TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ VIỄN THÔNG
Dự án đầu tư và quản trị dự án đầu tư
Có rất nhiều cách định nghĩa về dự án:
Theo ISO 9000:2000, Dự án là một quá trình đơn giản nhất, gồm tập hợp các hoạt động có phối hợp và được kiểm soát, có thời hạn bắt đầu và kết thúc, được tiến hành để đạt được một mục tiêu phù hợp với các yêu cầu quy định, bao gồm cả các ràng buộc về thời gian, chi phí và nguồn lực.
Dự án là tổng hợp các nguồn lực về tiền bạc và thời gian được huy động để triển khai một loạt các hoạt động có mục tiêu nhằm tạo ra một sản phẩm duy nhất, có thể là hữu hình, vô hình hoặc dịch vụ.
= KẾ HOẠCH + TIỀN + THỜI GIAN SẢN PHẨM DUY NHẤT
Hình 1.1 Chu kỳ của dự án đầu tư
Theo nghĩa chung nhất, dự án là một lĩnh vực hoạt động đặc thù, một nhiệm vụ cụ thể cần phải được thực hiện với phương pháp riêng, nguồn lực riêng và theo một kế hoạch tiến độ nhằm tạo ra một thực thể mới.( Bùi Xuân Phong 2006, trang 10).
Theo định nghĩa trên, dự án là một kế hoạch cụ thể có mục đích và mục tiêu rõ ràng, chứ không đơn thuần chỉ là một ý định mơ hồ Dự án cũng không phải là một nghiên cứu lý thuyết trừu tượng mà phải tạo ra một thực thể mới có giá trị thực tế.
Về mặt nội dung, dự án đầu tư là một tập hợp các hoạt động có liên quan với nhau được kế hoạch hóa nhằm đạt các mục tiêu đã định bằng việc tạo ra các kết quả cụ thể trong một thời gian nhất định, thông qua việc sử dụng các nguồn lực xác định.
1.1.1.2 Đặc điểm các dự án đầu tư
Từ những định nghĩa khác nhau có thể rút ra một số đặc điểm cơ bản của dự án đầu tư như sau:
- Dự án có mục đích, kết quả xác định Mỗi dự án bao gồm một tập hợp nhiều nhiệm vụ cần được thực hiện để đạt được kết quả cụ thể Tập hợp các kết quả cụ thể đó hình thành nên kết quả chung của dự án Dự án cũng là một hệ thống phức tạp nên cần được chia thành nhiều bộ phận khác nhau để thực hiện và quản lý nhưng phải thống nhất với nhau đảm bảo các mục tiêu chung cơ bản về thời gian, chi phí và việc hoàn thành với chất lượng cao.
- Dự án có chu kỳ phát triển riêng và có thời gian tồn tại hữu hạn.
Tương tự như các thực thể sống, dự án cũng có vòng đời với các giai đoạn hình thành và phát triển Mỗi dự án đều có thời điểm khởi đầu và kết thúc, không tồn tại mãi mãi Khi dự án hoàn thành, nhóm quản lý sẽ giải tán.
- Dự án liên quan đến nhiều bên và có sự tương tác phức tạp giữa các bộ phận quản lý chức năng với quản lý dự án Bất kỳ dự án nào cũng có sự tham gia của nhiều bên liên quan như chủ đầu tư, người hưởng thụ dự án, các nhà tư vấn, nhà thầu, cơ quản quản lý nhà nước Tuy nhiên, thành phần tham gia các dự án không giống nhau, tùy theo yêu cầu của chủ đầu tư và tính chất của dự án Luôn có sự quan hệ và phối hợp thực hiện nhiệm vụ giữa các bộ phận quản lý chức năng và bộ phận quản lý dự án nhưng mức độ tham gia của các bộ phận không giống nhau Vì mục tiêu dự án, các nhà quản lý dự án cần duy trì thường xuyên mối quan hệ với các bộ phận quản lý khác.
- Sản phẩm của dự án mang tính chất đơn chiếc, độc đáo (mới lạ) Sản phẩm và dịch vụ do dự án đem lại là duy nhất Khác với quá trình sản xuất liên tục và gián đoạn, kết quả của dự án không phải là sản phẩm sản xuất hàng loạt, mà có tính khác biệt cao.
- Môi trường hoạt động phức tạp Nguồn lực của một tổ chức là khan hiếm, có giới hạn Do đó các dự án là phải chia nhau cùng một nguồn lực khan hiếm đó Dự án “cạnh tranh” lẫn nhau và với các bộ phận chức năng khác về tiền vốn, nhân lực, thiết bị Một số trường hợp, các thành viên ban quản lý dự án lại có hai thủ trưởng trong cùng một thời gian nên sẽ gặp khó khăn không biết thực hiện quyết định nào của cấp trên khi hai lệnh mâu thuẫn nhau Do đó, môi trường quản lý dự án có nhiều quan hệ phức tạp nhưng năng động.
Do yêu cầu vốn, vật tư, nhân lực khổng lồ trong quãng thời gian dài, các dự án đầu tư phát triển thường chịu rủi ro cao Quá trình đầu tư và vận hành kéo dài càng làm gia tăng thêm độ bất trắc, đòi hỏi sự cân nhắc và chuẩn bị kỹ lưỡng để hạn chế tối đa những rủi ro có thể xảy ra.
1.1.1.3 Yêu cầu đối với dự án đầu tư Để đảm bảo tính khả thi, một dự án đầu tư phải đáp ứng được các yêu cầu cơ bản sau:
- Tính pháp lý: tất cả các đề xuất trong dự án phải phù hợp với luật pháp hiện hành và các văn bản pháp quy dưới luật.
Các yếu tố sau trong dự án phải được đảm bảo tính hợp pháp: tư cách pháp nhân của đối tác; khả năng tài chính; thông tin liên quan về đối tác; hợp đồng liên quan; định giá tài sản góp vốn; giá cả áp dụng; kỹ thuật công nghệ; môi trường; lao động tiền lương.
- Tính khoa học: yêu cầu này đòi hỏi người lập dự án phải có một quá trình nghiên cứu tỉ mỉ, kỹ càng và tính toán thận trọng, chính xác từng nội dung của dự án, đặc biệt là nội dung về thị trường, kỹ thuật - công nghệ và tài chính. Trong tính toán, dữ liệu phải có đủ căn cứ, nguồn cung cấp phải có tư cách pháp nhân, các phương pháp phân tích, đánh giá phải có cơ sở khoa học.
Trong dự án phải tiến hành hoạch định để từ các đầu vào có thể tạo ra được các đầu ra với hiệu quả cao Bản chất của hoạch định trong dự án là với mỗi vấn đề cần nêu ra các khả năng chọn lựa, tính toán, phân tích, so sánh các phương án và lựa chọn phương án tốt nhất, thích hợp nhất để đề nghị cơ quan có thẩm quyền cho phép thực hiện Cơ sở để hoạch định là các phương pháp phân tích định tính kết hợp với các phương pháp phân tích định lượng Những đề xuất, kiến nghị chưa qua hoạch định, chưa được chứng minh về tính phù hợp đều không được coi là xác đáng.
- Tính hợp lý: dự án đầu tư phải phù hợp với chủ trương, đường lối, chính sách của phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, ngành, vùng kinh tế cũng như của các địa phương Các phương án lựa chọn phải phù hợp với các điều kiện cụ thể của dự án, phù hợp với truyền thống, phong tục tập quán của cư dân Nội dung, hình thức trình bày của dự án phải phù hợp với các quy định, hướng dẫn của các cơ quan chức năng về đầu tư, đối với dự án đầu tư quốc tế còn phải tuân theo những quy định chung mang tính quốc tế.
Các công cụ quản trị dự án đầu tư
Có nhiều công cụ và kỹ thuật quản trị dự án nhằm hỗ trợ các quản trị gia và các nhóm dự án trong nhiều khía cạnh của quản trị dự án Một số công cụ và kỹ thuật quản trị dự án tiêu biểu là: biểu đồ phân tách công việc (WBS), phương pháp sơ đồ GANTT, phương pháp sơ đồ PERT (Program Evaluation and Review Technique),
1.2.1 Biểu đồ phân tách công việc
Biểu đồ phân tách công việc là việc phân chia các công việc trong dự án thành các công việc nhỏ hơn để dễ kiểm soát và quản trị hay là việc phân chia theo cấp bậc một dự án thành các nhóm công việc, nhiệm vụ; là việc xác định, liệt kê và lập bảng giải thích cho từng công việc cần thực hiện của dự án.
