quản trị dự án bài dịch tiếng việt chương 3 cấu trúc tổ chức

Một tổ chức được tái cấu trúc kém có thể cắt đứt các phương tiện truyền thông đã mất hàng tháng hoặc năm để phát triển; khiến cho việc tái cấu trúc của tổ chức không chính thức, từ đó tạ

HOẠT ĐỘNG VÀ MỨC ĐỘ THAM GIA CỦA CÁC THÀNH VIÊN NHÓM 3

HỌ VÀ TÊN MÃ SỐ SINH VIÊN MỨC ĐỘ THAM GIA ĐÓNG GÓP

3.5 SỬA ĐỔI CẤU TRÚC MA TRẬN 12

3.6 MA TRẬN STRONG, WEAK VÀ BALANCED 14

3.7 VĂN PHÒNG QUẢN LÝ DỰ ÁN 14

3.8 LỰA CHỌN HÌNH THỨC TỔ CHỨC 17

3.9 QUẢN TRỊ DỰ ÁN THEO ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾN LƯỢC 20

3.10 QUẢN LÝ CHUYỂN ĐỔI 22

3.11 BẢY SAI LẦM TRÌ HOÃN THÀNH CÔNG TRONG QUẢN TRỊ DỰ ÁN 25

CHƯƠNG 3: CẤU TRÚC TỔ CHỨC 3.0 GIỚI THIỆU

Trong suốt năm mươi năm qua, đã có một cuộc "cách mạng ngầm" trong việc giới thiệu và phát triển các cấu trúc tổ chức mới Quản lý đã nhận ra rằng tổ chức phải có tính linh hoạt; tức là, chúng phải có khả năng tái cấu trúc nhanh chóng nếu điều kiện môi trường yêu cầu Những yếu tố môi trường này xuất phát từ sự cạnh tranh gia tăng trên thị trường, sự thay đổi về công nghệ và yêu cầu kiểm soát tốt hơn về nguồn lực đối với các doanh nghiệp ngành

Đã có nhiều sách được viết về cách xác định và giải thích những dấu hiệu cho thấy một mô hình tổ chức mới có thể cần thiết Một số dấu hiệu bao gồm việc không tận dụng hết nguồn lực, khó khăn thường xuyên trong việc đáp ứng các yêu cầu và thiếu một văn hóa hợp tác

Thật không may, nhiều công ty không nhận ra sự cần thiết của việc thay đổi tổ chức cho đến khi quá muộn Ban quản lý tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề từ bên ngoài (như từ môi trường…) chứ không phải từ bên trong Một ví dụ điển hình là chi phí sản xuất sản phẩm mới đang tăng trong khi vòng đời sản phẩm có thể đang giảm Liệu chúng ta nên tập trung vào việc giảm chi phí hay phát triển sản phẩm mới?

Nếu chúng ta giả định rằng một hệ thống tổ chức bao gồm cả nguồn nhân lực và phi nhân lực thì chúng ta phải phân tích hệ thống con người - kỹ thuật mỗi khi xem xét việc thay đổi tổ chức Hệ thống xã hội được đại diện bởi nhân sự của tổ chức và hành vi nhóm của họ Hệ thống kỹ thuật bao gồm công nghệ, vật liệu và máy móc cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ được yêu cầu

Các nhà nghiên cứu hành vi cho rằng không có cấu trúc tốt nhất để đáp ứng thách thức của tổ chức trong tương lai Tuy nhiên, cơ cấu được sử dụng phải là một cấu trúc tối ưu hóa hiệu suất của công ty bằng cách đạt được sự cân bằng giữa yêu cầu xã hội và kỹ thuật

Ngay cả những loại thay đổi tổ chức đơn giản nhất cũng có thể gây ra các xung đột lớn Việc tạo ra một vị trí mới, nhu cầu về lập kế hoạch tốt hơn, kéo dài hoặc rút ngắn phạm vi kiểm soát, nhu cầu về công nghệ bổ sung (kiến thức), và tập trung hóa hoặc phân quyền hóa có thể dẫn đến các thay đổi lớn trong hệ thống kỹ thuật - xã hội

