Một số biện pháp nhằm củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội.DOC

Một số biện pháp nhằm củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội

Mục lục

Lời mở đầu……… 3

Chơng 1:Một số vấn đề lí luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 1.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý……….4

1.1.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý……… 4

1.1.2Những yêu cầu đối với cơ cấu ……… 4

1.1.3 Những nguyên tắc hình thành……… 5

1.1.4Những nhân tố ảnh hởng……… 7

1.2 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý……… 8

1.3 Mối liên hệ giữa các bộ phận……… 15

1.4 Tổ chức và hoàn thiện……….15

Chơng 2:Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí NGHIệP XE KHáCH NAM Hà NộI 2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty……… 16

2.2 Một số đặc điiểm kinh tế kĩ thuậtcủa Công ty……… 17

2.2.1 Chúc năng nhiệm vụ của công ty……… 17

2.2.2 Đặc điểm về vốn……… 17

2.2.3 Đặc điểm về lao động tiền lơng……… 18

2.2.4 Đặc điểm về sản phẩm……….20

2.2.5 Đặc điểm về nguyên vật liệu……… 22

2.2.6 Đặc điểm về nhà xởng,máy móc thiết bị……… 22

2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty……… 23

2.4 Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp xe khách Nam Hà nội……… 24

2.4.1 Kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy tại Công ty……… 24

2.4.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban……… 25

2.4.3 Đánh giá chung ……… 43

2.4.3.1 Ưu điểm……… 44

2.4.3.2 Nhợc điểm……… 45

2.4.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại……… 45

Chơng 3:Một số ý kiến đống góp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức Bộ máy quản lý tại Xí NGHIệP XE KHáCH

Lời mở đầu

Quyết định xoá bỏ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp,để bứơc vào nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc là một quyết định sáng xuốt và đúng đắn của Đảng ta.Để thích nghi với nền kinh tế thị tr-ờng đầy biến động này đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng học hỏi nâng cao và hoàn thiện bộ may tổ chức trong doanh nghiệp nhằm đạt đợc hiệu quả cao nhất trong kinh doanh.

Tất cả các doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ,khi đã bớc và thơng trờng đều phải chịu một sự cạnh tranh khốc liệt không những của các doanh nghiệp trong nớc mà cả các doanh nghiệp nớc ngoài với bề dầy và kinh nghiệm hơn hẳn chúng ta.Để hạn chế những rủi ro trong kinh doanh và đem lại cho doanh nghiệp của mình những thành công thì điều quan trọng nhất là phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp cho phù hợp,hoạt động linh hoạt ,hiệu quả đủ mạnh để có thể đơng đầu với những khó khăn do nền kinh tế thị trờng đem đến.

Chính vì tầm quan trọng đó của bộ máy quản lý doanh nghiệp ,sau một thời gian nghiên cứu và đi thực tế ở xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội,Em đã quyết định chọn đề tài: “Một số biện pháp nhằm củng cố và hoàn thiện cơ

cấu tổ chức bộ máy quản lý tại xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội”.làm đề

tài thực tập.

Chơng I

Một số vấn đề lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

1.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

1.1.1Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là tổng thể các bộ phận (đơn vị cá nhân)khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau đợc chuyên môn hoá và có những trách nhiệm quyền hạn nhất định ,đợc bố trí theo từng cấp ,những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và thực hiện mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công lao động trọng lĩnh vực quản lý ,nó có tác động đến quá trính hoạt động của hệ thống quản lý Cơ cấu tổ chức một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất ,mặt khác nó có tác động tích cực trở lại việc sản xuất.

Một cơ cấu tổ chức cần phải đợc thiết kế một cách khoa học để chỉ rõ ra rằng ai sẽ làm việc gì? ai sẽ chịu trách nhiệm những công việc nào? Nhằm loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện do sự nhầm lẫn mà không chắc chắn trong việc phân công công việc gây ra và tạo điều kiện cho mạng lới ra quyết định và liên lạc phản ánh hỗ trợ cho các mục tiêu của doanh nghiệp.

1.1.2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Bất kì một công việc gì, một vấn đề gì dù lớn hay nhỏ, dù phức tạp hay đơn giản đều phải đặt ra những yêu cầu, những tiêu chuẩn nhất định để thực hiện tính hữu ích của công việc.

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp đây là vấn đề hết sức phức tạp, đòi hỏi khắt khe về nhiều mặt, để tồn tại và phát triển đợc theo hớng ngày càng thích ứng với môi trờng với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, với những nguyên tắc xã hội và sự vận hành của nền kinh tế sản xuất hàng hoá Công tác hoàn thiện cơ cấu phải đáp ứng những yêu cầu sau:

+Phải đảm bảo tính chuyên môn hoá

Nhằm tổ chức các hoạt động quản trị theo hớng chuyên môn hoá ở cả giác độ từng bộ phận và đối với từng cá nhân quản trị Nguyên tắc là nâng cao tính chuyên môn hoá đến mức cao nhất.

+Phải đảm bảo tiêu chuẩn hoá.

