Luận văn thạc sĩ Chuyên ngành Quản lý Tài nguyên và Môi trường: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Sông Đà 4 giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

Doãn Hoàng Đức

Chuyên ngành: Quan ly TN va Môi trường

Mã Số: 60.85.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Người hướng dẫn khoa học:1 TS Nguyễn Thi Ngoc Lan

2 TS Tran Quéc Hung

Hà Nội - 2015

LỜI CẢM ƠN

Sau hai năm theo học chương trình đào tạo sau đại học tại Trường Đại học

Thủy Lợi, tác giả đã đúc kết được những kiến thức bồ ích cho chuyên môn của mình Với đề tài nghiên cứu đưới hình thức luận văn thạc sĩ, tác gia đã vận dung những kiến thức mà mình được trang bị dé tiễn hành giải quyết bài toán thực tiễn.

Với sự tận tình chỉ dẫn của Ban lãnh đạo, tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Cổ Phân Sông Đà 4 đã giúp đỡ và tạo điều kiện để tác giả có thể hoàn thành luận

văn này Ngoài ra, tác giả cũng gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến:

Ban giám hiệu Trường Đại học Thủy lợi.

Phòng Đào tạo sau đại học và các phòng khoa trong Trường Đại học Thủy lợi.

Bang tam lòng chân thành nhất, tác giả xin được gui lời cảm ơn đến các giáo viên hướng dẫn là TS Nguyễn Thị Ngọc Lan và TS Trần Quốc Hưngđã tận tâm dạy bảo, hướng dẫn tác giả trong suốt quá trình làm dé tài Cảm ơn

Trường Đại học Thuy lợi, phòng Dao tạo Sau Đại học, khoa Kinh tế và Quản lý

và bộ môn Quản lý xây dựng đã tao mọi điều kiện cho tác giả trong suốt quá

trình học tập.

Một lần nữa xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, sự hỗ trợ, sự động viên của tắt cả mọi người Xin trân trong cam on.

Trong khuôn khổ một luận văn thạc si, mặc dù đã có nhiều cô gắng, nhưng do thời gian và trình độ còn có hạn, dé tài không khỏi có thiếu sót, kính mong các

thay, cô và các bạn dong nghiệp góp y.

Hà Nội, 30tháng 11 năm 2015Tác giả luận văn

Doan Hoang Đức

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình

thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, đưới sự hướng dẫn khoa học của 7S Nguyễn Thị Ngọc Lan - Khoa Kế toán, trường Đại học Công đoàn và TS Trần Quốc Hưng - Khoa Kinh tế và Quản lý, trường Đại học Thủy

Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung

thực, kết qua nghiên cứu chưa được ai công bố trong các công trình trước đó.

Hà Nội, 30 tháng 11 năm 2015

Tác giả luận văn

Doãn Hoàng Đức

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN VE CHIEN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP Ị

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 1

1.1.1 Khái niệm kinh doanh 1

1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh 1 1.1.2.1 Khái niệm chiến lược 1

1.1.2.2 Chiến lược kinh doanh 2

1.1.3 Vai trò và yêu cầu của chiến lược kinh doanh 2 1.1.3.1 Vai trò của chiến lược kinh doanh 2 1.1.3.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh 3 1.L3.3 Nội dung cua chiến lược kinh doanh 5 1.2.Các loại chiến lược kinh doanh cấp Công ty 6 1.3 Các bước chiến lược kinh doanh 9

1.3.1 Xác định chức nang nhiệm vụ 91.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài, bên trong va môi trường Marketing 11

1.3.3 Phân tích các nhân tố khác của doanh nghiệp 13 1.3.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh trên các ma trận 14

1.3.5 Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh 16 1.3.6 So sánh và chọn lựa chiến lược tối ưu 17

1.4 Sử dung ma trận SWOT để hình thành các chiến lược kinh doanh 20 1.5 Các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 20 Kết luận chương 1 22

Chương 2 PHAN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ DANH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỎ PHẢN SÔNG ĐÀ 4

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty CP Sông Đà 4

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP Sông Đà 4 2.1.2 Mô hình tô chức của công ty