Tái cấu trúc tổ chức là sự điều hòa giữa trường phái truyền thống (cổ điển) và trường phái hành vi; quản lý phải xem xét nhu cầu của cá nhân cũng như nhu cầu của công ty Liệu tổ chức có được cấu trúc để quản lý con người hay để quản lý công việc? Có nhiều dạng tổ chức khác nhau cho việc tái cấu trúc quản lý Phương pháp chính xác phụ thuộc vào những người trong tổ chức, lĩnh vực kinh doanh của công ty và triết lý quản trị Một tổ chức được tái cấu trúc kém có thể cắt đứt các phương tiện truyền thông đã mất hàng tháng hoặc năm để phát triển; khiến cho việc tái cấu trúc của tổ chức không chính thức, từ đó tạo ra các vị trí quyền lực, địa vị và chính trị mới; ngoài

ra còn gây nên sự bất mãn trong công việc, xuất hiện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, gây ra sự bất bình

Các phần tiếp theo sẽ trình bày một loạt các cấu trúc tổ chức Phần lớn, chúng là vấn đề của sự phán đoán được thực hiện bởi các quản lý tổ chức và hành vi Mỗi hình thức mô tả cách tổ chức quản lý dự án phát triển từ lý thuyết cổ điển Ưu điểm và nhược điểm có thể được liệt kê trong hệ thống kỹ thuật - xã hội

3.1 QUY TRÌNH CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC

Các tổ chức liên tục được tái cấu trúc để đáp ứng các yêu cầu được đặt ra bởi môi trường Việc tái cấu trúc có thể thay đổi vai trò của cá nhân trong tổ chức chức thức và phi chính thức Nhiều nhà nghiên cứu tin rằng giá trị lớn nhất của nhà hành vi học nằm ở khả năng giúp tổ chức phi chính thức thích nghi với các thay đổi và giải quyết các xung đột phát sinh Thật không may, nhà hành vi học không thể hoàn toàn giải quyết hiệu quả trừ khi họ tham gia vào các tổ chức chính thức Bất kể hình thức tổ chức nào được chọn, các kênh phân phối hình thức phải được phát triển để mỗi cá nhân có một mô tả rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm và trách nhiệm cần thiết để tiến hành công việc

Khi thảo luận về cấu trúc tổ chức, các định nghĩa sau đây sẽ được sử dụng: ● Quyền hạn là quyền được trao cho mỗi cá nhân (có thể theo chức vụ của họ) để

họ có thể đưa ra quyết định cuối cùng

● Trách nhiệm là nghĩa vụ phát sinh đối với mỗi cá nhân trong tổ chức chính thức để thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả

● Trách nhiệm giải trình nghĩa là có trách nhiệm trả lời thỏa đáng một nhiệm vụ cụ thể (Trách nhiệm giải trình = Quyền hạn + Trách nhiệm)

Quyền hạn và trách nhiệm có thể được ủy quyền cho các cấp bậc thấp hơn trong tổ chức, trong khi đó, trách nhiệm giải trình nằm ở cá nhân Tuy nhiên, nhiều giám đốc điều hành từ chối ủy quyền và cho rằng một cá nhân có thể giải trình chỉ thông qua trách nhiệm

Dù phân chia rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm và trách nhiệm giải trình, việc thiết lập mối quan hệ tốt đẹp giữa quản lý dự án và quản lý chức năng có thể mất nhiều thời gian, đặc biệt là trong quá trình chuyển đổi từ cấu trúc tổ chức cổ điển sang cấu trúc tổ chức dự án Niềm tin là chìa khóa để thành công ở đây

3.2 CẤU TRÚC TỔ CHỨC CỔ ĐIỂN

Cấu trúc quản lý cổ điển đã tồn tại hơn hai thế kỷ Tuy nhiên, biến động trong thị trường kinh doanh hiện nay, như tốc độ thay đổi nhanh chóng trong công nghệ và nhu cầu ngày càng tăng của các cổ đông, đã tạo ra áp lực đối với các cấu trúc tổ chức hiện có Năm mươi năm trước, các công ty có thể tồn tại chỉ với một hoặc hai dòng sản

phẩm Cấu trúc tổ chức cổ điển, như được thể hiện trong hình 3-1, là đủ để kiểm soát, và xung đột ở mức tối thiểu