Xác định rõ nhiệm vụ của từng bộ phận, cá nhân cũng nh quy tắc, quy trình, tiêu chuẩn chất lợng với từng nhiệm vụ Quy định hoạt động kiểm tra, đánh giá công khai theo hớng tiêu chuẩn hoá.

+Phải đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận các nhân Trớc hết phải xác định rõ quyền hạn, quyền lực và trách nhiệm của từng bộ phận cá nhân từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong hệ thống quản trị.

Tiếp đó phải xác định các mối liên hệ về quản trị và thông tin trong bộ máy tại từng bộ phận, cá nhân phải chú ý thiết kế cân đối giữa nhiệm vụ và trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi liên kết mọi hoạt động của mọi bộ phận, cá nhân bằng quy chế hoạt động, làm hoà hợp giữa tổ chức chính thức và tổ chức phi chính thức.

+Phải đảm bảo tính thống nhất quyền lực trong hoạt động quản lý và điều hành

Muốn vậy phải chú ý lựa chọn cơ cấu tổ chức hợp lý, xác định tính thống nhất quyền lực trong toàn bộ hệ thống, thể hiện ở quy chế hoạt động tại từng đơn vị doanh nghiệp cụ thể.

1.1.3 Những nguyên tắc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý gắn với phơng hớng mục đích của hệ thống Nếu có một hệ thống mục tiêu, phơng hớng có quy mô lớn thì cơ cấu tổ chức cũng phải có quy mô tơng ứng.Các nguyên tắc quản lý do con ngời định ra, vừa phản ánh các quy luật khách quan nhng cũng mang dấu ấn chủ quan của con ngời.Trong quản lý nói chung có một số nguyên tắc:

+Nguyên tắc tập chung dân chủ: là nguyên tắc tổ chức cơ bản của quản lý, phản ánh mối quan hệ giữa các chủ thể và đối tợng quản lý cũng nh

yêu cầu và mục tiêu của quản lý Nó đảm bảo mối quan hệ chặt chẽ và tối u giữa tập trung và dân chủ, dân chủ phải thực hiện trong khuân khổ tập trung +Nguyên tắc kết hợp hài hoà các loại lợi ích:

Suy đến cùng việc quản lý chính là quản lý con ngời nhằm phát huy tính sáng tạo của ngời lao động Kết hợp hài hoà các loại lợi ích phải đợc xem xét và đề ra từ khi đề ra chiến lợc, quy hoạch , kế hoạch kinh tế xã hội, quá trình hoạt động quản lý đến khâu phân phối tiêu dùng .Suy cho cùng lợi ích là sợi dây liên kết mọi ngời lại với nhau Anghen-nhà t tởng vĩ đại đã từng nhận định: “ở đâu có sự thống nhất về lợi ích thì ở đó không thể có sự thống nhất trong mục ích trong t tởng chứ đừng mong sự thống nhất trong hành động” Giải quyết tốt mối quan hệ lợi ích trong quản lý sẽ đảm bảo cho hệ thống quản lý vận hành thuận lợi và có hiệu quả, ngợc lại nếu quan hệ lợi ích bị rối loạn sẽ là nguyên nhân của sự rối loạn tổ chức, phá vỡ hệ thống quản lý.

+Nguyên tắc kết hợp quản lý với hành chính, tâm lý giáo dục và kinh tế, đề cao phơng pháp kinh tế:

Đây là nguyên tắc thể hiện sự tác động của chủ thể quản lý lên đối t-ợng quản lý thông qua các quy luật tổ chức hành chính, quy luật tâm lý và quy luật kinh tế Đối tợng quản lý là con ngời mà nhu cầu của họ lại thay đổi theo thời gian và không gian Do đó phải tuỳ thuộc đối tợng mà tìm cách quản lý cho phù hợp.

+Nguyên tắc nắm bao quát ,chú ý toàn diện tập chung xử lý khâu trọng yếu:

Đây là nguyên tắc quy định phơng pháp làm việc của ngời quản lý đòi hỏi phải nắm bắt tình hình một cách toàn diện,bao quát không đợc bỏ sót các chi tiết dù là nhỏ nhất.Phát hiện ra các khâu xung yếu,các vấn đề then chốt các công việc cấp bách cần thiết phải giải quyết ngay và dứt điểm.

+Nguyên tắc hiệu quả:

Là nguyên tắc nói lên mục tiêu của quản lý bao gồm cả hiệu quản kinh tế và hiệu quả xã hội.Bất kì phơng pháp quản lý nào mà không đem lại hiệu

quả thì đó không phải là phơng pháp hay.Điều này đòi hỏi chi phí bỏ ra là thấp và lợi ích thu lại là cao.