2.1.3 Nguồn nhân lực của công ty

2.1.4 Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, chủ chốt

2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty CP Sông Đà 4

2.3 Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến hoạt

động kinh doanh của công ty2.3.1 Phân tích môi trường

2.3.1.1 Phân tích môi truongbén ngoài

2.3.1.2 Phân tích môi trường ngành, cạnh tranh ngành2.3.2 Phân tích nội bộ

2.3.2.1 Đánh giá vị thé của Công ty trên thị trường xây dựng ngành 2.3.2.2 Đánh giá về mô hình tổ chức hoạt động hiện tại của Công ty 2.3.2.3 Đánh giá về năng lực thực hiện của ngành nghề kinh doanh 2.3.2.4 Đánh giá về năng lực xe máy, thiết bị, công nghệ thiết bị

2.3.2.5 Đánh giá về trình độ nhân lực

2.3.2.6 Đánh giá về năng lực quản trị của các cấp diéu hành công ty

2.3.2.7 Đánh giá về năng lực tiếp thị đấu thau và dau thâu

2.3.2.8 Đánh giá về khả năng mua sắm, tìm nguôn vật tư, vật liệu 2.3.2.9 Đánh giá về tình hình tài chính

2.3.3 Ma trận SWOT của Sông Da 4

2.3.4 Sử dung ma trận IFE và EFE dé đánh giá tác động của môi trường kinh

doanh tới Công ty

Kết luận chương 2

Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY

CO PHAN SONG ĐÀ 4 GIAI DOAN TỪ NĂM 2015 DEN NĂM 2020

3.1 Chiến lược phát triển kinh tế xã hội tại Việt Nam giai đoạn từ năm

2015 đến năm 2020

3.1.1 Nhận thức vị thế của Việt Nam trong nên kinh tế toàn cầu

3.1.2 Định hướng và chiến lược phát triển kinh tế - xã hội Việt Nam trong giai đoạn từ nay đến 2020

3.2 Các phương án chiến lược kinh doanh của Công ty CP Sông Đà 4

3.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Sông Đà 4 từ năm

2015 đến năm 2020

3.3.1 Tầm nhìn sứ mệnh 3.3.2 Mục tiêu chiến lược

3.3.3 Sáng kiến chiến lược

3.3.4 Các phương án chiến lược kinh doanh

3.3.5 Đánh giá các phương án chiến lược kinh doanh

3.3.6 Lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu

3.4 Lộ trình và giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 3.5 Điều kiện thực hiện chiến lược kinh doanh

Kết luận chương 3

KET LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC TU VIET TAT

Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ

APEC Diễn đàn hợp tác Châu á Thái bình dương

ASIAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

XDCT Xây dựng công trình

TSCD Tài san cố định

WTO Tổ chức thương mại Thế giới

AFTA Tổ chức mau dịch tự do Đông Nam Á GDP Tổng sản pham quốc nội

TNHH Trách nhiệm hữu han

TCT Tổng công ty TGD Tổng giám đốc

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, ThreatsIFE Internal Factor Evaluation

EFE External Factor Evaluation

SXKD San xuat kinh doanh

BDSC Bao dưởng sửa chữa

HĐQT Hội đồng quản trị

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CLKD Chiến lược kinh doanh

DANH MỤC BANG BIEU

Bảng 1.1: Bảng ma trận SWOT

Bảng 1.2: Bảng so sánh định giá lựa chọn phương án chiến lược Bang 1.3: Bang ma trận theo mức độ hap dan của phương án

Bảng 2.1: Bảng thống kê về nhân sự

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty Sông Đà 4 năm 2013 - 2014

Bảng 2.3: Tóm tắt các mức độ xu thế.

