hay nhiều người phối hợp hoạt động với nhau nhằm đạt được các mục tiêu chung ”2

Theo định nghĩa này, tổ chức có đặc điểm sau:

+ Mọi người trong tổ chức đều làm việc hướng tới mục tiêu chung của tổ chức + Phối hợp nỗ lực làm việc là nền tảng tạo nên tổ chức.

+ Ngoài nguồn lực con người tổ chức cần có các nguồn lực khác như: nguồn lực tài chính, công nghệ,… để đảm bảo hoạt động của tổ chức.

Để kết hợp các nỗ lực làm việc của con người trong tổ chức, để sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức thì cần có hệ thống quản lý và điều hành hợp lý Hệ thống đó cần được thiết kế phù hợp với tổ chức với những con người đáp ứng được yêu cầu, đề ra được những mục tiêu chung cho tổ chức và phối hợp nỗ lực của các thành viên trong tổ chức một cách hiệu quả và hợp lý.

1 Ducan, Giáo trình Hành vi tổ chức, tr.207, NXB Thống kê, 2003 2 Giáo trình Hành vi tổ chức, tr.208, NXB Thống kê, 2003

1.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức cũng được hiểu theo nhiều khái niệm khác nhau.

“ Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của các tổ chức ”3

“ Cơ cấu tổ chức xác định các công việc, được chính thức phân công, tập hợp và phối hợp như thế nào ”4

Tóm lại, mục đích của cơ cấu tổ chức là chuyên môn hóa công việc, phân công hiệp tác giữa các thành viên trong tổ chức để đạt mục tiêu chung Cơ cấu tổ chức được thể hiện thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức Sơ đồ cơ cấu tổ chức định dạng tổ chức, cho biết các cấp quản lý trong tổ chức, các mối quan hệ báo cáo và các kênh thông tin trong tổ chức Tùy theo điều kiện tình hình của từng tổ chức, cơ cấu tổ chức được chia thành nhiều tầng, nhiều lớp khác nhau Thông thường, tổ chức có thể cắt dọc, cắt ngang, cắt chéo tạo thành các loại cơ cấu tổ chức khác nhau nhưng thường được chia thành: cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất Để đánh giá hiệu quả hay tính hợp lý của cơ cấu tổ chức rất phức tạp phải dựa vào những yếu tố khách quan, yếu tố chủ quan, yếu tố tổng hợp Trong quá trình phát triển của nền kinh tế hiện nay các hoạt động của tổ chức ngày càng đa dạng, biến đổi vì thế cơ cấu tổ chức ngày càng biến đổi và đa dạng theo.

1.1.3 Bộ máy quản lý

Quản lý tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức điều hành, giám sát, kiểm tra các nguồn lực và các hoạt động của tổ chức, nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức, đạt hiệu quả cao trong môi trường biến động liên tục.

Bộ máy quản lý của tổ chức là hệ thống bao gồm con người và các phương tiện của tổ chức (nhà xưởng, máy móc, công nghệ, thiết bị…) liên kết với nhau theo một số nguyên tắc và quy định nhất định Bộ máy quản lý có nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý toàn bộ hệ thống nhằm đạt mục tiêu chung đã định Bộ máy quản lý là đầu não của doanh nghiệp nên có vai trò cực kỳ quan trọng, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Bộ máy quản lý của doanh nghiệp được xây dựng tốt thì doanh nghiệp hoạt động được hiệu quả nếu không sẽ dẫn dễ đến sự trì trệ, phá sản.

Bộ máy quản lý của tổ chức bao gồm hệ thống chỉ huy và hệ thống chức năng + Hệ thống chỉ huy là hệ thống quyền lực, các quyết định của chủ thể quản lý tác động vào đối tượng quản lý

3 Grifin và Moorhead, Giáo trình Hành vi tổ chức, tr.208, NXB Thống kê, 20034 Robbin, Giáo trình Hành vi tổ chức, tr.208, NXB Thống kê, 2003

+ Hệ thống chức năng là trách nhiệm, nhiệm vụ được xác định, phân công rõ ràng cho từng cá nhân, bộ phận đơn vị phòng ban trong tổ chức.

Hai hệ thống này hoạt động nhịp nhàng, phối hợp chặt chẽ thể hiện hiệu quả làm việc của bộ máy tổ chức Ngược lại nếu một trong hai hệ thống hoạt động không hiệu quả hoặc sự phối hợp giữa các hệ thống không ăn khớp sẽ làm giảm hiệu quả quản lý của bộ máy quản lý, làm giảm hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp.

1.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là quá trình xác định các hoạt động quản lý trong tổ chức và những người thực hiện các hoạt động đó, định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, chức năng của từng bộ phận, cá nhân, các mối quan hệ phân công, phối hợp giữa các bộ phận này trong khi tiến hành các công việc, nhằm thiết lập môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Mục tiêu của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp tạo nên môi trường làm việc thuận lợi cho mỗi bộ phận phòng ban, từng cá nhân phát huy được năng lực, tiềm năng đóng góp cao nhất vào sự hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý bao gồm các nội dung cơ bản sau:

+ Xác định chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị cá nhân, của từng phòng ban từ đó mỗi cá nhân, đơn vị phòng ban biết được vị trí, vai trò của mình trong tổ chức, những việc họ phải làm để phục vụ tổ chức.

+ Xác định quyền hạn, trách nhiệm của từng đơn vị cá nhân, của từng đơn vị phòng ban để họ biết mình có những quyền gì, trách nhiệm họ phải hoàn thành.

+ Quy định các mối quan hệ chính thức giữa các thành viên và nguồn lực trong bộ máy quản lý tổ chức để đạt mục tiêu Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý giúp người quản lý biết sử dụng các nguồn lực như thế nào, kết hợp chúng để hoàn thành công việc với hiệu quả cao.

+ Phân chia các nguồn lực trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp ra thành những bộ phận và quy định các mối quan hệ về nhiệm vụ, trách nhiệm để đạt được mục tiêu chung của tổ chức

1.1.5 Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

Bộ máy quản lý doanh nghiệp chính là trung tâm đầu não của doanh nghiệp, là nơi chỉ đạo và điều hành, gắn kết các hoạt động trong doanh nghiệp cùng hướng tới mục tiêu chung của tổ chức Do đó đòi hỏi các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển trên thị trường cần có bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả Bộ máy quản lý sẽ quyết

định cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sao cho phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý khoa học, phù hợp với thực tiễn và yêu cầu của tổ chức sẽ thúc đẩy tổ chức phát triển, sử dụng tốt nhất các nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực con người Sự phân công, hiệp tác lao động khoa học giúp người lao động hiểu chức năng, nhiệm vụ của mình, chủ động hiệp tác với những người lao động khác cùng hướng tới mục tiêu chung của tổ chức tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Qua đó các nhà quản lý nắm bắt được khả năng, tiềm năng của nhân viên để sử dụng, kết hợp họ sao cho phù hợp, tạo hiệu quả cao.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tinh giản, gọn nhẹ, hợp lý sẽ giảm bớt chi phí quản lý, giúp hạ giá thành, tăng lợi nhuận doanh nghiệp Trong điều kiện nền kinh tế vận động thay đổi liên tục thì các doanh nghiệp cũng tìm cách hoàn thiện bộ máy quản lý, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của mình sao cho thích ứng để phát triển, đứng vững trên thị trường.