1.1.4 Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là hình thức tổ chức quản lý của doanh nghiệp Nó liên kết các mặt công tác của doanh nghiệp, phối hợp các yếu tố tổ chức quản lí doanh nghiệp về mặt không gian, thời gian theo một hình thức kết cấu nhất định, xoay quanh mục tiêu chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nó chịu ảnh hởng của nhân tố: đặc điểm nghành nghề sản xuất, trình độ chuyên môn hoá, sự thay đổi nhu cầu thị tr-ờng, phân phối địa lý của doanh nghiệp, trình độ quản lý của doanh nghiệp, nhân tố con ngời Từ những nhân tố ảnh h… ởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp nói chung ta có thể quy thành 3 nhóm nhân tố:

+Nhóm nhân tố thuộcđối tợng quản lý

-Tình trạng và trình độ phát triển công nghệ sản xuất của doanh nghiệp.

-Tính chất và đặc điểm sản xuất: chủng loại sản phẩm, quy mô của doanh nghiệp Những nhân tố trên biến đổi, do nó ảnh hởng đến thành phần và nội dung những chức năng quản lý và thông qua chúng mà ảnh hơng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

+Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý: -Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp.

-Mức độ tập trung hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý.

-Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình độ kiến thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ.

-Quan hệ phụ thuộc giữa số lợng ngời bị lãnh đạo đối với những hoạt động của những ngời cấp dới.

-Chế độ chính sách của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản lý -Kế hoạch, chủ trơng, đờng lối đúng nh mục đích mà doanh nghiệp đã đề ra và phấn đấu đạt đợc.

1.2 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Nguyễn Quang Duy – QLKT46A 7

1.2.1 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến (đờng thẳng)

Sơ đồ:

(Giáo trình quản trị doanh nghiệp- PGS.TS Lê Văn Tâm-NXBGD-1998.) Ngời lãnh tổ chức cũng nh các tuyến và các đơn vị thực hiện chức năng quản lý và chịu trách nhiệm về hệ thống các công việc của cấp dới mà mình phụ trách Các mối liên hệ giữa ngời thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận mệnh lệnh qua một cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của ngời đó

-Không chuyên môn hoá, do đó đòi hỏi các nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện.

-Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ -Dễ dẫn đến quản lý gia trởng

Tuy nhiên cơ cấu này rất phù hợp với những xí nghiệp có quy mô nhỏ, sản phẩm không phức tạp và tính chất sản xuất liên tục.

Nguyễn Quang Duy – QLKT46A 8

1.2.2Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng

Việc quản lý theo chức năng, không theo tuyến, mỗi cấp có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình Cơ cấu này đợc Freolerie.w.Taylo đề xớng và áp dụng trong chế độ đốc công chức năng.

Theo cơ cấu quản lý này thì quyền quyết định mọi vấn đề thuộc về thủ trởng đơn vị Tuy nhiên có sự giúp sức của lãnh đạo chức năng và các chuyên gia, những ngời này có quyền ra các mệnh lệnh về các vấn đề liên quan đến chuyên môn của các phân xởng, các bộ phận sản xuất Những ngời thừa hành nhiệm vụ ở cấp dới nhận mệnh lệnh của các lãnh đạo từ lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp đến lãnh đạo các chức năng khác nhau.

-Cơ cấu này đợc sự giúp đỡ của các chuyên gia hàng đầu -Không đòi hỏi ngời quản lý có kiến thức.

-Dễ đào tạo và dễ tìm ngời quản trị.

-Sự phối hợp giữa ban lãnh đạo và các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn

-Khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau Đây là cơ cấu có ý nghĩa về mặt lý thuyết còn về thực tế thì cơ cấu này rất ít khi đợc các doanh nghiệp sử dụng vì nó có quá nhiều hạn chế.

1.2.3Cơ cấu tổ chức trực tuyến tham mu

Cơ cấu trực tuyến tham mu còn gọi là cơ cấu phân nhánh, thực chất kiểu cơ cấu này là kiểu cơ cấu tổ chức theo trực tuyến mở rộng Nó thờng đợc áp dụng cho những đối tợng quản lý và có sự phức tạp về kĩ thuật công nghệ, kinh doanh tác nghiệp.

Sơ đồ:

(www.manguon.com\sođodoanhnghiep\) Trong đó A,B C,X,Y Z ng… … ời thực hiện.

Vẫn là kiểu cơ cấu trực tuyến nhng lãnh đạo và bộ phận đã có thêm các tham mu (hay một nhóm các chuyên gia) Bộ phận tham mu này không đợc quyền can thiệp, ra quyết định xuống phía dới.

+Ưu điểm:

-Đảm bảo chế độ một thủ trởng.

- Khai thác đợc tiềm năng của cơ quan tham mu.

-Tạo điều kiện cho ngời lãnh đạo có nhiều thời gian hoạch định chiến lợc, đảm bảo sự thống nhất trong doanh nghiệp.

-Mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và tuyến dới có thể trở lên căng thẳng gây bất lợi cho tổ chức.

-Các chuyên gia cùng một chuyên môn bị phân tán, ít có sự phối hợp chung.

Kiểu cơ cấu này thờng đợc áp dụng phổ biến cho các doanh nghiệp quân đội, các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ.