Bảng 2.4: Một số công trình thủy điện, thủy lợi

Bảng 2.5: Một số công trình dân dụng, hạ tầng công nghiệp

Bảng 2.6: Thiết bị chính thi công công trình thủy điện, thủy lợi

Bảng 2.7: Năng lực thực hiện khối lượng thi công chính

Bảng 2.8: Nguồn nhân lực công ty trong 2 năm 2012 - 2013

Bảng 2.9: Hiệu quả lao động, và thu nhập của CBCNV

Bảng 2.10: Tổng hợp tình hình SXKD trong 5 năm 2009-2013

Bảng 2.11: Mô hình ma trận SWOT của Sông Da 4Bảng 2.12: Ma trận EFE của Công ty CP Sông Đà 4Bảng 2.13: Ma trận IFE của Công ty CP Sông Đà 4

Bảng 3.1: Cơ cau, sap xép lại các don vi trực thuộc

Bảng 3.2: Mô hình dự kiến về tổ chức bộ máy công ty và tên các bộ phận

DANH MỤC CÁC SƠ DO - HÌNH VE

Hình 1.1: Ma tran Porter

Hình 1.2: So đồ xác định mục tiêu chiến lược

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty CP Sông Đà 4 hiện nay Hình 2.2: Sơ đồ cơ cau nguồn điện năm 2013

Hình 2.3: Sơ đồ cơ cầu nguồn điện năm 2020

PHAN MỞ DAU

1 Tinh cấp thiết cin đề tai

“Trong nền kinh tế thi trường hiện nay, để thích ứng và đương đầu với mỗi

trường luôn thay đổi, mỗi tổ chức kinh doanh hay doanh nghiệp muốn thành công.cin phải có khả năng ứng phó với mọi tinh huống Điễu này đồi hỏi nhà quản tịphải nắm bit được xu thé dang thay đổi, tim ra những yếu tổ then chốt đảm bảo

thành công, biết khai thác những ưu thể tương đối, hiểu được những điểm mạnh.

điểm yéu của mình và của các đối thủ cạnh tranh, hiểu được mong muốn của khách

hàng và khả năng đáp ứng của công ty, biết cách tiếp cận thị trường nhằm tìm ra

những cơ hội kinh doanh và từ đó tạo ra những bước đi sáng tạo cho tổ chức củamình, Đó el

hoạch định chỉ

trọng hơn bao giờ hắc

là năng lực cần thiết của những nhà hoạch định chiến lược và việc

lược kinh doanh cho mỗi công ty, doanh nghiệp lại càng quan

Doanh nghiệp nào cũng cần phải xây dụng cho mình một ChiẾn lược kinhdoanh cũng là ác định cho mình hướng đi ding din trong giả đoạn tiếp theo đồng

thời đánh giá chính xác được vi thế tiềm năng, năng lực hiện có, nhận thức rõnhững cơ hội thách thức trong tương lai dé cũng vượt qua thử thách để phát triểndoanh nghiệp trong thời kỳ mới.

những yêu cẩu đó, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải xây dựng cho

mình một chiến lược kinh doanh để phát triển phù hợp với chính sách kinh tế vĩ mô

ccủa Nhà Nước, dp ứng xu thé hội nhập và các chudn mực của thé giới Trên thực tế

đđã có nhiều doanh nghiệp do không xây dựng được cho mình một hưởng di, một

chiến lược kinh doanh đúng đắn, không tân thủ những nguyên tắc mang tinh khoa

học nên đã thắt bại trong kính doanh

“Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty cổ phần Sông Đà 4 nóiriêng cũng không là ngoại lẻ Công ty cổ phần Sông Đà 4 là đơn vị thành viên thuộc“Tổng Công ty Sông Ba, được thành lập theo Quyết định số 447/Q Ð- BXD ngày

18/5/1989 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng Công ty cô phần Sông Đà 4 được chuyên.

đổi từ doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty cổ phin theo quyết định số 132910

Đ-BXD ngày 26/10/2007 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng Trải qua chặng đường 25 nim

xây dựng và trưởng thành, Công ty cổ phin Sông Đà 4 đã không ngừng phát triểnxề mọi mặt; Từ quy mô tổ chức, chức năng nhiệm vụ, cơ edu ngành nghé, ting giá

trị sin xuất kinh doanh năm sau luôn cao hơn năm trước.