Về mặt hình thức, một biểu đồ phân tách công việc có nhiều cấp bậc. Cấp trên cùng phản ánh mục tiêu cần thực hiện Các cấp bậc thấp dần thể hiện mức độ chi tiết của mục tiêu Cấp độ thấp nhất là những công việc cụ thể Số lượng các cấp bậc của biểu đồ phân tách công biểu phụ thuộc vào quy mô phức tạp của dự án.
Biểu đồ phân tích công việc có thể được xây dựng theo nhiều phương pháp Ba phương pháp chính thường dùng là phương pháp thiết kế dòng, phương pháp phân tích theo chuỗi và phương pháp phân tích theo chức năng Các nhà quản lý dự án có thể phối hợp sử dụng nhiều phương pháp này Thường thì công việc có thể được chia thành sáu cấp độ, trong đó ba cấp độ đầu phục vụ yêu cầu quản lý, ba cấp độ sau phục vụ yêu cầu kỹ thuật, với cấp độ cuối cùng là một công việc cụ thể hoặc một nhóm công việc chi tiết Mức độ chi tiết của các công việc ở mức độ cuối cần vừa đủ để phân bổ chính xác nguồn lực và kinh phí, cũng như giao nhiệm vụ đến đúng người để họ có thể thực hiện và hoàn thành công việc.
Bảng 1.1 Thứ bậc phân tách công việc theo ba phương pháp
Cơ cấu phân tách Phương pháp công việc
Thứ Thể hiện Phân tích hệ Chu kỳ Tổ chức bậc thống
1 Mức độ tổng Toàn bộ dự Toàn bộ dự Toàn bộ dự quát (chương án (nhóm dự án (nhóm dự án (nhóm dự trình) án) án) án)
2 Mức độ dự án Hệ thống lớn Những giai Các bộ phận đoạn chính cấu thành chính
3 Các nhóm Các phân hệ Các hệ thống Các phòng, nhiệm vụ chính lớn ban, các đơn vị thành viên
4 Nhiệm vụ bộ Nhiệm vụ bộ Các phân hệ Tổ đội phận phận
5 Nhóm công việc Nhóm công Nhóm công Nhóm công việc việc việc
6 Công việc cụ Công việc cụ Công việc cụ Công việc cụ thể thể thể thể
(Nguồn: http://quantri.vn/dict/details/14404-kh-quan-ly-pham-vi-du-an)
Biểu đồ phân tách công việc có một số tác dụng sau:
- Giúp các nhà quản trị thấy được toàn bộ khối lượng công việc cần thực hiện trong dự án
Biểu đồ phân tách công việc đóng vai trò thiết yếu trong việc phân công nhiệm vụ và xác định trách nhiệm của từng cá nhân và bộ phận liên quan đến các hoạt động của dự án Công cụ này không chỉ giúp các bên liên quan có cái nhìn tổng thể hơn về dự án mà còn tạo điều kiện cho họ hiểu rõ hơn về các yêu cầu cần thực hiện Bằng cách này, biểu đồ phân tách công việc góp phần thúc đẩy sự phối hợp và hiểu biết lẫn nhau trong nhóm thực hiện dự án.
- Là cơ sở phát triển trình tự và thứ tự quan hệ trước sau giữa các công việc, là cơ sở lập sơ đồ mạng PERT.
- Là cơ sở xây dựng các kế hoạch chi tiết và điều chỉnh các kế hoạch tiến độ thời gian, phân phối các nguồn lực cho từng công việc dự án.
- Là căn cứ để theo dõi quản trị, đánh giá hiện trạng và kết quả thực hiện của từng công việc dự án.
- Biểu đồ phân tách công việc được các quản trị gia dự án sử dụng trọng quá trình điều phối kế hoạch tiến độ, nguồn lực và chi phí sẽ tránh được những sai sót hoặc bỏ quên một số công việc nào đó.
1.2.2 Phương pháp sơ đồ GANTT
Phương pháp sơ đồ GANTT ra đời năm 1917, mang tên nhà hóa học người Mỹ Henry L.Gantt để tưởng niệm ông là người đã phát minh ra phương pháp này Từ khi ra đời đến này, phương pháp này đã trở thành một công cụ quản trị tiến trình các công việc có hiệu quả, đơn giản và phổ biến trong quản trị dự án.
Phương pháp sơ đồ GANTT là kỹ thuật quản trị tiến trình và thời hạn các công việc của dự án trên hệ trục tọa độ hai chiều; trong đó trục hoành biểu diễn thời gian thực hiện công việc; trục tung biểu diễn trình tự tiến hành các công việc.
Nội dung của phương pháp sơ đồ GANTT:
- Bước 1: phân tích các công việc của dự án một cách chi tiết Xác định khối lượng cần thực hiện các công việc đó.
- Bước 2: xác định các nguồn lực cần thiết, thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc và thời gian hoàn thành từng công việc.
- Bước 3: xác định trình tự thực hiện các công việc một cách hợp lý.
- Bước 4: vẽ sơ đồ GANTT với các quy ước sau: trục hoành biểu diễn thời gian (năm, tháng, tuần, ngày, ), trục tung biểu diễn trình tự tiến hành các công việc.
Ưu điểm của phương pháp lập sơ đồ GANTT là tính đơn giản, dễ hiểu và dễ thực hiện Phương pháp này nêu rõ thứ tự công việc, nhiệm vụ cụ thể của mỗi công việc, thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc, thời gian thực hiện và tổng thời gian thực hiện dự án Nhờ đó, người sử dụng có thể theo dõi và điều khiển quá trình triển khai thực hiện dự án một cách thuận tiện.
Tuy nhiên, phương pháp này cũng có những hạn chế sau: không cho thấy rõ mối liên hệ phụ thuộc giữa các công việc với nhau; không thấy rõ công việc nào là trọng tâm, cần tập trung giải quyết; không cho biết cách phải làm thế nào để rút ngắn tổng thời gian thực hiện dự án.
1.2.3 Các công cụ quản trị khác
Ngoài những công cụ và kỹ thuật quản trị dự án tiêu biểu trên còn có một số công cụ khác mang tính tác nghiệp chuyên môn để tăng khả năng kiểm soát và đánh giá quản trị dự án như:
- Phần mềm ứng dụng: các phần mềm ứng dụng hỗ trựo công tác quản trị dự án như: MS Project, Exel, phần mềm dự toán G8, phần mềm lập kế hoạch và phân công công việc (Mind Manager),
- Hệ thống tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 1999-2000: xây dựng hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn ISO 1999-2000 cho công tác quản lý dự án đầu tư Hệ thống này đảm bảo kiểm soát chất lượng trong tất cả các giai đoạn của dự án.
Quản trị dự án đầu tư viễn thông
1.3.1 Đặc điểm dự án đầu tư viễn thông
Từ đặc điểm của ngành viễn thông, các dự án đầu tư viễn thông có các đặc thù sau:
- Dự án đầu tư viễn thông thường là các dự án đầu tư lớn, có giá trị cao và thời gian thu hồi vốn nhanh Tuy nhiên, không phải bất cứ dự án đầu tư nào cũng sinh lời và sinh lời cao mà có những dự án đầu tư không sinh lời, thậm chí thua lỗ do mục tiêu của dự án Vì vậy khi tiến hành đầu tư phải so sánh các phương án và lựa chọn phương án hiệu quả nhất, tức là trong trong tất cả các trường hợp khi có một số phương án khả thi cần giải quyết vấn đề và lựa chọn một phương án hiệu quả nhất, hướng đầu tư vốn hiệu quả nhất Với thời gian hoàn vốn, do đặc điểm kỹ thuật công nghệ dễ bị lạc hậu nên cần tính toán dự án sao cho thời gian thu hồi vốn nhanh.