1.2.4Cơ cấu trực tuyến chức năng

Đây là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đợc áp dụng rộng rãi hiện nay Do có nhiều u điểm và khắc phục đợc nhợc điểm của các loại cơ cấu trên Tuy nhiên việc áp dụng kiểu cơ cấu này đòi hỏi phải có môi trờng kinh doanh ổn định và nhiệm vụ quản lý đợc phân chia thành chức năng chuyên môn Sơ đồ:

(www.manguon.com\sođodoanhnghiep\) (1,2,3,4 là ngời thực hiện)

Theo cơ cấu này quyền quyết định mọi vấn đề thuộc về thủ trởng đơn vị Tuy nhiên có sự giúp sức của các lãnh đạo chức năng và các chuyên gia Từ đó cũng dự thảo ra các quyết định cho những vấn đề phức tạp để đa xuống cho ngời thực hiện và giúp ngời thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh của ng-ời lãnh đạo doanh nghiệp Các ý kiến của những ngng-ời quản lý các chức năng đối với những cơ sở sản xuất chỉ có tính chất tham khảo, t vấn nghiệp vụ.

+Ưu điểm:

-Có đợc u điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng.

-Tạo điều kiện cho giám đốc trẻ Lãnh đạo doanh nghiệp

+Nhợc điểm:

-Nhiều tranh luận xảy ra, do đó nhà quản lý thờng xuyên phải giải quyết gây lãng phí thời gian.

-Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn.

-Vẫn có xu hớng can thiệp của các đơn vị chức năng -Các quyết định thờng chậm trễ.

1.2.5Cơ cấu ma trận

Đây là mô hình rất hấp dẫn hiện nay Cơ cấu này có nhiều cách gọi khác nhau nh tổ chức chia theo ma trận, bàn cờ, tạm thời hay quản lý theo đề án…

Sơ đồ:

(Giáo trình Khoa hoc quản lý tập II- PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà _ PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền (NXB Khoa học kĩ thuật 2002)

F1,F2,F3: các tuyến và các bộ phận chức năng O1,O2,O3: Các dự án công trình

*Cơ cấu ma trận cho phép cùng một lúc thực hiện nhiều dự án *Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau.

*Cơ cấu này ngoài ngời lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn đợc sự giúp đỡ của ngời lãnh đạo theo đề án.

*Trong cơ cấu này mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng đợc gắn liền với việc thực hiện một đề án trên một khu vực nhất định *Sau khi đề án hoàn thành, những thành viên trong đề án trở về vị trí đơn vị

- Đây là mô hình tổ chức linh động.

- ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả.

- Đáp ứng đợc tình hình sản xuất kinh doanh biến động - Việc hình thành và giải thể nhanh chóng.

1.2.6Cơ cấu tổ chức theo đơn vị, lĩnh vực, sản phẩm,thị trờng

Là cơ cấu áp dụng cho những đơn vị kinh doanh chiến lợc với những tiêu trí, chiến lợc, lĩnh vực sản phẩm thị trờng Cơ cấu này theo sát quan điểm thực hiện chiến lợc, gắn con ngời vào mục tiêu chiến lợc đồng thời thực hiện chuyên môn hoá theo những yếu tố mà tổ chức đặc biệt quan tâm Tuy nhiên loại cơ cấu này lại cản trở quá trình tổng hợp các chức năng Do đó giảm khả năng sử dụng các chuyên gia trong các hoạt động khác nhau của tổ chức.

1.2.7Các kiểu cơ cấu tổ chức khác

Cơ cấu chính thức:

Cơ cấu chính thức gắn liền với vai trò, hiệm vụ hớng đích trong một doanh nghiệp đợc tổ chức một cách chính thức khi nói rằng một tổ chức chính thức hoàn toàn chẳng có gì là cứng nhắc hay quá hạn chế trong cách diễn đạt này ếu một ngời quản lý có ý định quản lý thật tốt, cỏ cấu đó phải tạo ra một môi trờng ở đó việc thực hiện của từng cá nhân trong cả hiện tạ, t-ơng lai phải đóng góp có hiệu quả nhất vào môi trờng tập thể.

Cơ cấu không chính thức:

Là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân sự tiếp xúc cá nhân cũng nh sự tác động theo nhóm cán bộ công nhân viên, ngoài phạm vi cơ cấu đã phê chuẩn của doanh nghiệp, cơ cấu không chính thức có vai trò to lớn trong thực tiễn quản lý Nó không định hình hay thay đổi, luôn luôn tồn tại song song

với cơ cấu chính thức, có sự tác động nhất định và rất đáng kể tới hoạt động của doanh nghiệp.

1.3 Mối liên hệ giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại doanh nghiệp

Qua các loại hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp nêu trên ta thấy mỗi bộ phận trong cơ cấu đều đảm nhận những chức năng riêng Nhng chúng đều có mối quan hệ hữu cơ với nhau đảm bảo cho toàn bộ cơ cấu hoạt động linh hoạt đúng hớng đã đặt ra Có thể chia mối quan hệ đó ra làm 3 loại:

+Liên hệ trực thuộc: là mối liên hệ giữa các bộ phận và nhân viên trong bộ phận, giữa các bộ phân có quan hệ chỉ huy trực tuyến cấp trên và cấp dới +Liên hệ chức năng: là mối liên hệ giữa các bộ phận chức năng với nhau trong quá trình chuẩn bị quyết định cho thủ trởng hoặc giữa các bộ phận chức năng cấp dới với cán bộ nhân viên chức năng cấp trên nhằm hớng dẫn,giúp đỡ về chuyên môn nghiệp vụ.