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanhnghiệp

Để có thể đánh giá một cách chính xác và toàn diện về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp, chúng ta cần tính đến những nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài ảnh hưởng tới xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

 Nhân tố bên trong

+ Chiến lược kinh doanh: Cơ cấu tổ chức được hình thành để có thể đảm bảo cho

quá trình hoàn thành mục tiêu và thể hiện cách thức phân bổ quyền lực do đó nó phải phù hợp và đáp ứng với yêu cầu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Chiến lược kinh doanh đề ra mục tiêu, cách thức hiện bộ máy quản lý chính là người thực hiện đạt đến đích cảu chiến lược để ra Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi đáp ứng sự thay đổi thị trường nên đòi hỏi doanh nghiệp cần xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhanh nhạy nắm bắt được nhu cầu thị trường tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

+ Quy mô doanh nghiệp: Quy mô doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ

chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý càng phức tạp với nhiều cấp quản trị, có xu hướng chuyên môn hóa, bộ phận hóa cao hơn các doanh nghiệp nhỏ Thông thường khi quy mô doanh nghiệp mở rộng thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng gia tăng

nhưng không theo cùng tỉ lệ như mở rộng quy mô Quy mô doanh nghiệp còn tác động đến sự lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Với doanh nghiệp vừa và nhỏ thường lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức đơn giản như mô hình trực tuyến, trực tuyến- chức năng, còn các doanh nghiệp lớn đa phần lựa chọn mô hình trực tuyến- tham mưu, mô hình ma trận

+ Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp luôn có những đặc

thù của mình về vốn, công nghệ kỹ thuật, quy trình công nghệ Do đó việc khai thác, sử dụng các nguồn lực để đạt mục tiêu đã định là khác nhau Bên cạnh đó nhiệm vụ kinh doanh của các doanh nghiệp qua các thời kỳ cũng khác nhau, do đó việc xây dựng một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý linh hoạt, gọn nhẹ, ít đầu mối nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả là một yêu cầu bức thiết với mọi tổ chức.

+ Công nghệ kinh doanh: Công nghệ kinh doanh là sự kết hợp của các nguồn lực,

kiến thức, kỹ thuật, sản xuất để tạo sản phẩm đầu ra cho doanh nghiệp Do đó công nghệ kinh doanh của doanh nghiệp giữ vai trò quan trọng, ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Các doanh nghiệp sử dụng công nghệ cao, tự động hóa, chuyên môn hóa cao thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sẽ có xu hướng tinh giảm, cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao Khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý các doanh nghiệp có xu hướng tập trung vào chức năng marketing, tiêu thụ sản phẩm

+ Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị: Nguyên tắc hiệu quả trong quản

trị là cách sử dụng các quản trị viên có năng lực vào những vị trí thích hợp Với đội ngũ quản trị viên có trình độ kinh nghiệm hợp lý với yêu cầu công việc thì doanh nghiệp chỉ cần sử dụng một số ít nhân lực song vẫn đảm bảo chất lượng công việc cao hơn so với sử dụng số lượng viên lớn hơn những trình độ, kinh nghiệm lại không đáp ứng được Mặt khác số lượng nhân viên ít hơn sẽ làm bộ máy quản lý trong doanh nghiệp nhỏ gọn, tăng hiệu quả, chất lượng công việc.

Cùng với yếu tố trình độ quản trị viên, việc trang bị đầy đủ trang thiết bị phục vụ công tác quản lý là rất quan trọng Xu hướng hiện nay các công tác quản lý được công nghệ hóa nhằm làm giảm thời gian, công sức cho công tác quản trị nhưng vẫn đạt hiệu quả cao

 Nhân tố bên ngoài

+ Nhân tố vĩ mô: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay các doanh nghiệp luôn chịu

ảnh hưởng chặt chẽ của các nhân tố vĩ mô như: chính sách, pháp luật, kinh tế, chính trị, xã hội…Các chính sách ra đời nhằm quy định, hướng dẫn các doanh nghiệp hoạt

động theo đúng cơ chế, đảm bảo sự công bằng, hiệu quả giữa các loại hình doanh nghiệp Đặc biệt với các doanh nghiệp Nhà nước các chính sách này được quy định chặt chẽ hơn

Môi trường kinh doanh không ngừng biến đổi nên để thích ứng các doanh nghiệp thường xuyên thay đổi, đòi hỏi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng nhanh chóng biến đổi sao cho phù hợp Tính ổn định của môi trường kinh doanh tác động rất lớn đến việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp Phần lớn các doanh nghiệp nước ta hình thành cơ cấu tổ chức theo kiểu truyền thống, thích ứng với cơ chế kế hoạch hóa tập trung, bao cấp Khi chuyển sang cơ chế thị trường, môi trường kinh doanh không ổn định, các doanh nghiệp phải lập chiến lược kinh doanh để tồn tại, đứng vững trên thị trường thì đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải linh hoạt, thích ứng với môi trường kinh doanh

+ Nhân tố vi mô: Các nhân tố như đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các đối thủ

chuẩn bị gia nhập thị trường, đối tác… có ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp Doanh nghiệp luôn phải trả lời câu hỏi: Lựa chọn mô hình nào tạo lợi thế cạnh tranh với đối thủ, tạo được hiệu quả cao, giá thành, chi phí thấp? Để có thể lựa chọn được một mô hình phù hợp, hoạt động hiệu quả là một điều khó khăn nhưng để phát triển trên thị trường thì đó là câu hỏi các doanh nghiệp luôn luôn phải đi tìm lời giải Trên thực tế không có mô hình nào là hoàn toàn đúng, hợp lý với doanh nghiệp trong tất cả các thời kỳ, giai đoạn đòi hỏi doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện cho phù hợp với doanh nghiệp.

Để xây dựng và đánh giá tính phù hợp, hiệu quả của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp cần xác định rõ ảnh hưởng của từng yếu tố khách quan, chủ quan sao cho chính xác.

1.3 Yêu cầu cơ bản khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanhnghiệp

1.3.1 Các yếu tố cần thiết để xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

 Chuyên môn hóa công việc

Chuyên môn hóa hay phân công lao động là sự phân chia các công việc của tổ chức thành những bước công việc và những nhiệm vụ khác nhau, được thực hiện bởi những người lao động khác nhau trong tổ chức.

Bản chất của chuyên môn hóa công việc là mỗi cá nhân chỉ chuyên về một phần, một bước công việc trong toàn bộ công việc của cả nhóm Chuyên môn hóa công việc tạo điều kiện cho người lao động nâng cao trình độ tay nghề khi thực hiện

chuyên sâu một công việc, từ đó nâng cao hiệu quả, nâng cao năng suất lao động của người lao động Xu hướng hiện nay là tăng cường độ làm việc trí óc, giảm cường độ làm việc chân tay càng làm tăng áp lực cho người lao động Chuyên môn hóa quá cao, phân công lao động hẹp trong thời gian ngắn sẽ tạo sự nhàm chán, căng thẳng vượt qua các giới hạn tâm lý của người lao động sẽ làm ảnh hưởng đến năng suất lao động và chất lượng công việc Để hạn chế những ảnh hưởng tiêu cực của chuyên môn hóa công việc đến người lao động có thể áp dụng việc luân chuyển công tác cho người lao động, thêm bớt các nội dung làm mới công việc, giảm cường độ lao động, tăng thời gian nghỉ ngơi.

 Bộ phận hóa

Bộ phận hóa là cách mà những nhiệm vụ công việc được kết hợp với nhau và phân bổ cho từng nhóm công việc Bộ phân hóa tạo nên sự kết hợp, gắn kết hoạt động của các cá nhân thành tổ chức để cùng hoàn thành mục tiêu chung đề ra.