- Ngành viễn thông là một trong những ngành đòi hỏi trình độ kỹ thuật công nghệ cao vì vậy công nghệ luôn phải là mới nhất, hiện đại nhất và tiên tiến nhất Thiết bị của các dự án viễn thông chủ yếu nhập khẩu từ nước ngoài, do đó khi thực hiện dự án đầu tư phải có đầy đủ thông tin về kỹ thuật công nghệ, thiết bị mà dự án sử dụng Xem xét và lựa chọn thiết bị, kỹ thuật công nghệ phù hợp với đặc điểm của ngành sẽ giúp cho hoạt động kinh doanh hiệu quả, đáp ứng các nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng.
- Thực chất của dự án đầu tư viễn thông là đầu tư xây dựng cơ bản, chính vì vậy yếu tố con người không chỉ đòi hỏi trình độ kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ cao, công cụ lao động được trang bị hiện đại mà còn am hiểu về quản lý xây dựng, nắm vững thủ tục về xây dựng cơ bản, các luật, văn bản quy phạm của nhà nước, của ngành trong công tác đầu tư xây dựng cơ bản.
- Tổng thể của một dự án viễn thông gồm các thiết bị, kỹ thuật đồng bộ cấu thành các hệ thống và mạng kết nối hoàn chỉnh nên đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ, thực thi trong một tổng thể các đơn vị, bộ phận chức năng khác nhau.
- Các dự án đầu tư viễn thông thường là các dự án đòi hỏi vốn đầu tư lớn, cho nên ngoài nguồn vốn nội tại doanh nghiệp cần phải huy động các nguồn vốn khác từ bên ngoài.
1.3.2 Các giai đoạn của dự án đầu tư viễn thông
Giống như dự án đầu tư khác, dự án đầu tư viễn thông cũng phải trải qua ba thời kỳ: chuẩn bị đầu tư, thực hiện đầu tư và kết thúc đầu tư Mỗi thời kỳ lại được chia làm nhiều giai đoạn như bảng dưới đây:
Bảng 1.2 Các giai đoạn của một dự án đầu tư
Chuẩn bị đầu tư Thực hiện đầu Kết thúc đầu tư tư
Nghiên Nghiên Nghiên Thực Vận Đánh Thanh cứu cơ cứu cứu khả hiện dự hành giá dự lý dự hội đầu tiền thi án dự án án án tư khả thi
Thời kỳ chuẩn bị đầu tư:
Thời kỳ chuẩn bị đầu tư gồm ba giai đoạn: nghiên cứu cơ hội đầu tư, nghiên cứu tiền khả thi và nghiên cứu khả thi.
- Giai đoạn nghiên cứu cơ hội đầu tư: đây là giai đoạn đầu tiên liên quan đến xác định và hình thành ý đồ đầu tư Trong hoạt động kinh doanh, các ý đồ đầu tư thường bắt đầu từ một cơ hội đầu tư được chủ đầu tư nắm bắt Nó có thể là một ý tưởng kinh doanh sáng tạo, nó cũng có thể bắt nguồn từ một công trình nghiên cứu, một phát minh hay một sự thay đổi trong các quy định của nhà nước, Việc phân tích tổng quát sơ bộ về ý tưởng này để xem xét có nên tiếp tục phát huy ý tưởng đó hay không, có nên triển khai nghiên cứu sâu rộng vấn đề đã đặt ra hay không là công việc đầu tiên của dự án Do vậy, giai đoạn này được gọi là giai đoạn nghiên cứu cơ hội đầu tư. Để phát hiện các cơ hội đầu tư cần dựa vào các căn cứ sau:
+ Chiến dịch phát triển kinh tế quốc gia, vùng, địa phương; chiến lược của ngành hoặc chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Nhu cầu thị trường về sản phẩm, dịch vụ gồm cả thị trường trong nước, khu vực và thế giới.
+ Tình hình sản xuất và khả năng cung ứng các sản phẩm, dịch vụ.
+ Các nguồn lực, đặc biệt là các lợi thế so sánh so với thị trường ngoài nước và các doanh nghiệp khác trong nước.
Yêu cầu đối với bước phát triển, nghiên cứu và đánh giá cơ hội đầu tư là phải đưa ra được những thông tin cơ bản phản ánh một cách sơ bộ khả năng thực thi và triển vọng cơ hội làm cơ sở để người có khả năng đầu tư phải cân nhắc, xem xét và đi đến quyết định có triển khai tiếp sang giai đoạn nghiên cứu sau hay không.
Tính chất của việc nghiên cứu cơ hội đầu tư là khá sơ sài Việc xác định các yếu tố đầu vào, đầu ra và hiệu quả của cơ hội đầu tư thường dựa trên ước tính tổng hợp, hoặc dựa vào các dự án tương tự đang hoạt động.
Kết quả của giai đoạn lập dự án khả thi là bản nghiên cứu cơ hội đầu tư Nội dung chủ yếu của bản nghiên cứu này bao gồm: sự cần thiết và mục tiêu đầu tư, vốn đầu tư dự tính, các nguồn vốn dự tính, ước tính hiệu quả tài chính và kinh tế - xã hội, kết luận sơ bộ về cơ hội đầu tư.
- Giai đoạn nghiên cứu tiền khả thi: đây là bước nghiên cứu tiếp theo các cơ hội đầu tư có nhiều triển vọng đã được lựa chọn có quy mô đầu tư lớn, phức tạp về mặt kỹ thuật, có nhiều yếu tố bất định tác động Đối với các cơ hội đầu tư này, bước nghiên cứu khả thi chỉ được tiến hành khi dự án tiền khả thi được thông qua. Đối với cơ hội đầu tư có quy mô nhỏ, không phức tạp về mặt kỹ thuật và triển vọng đem lại hiệu quả là rõ ràng thì có thể bỏ qua giai đoạn nghiên cứu tiền khả thi.
Nội dung nghiên cứu tiền khả thi gồm các vấn đề sau:
+ Bối cảnh kinh tế - xã hội chung của dự án.
+ Nghiên cứu thị trường sản phẩm.
+ Nghiên cứu kỹ thuật - công nghệ.
+ Nghiên cứu về tổ chức quản lý.
+ Phân tích về tài chính.
+ Phân tích hiệu quả kinh tế - xã hội.
Trong giai đoạn này, việc nghiên cứu các vấn đề trên là ở trạng thái tĩnh, chưa chi tiết, ở mức trung bình mọi đầu vào, đầu ra, mọi khía cạnh kỹ thuật, thị trường, tài chính của cơ hội đầu tư Vì vậy độ chính xác chưa cao.
Các công việc trong giai đoạn này bao gồm soạn thảo, thẩm định dự án tiền khả thi và ra quyết định có tiếp tục nghiên cứu khả thi hay không.
Sản phẩm của giai đoạn này là hồ sơ dự án tiền khả thi hay còn gọi là luận chứng tiền khả thi Bản luận chứng tiền khả thi phải nêu được các vấn đề sau:
+ Giới thiệu về cơ hội đầu tư theo các nội dung nghiên cứu ở trên.
Tổng quan về Tổng công ty Viễn thông Mobifone
Tổng quan về Tổng công ty Viễn thông Mobifone
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
MobiFone được thành lập vào năm 1993, ban đầu là Công ty thông tin di động Đến năm 2014, MobiFone chuyển đổi thành Tổng công ty Viễn thông trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông Hiện nay, MobiFone kinh doanh đa dạng các lĩnh vực, bao gồm dịch vụ viễn thông truyền thống, VAS, Data, Internet, truyền hình IPTV/cable TV, sản phẩm khách hàng doanh nghiệp, dịch vụ công nghệ thông tin, bán lẻ, phân phối và đầu tư nước ngoài.
Tại Việt Nam, MobiFone là một trong ba mạng di động lớn nhất với hơn 30% thị phần và cũng là nhà cung cấp mạng thông tin di động đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam được bình chọn là thương hiệu được khách hàng yêu thích trong 6 năm liền.
Hiện nay, MobiFone có gần 50 triệu thuê bao với gần 30.000 trạm 2G và 20.000 trạm 3G Tổng doanh thu năm 2014 của MobiFone đạt xấp xỉ 2 tỷ đô la Mỹ.