+Liên hệ t vấn: là liên hệ giũa cơ quan lãnh đạo chung giữa cán bộ lãnh đạo chỉ huy trực tuyến với các chuyên gia kinh tế, kĩ thuật pháp chế với các hội đồng đợc tổ chức theo từng loại công việc, chỉ trên cơ sở xác định đúng đắn mối quan hệ trên mới làm cho mỗi bộ phận, mỗi các nhân trong cơ cấu tổ chức quản trị nhận rõ vị trí của mình, biết mình trực thuộc ai, những ai phụ thuộc vào mình và nói chung trong công tác phải liên hệ với những nội dung nào, liên hệ theo kiểu nào.

1.4 Tổ chức và hoàn thiện bộ máy quản lý

Là một yếu tố đảm bảo thực hiện có hiệu quản sản xuát kinh doanh, không ngừng nâng cao năng suất lao động, hình thành cơ cấu lao động tối -u,đảm bảo yếu tố vật chất cho lao động, sử dụng hợp lí , tiết kiệm sức lao động.

Lao động là nguồn gốc sáng tạo ra mọi của cải vật chất Song để phát huy tác dụng của lao động, không ngừng tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh phải hoàn thiện bộ máy quản lý nhằm sử

dụng sức lao động Cụ thể sắp xếp bố trí lao động phù hợp với nghành nghề, trình độ, sức khoẻ, tâm lí, đảm bảo phát huy cao nhất năng lực sở trờng, hạn chế sở đoản của ngời lao động, phù hợp với môi trờng cụ thể trong từng thời kì nhất định Nói cách khác là loại ra những ngời không đủ năng lực, trình độ sức khoẻ.

Chơng II

Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội đợc hình thành theo quyết định chuyển đổi 826 ngày 25/05/1996 tiền thân là xí nghiệp đóng xe ca Hà Nội Xí nghiệp là nột doanh nghiệp nhà nớc trực thuộc trụ sở Giao thông công chính Hà nội Xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội là doanh nghiệp hạch táon độc lập có t cách pháp nhân, có con dấu riêng và mở tàI khoản tại ngan hàng Công thơng Thanh Xuân để hoạt động Trụ sở chính của công ty tại: 90 Đờng Nguyễn Tuân – Quận Thanh Xuân – Hà Nôi

Từ khi chuyển đổi sang cơ chế thị trờng, bên cạnh những thuận lợi Xí nghiệp đã gặp không ít khó khăn mà cơ chế mang lại: sự cạnh tranh gay gắt của các công ty vận tải khác, thị trờng nhập khẩu ô tô mở rộng nhiều loai xe và chủng loại xe khách đơc các doanh nghiệp nhập khẩu đa vào hoạt động , nhu cầu ngày càng cao của khách hàng với nhu cầu đI lại và yêu cầu dịch vu Chức năng kinh doanh của xí nghiệp là đóng mới và sửa chữa tất cả các loại xe ô tô và cung cấp dịch vụ vận chuyển hành khách phục vụ nhu cầu đI lại Trong nghành công nghiệp ô tô của nớc ta còn rất non trẻ và mới mẻ so với các nớc tiên tiến trên thế giơI Nhận biêt đợc những thuận lợi khó khăn do đặc điểm chung của nghành ,Xí nghiệp đã có những chiến lơc kinh doanh cũng nh phơng pháp quản lý doanh nghiệp mới để phù hợp với tình hình thị trờng trong nớc và thế gới.

2.2 Một số đặc điểm kinh tế kĩ thuật của Công ty 2.2.1 Chức năng nhiệm vụ của Công ty

Xí nghiệp là doanh nghiệp đóng mới sửa chữa tất cả các loại xe ô tô và cung cấp dịch vụ vận chuyển hành khách phục vụ nhu cầu đI lại của nhân dân.

Nhiệm vụ chức năng của xí nghiệp:

+Kinh doanh vận tảI hành khách công cộng và liên tỉnh

+Thiết kế và đóng mới, lắp ráp, sửa chữa loại xe, phơng tiện vận tải +Sản xuất, gia công các phơng tiện cơ khí, mây tre, cửa nhôm và các loại điện dân dụng khác.

2.2.2 Đặc điểm về vốn

Vồn là một trong những nguồn lực không thể thiếu của mỗi đơn vị sản xuất kinh doanh,là điều kiện cần để xây dựng nhà xởng,mua sắm máy móc thiết bị,nguyên vật liệu đầu vào,chi trả lơng trang trải các chi phí trong quá trình sản xuất.