Có bốn phương pháp bộ phận hóa:

+ Bộ phận hóa theo chức năng: được áp dụng ở mọi dạng tổ chức và khá phổ

biến trong doanh nghiệp Bộ phận hóa theo chức năng là tập hợp, phối hợp các nhiệm vụ, dựa trên các chức năng kinh doanh: sản xuất, năng lực…Phương pháp này tạo điều kiện để người lao động tăng phối hợp, giao tiếp, hợp tác với nhau trong cùng phòng ban, góp phần làm giảm sự trùng lặp các nguồn lực khan hiếm và sử dụng các nguồn lực một cách tối đa Tuy nhiên, phương pháp này chú trọng vào các nhiệm vụ mang tính thông lệ và thiếu cơ chế tự động hỗ trợ phối hợp hoạt động giữa các phòng ban trong tổ chức.

+ Bộ phận hóa theo sản phẩm: là những người lao động cùng làm việc trên một

sản phẩm hoặc cùng một dịch vụ thì sẽ cùng một bộ phận Người lao động không quan tâm đến chức năng kinh doanh của họ Phương pháp này làm giảm bớt những khó khăn trong việc phối hợp các hoạt động của người lao động, làm tăng sự linh hoạt và thích nghi của tổ chức trong việc đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng quan trọng Tuy vậy, phương pháp này còn tồn tại nhiều nhược điểm Thứ nhất, không huy động được những nhóm cá nhân có trình độ cao có cùng chuyên môn Thứ hai, có thể trùng lặp các nỗ lực khi các nhóm cố gắng giải quyết các vấn đề tương tự nhau Thứ ba, các bộ phận có thể mâu thuẫn với nhau khi cùng thực hiện các dự án chung hoặc trao đổi nguồn lực với nhau Cuối cùng, các nhóm có thể theo đuổi mục tiêu của bộ phận cao hơn mục tiêu của tổ chức.

+ Bộ phận hóa theo khu vực địa lý và lãnh thổ: là những nhóm người được tổ

chức theo vùng địa lý Phương pháp này sử dụng với các doanh nghiệp có quy mô thị trường lớn, phạm vi kinh doanh rộng cho phép doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí và bao phủ thị trường hiệu quả hơn, tuy nhiên sự phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức sẽ khó khăn.

+Bộ phận hóa theo khách hàng: phương pháp này được sử dụng để tìm hiểu và

thỏa mãn nhu cầu của từng loại khách hàng Các nhiệm vụ công việc được phân chia cho từng loại khách hàng cụ thể, do đó có thể dẫn tới việc ít chuyên sâu vào quá trình hoạt động của người lao động Phương pháp bộ phận hóa này cho phép phối hợp hiệu quả nhất các công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

 Phạm vi quản lý

Phạm vi quản lý là số lượng nhân viên cấp dưới mà người quản lý có thể điều hành một cách hiệu quả.

Trong tổ chức việc lựa chọn pham vi quản lý cho cán bộ quản lý là một điều không dễ dàng Với tổ chức nhỏ thường có phạm vi quản lý hẹp giúp cho người quản lý kiểm soát chặt chẽ nhân viên và kịp thời hướng dẫn, kèm cặp họ khi cần thiết, tuy nhiên nó sẽ làm số cấp quản lý nhiều hơn, chi phí quản lý tăng, tính tự chủ, sáng tạo của nhân viên ít nhiều bị hạn chế Tổ chức có phạm vi quản lý rộng thì ngược lại, có ít cấp quản lý hơn, tăng tính linh hoạt, trao quyền cho nhân viên nhưng lại khó khăn trong việc kiểm soát nhân viên.

Xu hướng phạm vi quản lý trong doanh nghiệp sẽ ngày càng được mở rộng Để đảm bảo hoạt động của các doanh nghiệp không bị suy yếu do mở rộng phạm vi quản lý, các doanh nghiệp cần đầu tư đào tạo nhân viên.

 Hệ thống điều hành

Hệ thống điều hành là hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức, được xuất phát từ nhu cầu của nhà quản lý trong việc phối hợp các nhân viên trong tổ chức.

Quyền lực là những quyền gắn với những vị trí quản lý đưa ra các mệnh lệnh và đòi hỏi các mệnh lệnh phải được thi hành.

Mỗi tổ chức đều phải tuân theo tính thống nhất của nguyên tắc điều hành giúp duy trì hệ thống liên tục của quyền lưc để đảm bảo tổ chức hoạt động trôi chảy, thống nhất, không bị chồng chéo Để thực hiện tốt tính thống nhất này các tổ chức cần xây dựng được một hệ thống quản lý đặc biệt là người lãnh đạo phải có được sự

tín nhiệm của tổ chức, đưa ra được những quyết định đúng đắn, sáng suốt thể hiện được quyền lực của mình.

Hệ thống điều hành, phạm vi quản lý, quy mô tổ chức có mối quan hệ mật thiết với nhau Khi quy mô tổ chức tăng hoặc phạm vi quản lý rộng hơn, nhu cầu phối hợp các hoạt động trong tổ chức tăng, số bậc quyền lực cũng tăng lên đồng nghĩa hệ thống điều hành tăng lên Ngược lại khi quy mô tổ chức nhỏ, phạm vi quản lý hẹp, hệ thống điều hành biến động theo xu hướng giảm Tuy nhiên trên thực tế quy mô của hệ thống điều hành và quy mô của tổ chức không có mối quan hệ tỉ lệ thuận đặc biệt trong giai đoạn nền kinh tế thăng trầm liên tục

 Tập quyền và phân quyền

Tập quyền là chính sách cơ cấu thể hiện sự tập trung ở mức độ nhất định quyền quyết sách trong tay các cấp tương đối cao trong hệ thống tổ chức.

Phân quyền là sự phân tán ở mức độ nhất định quyền quyết sách cho các cấp tương đối thấp của hệ thống tổ chức.

Khi quyền quyết sách nắm trong tay người lãnh đạo càng cao thì tính tập quyền càng cao Tập quyền bảo đảm sự thống nhất về chính sách tổng thể của tổ chức, đảm bảo tốc độ chấp hành quyết sách Tuy nhiên tập quyền quá cao làm hạ chất lượng quyết sách, hạ thấp năng lực thích ứng của tổ chức, suy giảm tinh thần của người lao động Ngược lại phân quyền khuyến khích người lao động ở mọi cấp trong tổ chức tham gia vào quá trình ra quyết định nên có tác dụng làm tăng sự thỏa mãn trong công việc cho người lao động, nhưng khó khăn trong kiểm soát và phối hợp người lao động

Thực tế việc ra quyết định ở các tổ chức thường phức tạp hơn và cũng khó khăn trong việc đo lường và xác định mức độ tập quyền hay phân quyền của tổ chức từ những quyết định được đưa ra trong tổ chức Để khai thác, sử dụng tốt các nguồn lực, tổ chức nên phối hợp linh hoạt cả hai hình thức trên, không nên thiên quá về hình thức nào

 Chính thức hóa

Trong tổ chức mức độ tiêu chuẩn của luật lệ và chính sách về các công việc và hoạt động của người lao động được gọi là chính thức hóa của tổ chức.