Với tư cách là Tổng Công ty do Nhà nước nắm giữ 100% vốn, MobiFone cam kết thực hiện trọng trách là một trong những doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực viễn thông, tích cực đóng góp cho xã hội và quốc gia Sứ mệnh của MobiFone là mang đến những sản phẩm và dịch vụ kết nối mọi cá nhân, gia đình và doanh nghiệp trong một hệ sinh thái - nơi nhu cầu về cuộc sống, công việc, học tập và giải trí được thấu hiểu, đánh thức và thỏa mãn để đạt được sự hài lòng, phát triển và hạnh phúc Hạnh phúc và sự phát triển là động lực của mỗi cá nhân cũng như toàn xã hội MobiFone cũng có trách nhiệm đóng góp vào cơ cấu GDP của quốc gia, nâng cao vị thế và hình ảnh quốc gia trong lĩnh vực công nghệ - truyền thông - tin học.
Theo Quyết định 1524/QĐ-BTTTT, lĩnh vực hoạt động của MobiFone gồm:
- Đầu tư, xây dựng, vận hành, khai thác mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, phát thanh truyền hình, truyền thông đa phương tiện;
- Sản xuất, lắp ráp và xuất nhập khẩu, kinh doanh thiết bị điện tử, viễn thông, công nghệ thông tin;
- Tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây lắp chuyên ngành điện tử, viễn thông, công nghệ thông tin;
- Bảo trì, sửa chữa thiết bị chuyên ngành điện tử, viễn thông, công nghệ thông tin;
Các ngành nghề khác sau khi được Bộ Thông tin và Truyền thông chấp thuận.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức Tổng Công ty
Hiện nay, Tổng công ty Viễn thông MobiFone có 20 Phòng, Ban chức năng và 20 đơn vị trực thuộc khác bao gồm 9 Công ty Dịch vụ MobiFone tại
9 khu vực, Trung tâm Viễn thông quốc tế MobiFone, Trung tâm Dịch vụ đa phương tiện và giá trị gia tăng
MobiFone, Trung tâm Công nghệ thông tin MobiFone, Trung tâm Quản lý và điều hành mạng (NOC), Trung tâm Mạng lưới MobiFone miền Bắc, Trung, Nam, Trung tâm Đo kiểm và sửa chữa thiết bị viễn thông MobiFone, Trung tâm Tính cước và Thanh khoản, Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển, Trung tâm Tư vấn thiết kế MobiFone.
Ngoài ra, MobiFone có ba công ty con bao gồm Công ty cổ phần Dịch vụ kỹ thuật MobiFone, Công ty cổ phần Công nghệ MobiFone toàn cầu và Công ty cổ phần Dịch vụ gia tăng MobiFone.
Trung tâm Mạng lưới MobiFone miền Bắccó chức năng, nhiệm vụ: quản lý, vận hành khai thác bảo dưỡng thiết bị, truyền dẫn và cơ sở hạ tầng mạng vô tuyến; điều hành công tác xử lý sự cố các trạm phát sóng thuộc địa bàn miền Bắc (từ Quảng Bình ra phía Bắc); tối ưu vùng phủ sóng đảm bảo chất lượng mạng phục vụ khách hàng theo yêu cầu của các Công ty kinh doanh; Phối hợp đơn vị trong công tác phát triển mạng, triển khai dịch vụ mới, an toàn phòng chống lụt bão.
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Tổng Công ty Viễn thông
2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
2.1.4.1 Tình hình sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển năm
Nhìn lại giai đoạn 2012-2014, đây là giai đoạn thị trường viễn thông có sự cạnh tranh gay gắt và quyết liệt, cùng với nhiều thách thức từ các yếu tố bên ngoài Nền kinh tế Việt Nam vẫn tiếp tục bị ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, đã tác động lên thị trường viễn thông nói chung và thị trường các dịch vụ thông tin di động nói riêng Trong khi đó, thị trường viễn thông Việt Nam đã bắt đầu tiệm cận bão hòa với tỷ lệ người dùng gần cao nhất khu vực Tốc độ tăng trưởng chung trên thị trường bị chậm lại trong bối cảnh có quá nhiều nhà khai thác.
Sau hơn 3 năm kể từ thời điểm công nghệ 3G bắt đầu được cung cấp tại Việt Nam (10/2009), giai đoạn 2012-2014 được đánh giá là khoảng thời gian dịch vụ này bắt đầu có sự dấu hiệu của sự tăng trưởng chậm lại khi sự phổ biến của smartphone với mức giá ngày càng rẻ được đẩy lên mức bão hòa, xu thế công nghệ tương lai dần chuyển dịch sang 4G LTE bên cạnh vùng phủ sóng ngày một mở rộng của Wifi Bài toán đầu tư trở nên khó khăn, chật vật hơn khi doanh nghiệp đứng trước hàng loạt các chi phí vận hành cơ bản như chi phí thuê kênh, chi phí đầu tư thiết bị và cơ sở hạ tầng nhà trạm phát sóng để theo đuổi nhu cầu sử dụng và chất lượng dịch vụ từ phía khách hàng nhưng chính trong nhu cầu đó lại không có sự tăng trưởng đột biến. Đứng rất nhiều những thách thức đó, MobiFone với vị trí là một trong những doanh nghiệp hàng đầu cung cấp dịch vụ thông tin di động, đã nỗ lực hết mình để đảm nhiệm sứ mệnh truyền tải trọn vẹn thông điệp kết nối và liên lạc cho gần 100 triệu người dân trên toàn lãnh thổ Việt Nam, mang đến những dịch vụ tiên tiến nhất, tạo sự hài lòng đến khách hàng Chính nhờ những động lực và quyết tâm đó, MobiFone đã đạt được nhiều thành công trong kết quả SXKD, cụ thể như sau:
- Tổng doanh thu hợp nhất phát sinh từ 2012-2014 đạt 117.120 tỷ đồng.
- Tổng lợi nhuận trước thuế hợp nhất của MobiFone đạt
- Riêng Công ty mẹ đã đóng góp vào nộp ngân sách trong giai đoạn này là 14.812 tỷ đồng.
Bên cạnh đó, MobiFone liên tục được đánh giá xếp hạng doanh nghiệp hạng A, xếp hạng cán bộ quản lý hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Năng suất lao động đều tăng qua các năm Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực luôn được quan tâm hàng đầu Hàng năm hầu hết các cán bộ lao động đều được tham gia các chương trình đào tạo phù hợp để nâng cao trình độ chuyên môn, từ đó áp dụng một cách hiệu quả vào hoạt động SXKD của đơn vị.
Thực hiện Quyết định số 309/QĐ-BTTTT ngày 13/03/2015 của Bộ TTTT về việc giao chỉ tiêu đánh giá doanh nghiệp năm 2015 đối với Tổng công ty Viễn thông MobiFone và Quyết định 2539/QĐ-BTTTT ngày 31/12/2015 của Bộ TTTT về việc điều chỉnh chỉ tiêu đánh giá doanh nghiệp năm 2015 đối với Tổng công ty Viễn thông MobiFone, song song với các nhiệm vụ lớn là hoàn thiện công tác tổ chức bộ máy theo mô hình mới, công tác cổ phần hóa, với tinh thần quyết tâm của toàn thể lãnh đạo và cán bộ công nhân việc, MobiFone đã hoàn thành tốt các chỉ tiêu được giao, cụ thể:
- Doanh thu hợp nhất đạt 33.553 tỷ đồng, hoàn thành 105,6% so với kế hoạch được giao.
- Doanh thu công ty mẹ đạt 31.928 tỷ đồng, hoàn thành 105,4% so với kế hoạch được giao.
- Lợi nhuận trước thuế hợp nhất đạt 7.129 tỷ đồng - Lợi nhuận trước thuế công ty mẹ đạt 7.045 tỷ đồng, hoàn thành 101,5% so với kế hoạch được giao.
- Tỷ suất lợi nhuận trước thuế công ty mẹ trên vốn chủ sở hữu là 47,8%, hoàn thành 101,5% so với kế hoạch được giao.