Tuy ol én trong xu hướng phat triển hiện nay, các công ty doanh ng! ệp luônphải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng phúc tạp, biến động liên tục và

có nhiều khả năng xuất hiện nhiều biển cố bat ngờ có cả cơ hội lẫn nguy cơ Để ton

tại và phát tiễn, mỗi một công ty bay doanh nghiệp cin phải tim cho mình một

hướng đi thích hợp để thích nghỉ với các thay đổi của môi trường kinh doanh và

dem lại lợi nhuận cao nhất Chính.công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.

đồng một vai trò hết sức quan trọng đối vsông ty, doanh nghiệp

Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của Công ty cổ phần Sông Đà 4tác giả chọn đề ti luận văn tốt nghiệp với tên goi: “Nay dựng chiến lược kinkđonnh cho Công ty Cé phẫn Sông Đà 4 giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020”.

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Dựa trên những cơ sở lý luận về chilược kinh doanh của doanh nghiệp và

thực tiễn về hoại động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đã 4 trong

thời gian vừa qua, đề tài nghiên cứu nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh và các

giải pháp thực.

từ năm 2016 đến năm 2020.

én chiến lược này một cách hiệu quả cho Công ty trong giai đoạn.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Van dung những lý luận và phương pháp luận về chiến lược của doanh

nghiệp, bài luận văn đã đưa ra các luận cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho

“Công ty cổ phần Sông Dà 4 giai đoạn từ năm 2016 đến năm 20203.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tải di sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định hướng xây dựng chiến lược kinh

doanh đựa trên những lý luận chúng nén ting vén có về xây dựng chiến lược lánh doanh

của công ty, để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty, doanh nghiệp nói chung,

“Công ty cổ phần Sông Ba 4 nồi ring và những yế tổ ảnh hướng đến công te mi

Pham vi nghiên cứu

ĐỀ tài nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh lĩnh vực: thi côngsắc kết cầu bể tông cốt thép (bao gdm: bê ông, cốt thép cốp pha), sản xuất vật liệu

xây dựng phục vụ thi công bê tông (eát xay, đá dim), sản xuất và kinh doanh điện

của Công ty trong thời gian vừa qua để nghiên cứu phân tích các số liệu th thập.được làm căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh đề xuất giải pháp cho các nam tới

4hương pháp nghiên cứu

"Đề thực hiện nội dung, nhiệm vụ của đề tài, tác giả luận văn đã sử dụng các,

phương pháp nghiên cứu chủ

= Phương pháp ma trận SWOT

~ Phương pháp đánh giá nhanh,

Phương pháp phân ch và din giá.

~ Phương pháp khảo sát, thu thập và xử lý thông tin.

Phương pháp tổng hop thống kếPhương pháp phân tích so sánh5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tàiS.1-Ý nghĩa khoa học của để tài

Dé tài góp phần hệ thống và cập nhật những vấn đề lý luận cơ bản.

dựng chiến lược kinh doanh cho công ty, doanh nghiệp Những nghiên cứu này có

ii tị làm tài iệu tham khảo cho việc học tập và nghiên cứu chuyên sâu về quản tị

doanh nghiệp.

5.2.¥ nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên cứu, phân tích và những chiến lược dé xuất là những gợi ýquan trọng giúp cho các nhà quản tri của Công ty đưa ra những giải pháp nhằmnâng cao tam nhìn và thực thi các giải pháp một cách hiệu quả.

6 Kết quả ay kiến đạt được

- Hệ thống những cơ sở lý luận về quản tị doanh nghiệp nói chung, về chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp nói riêng Luận văn cũng tổng quan những công.

trình nghiên cứu iên quan đến lĩnh vực của đề tài

~ Phân tích thực trạng hoạt động các kế hoạch sản xuất kinh doanh, các yếntổ ảnh hướng đến công tác xây dựng chiến lược cạnh tranh trong các lĩnh vực kinh

doanh của Công ty cổ phần Sông Đà 4 trong thời gian qua Để từ đó đánh giá những

những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.

Nghiên cứu lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp vàtìm ra các giải pháp thực hignchién lược kinh doanh hiệu quả trong thời gian tới.

7 Nội dung của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, luận văn gồm có 3 chương nội

cdung chính sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tnvé chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,

Chương 2: Thực trang kinh doanh và phân tích đánhBid.