Mục đích của chính thức hóa là dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao động khi họ thực hiện nhiệm vụ tổ chức giao Chính thức hóa được thể hiện một cách rõ ràng như bản mô tả công việc, bản nội quy lao động hoặc thể hiện dưới dạng quy định ngầm giữa những người lao động trong tổ chức Quy định ngầm là

những thói quen, sự chuẩn hóa nhất định, có ảnh hưởng đến người lao động giống quy định viết bằng văn bản.

Mức độ chính thức hóa trong tổ chức thông qua việc xem xét tỉ lệ các công việc được quản lý và kiểm soát bởi luật lệ, quy định và mức độ những luật lệ này cho phép có những giao động hay những điều chỉnh Mức độ chính thức hóa cao giúp cho việc mô tả công việc cao, các quy định, luật lệ cũng rõ ràng và được viết thành văn bản Ngược lại, mức độ chính thức hóa thấp thì công việc không hoàn toàn được xử lý theo một chương trình định sẵn, người lao động tương đối được tự chủ trong công việc Mức độ chính thức hóa quá cao hay quá thấp cũng ảnh hưởng không tốt đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Nhà quản trị phải lựa chọn xây dựng hệ thống chính thức hóa hợp lý với người lao động, đảm bảo hoạt động hiệu quả, thông suốt trong tổ chức

1.3.2 Yêu cầu cơ bản khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanhnghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có những đặc trưng riêng và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp cũng được xây dựng phù hợp với những đặc trưng đó Tuy nhiên khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, doanh nghiệp nào cũng phải đáp ứng 6 yêu cầu sau:

 Tính thống nhất mục tiêu

Mỗi cá nhân trong tổ chức dễ dàng bị chi phối bởi những mục tiêu, ham muốn riêng của mình Làm thế nào để thống nhất mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức là yêu cầu cơ bản đầu tiên mỗi tổ chức phải giải quyết Nếu không có sự thống nhất mục tiêu giữa cá nhân và tổ chức thì người lao động có thể hành động chệch hướng, thậm chí gây tổn hại đến lợi ích của tổ chức Do đó, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo tính thống nhất giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức, đặt mục tiêu của tổ chức lên hàng đầu đồng thời kết hợp khéo léo với mục tiêu của cá nhân để người lao động thấy được quan tâm, thỏa mãn phần nào mong muốn của họ.

 Tính tối ưu

Xu hướng hiện nay cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp ngày càng đơn giản, gọn nhẹ nhưng vẫn phải đảm bảo hoàn thiện nhiệm vụ một cách hiệu quả đó chính là thể hiện tính tối ưu của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý càng nhiều khâu, nhiều cấp dễ gây ra hiện tượng chồng chéo giữa chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban, làm giảm tốc độ

ra quyết định, truyền thông tin, thực thi nhiệm vụ trong tổ chức Vậy lựa chọn cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý với số lượng các bộ phận, đầu mối bao nhiêu? Phân chia các quyền hạn, chức năng như thế nào cho phù hợp? là câu hỏi không dễ trả lời với các doanh nghiệp.

 Tính linh hoạt

Cơ chế thị trường cùng sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật đòi hỏi các doanh nghiệp luôn luôn có những thay đổi cho phù hợp Doanh nghiệp muốn tồn tại phải không ngừng đổi mới tư duy, dự đoán, nắm bắt được sự biến động của thị trường, kịp thời đưa ra những biện pháp thích ứng với môi trường mới và linh hoạt, sáng tạo trong những tình huống bất ngờ Do vậy bộ máy quản lý tại doanh nghiệp phải nhanh nhạy, linh hoạt nắm bắt được sự thay đổi của thị trường, cập nhật những tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại vào hoạt động của doanh nghiệp.

 Tính kinh tế

Mục tiêu chung của các tổ chức dù dưới hình thức này hay hình thức khác vẫn là giảm chi phí và tăng lợi nhuận Để đạt được mục tiêu đề ra các doanh nghiệp cần có bộ máy quản lý đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng, chất lượng, đưa ra được các quyết sách hợp lý, chính xác, kịp thời tạo nên lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Hiệu quả của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được đánh giá qua hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn doanh nghiệp Với bộ máy quản lý doanh nghiệp gọn nhẹ, ít đầu mối nhưng vẫn hoạt động hiệu quả sẽ tạo chất lượng công việc cao đẩy mạnh hoạt động của doanh nghiệp, thể hiện tính kinh tế của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

 Tính tin cậy

Thông tin có vai trò quan trọng trong tổ chức vì các quyết định, các chiến lược được đưa ra phải dựa đầu tiên vào nguồn thông tin Vì vậy các thông tin trong doanh nghiệp phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ, trung thực Mọi quyết định của tổ chức phải dựa trên đánh giá sâu sắc, toàn diện vấn đề bởi quyết định sai lầm dù nhỏ đều có thể gây nên hậu quả vô cùng lớn Nhà quản trị cần phải lựa chọn các nguồn thông tin sao cho chính xác qua đó phân tích, tổng hợp đưa ra những quyết định đúng đắn

 Tính bí mật

Doanh nghiệp nào dù nhỏ hay lớn ít nhiều cũng có những thông tin mang tính bí mật liên quan đến sự tồn tại hay phát triển của doanh nghiệp mình Vì vậy một yêu cầu trong xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đó là phải đảm bảo giữ gìn

những thông tin tối mật của tổ chức như kỹ thuật, công nghệ, những phát minh, sáng chế, chiến lược đối phó với đối thủ cạnh tranh Để đảm bảo tính bí mật, tổ chức cần lựa chọn người nắm giữ thông tin đó, quán triệt cho những người liên quan thấy được tầm quan trọng của các thông tin.

6 tiêu chí trên là những yêu cầu cơ bản mà tổ chức nào cũng phải tuân theo khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp mình Tiêu chí nào cũng có vai trò ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức mà khi xây dựng tổ chức không một doanh nghiệp nào có thể bỏ qua Do vậy khi thiết kế, xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của mình doanh nghiệp cần xem xét một cách toàn diện các tiêu chí, mối quan hệ giữa các tiêu chí đó.

1.4 Các mô hình tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

1.4.1 Mô hình trực tuyến

Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến

Nguồn: Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình phân tích lao động xã hội, tr 33

Đây là mô hình đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới, các mối quan hệ theo chiều dọc Cơ cấu có mức độ bộ phận hóa và mức độ chính thức hóa thấp, phạm vi quản lý rộng, quyền lực tập trung vào người đứng đầu tổ chức Chi phí quản lý thấp, trách nhiệm, quyền lợi của người lao động trong tổ chức được thể hiện rõ ràng Mô hình giúp cho việc quản trị có tính tập trung, thống nhất cao, có thể giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng Người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý một cách tập trung và thống nhất, chịu hoàn toàn trách nhiệm về cấp dưới, do đó sự quản lý được thông suốt giữa các cấp quản lý trong tổ chức.

Mô hình này không tận dụng được các chuyên gia có trình độ cao về từng chức năng quản trị, đồng thời cũng tạo sự ngăn cách giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Để thực hiện tốt mô hình này đòi hỏi mỗi thủ trưởng phải có kiến

thức toàn diện, sâu rộng về nhiều lĩnh vực khác nhau Mô hình phù hợp với tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp.

1.4.2 Mô hình chức năng

Sơ đồ 1.2 : Cơ cấu tổ chức theo mô hình chức năng

Nguồn: Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình phân tích lao động xã hội, tr 34

Các hoạt động quản trị được phân chia thành các chức năng và mỗi chức năng được giao cho một người quản lý hình thành nên những người lao động được chuyên môn hóa chỉ đảm nhận thực hiện một hay một số chức năng nhất định Theo mô hình này mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp theo cả chiều dọc và chiều ngang Mô hình thu hút được sự tham gia của các chuyên gia phụ trách các chức năng quản trị vào việc giải quyết các vấn đề của tổ chức Do vậy công việc được giải quyết thành thạo hơn, giảm bớt được gánh nặng cho người lãnh đạo.