Tuy nhiên, theo thời gian trôi qua, các công ty nhận ra rằng sự tồn tại của tổ chức phụ thuộc vào nhiều dòng sản phẩm (tức là đa dạng hóa) và tích cực tích hợp mạnh mẽ công nghệ vào tổ chức hiện có Khi tổ chức phát triển và lớn mạnh, các quản lý phát hiện rằng các hoạt động của công ty không được tích hợp một cách hiệu quả, và các xung đột mới đang nảy sinh trong các tổ chức chính thức và phi chính thức đã được thiết lập từ lâu Các quản lý bắt đầu tìm kiếm cấu trúc tổ chức sáng tạo hơn và sẽ giảm bớt những vấn đề này

Hình 3-1 Cấu trúc tổ chức cổ điển

Bảng 3-1 Ưu điểm của cấu trúc tổ chức cổ điển ● Dễ dàng lập ngân sách và kiểm soát chi phí

● Kiểm soát kỹ thuật tốt hơn

- Chuyên gia có thể được nhóm lại để chia sẻ kiến thức và trách nhiệm - Nhân sự có thể được sử dụng trong nhiều dự án khác nhau

- Tất cả các dự án sẽ hưởng lợi từ công nghệ tiên tiến nhất (tận dụng tốt hơn nguồn nhân lực hiếm)

● Linh hoạt trong việc sử dụng nhân lực ● Cơ sở nhân lực rộng lớn để làm việc

● Sự liền mạch trong các bộ phận chức năng; chính sách, thủ tục và trách nhiệm được xác định một cách dễ dàng và dễ hiểu

● Cho phép các hoạt động sản xuất hàng loạt theo các thông số kỹ thuật đã được thiết lập

● Kiểm soát tốt nhân sự, vì mỗi nhân viên chỉ có một người để báo cáo ● Các kênh chức năng theo chiều dọc và được thiết lập tốt

● Có khả năng phản ứng nhanh, nhưng có thể phụ thuộc vào ưu tiên của các quản lý chức năng

Trước khi có thể so sánh hợp lệ với các hình thức mới hơn, phải thể hiện các ưu điểm và nhược điểm của cấu trúc cổ điển Bảng 3–1 liệt kê các ưu điểm của cấu trúc tổ chức cổ điển Như thấy trong Hình 3–1, Tổng giám đốc chung có tất cả các đơn vị chức năng cần thiết để thực hiện R&D hoặc phát triển và sản xuất sản phẩm Tất cả các hoạt động được thực hiện trong các bộ phận chức năng và được điều hành bởi một trưởng bộ phận (hoặc trong một số trường hợp, một phân đoạn) Mỗi bộ phận duy trì một tập trung cao về chuyên môn kỹ thuật Vì tất cả các dự án phải thông qua các bộ phận chức năng, mỗi dự án có thể hưởng lợi từ công nghệ tiên tiến nhất, do đó làm cho cấu trúc tổ chức này phù hợp với sản xuất hàng loạt Các quản lý chức năng có thể tuyển dụng một loạt các chuyên gia và cung cấp cho họ các lộ trình dễ xác định để thăng chức

Các quản lý chức năng duy trì sự kiểm soát tuyệt đối về ngân sách Họ thiết lập ngân sách riêng của mình, sau khi được phê duyệt từ phía trên, và chỉ định yêu cầu về nhân sự bổ sung Vì quản lý chức năng có linh hoạt về nhân sự và một nền tảng rộng lớn để làm việc, hầu hết các dự án thường được hoàn thành trong ngân sách

Cả tổ chức chính thức lẫn phi chính thức đều được thiết lập tốt, các cấp độ quyền lực và trách nhiệm được xác định rõ ràng Vì mỗi người chỉ báo cáo cho một cá nhân, các kênh truyền thông được cấu trúc tốt

Tuy nhiên, cho mỗi ưu điểm, thường có một nhược điểm tương ứng (xem Bảng 3–2)

Bảng 3-2 Nhược điểm của cấu trúc tổ chức cổ điển

● Không có cá nhân nào trực tiếp chịu trách nhiệm cho toàn bộ dự án (tức là, không có quyền lực chính thức; giải pháp của ủy ban)

● Không cung cấp sự nhấn mạnh hướng dự án cần thiết để hoàn thành các nhiệm vụ dự án

● Việc phối hợp trở nên phức tạp, và cần thời gian dẫn thêm để phê duyệt quyết định