á môi tường kinh doanh.

của Công ty Cổ phần Sôn

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh tai Công ty cổ phần Sông Đà 4 giai

oan từ nay đến năm 2020

wong 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN VE

X LUQC KINH DOANH CUA DOANH NGHIỆP

mm và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.1, Khái niệm kinh đoanh

Kinh doanh (bus

at lợi nhuận qua một loạt các hoạt động kinh doanh như:

là hoại động của cá nhân hoặc tổ chức nhằm mục đính~ Quản trị ~ Tiếp thị

= Tài chính - Kể toán

- Sản xuất - Kinh doanh:

Kinh doanh là một trong những host động phong phú nhất của loài người

Hoạt động kính doanh thường được thông qua các thể chế kinh doanh như công

ty, tập đoàn, doanh nghiệp tw nhân, nhưng cũng có thể là hoạt động tự thân củacác cá nhân.

Kinh doanh là phương thức hoạt động kinh tế trong điều kiện tồn tại nén kinh

tẾ hàng hoá, gồm tổng thể những phương pháp, hình thức và phương tiện mà chủ.thé kinh tế sử dụng để thực hiện các hoạt động kinh ễ của mình (bao gồm quá tìnhđầu tư, sản xuất , vận tải “hương mại, di'v, ) trên cơ sở vận đụng quy luật giá

đạt mục tiêu vốn sinh lời cao nhất.

trị cùng với các quy luật khác, n

1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh.chiếu lược

Hiện ti có nhiễu định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản

số sự Khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm Khác nhau về tổ chức nóichang và các phương pháp tiẾp cận khác nhau vé chiến lược của ổ chúc nói riêng.

Vẻ mặt bản thể học, tùy theo quan điểm của chủ nghĩa thực chứng

(positivism) hay theo xu hướng tạo đựng (constructivism) mà bản chất cia chiến

lược được xác định theo quy luật tự nhiên hoặc có sự tác động có ý nghĩa của chủ

thể, Trên thực té, chiến lược thường được định nghĩa theo hướng thực tiễn nhẳm

làm để đàng các quá tình thực hành trong tổ chức.

Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một 16

chức trong dài han, ở 46 tổ chức phải giành được lợi th thông qua việc kết hợp

fe nguồn lực trong một mỗi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhủsầu của thị trường và dip ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ

1.12.2 Chién lược kinh doanh

CChign lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài han: chiến

lược sẽ mang hạ lợi thé cho tổ chức thông qua việc sắp xép tối ưu các nguỗn lực

cách khác

trong một môi trường cạnh trình nhằm dap ứng như cầu thị trường N

chiến lược là

= Noi mà doanh nghiệp cỗ gắng vươn tối trong dài hạn.

~ Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động

nào doanh nghiệp thực hiện tén thị trường đó.

= Doanh nghiệp sẽ làm thé nào để hoạt động tố hơn so với các đối thủ cạnhtranh trên những thị trường đó

~_ Những nại sản, tài chính,kỹ thu

lực nào (kỹ năng, mỖi quan hệ, năng lực

trang thiết bị) cần phải có để có thé cạnh tranh được.

= Những nhân tổ từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tối khả năng cạnh tranhcủa doanh nghiệp

1.1.3 Vai trò và yêu cầu cia chiến lược kinh doanh

1.1.3.1 Vai trò của chiến lược kinh doanh:

hát tiển cia mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng dn sẽ tạo một hướng

én lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tổn tại vàđi tốt cho doanh nghiệp chiến lược kính doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn

đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng

“rong thực tế, có rit nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh,

đăng din ma đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thể

cho mình trên thương trường.

“Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tằm quan

trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau

= Chin lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hưởng cho hoạt động của

mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.

Giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biển độngcủa thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triểntheo đúng hướng

= Chin lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bit được cơ hội cũng như đầy

.đìnguy cơ đổi với sự phát iển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệpkhai thác và sung hợp If các nguồn lực, phát huy site mạnh của doanh nghiệp

= Tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết

được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cũngphát triển doanh nghiệp.