Mặt khác chế độ thủ trưởng bị suy yếu do người lao động chịu sự quản lý của nhiều chuyên gia chức năng, dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ ràng Người lãnh đạo khó khăn trong việc kết hợp các chuyên gia trong quá trình lãnh đạo Sự không hợp lý của mô hình là không tạo điều kiện để bồi dưỡng nhân tài có tố chất quản lý toàn diện vì mỗi người chỉ chuyên với chức năng mình được giao, khó phát huy đựợc khả năng toàn diện của nhân viên, không thôi thúc nhân viên thể hiện hết

tiềm năng của mình Mô hình này phù hợp với những doanh nghiệp nhỏ, không có hiệu quả với doanh nghiệp có quy mô lớn.

1.4.3 Mô hình trực tuyến- chức năng

Sơ đồ 1.3: Cơ cấu theo mô hình trực tuyến- chức năng

Nguồn: Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình phân tích lao động xã hội, tr 34

Kết hợp hai kiểu trực tuyến và chức năng nên mô hình này đã tận dụng được các ưu điểm và khắc phục được các nhược điểm của hai loại cơ cấu này, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, thu hút được các chuyên gia có kinh nghiệm vào giải quyết các vấn đề chuyên môn Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới là một đường thẳng (trực tuyến), những bộ phận chức năng chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến

Mô hình này có thể gây chồng chéo các chức năng quản lý do có thể làm thông tin không nhất quán giữa nhiều cấp quản lý, việc kết hợp giữa các bộ phận chức

năng và bộ phận trực tuyến mất nhiều thời gian, công sức Do đó cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng Mô hình với những ưu điểm đã được khẳng định nên được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức.

1.4.4 Mô hình trực tuyến- tham mưu

Sơ đồ 1.4: Cơ cấu tổ hức theo mô hình trực tuyến- tham mưu

Nguồn: Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình phân tích lao động xã hội, tr 35

Người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu trách nhiệm đối với người thừa hành trực tiếp của mình Khi ra quyết định phức tạp người lãnh đạo sẽ phải tham gia ý kiến của các chuyên gia từ bộ phận tham mưu giúp việc Kiểu cơ cấu này tạo điều kiện để người lãnh đạo tận dụng được tài năng của các chuyên gia, giảm bớt được sự phức tạp của cơ cấu tổ chức nhưng lại đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm kiếm được đội ngũ chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực, phải tạo điều kiện để đội ngũ tham mưu làm việc hiệu quả.

Mô hình thuờng đựơc áp dụng với các tổ chức có quy mô lớn, công tác quản lý nguồn nhân lực hiệu quả nguời quản lý cần nắm bắt đựơc khả năng của nhân viên để tạo điều kiện cho người lao động đựợc phát huy khả năng trong các lĩnh vực

1.4.5 Mô hình ma trận

Sơ đồ 1.5: Cơ cấu tổ chức ma trận

Nguồn: Triệu Tuệ Anh và Lâm Trạch Viên (2004) ,Thiết kế tổ chức và quản lý chiếnlược nguồn nhân lực

Đây là sự kết hợp của bộ phận hóa theo chức năng với sự linh hoạt và tính thích ứng cao của bộ phận sản phẩm và dự án Theo mô hình này các hoạt động của dự án sẽ diễn ra theo từng dự án khác nhau Với mỗi dự án, các cán bộ quản lý sẽ trực tiếp điều hành các đối tượng quản lý và sau khi dự án kết thúc lại trở về vị trí ban đầu của mình Nhân viên sẽ chịu trách nhiệm của hai người lãnh đạo là lãnh đạo bộ phận chức năng và lãnh đạo dự án hay lãnh đạo sản phẩm Thực hiện mô hình này tạo điều kiện thuận lợi cho các bộ phận phối hợp khi tổ chức có các hoạt động phức tạp, góp phần nâng cao tính linh hoạt của trao đổi thông tin, phân bổ một cách có hiệu quả các chuyên gia và tận dụng nguồn nhân lực mang lại hiệu quả cao cho tổ chức Mặt khác với hai lãnh đạo song song nên dễ gây ra các xung đột trong quyền lực và ảnh hưởng tới hoạt động của nhân viên, của kết quả thực hiện công việc

1.5 Sự cần thiết hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nướcsố 2 Hà nội

Thành phố Hà nội đang thay đổi từng ngày với tốc độ đô thị hóa nhanh Cấu trúc đô thị thay đổi những tòa nhà, con đường… mọc lên tràn lan, không quy hoạch làm mất dần đi những con kênh, con sông tiêu thoát nước cho mùa mưa úng ngập trong

khi thời tiết ngày càng biến đổi thất thường với những trận mưa lụt không dự báo Mặt khác thái độ bảo vệ môi trường, cảnh quan của người dân rất kém làm cho môi trường sống cùng những dòng sông đang dần trở thành những dòng sông chết gây ô nhiễm môi trường sống trầm trọng khiến cho công tác thông thoát dòng chảy các con sông, các đường cống ngầm, cống ngang trở nên khó khăn, vất vả hơn Bên cạnh đó hiện nay Công ty được thành phố Hà nội giao cho rất nhiều công trình, dự án làm sạch các sông, ngòi, ao hồ, khai thông dòng chảy…Do đó công việc, nhiệm vụ do Sở Giao thông công chính Hà nội giao cho Công ty Thoát nước Hà nội nói chung, Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội nói riêng ngày càng nặng nề cũng chỉ với nguồn lực như trước nhưng công việc đòi hỏi công sức gấp nhiều lần.

Thêm nữa, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp cũng là đòi hỏi chủ quan xuất phát từ nhu cầu của tổ chức Xí nghiệp dưới sự chỉ đạo của công ty Thoát nước Hà nội đã có nhiều thành tích đáng khích lệ nhưng với mô hình công ty hoạt động công ích, vẫn còn những tàn dư của chế độ xin cho bao cấp thì hoạt động của Xí nghiệp chưa tạo được lợi thế cạnh tranh với những doanh nghiệp tư nhân Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý với bộ máy lãnh đạo đa phần là những người gắn bó với xí nghiệp lâu năm, quen lối lãnh đạo của chế độ trước nên khó khăn trong việc nắm bắt được những thay đổi của nền kinh tế, sự biến động của thị trường để tạo sự năng động, hiệu quả cho tổ chức Đặc biệt đội ngũ lãnh đạo của Xí nghiệp gồm Ban giám đốc, các trưởng, phó phòng ban chức năng là những người từ chế độ bao cấp nên không tránh khỏi lề thói làm việc trước để lại

Trong thời gian sắp tới, Công ty TNHH NN một thành viên Thoát nước Hà nội đang lập kế hoạch cổ phần hóa doanh nghiệp xây dựng mô hình công ty mẹ - công ty con để đẩy mạnh hiệu quả của doanh nghiệp, nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp Với xu hướng đó, XN Thoát nước số 2 Hà nội cũng cần từng bước hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cả về số lượng và chất lượng sao cho phù hợp vừa đáp ứng được đòi hỏi của công việc, vừa đáp ứng được sự chuyển đổi trong tương lai của Công ty