2.1.4.2 Tiến độ thực hiện các dự án trọng điểm trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh
Trong giai đoạn 2011 - 2014, MobiFone đã đặt mục tiêu phát triển trọng tâm là tập trung hoạt động kinh doanh vào các lĩnh vực chính bao gồm cung cấp dịch vụ thông tin di động và các dịch vụ giá trị gia tăng Vì vậy, mục tiêu đặt ra của MobiFone trong giai đoạn này là tiến tới việc hoàn thành cơ bản cấu trúc kỹ thuật của một hãng viễn thông, cụ thể như sau:
- Phát triển song hành cả 2 yếu tố chất lượng và số lượng phát sóng.
- Đi sâu hơn vào các giải pháp công nghệ mới.
- Cải tiến các hệ thống công nghệ thông tin, tính cước và giá trị gia tăng đáp ứng chính sách giá cước, gói cước, dịch vụ mới.
- Xây dựng các công trình kiến trúc tại các khu vực kinh doanh, đưa thương hiệu MobiFone trở nên gần gũi và gắn bó với khách hàng.
- Thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội hài hòa với mục tiêu kinh doanh của Tổng công ty như mở rộng vùng phủ sóng khu vực biển đảo, xã hội hóa công tác cơ sở hạ tầng.
- MobiFone tập trung đầu tư vào thiết bị mạng lưới, thiết bị công nghệ thông tin và cơ sở hạ tầng.- Trong giai đoạn này, MobiFone sử dụng nguồn khấu hao và vốn vay để đầu tư khi toàn bộ lợi nhuận đều nộp về Tập đoàn và Ngân sách Nhà nước.- Kết quả đầu tư được đưa vào phục vụ sản xuất kinh doanh của MobiFone.
- Năng lực mạng lưới tăng thêm: MobiFone đã đẩy nhanh tiến độ thực hiện các dự án đầu tư mạng Core, mạng Vô tuyến, truyền dẫn để tăng cường năng lực mạng lưới, đáp ứng nhu cầu kinh doanh của Tổng công ty cũng như đáp ứng yêu cầu của khách hàng về chất lượng dịch vụ và xu thế tiêu dùng các dịch vụ dữ liệu và GTGT.
Công tác quản trị dự án đầu tư tại Tổng Công ty Viễn thông Mobifone
2.2.1 Giới thiệu một số dự án do Tổng Công ty đầu tư
Hoạt động đầu tư tại Tổng Công ty Viễn thông Mobifone diễn ra liên tục và thường xuyên từ khi thành lập, năm 1993 Các dự án đầu tư diễn ra theo các mảng chính như sau:
- Dự án chuyển quyền sử dụng đất
- Dự án chuyển nhượng công trình hình thành trong tương lai
- Dự án chuyển nhượng công trình hiện hữu
- Dự án đầu tư xây dựng công trình
- Các dự án thiết bị công nghệ và dự án khác (không mang yếu tố xây dựng)
Trong đó các dự án đầu tư thiết bị công nghệ gồm thiết bị mạng vô tuyến 2G/3G/4G, thiết bị mạng chuyển mạch lõi, thiết bị truyền dẫn: viba số và truyền dẫn quang đóng vai trò quan trọng, phục vụ sản xuất kinh doanh các dịch vụ viễn thông cơ bản, dịch vụ giá trị gia tăng, của Tổng Công ty trên địa bàn toàn quốc Tỷ trọng nguồn vốn đầu tư cho các dự án mua sắm thiết bị chiếm tỷ trọng trên 90% nguồn vốn đầu tư toàn Tổng Công ty.
Trong giai đoạn 2015 đến năm 2016, Tổng Công ty Viễn thông Mobifone đã đầu tư vào nhiều dự án đầu tư thiết bị viễn thông, trong đó có một số dự án tiêu biểu như sau:
Mở rộng và tăng cường chất lượng phủ sóng các tỉnh miền Bắc (705 trạm 3G Ericsson)
Mục đích chính của dự án này là mở rộng khả năng và phạm vi phủ sóng của mạng lưới vô tuyến tại khu vực Hà Nội và các tỉnh biên giới trực thuộc Trung tâm mạng lưới miền Bắc Sự đầu tư này nhằm tăng cường chất lượng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về kết nối và truyền tải dữ liệu trong các khu vực này.
Tăng cường dịch vụ phục vụ khách hàng trong điều kiện cạnh tranh thị trường thông tin di động, đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Viễn thông MobiFone.
Góp phần đảm bảo thắng lợi kinh doanh của Tổng Công ty Viễn thông MobiFone trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường thông tin di động tại Việt nam. Đầu tư dự án đạt năng lực như sau:
+ Thiết bị, license và tính năng bổ sung cho mạng lưới Quy mô dự án:
Trang bị 705 trạm 3G loại distributed 3G, dung lượng xử lý băng gốc tối thiểu 384CE UL/384CE DL với bản quyền sử dụng HSPA+ tốc độ lên đến 21Mbps và bản quyền sử dụng HSUPA tốc độ lên đến 5.76 Mbps.
Trang bị thiết bị, license và tính năng bổ sung để tăng cường chất lượng phủ sóng khu vực Hà Nội và 6 tỉnh biên giới phía Bắc.
Dịch vụ lắp đặt, nghiệm thu trọn gói.
Dịch vụ tối ưu hoá mạng vô tuyến tại khu vực trang bị thiết bị, công tác tối ưu nhằm đảm bảo các vấn đề:
+ Nhà thầu phải thực hiện công tác tối ưu hóa mạng vô tuyến cho toàn bộ phần thiết bị cung cấp trong dự án tại các khu vực triển khai thiết bị Đảm bảo các chỉ tiêu chất lượng vô tuyến theo quy định cho toàn bộ khu vực triển khai thiết bị trong dự án này và không làm ảnh hưởng đến chất lượng mạng vô tuyến mạng hiện tại.
+ Thiết kế, ấn định một cách phù hợp và tối ưu dung lượng kênh vô tuyến giữa thoại và các dịch vụ dữ liệu đáp ứng nhu cầu sử dụng của thuê bao.
Mở rộng dung lượng và vùng phủ sóng mạng vô tuyến các tỉnh miền Bắc mạng Mobifone giai đoạn 2014-2015 (384 trạm 3G).
Mục tiêu dự án: Đầu tư dự án mở rộng dung lượng và vùng phủ sóng mạng vô tuyến khu vực Bắc Trung Bộ.
Gia tăng chất lượng dịch vụ khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của thị trường viễn thông di động là nhu cầu thiết yếu để Tổng Công ty Viễn thông MobiFone đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh.
Góp phần đảm bảo thắng lợi kinh doanh của Tổng Công ty Viễn thông MobiFone trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường thông tin di động tại Việt nam. Đầu tư dự án đạt năng lực như sau:
- Trang bị mới 384 trạm 3G băng tần UMTS 900, UMTS 2100 Quy mô dự án:
- Trang bị 326 trạm 3G cấu hình UMTS 2100 2/2/2, dung lượng xử lý băng gốc tối thiểu 384CE UL/384CE DL với bản quyền sử dụng HSPA+ tốc độ lên đến 21Mbps và bản quyền sử dụng HSUPA tốc độ lên đến 5.76 Mbps.
- Trang bị 58 trạm 3G cấu hình UMTS 900 1/1/1, dung lượng xử lý băng gốc tối thiểu 384CE UL/384CE DL với bản quyền sử dụng HSPA+ tốc độ lên đến 21Mbps và bản quyền sử dụng HSUPA tốc độ lên đến 5.76 Mbps.
- Các thiết bị trên phải bao gồm đầy đủ các vật tư đi kèm để lắp đặt hoàn chỉnh và đưa vào khai thác: thiết bị nguồn (rectifier, ắc quy), anten, feeder, giá đấu dây
- Nâng cấp dung lượng các RNC, OMC hiện hữu để quản lý các trạm Node B mới.
- Dịch vụ lắp đặt, nghiệm thu trọn gói cho NodeB.
- Dịch vụ tối ưu hoá mạng vô tuyến tại khu vực trang bị thiết bị.
Trang bị thiết bị truyền dẫn viba phục vụ mở rộng vùng phủ sóng 3G và tăng băng thông cho các trạm 3G hiện hữu Trung tâm mạng lưới miền Bắc.