Theo thống kê tính đén cuối năm 2007 tổng số vốn góp của Công ty là 50 tỷ đồng trong đố vốn cố định 17,6 tỷ đồng(chiếm 35,3%),vố lu động 32,35tỷ đồng(chiếm 64,7%).

Xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội là một doanh nghiệp trực thuộc Tổng công ty vân tải Hà Nội và là một công ty lớn vậy 50 tỷ đồng cha hẳn đủ để công ty sản xuất kinh doanh nên Công ty phải luôn tự bổ sung từ các nguồn vốn khác nhau nh vay ngắn hạn, huy động vốn của cán bộ công nhân viên, thanh lý hàng tồn kho để tăng quy mô sản xuất kinh doanh.…

Việc sử dụng vốn và công tác quản lý vốn của Công ty đợc thực hiện tốt nên không ảnh hởng nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, các xí nghiệp, các đơn vị trực thuộc luôn đợc cung cấp vốn đầy đủ Vốn cố định luôn đợc bảo toàn, vốn lu động không ngừng đợc bổ sung đảm bảo cho hoạt động của công ty.

Công ty luôn đảm bảo nghĩa vụ tài chính đối với nhà nớc Tuy nhiên Công ty còn phải nâng cao hơn nữa công tác bảo toàn và phát triển vốn, hợp

lý hoá việc quản lý và sử dụng vốn Muốn vậy Công ty cần nghiên cứu kỹ các phơng pháp phân loại và kết cấu tài sản cố định,quá trình mua sắm, dự trữ nguyên vật liệu,quá trình tiêu thụ sản phẩm Từ đó quá trình tái sản xuất của Công ty sẽ đợc thực hiện thờng xuyên, liên tục và có hiệu quả hơn rất nhiều.

2.2.3 Đặc điểm về lao động, tiền lơng

Xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội có một đội ngũ nhân viên với trình độ chuyên môn kĩ thuật vững vàng Phần lớn trong số họ đã tốt nghiệp đại học nh: Đại học Bách Khoa, Đại học kinh tế quốc dân, Quốc gia Đại học Công nghệp Các nhân viên khi mới tuyển dụng vào Công ty phải trải qua… đợt thử việc tại Công ty trong một thời gian ngắn Sau khi nhân viên đợc nhận vào làm chính thức đợc Công ty bố trí sắp xếp công việc theo hợp đồng đã thoả thuận Phần lớn các nhân viên trong công ty còn rất trẻ và nhiệt tình với công việc, rất nhiều ngời cha có gia đình nên họ có thể tập chung vào công việc và khả năng đi công tác xa dài ngay Các nhân viên ngoài tỉnh chiếm trên 50% đều đã tốt nghiệp ít nhất 2 năm và từng tham gia làm việc ở một số công ty khác trớc khi vào làm tại Công ty

Dới đây là bảng khái quát về cơ cấu lao động và trình độ nghiệp vụ

Dựa vào bảng trên ta thấy :

+Về lao động gián tiếp có xu hớng tăng dần:Năm 2006 số lao động gián tiếp này là 67 ngời chiếm 40%tổng số lao động trong toàn Công ty.Đến năm 2005 số lao động này tăng thêm 17 ngời chiếm 40,6%tổng số lao động toàn công ty.

+Về lao động trục tiếp:lợng lao động cũng có xu hớng tăng Cụ thể năm 2006đến năm 2007 tăng 16 ngời Tỷ trọng năm 2006 chiếm 60%trong khi năm 2007 chiếm 59,4%tổng số lao động toàn công ty.

Nhận thức đợc trình độ lao động đóng vai trò quan trọng trong tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh,công ty đã đề ra chiến lợc phát triển,nâng cao trình độ lao động,chú trọng công tác đào tạo chuyên môn nghiệpvụ,nâng cao ý thức trong sản xuất.

Trong những năm gần đây Công ty thờng xuyên cử ngời đi học nâng cao hàm thụ,tại chức,tập huấn nghiệp vụ,nâng cao tay nghề cho công nhân trực tiếp sản xuất.Đối việc tuyển nhân viên,công ty luôn u tiên nhân viên có trình độ chuyên môn ,có bằng cấp cho dù là nhân viên quản lý hay công nhân.

Nhìn vào bảng 2.1 ta thấy số lợng lao động có trình độ trên đại học năm 2006 là 2,4%,năm 2007 đã tăng lên:2,5%.Số lao động có trình độ đại học cũng có xu hớng tăng:năm 2006 có 60 ngời đến năm 2007tăng thêm 15 ngời.Cùng với sự tăng lên của lao động có trình độ đại học là sự tăng lên của lao động có trình độ trung cấp và giảm về số lợng lao động có trình độ cao đẳng Lao đông có trình độ cao đẳng năm 2006 là 5 ngời chiếm 3% đến năm 2007 là 9 ngời chiếm 4,5%tổng số lao động.