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨCBỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI XÍ NGHIỆP THOÁT NƯỚC SỐ 2

HÀ NỘI

2.1 Một số đặc điểm của XN Thoát nước số 2 Hà nội ảnh hưởng tới cơ cấu tổchức bộ máy quản lý

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của XN Thoát nước số 2 Hà nội

 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Nhà nước mộtthành viên Thoát nước Hà nội

 Tên giao dịch: HANOI SEWERAGE AND DRAINAGE COMPANY

 Địa chỉ: 65 Vân Hồ 3- Đại Cồ Việt- Hai Bà Trưng- Hà Nội

 Điện thoại: (04) 39746225

 Fax: (04) 39745138

 Email: thoatnuochanoi@hn.vnn.vn

Công ty là một doanh nghiệp hoạt động công ích Nhà nước chịu sự quản lý trực tiếp của Sở Giao Thông Công Chính Hà nội, được thành lập theo quyết định số 189/ QĐ- TCCQ ngày 22/12/1973 của Ủy ban Nhân dân thành phố Hà Nội và được chuyển đổi từ XN Thoát nước Hà nội theo Quyết định số 980/ QĐ- TCCB ngày 30/5/1991 của Ủy ban nhân dân thành phố Hà nội, Quyết định số 52/1998-QĐUB ngày 07/10/1998 của UBND Thành phố Hà nội và việc chuyển công ty Thoát nước Hà nội sang Doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích

Công ty Thoát nước là một doanh nghiệp Nhà Nước tổ chức bộ máy quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh theo quy mô vừa tập trung, vừa phân phối, có nhiều đơn vị trực thuộc cụ thể theo gồm: XN Thoát nước số 1, XN Thoát nước số 2, XN Thoát nước số 3, XN Thoát nước số 4, XN Thoát nước số 5, XN Thoát nước số 6, Xí nghiệp cơ giới xây lắp, Xí nghiệp bơm Yên sở, Xí nghiệp Khảo sát thiết kế

Hiện tại Công ty Thoát nước Hà nội sử dụng hình thức quản lý theo 2 cấp đó là cấp công ty và cấp xí nghiệp.

 Cấp quản lý công ty: bao gốm ban giám đốc và các phòng ban chức năng khác

Bộ máy công ty bao gồm: + 1 Giám đốc

+ 2 Phó giám đốc

+ 4 Phòng ban chức năng + 8 XN trực thuộc

 Cấp quản lý XN: Bao gồm giám đốc, các phó giám đốc XN, các phòng chức

năng, các tổ sản xuất

 Quá trình hình thành và phát triển của XN Thoát nước số 2 Hà nội

 Tên đầy đủ: Chi nhánh Xí nghiệp thoát nước số 2- thuộc Công ty TNHH NN

một thành viên thoát nước Hà nội

 Tên viết tắt: Xí nghiệp Thoát nước số 2

 Tên giao dịch quốc tế: SEWERAGE AND DRAINAGE ENTERPRISE No2

 Địa chỉ trụ sở XN : 107 Đường Láng- Đống Đa- Hà nội

 Số điện thoai: (043) 56331156

Xí nghiệp được thành lập theo quyết định số 2855/QĐ- GTCC ngày 28 tháng 11 năm 1998 của Sở Giao thông công chính Hà nội về việc tổ chức bộ máy Công ty Thoát nước Hà nội, Quyết định số 95/ TNHN ngày 3/2/2006 của Chủ tịch công ty TNHH NN một thành viên Thoát nước Hà nội về việc chuyển đổi XN Thoát nước số 2 thuộc Công ty TNHH NN một thành viên Thoát nước Hà nội

XN Thoát nước số 2 là đơn vị trực thuộc công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thoát nước Hà nội hạch toán phụ thuộc có con dấu, được mở tài khoản tiền VNĐ tại kho bạc Nhà nước và các ngân hàng trong nước theo quy định của pháp luật, được đăng ký và hoạt động theo luật doanh nghiệp của Nhà nước quy định  Nguyên tắc hoạt động

Thực hiện hạch toán kinh tế báo sổ, tự chịu trách nhiệm vầ kết quả sản xuất kinh doanh, đảm bảo có lãi để tái sản xuất mở rộng nhằm bảo toàn và phát triển vốn được giao, giải quyết đúng đắn lợi ích cá nhân của người lao động, đơn vị và nhà nước thoe kết quả đạt được trong khuôn khổ qui định của công ty.

Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, chế độ thủ trưởng trong quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh trên cơ sở thực hiện quyền làm chủ tập thể của cán bộ công nhân viên trong đơn vị.

Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Thoát nước Hà nội cũng như XN Thoát nước số 2 từ đó đến nay hơn 30 năm, thời gian ½ lịch sử của ngành giao thông công chính Hà nội, khoảng thời gian càng ít so với lịch sử xây dựng và phát triển của thủ đô Để đáp ứng yêu cầu phục vụ dân sinh- Công ty Thoát nước Hà nội đã chỉ đạo các XN không ngừng phát triển về quy mô tổ chức con người, bộ máy cơ sở vật chất nói chung Để không ngừng nâng cao chất lượng và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, với tinh thần phấn đấu vượt khó, làm việc hết mình, cán bộ công nhân viên đã vượt qua trở ngại hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao Hơn 30

năm, Công ty Thoát nước Hà nội đã hoàn thành cải tạo hàng chục km ống cũ, xây mới trên 60 km cống ngầm các loại, hầu hết 4 con sông: sông Kim ngưu, sông Sét, sông Lừ, sông Tô Lịch và nhiều mương hở và ven nội đã được cải tạo và đào sâu, mở rộng nhằm nắn dòng giúp cho thoát nước Hà nội thuận tiện hơn, trong đó phải kể đến thành tích đáng kể của XN Thoát nước số 2

Với kết quả đã đạt được, Công ty đã được Đảng, Nhà nước trao tặng Huân chương lao động: Hạng Ba các năm 1978, 1983, hạng Nhì năm 1991, hạng Nhất năm 1996, Huân chương Độc lập hạng ba năm 2003, cùng nhiều bằng khen của Bộ Giao thông vận tải và UBND Thành phố Hà nội Hiện nay với quy mô thành phố Hà nội gấp 1,5 lần so với trước, với việc quy hoạch xây dựng các công trình chưa đồng bộ làm cho hoạt động của Công ty Thoát nước Hà nội cũng như XN Thoát nước số 2 trở nên nặng nề hơn đòi hỏi sự cố gắng và phấn đấu hơn nữa của đội ngũ cán bộ công nhân viên.

2.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của XN Thoát nước số 2 Hà nội

Xí nghiệp được giao quản lý, hoạt động trong các ngành nghề, lĩnh vực: +Quản lý, duy trì, vận hành, bảo vệ hệ thống thoát nước đô thị.

+Quản lý thu gom phế thải thoát nước, làm dịch vụ thoát nước và vệ sinh môi trường.

+Thi công các công trình đô thị cấp thoát nước hè đường, xây dựng dân dụng +Tư vấn thiết kế xây dựng, giám sát thi công các công trình thoát nước hè đường, xây dựng dân dụng.