● Quyết định thường ưu thế cho các nhóm chức năng có ưu thế nhất ● Không có điểm trọng tâm của khách hàng

● Phản ứng đối với nhu cầu của khách hàng chậm chạp

● Khó khăn trong việc xác định trách nhiệm; điều này là kết quả của việc báo cáo dự án trực tiếp ít hoặc không có, kế hoạch hướng dự án rất ít, và không có thẩm quyền dự án

● Động lực và sự đổi mới giảm

● Ý tưởng có xu hướng hướng chức năng với ít quan tâm đến các dự án đang diễn ra

Đa số các nhược điểm này liên quan đến sự thiếu hụt nghiêm trọng lực lượng cơ quan cấp cao hoặc cá nhân chịu trách nhiệm về toàn bộ dự án Do đó, việc tích hợp các hoạt động chuyên môn xuyên suốt trở nên khó khăn, và các quản lý cấp cao phải tham gia vào các nhiệm vụ hàng ngày Xung đột xảy ra khi mỗi phòng ban đấu tranh vì quyền lực Các ý tưởng có thể được duy trì về tính chuyên môn mà không quan tâm đến các dự án đang diễn ra, và quá trình ra quyết định sẽ chậm chạp và phiền phức

Vì không có một điểm trọng tâm của khách hàng, tất cả các giao tiếp phải thông qua quản lý cấp cao Các quản lý cấp cao sau đó hoạt động trong vai trò quan hệ khách hàng và chuyển tất cả các vấn đề phức tạp xuống qua chuỗi lệnh dọc cho các quản lý chức năng Việc phản ứng đối với nhu cầu của khách hàng từ đó trở nên chậm và khó khăn hơn

Dự án có xu hướng bị đình trệ so với lịch trình trong cấu trúc tổ chức cổ điển Thời gian cần để giải quyết yêu cầu trở nên dài hơn Các quản lý chức năng chú ý đến những nhiệm vụ mang lại lợi ích tốt hơn cho chính họ và cấp dưới của họ trước

Với sự phát triển của quản lý dự án vào cuối những năm 1960, các giám đốc bắt đầu nhận ra nhiều vấn đề nằm ở nhược điểm trong cấu trúc cổ điển

3.3 CẤU TRÚC TỔ CHỨC THEO SẢN PHẨM

Khi những hạn chế của phương thức tổ chức theo chức năng đã lớn hơn ưu thế của nó, các nhà quản lí sẽ hướng tới việc tổ chức bộ phận theo các mục tiêu độc lập.

Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm, như trong hình 3–2, phát triển như một bộ phận trong một phòng ban

Hình 3–2 Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm hoặc cấu trúc dự kiến

Chỉ cần dự án tồn tại liên tục thì công việc sẽ ổn định và xung đột ở mức tối thiểu Ưu điểm chính của luồng tổ chức này là một cá nhân, người quản lý chương trình, duy trì toàn quyền quản lý toàn bộ dự án Anh ấy không chỉ phân công công việc mà còn tiến hành xét khen thưởng Vì mỗi cá nhân chỉ báo cáo cho một người nên các kênh liên lạc mạnh mẽ sẽ phát triển dẫn đến thời gian phản hồi rất nhanh

Trong các tổ chức sản phẩm thuần túy, thời gian thực hiện dài đã trở thành quá khứ Các nghiên cứu đánh đổi có thể được tiến hành nhanh nhất có thể mà không cần phải xem xét tác động lên các dự án khác (tất nhiên trừ khi yêu cầu cơ sở vật chất hoặc thiết bị giống hệt nhau)

Các nhà quản lý chức năng có thể duy trì đội ngũ nhân viên có trình độ để phát triển sản phẩm mới mà không cần chia sẻ nhân sự với các chương trình và dự án khác Trách nhiệm của người quản lý dự án là hoàn toàn mới Đầu tiên, quyền hạn của ông hiện được trao cho phó chủ tịch và tổng giám đốc Người quản lý chương trình xử lý mọi xung đột, cả những xung đột trong tổ chức của mình và những xung đột liên quan đến các dự án khác Quản lý giao diện được thực hiện ở cấp quản lý chương trình Ban quản lý cấp cao giờ đây có thể dành nhiều thời gian hơn cho việc ra quyết định điều hành hơn là phân xử xung đột