2.2.4 Đặc điểm về sản phẩm

Với mục tiêu đa dạng hoá sản phẩm phục vụ nhu cầu thị trờng ,Công ty đã tung ra thị trờng rất nhiều sản phẩm với nhiều chủng loại khác nhau.Các sản phẩm nằm chủ yếu trong 3 ngành hàng chính:

-Ngành Đóng mới các loại ô tô: Công ty đóng mới khung xe và thân xe các loại ô tô nhng chủ yếu là xe chở khách, các loại xe từ 8 đến 24 ghế ngồi +Ngành sửa chữa, bảo dõng, bảo trì ô tô: Xí nghiệp nhận sủa chữa, làm mới vỏ xe ô tô Bảo dỡng xe theo định kì của hợp đồng.

+Ngành dịch vụ vận chuyển hành khách công cộng và hợp đồng: Xí nghiệp Xe khách Nam Hà Nội là doanh nghiệp trực thuộc của công ty vận tải hành khách Hà Nội Với nhu cầu đi lại trong nội thành ( Hà Nội ) của dân c và sinh viên bằng Xe Bus đây là lĩnh vực ngày càng có nhiều triển vọng phát triển Xí nghiệp xác định lĩnh vực vận tải hành khách sẽ là ngành kinh doanh

Đồng bộ với đầu t đổi mới công nghệ và cơ sở vật chất ,hệ thống quản lý cũng đợc cấu trúc lại, phơng pháp quản lý tiên tiến cũng đợc áp dụng nhằm mục tiêu chất lợng, hiệu quả và nâng cao sức cạnh tranh Khẩu hiệu của Công ty là: sản phẩm+dịch vụ hoàn hảo +thoả mãn tốt nhu cầu của khách hàng.

2.2.5 Đặc điểm nguyên vật liệu

Xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội gồm 3 ngành hàng chính và có nhiều sản phẩm khác nhau vì thế các sản phẩm đợc tạo lên bởi những nguyên liệu khác nhau:

+Nguyên liệu chính:Thép tấm, thép ống,sơn và phụ gia sơn,hoá chất,que hàn.

+Năng lợng :điện, xăng dầu.

+Các thiết bị, phụ tùng thay thế và các chủng loại vật t trong việc chế tạo phụ tùng thay thế để bảo dỡng và sửa chữa thiết bị, lợng vật t này cũng chiếm một tỷ lệ khá cao.

2.2.6 Đặc điểm nhà xởng ,máy móc thiết bị

Ngoài hệ thống nhà văn phòng ,các xởng đóng mới ,sửa chữa ,bảo trì ô tô Phòng sơn điện ly vỏ và khung ô tô, phong thử nghiệm phục vụ cho hoạt động kiểm tra sau lắp ráp.,đặc biệt phải kể đến dây truyền công nghệ tiên tiến ( mà dây truyền sản xuất ,thiết bị và công nghệ chính mà hiện nay nhà máy này đang sử dụng chủ yếu nhập từ Mỹ, Đức, Hàn quốc đạt tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế

Bên cạnh hệ thống văn phòng ,xởng cơ khí , lắp ráp vỏ vá thân xe ô tô,Xí nghiệp còn có một hệ thống các phơng tiện vận tải với đầy đủ các chủng loại xe nhằm mục đích phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong 5 năm gần đây

Bảng 2.3 kết quả sản xuất kinh doanh trong 5 năm gần đây

Nhìn vào bảng 2.3 ta thấy kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong 5 năm qua ,sản xuất kinh doanh của Công ty đã đạt đợc rất nhiều thành công Doanh số không ngừng tăng lên từ 86 tỷ đồng năm 2003 đến năm 2007 đạt 110,8 tỷ đồng.Tốc độ tăng trởng trong 4 năm gần đây là tơng đối cao.Các năm Công ty đều hoàn thành vợt mức kế hoạch do Tổng công ty giao cho Điều đó chứng minh công ty đa đánh giá đúng yếu tố thị trờng khách hàng và chính sách đối với ngời lao động bán hàng Công ty luôn luôn thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nớc, nộp ngân sách không ngừng tăng lên năm 2003 là 5,04 tỷ đồng đến năm 2007là 8,4 tỷ đồng Lợi nhuận tăng cao theo từng năm điều đó kéo theo lơng của cán bộ công nhân viên cũng đợc tăng lên đến 1800

: Mô hình hệ thống quản lý hành chính

Qua sơ đồ công ty ta thấy tổ chức của xí nghiệp xe khách Nam Hà Nội đợc xây dựng theo cơ cấu trực tuyến chức năng.Theo mô hình này gồm : +Ban giám đốc:1 giám đốc và 2 phó giám đốc.

+Có 8 phòng ban chuyên môn nghiệp vụ kĩ thuật.

2.4.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty

a) Tổng giám đốc: là đại diện pháp nhân của Công ty là ngời điều hành mọi hoạt động sản xuất trong Công ty và chịu trách nhiệm trớc cơ quan quản lý

-Quản lý vốn, tài nguyên, đất đai và các quyền lực khác do công ty giao và sử dụng theo mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đợc công ty giao, chịu sự điều động vốn, tài sản của công ty theo phơng án đợc công ty phê duyệt.

- Quyết định về tổ chức bộ máy điều hành, bố trí nhân sự đề bạt cán bộ, quyết định tiền lơng, tiền thởng và sử dụng các quỹ của Công ty.