+Trồng, quản lý cây xanh, thảm cỏ do công ty giao

+Đầu tư khai thác dịch vụ vui chơi, giải trí, đại lý xăng dầu, kho bãi, trông giữ các phương tiện giao thông trên đất của Xí nghiệp được công ty giao quản lý

XN Thoát nước số 2 hoạt động trên phạm vi địa bàn được giao quản lý theo các quyết định của Tổng Giám đốc công ty Trước kia khi chưa thành lập XN Thoát nước số 5, số 6, hoạt động của XN Thoát nước số 2 trải dài trên nhiều quận với số lượng công việc được giao rất lớn Hiện nay XN đang được giao quản lý các quận Quận Thanh Xuân, quận Cầu Giấy, một phần huyện Thanh Liêm, Huyện Thanh Trì.Với hệ thống mương gồm 25 tuyến với tổng chiều dài 31,9 km.Với hệ thống cống gồm 116 km, số ga thu 2072,số ga thăm 2300, quản lý, duy trì hồ Nghĩa Tân, quản lý, vận hành trạm bơm Đồng Bông I, Xuân Đỉnh Xí nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ trên các địa bàn khác trong phạm vi cả nước

Xí nghiệp được giao quản lý địa bàn rộng, các tổ đội sản xuất phân tán nên khó khăn trong công tác quản lý, đánh giá hiệu quả hoạt động của các tổ đội Từ đó đòi hỏi bộ máy quản lý XN sâu sát hơn nữa tới tình hình hoạt động của tổ chức, tới hoạt động của các đơn vị thành viên Mặt khác xí nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công ích với những công trình, dự án cấp Nhà nước, cấp thành phố do Sở giao thông công chính Hà nội giao cho với số lượng ,chất lượng công việc đòi hỏi ngày càng cao Trong khi xí nghiệp là mô hình doanh nghiệp TNHH Nhà nước hoạt động công ích với các nguồn lực hạn chế thì việc đảm nhận thêm nhiều khối lượng công việc đồng nghĩa với sự nỗ lực hơn nữa của toàn bộ đội ngũ CBCNV đặc biệt là bộ máy quản lý của XN.

2.1.3 Đặc điểm về vốn và một số quy trình công nghệ

 Đặc điểm về vốn

Hàng năm, vốn của xí nghiệp được Công ty giao trực tiếp quản lý sử dụng để phát triển sản xuất và không ngừng nâng cao hiệu quả quản lý

Bảng 2.1 : Cơ cấu vốn của Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội qua 3 năm

Nguồn vốn hoạt động của Xí nghiệp ít chịu ảnh hưởng của những biến động kinh tế Các chỉ tiêu phân tích cơ cấu vốn của XN không có nhiều thay đổi qua các năm và được đánh giá là cao so với các doanh nghiệp hoạt động trong cũng lĩnh vực Năm 2008 mặc dù nền kinh tế suy thoái nhưng XN vẫn hoạt động ổn định, khả năng sinh lời của tài sản (ROA) năm 2007 đạt 11,02%, năm 2008 là 11,12%, năm 2009 tăng lên 11,28% Xí nghiệp đang tăng quy mô nhưng việc sử dụng tài sản vẫn đạt hiệu quả

Chỉ tiêu ROE phản ánh một đồng vốn bỏ ra tích lũy được bao nhiêu đồng tiền lời Phân tích chỉ tiêu ROE của Xí nghiệp năm 2008 (13,84%) giảm 0,46% so với năm 2007 do tốc độ tăng của vốn chủ sở hữu cao hơn so với tốc độ tăng của lợi

nhuận Sang năm 2009 ROE tăng lên 14,24% chứng tỏ XN đã sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn vốn chủ sở hữu.

Bảng 2.2: Trang thiết bị máy móc tháng 03/2010

Xe phun rửa đường ống áp

Nguồn: Phòng Kế toán, XN Thoát nước số 2 Hà nội, 2010

Xí nghiệp đã được Công ty đầu tư các trang thiết bị hiện đại giúp công việc được tiến hành với hiệu quả cao Chất lượng máy móc nhìn chung là tốt nhưng số lượng chưa đáp ứng đủ so với yêu cầu như thực tế khối Cống vẫn thiếu một máy hút chân không, một máy phốt, khối Mương thiếu một máy hút bùn nên nhiều khi công việc không đúng theo tiến độ, gây thiệt hại cho Xí nghiệp

Trong thời gian tới, để khắc phục nhược điểm trên Xí nghiệp cần đề xuất với lãnh đạo Công ty về việc phải bổ sung thêm máy móc trang thiết bị vào những vị trí cần, sửa chữa, nâng cấp những máy móc đã cũ không đảm bảo chất lượng Đồng thời XN cần cử các CBKT chuyên trách đi tham quan, học hỏi, nâng cao trình độ về cách sử dụng các máy móc thiết bị mới để hướng dẫn, chỉ bảo cho người lao động.

 Một số quy trình công nghệ

Sơ đồ 2.1: Quy trình công nghệ xây dựng, lắp đặt hệ thống thoát nước

Nguồn: Phòng Kế hoạch- Kỹ Thuật, XN Thoát nước số 2 Hà nội,2010

Sơ đồ 2.2: Quy trình công nghệ hút bùn, thau rửa hệ thống ga cống thoátnước bằng xe phun áp lực chuyên dụng

Nguồn: Phòng Kế hoạch- Kỹ Thuật, XN Thoát nước số 2 Hà nội,2010

Trên đây là hai trong các quy trình công nghệ đang được áp dụng tại Xí nghiệp Nhìn chung các quy trình công nghệ đã được cải tiến, sử dụng từ năm 2001 và được chia thành các bước công việc tỉ mỉ, thuận lợi cho việc thực hiện công việc của người lao động Với việc sử dụng các công nghệ hiện đại sẽ kết hợp được nhiều bước công việc, sử dụng ít lao động hơn đòi hỏi cơ cấu tổ chức cần có những thay đổi sao cho phù hợp Khi đó các CBKT phải có những cải tiến về quy trình công nghệ đồng thời hướng dẫn người lao động thích ứng nhanh với những công nghệ mới Đồng thời các cán bộ Tổ chức Hành chính cần phân tích quá trình làm việc của

Xác định tuyến, cao độ theo đúng thiết kếthu vòi ,biển

Nghiệm thu quá trình thau rửa

Vận hành máy hút bùn thau rửa

người lao động thay đổi như thế nào để đổi mới, bổ sung công tác đánh giá thực hiện công việc khác cho người lao động.

2.1.4 Đặc điểm về thị trường và đối thủ cạnh tranh

 Đặc điểm về thị trường

Thị trường hoạt động của Công ty Thoát nước Hà nội, của Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội là địa bàn thành phố Hà nội dưới sự đạo của Sở Giao thông công chính Hà nội Công ty là hiện là đơn vị duy nhất được Thành phố giao nhiệm vụ tiếp nhận và làm thủ tục đấu nối hệ thống thoát nước cho các dự án, tổ chức, cá nhân…Do địa bàn hoạt động rộng, Công ty đã chia khu vực quản lý cho từng đơn vị trực thuộc rõ ràng, không bị trùng lặp Với sự phát triển, mở rộng của thành phố thì Công ty sẽ mở rộng quy mô, thành lập thêm các xí nghiệp trực thuộc Xí nghiệp thoát nước số 2 quản lý trên địa bàn rộng trải dài trên nhiều quận với số lượng công trình, dự án được giao lớn Xí nghiệp tạo nên thế độc quyền các công trình công ích nhưng lại không cạnh tranh được với các doanh nghiệp tư nhân các công trình phục vụ cho cá nhân, tổ chức tư Vì vậy, Công ty nói chung và các Xí nghiệp trực thuộc nói riêng cần có những đổi mới, cải tiến để nâng cao tính cạnh tranh, mở rộng thị trường  Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh

Với nhu cầu tăng nhanh của các dịch vụ ngành thoát nước, vệ sinh môi trường thì cũng xuất hiện thêm nhiều doanh nghiệp tham gia thị trường Với giá cả cạnh tranh, thời gian hoàn thành công việc nhanh, chất lượng dịch vụ tốt, các doanh nghiệp tư nhân đã thể hiện được ưu thế so với Công ty, Xí nghiệp thoát nước Các dịch vụ công trình của hộ gia đình, của các doanh nghiệp tư thuê ngày càng nhiều các doanh nghiệp tư nhân giải quyết Hiện nay ngoài những công trình, dự án do Sở Giao thông công chính giao chỉ tiêu cho Công ty và Xí nghiệp thì những công trình khai thác bên ngoài là rất ít, hiệu quả không cao, khó khăn trong việc cạnh tranh với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh

Lợi thế của XN Thoát nước số 2 Hà nội là được sự chỉ đạo của Công ty, được sự đầu tư cơ sở hạ tầng, trang thiết bị hiện đại hơn so với các doanh nghiệp tư nhân Mặt khác, Xí nghiệp là doanh nghiệp hoạt động công ích có nguồn vốn chủ yếu do Nhà nước cung cấp nên các nguồn lực còn hạn chế, ít chủ động trong việc lập kế hoạch, xây dựng các chiến lược hoạt động Do vậy nhằm phát huy các lợi thế, khắc phục phần nào khó khăn để tăng các hợp đồng kinh tế bên ngoài chỉ tiêu, bộ máy quản lý của Công ty, Xí nghiệp cần nhanh nhạy, linh hoạt của nắm bắt được nhu

cầu thị trường, những động thái của các đối thủ cạnh tranh để đề ra những chiến

Số lượng lao động của xí nghiệp tương đối ổn định qua các năm Hàng năm lao động tuyển thêm chủ yếu là lao động trực tiếp Lao động gián tiếp của Xí nghiệp thay đổi không đáng kể, những người về hưu, tuyển thêm Xí nghiệp sẽ đề xuất khi có nhu cầu dựa trên kế hoạch, chỉ tiêu của Công ty giao Nguồn tuyển dụng chủ yếu là nguồn bên trong với sự giới thiệu của các nhân viên Đội ngũ cán bộ lãnh đạo nguồn tuyển dụng là nguồn trong Công ty với sự đề bạt trong Xí nghiệp hoặc luân chuyển giữa các Xí nghiệp

Số lao động tại XN giảm đi do nhiều nguyên nhân như về hưu, nghỉ mất sức, đi nghiên cứu sinh, nghĩa vụ…nhưng phần lớn sự thay đổi nhân sự là dịch chuyển giữa các XN theo sự chỉ đạo của Công ty Nghiên cứu biến động lao động qua 3 năm 2007, 2008, 2009 như biểu đồ 2.1 nhận thấy số lượng lao động biến động ít Năm

2007 thành lập XN Thoát nước số 5, XN chuyển 60 lao động, tháng 9/2009 thành lập XN Thoát nước số 6, XN chuyển 70 lao động, năm 2008 lượng lao động ổn định

Biểu đồ 2.1: Số lượng lao động qua 3 năm 2007, 2008, 2009

Đơn vị: Người

Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính, XN Thoát nước số 2 Hà nội, 2010

 Cơ cấu lao động theo chức năng

Tỉ lệ lao động gián tiếp so với tổng số lao động tăng lên qua các năm 9,8% (2007) lên 11,3% (2009) là chưa hợp lý Nhưng do số lượng lao động trực tiếp tại xí nghiệp thay đổi nên sự bố trí, sắp xếp lại cơ cấu tổ chức chưa theo kịp Hiện tại Xí nghiệp chỉ có một ban giám đốc, ba phòng ban chức năng với ban giám đốc chiếm 10,5%, lãnh đạo phòng ban chiếm 12,6%, nhân viên chuyên môn, nghiệp vụ chiếm 56,8%, nhân viên thừa hành, phục vụ chiếm 20,1% tổng số lao động gián tiếp Tỉ lệ bộ máy lãnh đạo của xí nghiệp lớn, số lượng nhân viên phục vụ chưa

 Cơ cấu lao động theo giới

Do đặc thù công việc của ngành thoát nước phần lớn là công việc nặng nhọc, thường xuyên phải làm ca, tiếp xúc với môi trường làm việc độc hại… nên lao động chiếm số đông là nam giới Lao động nữ chỉ chiếm 1/3 trong tổng số lao động trong XN và chủ yếu là lao động gián tiếp làm việc tại các phòng, ban…Với xu hướng cơ giới hóa, tự động hóa công việc ngày càng cao thì công việc của các lao động trực tiếp sẽ đỡ vất vả hơn sẽ có thêm sự tham gia của lao động nữ.

Số lao động trực tiếp biến động liên tục, số lao động gián tiếp ổn định hơn và thường chiếm gấn 1/10 tổng số lao động Tỉ lệ này được xem là hợp lý và có xu

hướng giảm nhưng chất lượng lao động gián tiếp chưa hợp lý cần có kế hoạch đào tạo và phát triển hợp lý

 Cơ cấu lao động theo tuối

Đa phần người lao động là những người đã gắn bó lâu năm với xí nghiệp, có trình độ tay nghề cao và tuổi đời trên 35 chiếm đa số Độ tuổi trung bình của khối lao động trực tiếp sản xuất thấp hơn độ tuổi trung bình của khối lao động gián tiếp là 7 tuổi Do công việc thoát nước thường xuyên làm trong môi trường nặng nhọc, độc hại, tăng ca liên tục nên những người lao động trực tiếp đã gắn bó trên 20 năm với công việc thì sức khỏe giảm xuống rõ rệt Vì vậy, thực hiện theo Nghị định 41/2002/NĐCP về chính sách đối với lao động dôi dư do sắp xếp doanh nghiệp Nhà nước, khi chuyển từ doanh nghiệp 100 % vốn Nhà nước sang mô hình TNHH NN một thành viên, dưới sự chỉ đạo của Công ty, Xí nghiệp tiến hành sắp xếp lại lao động, hỗ trợ nghỉ hưu sớm cho lao động dôi dư không còn đủ sức khỏe, năng lực làm việc Hiện nay Xí nghiệp đang mở rộng thêm các hoạt động sản xuất nên tuyển thêm nhiều lao động trẻ có sức khỏe, có khả năng lao động tốt nên độ tuổi trung bình của Xí nghiệp đã giảm Những người lao động trẻ sẽ trở thành nòng cốt cho các hoạt động của tổ chức như hoạt động Đoàn, Đảng, tiếp thu nhanh những tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại, năng động, sáng tạo tạo hiệu quả cao trong công việc  Cơ cấu lao động theo trình độ

Phần lớn lao động trong công ty là lao động phổ thông, trình độ tốt nghiệp phổ thông cơ sở là chủ yếu, do công việc là làm trong cống ngầm, cống ngang, mương, nhặt rác nên đòi hỏi nhiều về sức khỏe, thể lực Trước khi nhận vào làm việc, họ đều chưa được đào tạo nghề liên quan tới lĩnh vực thoát nước, nhưng do đặc điểm công việc hoàn toàn có thể đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Trong tương lai với áp dụng thêm máy móc thiết bị hiện đại trong quá trình lao động thì việc đào tạo, nâng cao tay nghề cho lao động trực tiếp là cần thiết

Bảng 2.4 : Các cấp bậc công nhân trực tiếp sản xuất từ 2007 đến 2009