Bất lợi lớn nhất của hình thức dự án thuần túy là chi phí duy trì tổ chức Không có cơ hội chia sẻ một cá nhân với một dự án khác để giảm chi phí Nhân sự thường gắn bó với những dự án này rất lâu sau khi họ cần đến vì một khi nhân viên đã nghỉ việc, người quản lý dự án có thể không thể lấy lại được anh ta Động viên nhân sự trở thành một vấn đề Khi dự án hoàn thành, nhân viên chức năng không có “nhà” để về Nhiều tổ chức xếp những cá nhân này vào một nhóm lao động chung để từ đó có thể lựa chọn trong quá trình phát triển dự án mới Những người còn lại trong nhóm lao động có thể bị sa thải Khi mỗi dự án kết thúc, mọi người trở nên khó chịu và thường cố gắng chứng minh giá trị của mình với công ty bằng cách đạt được thành tích quá cao, một điều kiện

chỉ là tạm thời Ban quản lý rất khó thuyết phục các nhân viên chức năng chủ chốt rằng trên thực tế, họ có cơ hội nghề nghiệp trong loại hình tổ chức này

Trong các cấu trúc chức năng (truyền thống) thuần túy, công nghệ được phát triển tốt nhưng tiến độ dự án thường bị tụt lại phía sau Trong cấu trúc dự án thuần túy, thời gian phản ứng nhanh giúp các hoạt động đúng tiến độ, nhưng công nghệ bị ảnh hưởng do không có các nhóm chức năng mạnh duy trì giao tiếp kỹ thuật tương tác, triển vọng đáp ứng sự cạnh tranh của công ty có thể bị cản trở nghiêm trọng Bộ phận kỹ thuật của một dự án có thể không liên lạc với đối tác của mình trong các dự án khác, dẫn đến nỗ lực trùng lặp

Nhược điểm lớn cuối cùng của hình thức tổ chức này nằm ở việc kiểm soát cơ sở vật chất, trang thiết bị Xung đột thường xuyên nhất xảy ra khi hai dự án yêu cầu sử dụng cùng một thiết bị hoặc cơ sở vật chất cùng một lúc Sau đó, quản lý cấp cao phải chỉ định mức độ ưu tiên cho các dự án này Điều này thường được thực hiện bằng cách xác định các dự án nhất định là chiến lược, chiến thuật hoặc hoạt động - những định nghĩa tương tự thường được đưa ra cho các kế hoạch

Bảng 3–3 tóm tắt những ưu điểm và nhược điểm của hình thức tổ chức này Thuận lợi

● Cung cấp toàn quyền quản lý dự án (tức là kiểm soát chặt chẽ thông qua một cơ quan quản lý dự án duy nhất)

● Người tham gia làm việc trực tiếp cho người quản lý dự án Các dòng sản phẩm không mang lại lợi nhuận có thể dễ dàng được xác định và có thể

● Kênh truyền thông mạnh mẽ

● Nhân viên có thể duy trì kiến thức chuyên môn về một dự án nhất định mà không cần chia sẻ nhân sự chủ chốt

● Cung cấp thời gian phản ứng rất nhanh

● Nhân sự thể hiện sự trung thành với dự án; tinh thần tốt hơn với việc nhận dạng sản phẩm cân bằng khối lượng công việc khi các dự án bắt đầu và kết thúc ● Một đầu mối phát triển cho các mối quan hệ khách hàng bên ngoài công ty ● Tính linh hoạt trong việc xác định sự cân bằng về thời gian (tiến độ), chi phí

và hiệu suất

● Quản lý giao diện trở nên dễ dàng hơn khi kích thước đơn vị giảm

● Quản lý cấp cao hơn duy trì nhiều thời gian rảnh hơn cho việc ra quyết định điều hành

Nhược điểm

● Chi phí duy trì hình thức này trong một công ty đa sản phẩm sẽ rất cao do nỗ lực trùng lặp, cơ sở vật chất và nhân sự; sử dụng không hiệu quả

● Xu hướng giữ lại nhân sự trong một dự án lâu sau khi dự án cần đến họ Quản lý cấp cao hơn phải cân bằng khối lượng công việc khi các dự án bắt đầu và kết thúc