- Quyết định các kế hoạch kinh doanh, tài chính, mở rộng mạng lới kinh doanh.

-Phê duyệt các nội dung, các quy trình , quá trình của hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn.

-Kí kết các hợp đồng kinh tế, các dự án lớn -Chịu trách nhiệm về công tác đối ngoại.

-Lựa chọn các nhà thầu,nhà cung cấp máy móc thiết bị … -Lựa chọn các nhà phân phối và các đại lý tiêu thụ sản phẩm.

-Quyết định về kế hoạch đào tạo cán bộ, tổ chức thanh tra và xử lý trong phạm vi điều lệ của công ty.

-Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty và thực hiện nộp ngân sách hàng năm cho Nhà nớc.

Giúp giám đốc là 2 phó giám đốc,đợc giám đốc phân công trực tiếp phụ trách một số phòng ban chuyên môn nghiệp vụ và một số nhiệm vụ cụ thể khác nh tham mu cho giám đốc chủ trơng về công tác hành chính quản trị đời sống, tiêu thụ sản phẩm với các cơ quan bên ngoài doanh nghiệp…

b) Phó giám đốc Kỹ thuật

+Chức năng:

Giúp giảm đốc quản lý và điều hành các lĩnh vực nh: kĩ thuật, khoa học công nghệ và môi trờng, quản lý hành chính …

+Quyền hạn:

-Kí các văn bản trong phạm vi, nhiệm vụ đợc giao theo sự uỷ quyền của giám đốc.

-Yêu cầu các trởng phó phòng báo cáo về công việ liên quan tới các phần chức năng, nhiệm vụ do mình phụ trách.

-Kiểm tra việc đảm bảo chất lợng sản phẩm do công ty mình sản xuất ra

-Điều động, giao nhiệm vụ cho các cán bộ trong phòng ban thuộc mình trực tiếp phụ trách.

+Trách nhiệm:

-Điều hành các lĩnh vực kĩ thuật tại Công ty bao gồm:quản lý kĩ thuật các hệ thống thiết bị, máy móc thiết bị, phơng tiện phục vụ kinh doanh và hệ thống máy móc.

-Quản lý kĩ thuật theo hệ thống điện nớc phục vụ cho công việc của Công ty.

-Là ngời thay mặt cho giám đốc điều hành công tác chất lợng trong Công ty và chịu trách nhiệm về chất lợng sản phẩm và dịch vụ.

-Chịu trách nhiệm về công tác an toàn lao động, vệ sinh công nghệ và môi trờng làm việc.

-Thực hiện các công việc khác theo sự phân công của giám đốc c) Phó giám đốc KD

+Quyền hạn:

-Kí các văn bản theo sự uỷ quyền của giám đốc.

-Kiểm tra tất cả các khâu trong công ty để đảm bảo chất lợng, thoả mãn yêu cầu của khách hàng.

+Trách nhiệm:

-Xây dựng chiến lợc và chính sách tiêu thụ sản phẩm.

-Lập kế hoạch tiêu thụ hàng tháng,quý,năm đối với các loại sản phẩm -Xây dựng mạng lới các nhà phân phối tiêu thụ sản phẩm rộng khắp cả nớc.

-Duy trì và phát triển thị phần thị trờng, đề ra các chính sách củng cố và mở rộng thị trờng.

-Xây dựng chính sách đối với khách hàng.

-Đánh giá phân tích, đo lờng sự thoả mãn của khách hàng và đề ra các chính sách tạo sự ổn định, tăng cờng hợp tác với các khách hàng có quan hệ thơng mại với Công ty.

-Chỉ đạo các phòng kinh doanh và các đơn vị liên quan giải quyết các khiếu nại của khách hàng.

-Thực hiện các công việc khác theo sự phân công của giám đốc d) Đại diện lãnh đạo

Giúp giám đốc điều hành hệ thống quản lý chất lợng và kiểm tra chất lợng ở tất cả các khâu của quá trình sản xuất

2.4.2.2 Phòng tổ chức hành chính

+Chức năng: tham mu cho giám đốc về tổ chức bộ máy kinh doanh, bộ trí nhân sự và các công tác có liên quan tới công tác hành chính.

+Nhiệm vụ:

-Công tác tổ chức bộ máy, công tác cán bộ, công tác tuyển dụng và sử dụng lao động, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

-Công tác lao động tiền lơng, công tác thi đua khen thởng, kỉ luật, công tác an toàn, bảo hộ lao động và thực hiện chế độ thực hiện chính sách đối với ngời lao động.

-Thực hiện công tác pháp chế, kiểm tra, thanh tra, bảo vệ quân sự -Thực hiện công tác quản trị hành chính.

-Công tác quảng cáo trên các phơng tiện thông tin đại chúng, phối hợp các phòng nghiệp vụ xây dựng, thực hiện các chơng trình thông tin quảng cáo của Công ty trên các phơng tiên thông tin đại chúng nh:đài,báo đ… ợc lãnh đạo phân công.