- Đầu tư dự án trang bị thiết bị truyền dẫn để thực hiện phát sóng các thiết bị 3G nhằm mục tiêu tăng cường dịch vụ phục vụ khách hàng trong điều kiện cạnh tranh thị trường thông tin di động, đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của
- Tăng băng thông cho các trạm hiện có, thay thế một số các tuyến viba cũ.
- Đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ dữ liệu tốc độ trên mạng MobiFone tại các thành phố trọng điểm.
- Tăng cường khả năng của mạng lưới để chống nghẽn cho các khu vực có mật độ thuê và lưu lượng sử dụng cao.
- 340 tuyến viba dung lượng 200 Mb/s, tần số 7GHz, 13GHz, 15GHz, cấu hình 1+0.
- Thiết bị quản lý, giám sát NMS.
- Quyền sử dụng RTU cho 340 tuyến viba.
- Thiết bị dự phòng (5% thiết bị chính).
- Dịch vụ lắp đặt, nghiệm hu trọn gói cho các thiết bị viba
2.2.2 Thực trạng công tác quản trị dự án đầu tư
Quy trình quản lý dự án đầu tư thiết bị mạng tại Tổng Công ty
Đánh giá công tác quản trị dự án đầu tư tại Tổng Công
Bắt đầu từ năm 2015, Mobifone chính thức tách ra khỏi Tập đoàn VNPT, hoạt động độc lập với mô hình Tổng Công ty Viễn thông Mobifone, ngoài dịch vụ thông tin di động truyền thống còn có mảng kinh doanh bán lẻ và truyền hình MobiTV Sau khi tách khỏi VNPT, Mobifone được tự chủ hoàn toàn trong việc triển khai các dự án đầu tư, chủ động trong việc lập kế hoạch đầu tư hàng năm báo cáo và xin phê duyệt trực tiếp từ Bộ Thông tin và Truyền thông Sau thời gian đầu tập trung vào việc chuẩn bị bộ máy, tổ chức mới phù hợp mô hình Tổng Công ty, Mobifone đã triển khai hàng loạt các dự án phát triển mạng vô tuyến và truyền dẫn; cơ bản các dự án đã được triển khai đạt yêu cầu về chất lượng và tiến độ đặt ra; công tác quản trị dự án đầu tư thiết bị công nghệ đã được Tổng Công ty Viễn thông Mobifone thực hiện tương đối tốt, từ khâu ban hành các quy trình quản lý đầu tư, quy trình triển khai và khâu thực thực hiện hợp đồng, nghiệm thu dự án
Công tác quản trị chất lượng:
Tổng công ty luôn quan tâm tổ chức quản trị chất lượng dự án đầu tư thiết bị mạng lưới trong tất cả các thời kỳ của quá trình đầu tư kể từ thời kỳ chuẩn bị đầu tư, thực hiện đầu tư đến kết thúc đầu tư Ban chủ trì triển khai dự án đầu tư (Ban phát triển mạng lưới, Ban triển khai mạng truyền dẫn) là hai đơn vị chủ trì thực hiện các dự án trang bị thiết bị vô tuyến và truyền dẫn, có các chuyên gia giỏi theo từng lĩnh vực là các cán bộ trực tiếp triển khai từ khi viết dự án, hồ sơ thầu trên cơ sở tìm hiểu kỹ lưỡng các sản phẩm hiện có trên thị trường, công nghệ mới nhất từ các nhà cung cấp thiết bị viễn thông trên thế giới để đảm bảo lựa chọn được thiết bị với công nghệ mới nhất, tính năng đầy đủ nhất đáp ứng các nhu cầu sản xuất kinh doanh của Tổng công ty, cung cấp cho khách hạng dịch vụ với chất lượng tốt nhất.
Bên cạnh đó ngay từ khi thành lập, Tổng Công ty Viễn thông Mobifone đã ban hành các quy trình cần thiết liên quan đến việc triển khai dự án đầu tư, triển khai và nghiệm thu hợp đồng, quy định rõ trách nhiệm các đơn vị chủ trì, đơn vị phối hợp, đơn vị thẩm định, đơn vị trực tiếp vận hành và đơn vị giám sát đảm bảo việc triển khai dự án được tuân thủ đúng quy trình của Tổng công ty, đúng quy định của nhà nước Các thiết bị ngay từ khi nhập khẩu phải có đầy đủ chứng nhận nguồn gốc xuất xứ CO, chứng nhận chất lượng CQ phù hợp; sau khi triển khai lắp đặt thực hiện các bài test kỹ thuật chi tiết để kiểm tra, đối soát các chức năng, tính năng thiết bị, dịch vụ so với các tính năng thiết bị, dịch vụ được trang bị trong hợp đồng Hơn nữa với các chủng loại thiết bị mới, chưa hoạt động trên mạng lưới, cần có thời gian chạy thử từ 3-6 tháng sau khi nghiệm thu sơ bộ PAC, để khẳng định không có bất kỳ lỗi hay sự cố nào của hệ thống.
Công tác quản trị tiến độ: Đơn vị chịu trách nhiệm triển khai dự án, tổ chức thực hiện, phân công cán bộ trực tiếp quản lý dự án theo phân cấp (cán bộ Ban chủ trì hay cán bộ tại đơn vị triển khai trực tiếp: Trung tâm mạng lưới miền), là cán bộ có trình độ chuyên môn tốt, kinh nghiệm quản lý các dự án từ nhiều năm, sẵn sàng làm việc với thời gian 24/7 Cán bộ này xác định các công việc và sắp xếp trình tự thực hiện các công việc quan trọng cần tập trung quản trị tiến độ, công việc chính – keypoint quyết định tiến độ dự án (các phần tử mạng tập trung, cần lắp đặt, kiểm tra, nghiệm thu trước); khoảng thời gian dự kiến cần thiết hoàn thành các công việc trên, từ đó lập ra bảng tổng hợp tiến độ thực hiện dự án, đồng thời cũng nêu rõ các điểm thuận lợi, khó khăn và rủi ro có thể ảnh hưởng đến tiến độ dự án. Sau đó, thực hiện trao đổi, họp với nhà thầu để thống nhất một số mốc cơ bản của dự án để hai bên hướng tới triển khai đảm bảo đúng tiến độ đã thống nhất.
Bảng tiến độ dự án hỗ trợ lãnh đạo nắm tổng thể tiến độ thi công để theo dõi, kiểm tra tiến độ từng hạng mục quan trọng Từ đó, lãnh đạo kịp thời hỗ trợ và xử lý khó khăn nếu vượt khả năng thẩm quyền của cán bộ quản lý dự án Bảng tiến độ cũng hỗ trợ báo cáo đến Tổng công ty để tìm giải pháp cho những khó khăn vượt khả năng xử lý của Trung tâm.
Báo cáo tiến độ hàng ngày/tuần triển khai dự án: báo cáo gồm các nội dung công việc đã thực hiện trong ngày/tuần, lũy kế từ đầu dự án, kế hoạch ngày/tuần iếp theo, các khó khăn vướng mắc trong phối hợp tại các khu vực và giải pháp nhà thầu đề xuất hỗ trợ của các đơn vị liên quan Phương thức báo cáo này giúp cho thông tin về dự án: kết quả triển khai, khó khăn được kịp thời cập nhật cho lãnh đạo các đơn vị liên quan để đảm bảo việc xử lý, phối đạt kết quả tốt nhất Trong trường hợp các khó khăn, tồn tại thời gian dài, phương án kỹ thuật chưa thống nhất thì giải pháp là tổ chức họp giữa các bên liên quan để giải quyết khó khăn, thống nhất phương án để tránh ảnh hưởng đến tiến độ chung của dự án.
Công tác quản trị chi phí:
Tổng Công ty Viễn thông Mobifone thực hiện quản lý chi phí thông qua việc lập tổng mức đầu tư, lập dự toán, thực hiện gói thầu, thanh toán và quyết toán với mục đích đảm bảo sử dụng hiệu quả chi phí đầu tư dự án, tránh lãnh phí thất thoát.
Hơn nữa quy trình quản lý đầu tư nội bộ Tổng Công ty Viễn thông Mobifone cũng quy định rất chi tiết về tạm ứng, thanh toán vốn đầu tư; hồ sơ cần thiết để giải ngân Đánh giá hiện tại việc thực hiện tại các đơn vị chủ trì dự án, nhà thầu , ban tài chính và ban kế toán trong việc giải ngân vốn đầu tư là đúng quy trình, kiểm soát và sử dụng chặt chẽ nguồn vốn trong kế hoạch được duyệt hàng năm.