● Công nghệ gặp khó khăn vì không có các nhóm chức năng mạnh, triển vọng

về tương lai sẽ cải thiện hoạt động của công ty khả năng cho các chương trình mới sẽ bị cản trở (tức là không có sự tồn tại của công nghệ)

● Việc kiểm soát các chuyên gia chức năng (tức là tổ chức) đòi hỏi sự phối hợp ở cấp cao nhất

● Thiếu cơ hội trao đổi kỹ thuật giữa các dự án

● Thiếu tính liên tục trong sự nghiệp và cơ hội cho nhân viên dự án 3.4 HÌNH THỨC TỔ CHỨC MA TRẬN

Hình thức tổ chức ma trận là nỗ lực kết hợp những ưu điểm của cơ cấu chức năng thuần túy và cơ cấu tổ chức sản phẩm Hình thức này lý tưởng cho các công ty “định hướng theo dự án” Hình 3–3 thể hiện một cấu trúc ma trận điển hình Mỗi người quản lý dự án báo cáo trực tiếp cho phó chủ tịch và tổng giám đốc Vì mỗi dự án đại diện cho một trung tâm lợi nhuận tiềm năng nên quyền lực và quyền hạn mà người quản lý dự án sử dụng đến trực tiếp từ tổng giám đốc Người quản lý dự án có toàn bộ trách nhiệm và trách nhiệm giải trình cho sự thành công của dự án Mặt khác, các bộ phận chức năng có trách nhiệm chức năng để duy trì sự xuất sắc về mặt kỹ thuật của dự án Mỗi đơn vị chức năng được lãnh đạo bởi một người quản lý bộ phận có trách nhiệm chính là đảm bảo duy trì cơ sở kỹ thuật thống nhất và tất cả thông tin có sẵn có thể được trao đổi cho từng dự án

Các nhà quản lý bộ phận cũng phải giúp nhân viên của họ nắm được những thành tựu kỹ thuật mới nhất trong ngành Quản lý dự án là một chức năng “phối hợp”, trong khi quản lý ma trận là một bộ phận chức năng hợp tác của quản lý dự án Trong tổ chức điều phối hoặc dự án, công việc thường được giao cho những người hoặc đơn vị cụ thể “làm việc riêng của họ” Trong tổ chức hợp tác hoặc ma trận, việc chia sẻ thông tin có thể là bắt buộc và có thể cần nhiều người cho cùng một công việc

Hình 3–3 Cấu trúc ma trận điển hình

Trong tổ chức dự án, quyền ra quyết định và chỉ đạo thuộc về người đứng đầu dự án, trong khi ở dạng ma trận, quyền này thuộc về nhóm

Một số quy tắc cơ bản tồn tại để phát triển ma trận:

● Người tham gia làm việc toàn thời gian cho dự án; điều này đảm bảo một mức độ trung thành

● Cần có các kênh ngang cũng như kênh dọc để thực hiện các cam kết ● Phải có phương pháp giải quyết xung đột nhanh chóng và hiệu quả ● Phải có kênh liên lạc tốt và khả năng tiếp cận tự do giữa các nhà quản lý ● Tất cả các nhà quản lý phải có ý kiến đóng góp vào quá trình lập kế hoạch ● Cả người quản lý theo chiều ngang và chiều dọc đều phải sẵn sàng đàm phán cho

các tài nguyên

● Đường ngang phải được phép hoạt động như một thực thể riêng biệt ngoại trừ mục đích hành chính

Cơ sở của cách tiếp cận ma trận là nỗ lực tạo ra sự phối hợp thông qua việc chia sẻ trách nhiệm giữa quản lý dự án và chức năng Tuy nhiên, điều này nói dễ hơn làm Không có hai môi trường làm việc nào giống nhau, và do đó, sẽ không có hai công ty nào có thiết kế ma trận giống nhau Các câu hỏi sau đây phải được trả lời trước khi cấu trúc ma trận có thể thành công:

● Nếu mỗi đơn vị chức năng chịu trách nhiệm về một khía cạnh của dự án và các phần khác được thực hiện ở nơi khác (có thể được ký hợp đồng phụ với các công ty khác), làm thế nào có thể tạo ra một môi trường hiệp đồng?

● Ai quyết định yếu tố nào của dự án là quan trọng nhất?