Chỉlược kinh doanh là công cụ cạnh tranh cóquả của đoanh nghiệp.

“Trong đi kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng

và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính.

quá tình đồ đã tạo nên sự cạnh trình khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị

trường, Ngoài những yếu tổ cạnh tranh như: gid cả, chất lượng, quảng cáo,

đụng chiến lược nh doanh như một công cụ

marketing, các doanh nghiệp cồncạnh tranh có hiệu quả

1.1.3.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trong của quá tình hoạch định chiến

lược kinh doanh VỀ ban chất, quyết định lựa chọn chiến lược chính là việc trên cơ

xử hệ thẳng mục tiêu đã xác định, các nhà hoạt định iẾp tục sử dụng các công cụ

thích hợp để hinh thành các chiến lược giới pháp Dé đảm bảo việc lựa chọn chiếnlược đúng din, phù hợp với thị trường, quá tình lựa chọn chiến lược kinh doanh

cho từng thời kỹ cụ thể cần phải quán tiệt một số yêu cầu sau:

~ Phir mht, bảo đảm tính hiệu quả lân dài của quả trình Kinh doanh

Doanh nghiệp được bình thành với mục tiêu thu được li nhuận và lợi ích

kinh tế - xã hội Khác rong đài hạn, Hiệu quả lâu đãi là cơ sở đảm bảo cho sự ổn ti

phát triển bén vũng nên phải được thể hiện hoạch định trong chiến lược kinh doanh,

Moi phương án chiến lược được đưa ra và phương án chiến lược được lựa chọn phải

cdựa trên cơ sở tính toán hiệu quả kinh doanh và hiệu qua kinh tế - xã hội lâu dai.

+ Thứ hai, chiễn lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng

inh chất toàn diện của chiến lược thể hiện ở nội dung các vin đề mà chiến

luge đ cập Chi lược toàn diện là chiến lược đề cập đến mọi vin để cần phải để

cập đến Tính toàn diện thể hiện trước hết ở hệ thống mục tiêu mô tả và bao quát

toàn bộ các mục đích cũng như các tiêu dich ma doanh nghiệp hướng tới trong thời

kỹ chiến lược cụ thể, thể hiện ở sự bao quát của các giải pháp chiến lược Các giải

pháp chiến lược phải mang tính hệ thống, khai thác triệt để mọi thé mạnh, khắc

phục triệt để mọi điểm yêu nhằm tận dụng mọi cơ hội han chế và xóa bỏ mọi de

«doa có thể xuất hiện trong thi kỷ ch

é then chốt như:lược đồi hỏi cả

“Tính rõ ràng của chiế phải làm rõ các

thực trang của doanh nghiệp (xuất phát điểm của chiến lược; mạnh, yếu gì”); cái gìsẽ xây ra trong tương lai gắn với thời kỳ chiến lược; cách thức đạt được các mục.

tiêu đã vạch ra (cần sử dụng cnguồn lực, các giải pháp cụ thể nào và quan hệgiữa các giải pháp ra sao); công cụ, phương tiện để kiểm soát xem đã được cácmục tiêu ở mức độ nào”.

~ _ Thứ'ba, đảm bảo an toàn kink doanh cho doanh nghiệp

Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tổ mạo hiểm mà cácdoanh nghiệp thường phải đương dẫu Để đạt được yêu cằu này, chiến lược kinhdoanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng phảilà thấp nhất Luôn đề phòng tr tưởng xây dựng chiến lược kinh doanh theo kiêu

.được ăn cả, ngã về không do chưa hiểu luận thuyết kinh doanh mạo hiểm

© Phir, dự doin được mỗi trường kinh doanh trong tương li

Việc dự đoán này cảng chính xác bao nhiều thi chiến lược kinh doanh cing

phù hợp by nhiêu Muốn có được các dự đoán tốt, cần có một khối lượng thông tin

và ti thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đảng din để có cách

nhìn thực tế và sáng suốt về những gì mà doanh nghiệp có thể đương đầu trong

tương lai

= Thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu wu tiên

Phải kết hợp với độ chin mudi với thời cơ Chiến lược kinh doanh không,chin mudi thì doanh nghiệp chắc chin sẽ thắt bại Nhiễu điều tưởng như nghịch lý là