Tóm lại, công tác quản trị dự án đầu tư tại Tổng Công ty Viễn thông Mobifone trong giai đoạn 2015-2016 đã đạt được nhiều thành quả tốt, thúc đẩy công tác phát triển mạng của toàn Tổng Công ty, tăng vùng phủ sóng rộng khắp trong thời gian ngắn, góp phần phục vụ sản xuất kinh doanh phục vụ khách hàng.
2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân
Ngoài những thành quả nhất định, công tác quản trị dự án tại Tổng Công ty Viễn thông Mobifone còn một số tồn tại cần phải giải quyết, khắc phục.
Công tác quản trị chất lượng
Chất lượng công tác khảo sát, thiết kế để lập dự án tại Tổng Công ty còn một số tồn tại, bất cập dẫn tới việc triển khai hợp đồng gặp một số vướng mắc khó khăn Đây là do lỗi chủ quan của cán bộ trực tiếp lập dự án, không khảo sát kỹ hiện trạng mạng lưới, dẫn tới cấu hình thiết bị triển khai thay thế của dự án 705 trạm 3G Ericsson không đúng, đáp ứng đủ dung lượng các trạm 3G hiện đang hoạt động dẫn tới suy giảm chất lượng trong một thời gian, chờ nhà cung cấp Ericsson điều chuyển nội bộ để cung cấp bổ sung thiết bị đủ cấu hình.
Công tác quản trị tiến độ
Tiến độ thực hiện công tác đầu thầu, từng bước của quá trình lựa chọn nhà thầu thực hiện đúng quy trình quản lý đầu tư áp dụng tại Tổng Công ty Viễn thông Mobifone; tuy nhiên tổng thời gian thực hiện từ khi có kế hoạch lựa chọn nhà thầu đến khi ký hợp đồng chính thức nhìn chung chậm so với mong muốn, chưa đáp ứng tốt nhu cầu phục vụ sản xuất kinh doanh.
Tiến độ triển khai một số hợp đồng còn bị chậm, ví dụ dự án trang bị
705 thiết bị 3G Ericsson cho Hà Nội và 6 tỉnh biên giới Tây Bắc chậm 9 tuần so với kế hoạch.
Công tác quản trị chi phí
Tiến độ triển khai một số hạng mục của dự án còn chậm so với kế hoạch kéo theo hàng loạt chi phí tăng như chi phí di phí di chuyển (di chuyển lại), chi phí lắp đặt bổ sung, chi phí quản lý dự án và chi phí giám sát tăng, cũng như giảm hiệu quả chi phí đầu tư của Tổng Công ty Viễn thông Mobifone.
Công tác quản trị rủi ro
Tổng Công ty Viễn thông Mobifone cũng như tại các ban triển khai, Trung tâm mạng lưới miền chưa có bộ phận chuyên trách thực hiện công tác quản trị rủi ro, chưa xây dựng được quy trình quản trị rủi ro nên các cán bộ trực tiếp thực hiện quản trị dự án chủ yếu dựa vào kinh nghiệm hoặc bài học rút ra từ các dự án triển khai trước đây Hầu hết với các dự án đang triển khai, công tác quản trị rủi ro chỉ dừng lại ở việc khắc phục các rủi ro nên hiệu quả còn khá hạn chế.
Tóm lại, công tác quản trị dự án tại Tổng Công ty Viễn thông Mobifone còn những hạn chế, tồn tại; cần tìm ra nguyên nhân để có giải pháp khắc phục.
Định hướng phát triển của Tổng Công ty Viễn thông Mobifone
3.1.1.Quan điểm và nguyên tắc phát triển
Là Tổng công ty do Nhà nước đầu tư 100% vốn, MobiFone luôn nỗ lực hoàn thành sứ mệnh là đem lại sản phẩm và dịch vụ kết nối mọi nhu cầu trong cuộc sống, công việc, học tập và giải trí Đây chính là nền tảng tạo động lực thúc đẩy sự phát triển của cá nhân và xã hội.
Bên cạnh đó, MobiFone có trách nhiệm đóng góp lớn trong cơ cấu GDP của quốc gia, thể hiện vị thế và hình ảnh quốc gia trong lĩnh vực công nghệ-truyền thông-tin học.
3.1.2.Mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển
Căn cứ theo Quyết định 1524/QĐ-BTTTT ngày 14/09/2015 của Bộ trưởng Bộ Thông tin và Truyền thông về việc ban hành điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty Viễn thông MobiFone, mục tiêu hoạt động của MobiFone:
- Kinh doanh có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn được Nhà nước đầu tư cho MobiFone;
- Tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của tổ hợp công ty mẹ - công ty con;
- Có năng lực cạnh tranh cao; giữ vai trò chủ lực trong ngành viễn thông, công nghệ thông tin và nội dung số.
Giai đoạn 2016-2020 là giai đoạn khởi đầu trong một vị thế mới của MobiFone, là bước ngoặt có ý nghĩa quan trọng trong lịch sử phát triển của Tổng Công ty Do đó, MobiFone đã xây dựng hệ thống các mục tiêu phát triển với các nội dung như sau
- Thị phần: Không ngừng bứt phá vị trí xếp hạng trong top 3 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động hàng đầu tại Việt Nam, triển khai và nhanh chóng khẳng định vị thế trong các lĩnh vực kinh doanh mở rộng bao gồm Viễn thông CNTT – Truyền hình – Phân phối và bán lẻ - đa dịch vụ.
- Thương hiệu: Nâng cao giá trị thương hiệu MobiFone thông qua kế thừa và phát huy giá trị truyền thống & cốt lõi của doanh nghiệp, đẩy mạnh sự nhận diện thương hiệu, thu hút sự yêu thích thương hiệu, và định hình sự trung thành thương hiệu của khách hàng trên toàn phạm vi lãnh thổ Việt Nam.
- Doanh thu: Tốc độ tăng doanh thu bình quân năm trong cả giai đoạn trên 20%/năm, đến năm 2020 hoàn thành doanh thu toàn TCT đạt trên 100.000 tỷ đồng.
- Lợi nhuận: Lợi nhuận trước thuế tăng bình quân năm trong cả giai đoạn trên 18%/năm.
Căn cứ theo Quyết định 254/QĐ -BTTTT của Bộ trưởng Bộ TTTT ngày31/12/2015 về việc phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển giai đoạn 2016-2020 của Tổng Công ty viễn thông MobiFone, mục tiêu tổng quát của Tổng Công ty như sau:
- Phát triển Tổng công ty Viễn thông MobiFone trở thành một trong những doanh nghiệp viễn thông chủ lực quốc gia về cung cấp các dịch vụ viễn thông - công nghệ thông tin, truyền hình, phân phối và bán lẻ, đa dịch vụ.
- Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, năng lực cạnh tranh với 3 lĩnh vực kinh doanh chính là viễn thông, đa phương tiện, truyền hình.
3.1.3 Kế hoạch triển khai các mục tiêu chiến lược
Kế hoạch sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển của Tổng Công tyViễn thông Mobifone giai đoạn 2016-2020, cụ thể như sau:
3.1.3.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh
- Tiếp tục giữ vai trò là một trong những doanh nghiệp trụ cột trong hoạt động kinh doanh và cung ứng dịch vụ viễn thông, phát triển dịch vụ viễn thông di động sử dụng các công nghệ nâng cấp (3.5G) và công nghệ mới (4GLTE/advanced LTE), tập trung phát triển dịch vụ dữ liệu trên nền mạng di động và các dịch vụ giá trị gia tăng.
- Nghiên cứu, triển khai ứng dụng những giải pháp sáng tạo đối với việc cung cấp dịch vụ đa phương tiện về giáo dục, y tế, giải trí, kinh doanh, tiện ích cho cuộc sống và xã hội (OTT, thanh toán di động, quảng cáo di động, m- commerce, phần mềm di động )
- Thực hiện cung cấp và khai thác dịch vụ truyền hình, phát triển doanh thu và tăng quy mô thị trường.