● Làm thế nào một đơn vị chức năng (hoạt động theo cơ cấu dọc) có thể trả lời các câu hỏi và đạt được các mục tiêu và mục đích của dự án tương thích với các dự án khác?

Câu trả lời cho những câu hỏi này phụ thuộc vào sự hiểu biết lẫn nhau giữa người quản lý dự án và người quản lý chức năng Vì cả hai cá nhân đều duy trì một mức độ quyền hạn, trách nhiệm và trách nhiệm giải trình nào đó đối với từng dự án nên họ phải liên tục đàm phán Thật không may, người quản lý chương trình có thể chỉ xem xét điều gì là tốt nhất cho dự án của mình (không quan tâm đến tất cả những dự án khác), trong khi người quản lý chức năng có thể coi tổ chức của mình quan trọng hơn từng dự án

Để hoàn thành công việc, người quản lý dự án cần có tư cách tổ chức và quyền hạn Một giám đốc điều hành công ty cho rằng sơ đồ tổ chức trong Hình 3–6 có thể được sửa đổi để cho thấy rằng những người quản lý dự án có đủ thẩm quyền tổ chức bằng cách đặt các hộp quản lý bộ phận ở đầu các đầu mũi tên trách nhiệm chức năng Với cách tiếp cận này, những người quản lý dự án dường như có địa vị cao hơn trong tổ chức so với những người đồng cấp trong phòng ban nhưng thực tế lại có địa vị ngang nhau Những nhà điều hành thích phương pháp này phải thận trọng vì những người quản lý tuyến và dự án có thể không cảm thấy rằng vẫn còn sự cân bằng quyền lực

Việc giải quyết vấn đề trong môi trường này bị phân tán và phân tán Người quản lý dự án đóng vai trò như một tác nhân thống nhất để kiểm soát các nguồn lực và công nghệ của dự án Anh ta phải duy trì các kênh liên lạc mở để ngăn chặn việc tối ưu hóa dưới mức các dự án riêng lẻ Trong nhiều tình huống, các nhà quản lý chức năng có quyền đánh giá cao người quản lý dự án nếu họ có động lực để suy nghĩ về điều gì là tốt nhất cho dự án Thật không may, điều này không phải lúc nào cũng được thực hiện Như Mantell đã nêu:2

Tồn tại một xu hướng không thể tránh khỏi đối với các đơn vị được sắp xếp theo thứ bậc là tìm kiếm giải pháp và xác định các vấn đề về phạm vi nhiệm vụ của các đơn vị cụ thể hơn là nhìn xa hơn chúng Hiện tượng này tồn tại mà không quan tâm đến năng lực của người điều hành có liên quan Nó xuất hiện do sự ủy quyền và chủ nghĩa chức năng

Môi trường dự án và môi trường chức năng không thể tách rời; họ phải tương tác Vị trí dự án và giao diện các đơn vị chức năng là tâm điểm cho mọi hoạt động

Người quản lý chức năng kiểm soát các nguồn lực của phòng ban (tức là con người) Điều này đặt ra một vấn đề vì mặc dù người quản lý dự án duy trì quyền kiểm soát tối đa (thông qua người quản lý trực tiếp) đối với tất cả các nguồn lực bao gồm chi phí và nhân sự, người quản lý chức năng vẫn phải cung cấp nhân sự cho các yêu cầu của dự án Do đó, việc xảy ra xung đột giữa người quản lý chức năng và người quản lý dự án là điều không thể tránh khỏi

Cấu trúc ma trận cung cấp cho chúng ta những điều tốt nhất của hai thế giới: cấu trúc truyền thống và cấu trúc ma trận Ưu điểm của cấu trúc ma trận loại bỏ hầu hết các nhược điểm của cấu trúc truyền thống Từ “ma trận” thường mang đến nỗi sợ hãi trong lòng các nhà điều hành vì nó hàm ý sự thay đổi căn bản, hoặc ít nhất là họ nghĩ như vậy Nếu nhìn kỹ vào Hình 3–3, chúng ta có thể thấy cấu trúc truyền thống vẫn còn đó Ma trận chỉ đơn giản là các đường ngang chồng lên cấu trúc truyền thống Các đường ngang sẽ đến và đi khi các dự án bắt đầu và kết thúc, nhưng cấu trúc truyền thống sẽ vẫn được giữ nguyên

Bảng 3–4 Ưu điểm và nhược điểm của cấu trúc tổ chức ma trận thuần túy Thuận lợi

● Người quản lý dự án duy trì quyền kiểm soát dự án tối đa (thông qua người quản lý trực tiếp) đối với tất cả các nguồn lực, bao gồm cả chi phí và nhân sự ● Các chính sách và thủ tục có thể được thiết lập độc lập cho từng dự án, miễn

là chúng không mâu thuẫn với các chính sách và thủ tục của công ty

● Người quản lý dự án có quyền cam kết nguồn lực của công ty, với điều kiện là việc lập kế hoạch không gây xung đột với các dự án khác

● Có thể phản ứng nhanh với những thay đổi, giải quyết xung đột và nhu cầu của dự án (như công nghệ hoặc tiến độ)

● Các tổ chức chức năng tồn tại chủ yếu với vai trò hỗ trợ cho dự án

● Mỗi người đều có một “ngôi nhà” sau khi hoàn thành dự án Mọi người dễ bị

ảnh hưởng bởi động lực và mục tiêu cuối cùng nhận biết Mỗi người có thể chỉ ra một con đường sự nghiệp

● Vì những người chủ chốt có thể được chia sẻ nên chi phí của chương trình được giảm thiểu Mọi người có thể giải quyết nhiều vấn đề khác nhau nghĩa là có thể kiểm soát con người tốt hơn

● Có thể phát triển nền tảng kỹ thuật vững chắc và có thể dành nhiều thời gian hơn cho việc giải quyết các vấn đề phức tạp

● Kiến thức có sẵn cho tất cả dựa trên cơ sở bình đẳng

● Xung đột được giảm thiểu và những xung đột cần được giới thiệu theo cấp bậc sẽ được giải quyết dễ dàng hơn

● Có sự cân bằng tốt hơn giữa thời gian, chi phí và hiệu suất

● Sự phát triển nhanh chóng của các chuyên gia và những người tổng quát ● Quyền lực và trách nhiệm được chia sẻ

● Căng thẳng được phân bổ trong nhóm (và các nhà quản lý chức năng) Nhược điểm

● Luồn thông tin đa chiều ● Luồng công việc đa chiều ● Báo cáo kép

● Các ưu tiên thay đổi liên tục

● Mục tiêu quản lý khác với mục tiêu dự án

● Khả năng xảy ra xung đột liên tục và giải quyết xung đột ● Khó khăn trong việc giám sát và kiểm soát

● Trên toàn công ty, cơ cấu tổ chức không hiệu quả về mặt chi phí vì cần nhiều người hơn mức cần thiết, chủ yếu là hành chính

● Mỗi tổ chức dự án hoạt động độc lập Phải cẩn thận để không xảy ra sự trùng lặp trong nỗ lực

● Ban đầu cần nhiều nỗ lực và thời gian hơn để xác định các chính sách và thủ tục so với hình thức truyền thống

● Các nhà quản lý chức năng có thể bị thiên vị theo các ưu tiên riêng của họ ● Cân bằng quyền lực giữa các tổ chức chức năng và dự án phải được theo dõi ● Phải theo dõi sự cân bằng về thời gian, chi phí và hiệu suất

● Mặc dù có thể có thời gian phản hồi nhanh để giải quyết vấn đề riêng lẻ nhưng thời gian phản hồi có thể trở nên khá chậm

● Nhân viên và người quản lý dễ bị ảnh hưởng bởi vai trò mơ hồ hơn so với hình thức truyền thống

● Xung đột và cách giải quyết chúng có thể là một quá trình liên tục (có thể cần sự hỗ trợ của chuyên gia phát triển tổ chức)

● Mọi người không cảm thấy rằng họ có bất kỳ quyền kiểm soát nào đối với số phận của mình khi liên tục báo cáo cho nhiều người, các nhà quản lý

Chúng ta nên lưu ý rằng với việc lập kế hoạch và kiểm soát phù hợp ở cấp điều hành, tất cả những nhược điểm đều có thể được loại bỏ Đây là hình thức tổ chức duy nhất có thể thực hiện được việc kiểm soát như vậy Nhưng các công ty phải chống lại