- Tổng doanh thu Công ty mẹ năm 2020 đạt 90.549 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng bình quân 28,6%/năm.
- Lợi nhuận trước thuế Công ty mẹ năm 2020 đạt 8.055 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng bình quân 11,5%/năm.
3.1.3.2 Kế hoạch đầu tư phát triển
- Tập trung đầu tư cơ sở hạ tầng truyền dẫn để giảm dần chi phí thuê kênh và từng bước xây dựng và tạo lập hệ thống truyền dẫn độc lập.
- Tổng vốn đầu tư cho cả giai đoạn 2016-2020 là 61.109 tỷ đồng.
- Tổng mức giải ngân các dự án cho cả giai đoạn 2016-2020 là 51.471 tỷ đồng.
Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị dự án đầu tư tại Tổng Công ty Viễn thông Mobifone
Trong giai đoạn 2015-2016, Tổng Công ty Viễn thông Mobifone đã đạt được một số kết quả nhất định nhưng vẫn chưa tương xứng với quy mô và tiềm năng cũng như kỳ vọng của Tổng Công ty Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty phụ thuộc một phần lớn vào tốc độ, hiệu quả triển khai các dự án đầu tư viễn thông, chủ yếu là thiết bị vô tuyến công nghệ 3G/4G và thiết bị truyền dẫn.
3.2.1 Hoàn thiện công tác quản trị chất lượng
Mong muốn chất lượng công tác quản trị dự án ngày càng cao với chi phí không tăng hoặc tăng không đáng kể Mobifone nên áp dụng phương pháp quản trị chất lượng toàn diện TQM.
TQM là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả thành viên, nhằm đạt tới sự thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên đó và cho xã hội Nói cách khác, TQM là một hệ thống hữu hiệu tích hợp những nỗ lực về duy trì, phát triển và cải tiến chất lượng của nhiều tổ nhóm trong tổ chức để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất.
Nội dung của phương pháp này có hai đặc điểm:
- Bao quát tất cả các mục tiêu và lợi ích trong quá trình sản xuất
- Cải tiến chất lượng liên tục.
Tôn chỉ mục đích của TQM là “sản phẩm không những thỏa mãn yêu cầu của khách hàng mà quá trình sản xuất ra nó cũng phải đạt hiệu quả cao nhất” Do vậy TQM quản trị chất lượng sản phẩm theo bốn mục tiêu: chất lượng, giá thành, thời gian và an toàn lao động.
Cải tiến chất lượng liên tục là một điều đặc biệt quan trọng của TQM, đó là một quá trình không ngừng phát triển các kết quả cao hơn nữa Để cải tiến chất lượng liên tục, phương pháp TQM sử dụng quy trình của Edwảds Demming, còn gọi là chu trình PDCA, bao gồm 4 giai đoạn với 8 bước.
PDCA hay Chu trình PDCA ( Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Điều chỉnh ) là chu trình cải tiến liên tục được Tiến sĩ Deming giới thiệu cho người Nhật trong những năm 1950 Mặc dù lúc đầu ông gọi là Chu trình Shewart để tưởng nhớ Tiến sĩ Walter A Shewart – người tiên phong trong việc kiểm tra chất lượng bằng thống kê ở Mỹ từ những năm cuối của thập niên 30 Tuy nhiên Người Nhật lại quen gọi nó là chu trình Deming hay vòng tròn Deming.
Nội dung của các giai đoạn của chu trình này có thể tóm tắt như sau:
Hình 3.1 Chu trình PDCA Cải tiến chất lượng liên tục với PDCA
- Giai đoạn 1: P – Plan: lập kế hoạch - dự báo.
Bước 1: phân tích hiện trạng, phát hiện vấn đề, xác định mục tiêu, phạm vi, nguồn lực để thực hiện, thời gian và phương pháp đạt mục tiêu.
Bước 2: phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng, tiến hành điều tra, nghiên cứu 5M Công thúc 5M như sau: “Man – Machine – Matertial – Method – Melieu” ( Con người – Máy móc – Vật liệu – Phương pháp – Môi trường làm việc)
Bước 3: tìm ra nhân tố ảnh hưởng chủ yếu, bố cục kế hoạch hoạt động.
Bước 4: tìm biện pháp đối với các nhân tố chủ yếu Biện pháp gồm: kế hoạch hoạt động, dự kiến hiệu quả sắp tới Kế hoạch hoạt động cần thể hiện nội dung 5W, 1H: trong đó 5W (Why: tại sao tìm biện pháp này, What: cần đạt tới mục tiêu nào, Where: do đơn vị nào thực hiện, do ai thực hiện Who và When: khi nào phải hoàn thành) và 1H: sử dụng phương pháp nào để thực hiện.
Giai đoạn II: D – Do: thực hiện kế hoạch đã lập.
Bước 5: căn cứ biện pháp tại bước 4 để có phương pháp thực hiện các nội dung trong giai đoạn P
Giai đoạn III: C – Check, đối chiếu, so sánh và kiểm tra.
Bước 6: đối chiếu, so sánh với kế hoạch đã lập, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch.
Giai đoạn IV: A – Action: chấp hành, điều chỉnh cho phù hợp.
Bước 7: tăng cường tổng kết kinh nghiệm, tìm ra nhân tố dẫn tới thành công để phát huy, những nhân tố gây thiệt hại để tìm biện pháp hạn chế, điều chỉnh phù hợp.
Bước 8: đưa những vấn đề phát sinh (do không lường trước được hoặc mới) về chất lượng để đưa vào kế hoạch bổ sung.
Hình 3.2 Chu trình PDCA - cải tiến liên tục
Với hình ảnh một đường tròn lăn trên một mặt phẳng nghiêng (theo chiều kim đồng hồ), chu trình PDCA cho thấy thực chất của quá trình quản lý chất lượng là sự cải tiến liên tục và không bao giờ ngừng Trên thực tế việc thực hiện chu trình PCDA phức tạp hơn nhiều so với tên của nó Tuy nhiên, chu trình PDCA là nền tảng cho các chu trình cải tiến trong ISO
9001 Khi một tổ chức thực hiện được chu trình PDCA cũng sẽ làm chủ được hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001. Áp dụng thực tế PDCA
Việc áp dụng PDCA thông thường thường gặp khó khăn trong việc duy trì liên tục Do đó, điều quan trọng là phải tìm cách để rút ra kinh nghiệm thực tế từ quá trình áp dụng PDCA dạng mềm.
Cần một dự án thử nghiệm tại một khu vực mẫu sẽ là cơ hội tốt để đi vào bước thứ nhất Trong quá trình của dự án, bạn phải được yêu cầu lên một kế hoạch chuẩn bị cho hoạt động 5S thực hành và phát triển quan điểmKaizen.Tất cả các cái đó là kế hoạch (P).Trên cơ sở kế hoạch này bạn sẽ thực hiện thử (D) Bạn sẽ kiểm tra (C) xem có bất kỳ vấn đề hay khó khăn nào hay không trong khi thử và để đưa ra các tác động (A) cần thiết để cho cuộc thử nghiệm thành công Qua kinh nghiệm này, bạn sẽ thu được sự hiểu biết thấu đáo về PDCA dạng mềm là gì và ích lợi của nó như thế nào.
Các kỹ thuật thực hành PDCA
Để thực hiện KAIZEN hiệu quả, cần lưu ý đến năm yếu tố quan trọng: thử nghiệm trên thực tế, lấy khu vực sản xuất làm trọng tâm, có kế hoạch thực tế, đặt mục tiêu đầy thách thức và lấy con người làm trung tâm Trong sản xuất, kế hoạch được đặt ra đóng vai trò quan trọng ngang tầm với việc tập trung vào con người và dựa trên khu vực sản xuất.
Hình 3.3 Sơ đồ cải tiến liên tục Kaizen
2 Dựa trên khu vực sản xuất và tập trung vào con người Đó là phát triển kế hoạch phải quan sát sự thử nghiệm tại khu vực sản xuất, phải xem xét nó với mọi người của khu vực sản xuất và phải phục hồi kế hoạch trên cơ sở của điều kiện khu vực sản xuất.
3 Lập ra kế hoạch có thể đạt được