một số chiến lược lạ thất bại và quá chín muỗi Lý do thật dễ hiểu vi tư tưởng cầu

toàn trong xây đựng chiến lược, nên mắt quá nhiều thời gian gia công các chỉ tiết,

kỷ vọng có một chiến lược hoàn hảo Điều đó dẫn đến khi xây dụng xong chiến

lược và triển khai thi đã mắt thai cơ Bởi vậy, đến khi vạch ra được một chiến lượchoàn hảo cũng có thể là lúc nó trở nên lạc hậu so với sự thay đổi có tính chất hàng

ney của thị trường, hoặc là doanh nghiệp không có khả năng áp dụng.

= Thứ sáu, đâm bảo tính nhất quản và tính khả thi

CChién lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến

inh chitlược Chiến lược nh doanh chung (những vn đề tong quát bao trim có

“quyết định nhấu và chiến lược kinh doanh bộ phận (những vẫn đỀ mang tính chit

bộ phận như chiến lược sản phẩm, giá cả, ).

XMụe tiêu ưu tin là mục tiêu bao trầm và có tim ảnh hưởng quan trong nhất

định trong giai đoạn chiến lược Tùy (huộc vào đặc điểm ở mỗi thời kỳ, mục tiêu ưu

tiên có UTà mở rộng thị trường, ting lợi nhuận, xác lập vị tí cạnh tranh hay tăng

cường tiềm lực nội bộ Các mục tiêu ưu tên được sắp xếp theo thứ tự tằm quan

trọng của chứng rong thời kỳ chiến lược

11.3.3 Nội dung của chiến lược kinh doanh

Không có

hiệu quả, và từ đó không thể xây dựng được một thương hiệu mạnh Tôn tử có nói,

khi hai bên đối đầu nhau thì

én lược kinh doanh đúng thì không thể có hoạt động marketing

= _ Bên nào mạnh hơn, bên đồ có Khả năn thẳng

~ Haibêna mạnh thì bên nào nhanh hơn, bên đó có khả năng thắng~ Hai bên đều mạnh, nhanh thì bên nào 1y hon,đó có khả năng thing,

~ Hai bên đều mạnh, nhanh, lý thìthắng

yên nào khôn hơn, bên đó có khả ningNội dung của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, theo quan niệm của

fe chuyên gia, gồm những nội dung sau

- Các căn cứ của chiến lược kinh doanh.

© _ Các quan điểm phát triển, mục tiêu chiến lược

~ _ Giải pháp thực hiện chiến lược

1.2.Các loại chiến lược kinh doanh cấp Công ty

1, Các khái niệm

“Chiến lược cắp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp

doanh nghiệp giành lợi thể cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của

họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể

Chi e6 các doanh nghiệp lién tục nâng cấp các lợi thé cạnh tranh của mình

theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược.

sắp đơn vị kinh doanh Vin đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giái quyết kh lựachon chiến lược kinh doanh, đồ là: ho sẽ cung cắp cho khách hàng sin phẩm hay

dịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách nào đưa các.

sản phẩm và dich vụ đến cho khách hùng Do vậy, chiến lược cắp đơn vị kinh doanh

phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành

cược lợi thé cạnh trình so với các đối thủ cạnh ranh của mình Điều cốt yếu của

chiến lược kinh doanhlựa chọn thực hiện các hành động một cách tạo sự khác

biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ”.

Khách hing là nén ting cho sự thành công của các chiến lược lược kinh

doanh Theo lời của một tổng giám đốc: "Khi ban làm cho mọi người tập trung vào.

Khách hàng, điều đó có một tác động rt dng kể” Trên thực ễ, nhiễu tác giá cồn

tin rằng một chiến lược kinh doanh hữu hiệu phải cho thấy khả năng của doanh

nghiệp trong việc ” ạo dựng và duy tì các mỗi liên hệ với những con người tốt

nhất cho mục dich cực dai hoá giá tỉ sáng tạo ra kể cả bên trong (cde thành viên

trong doanh nghiệp), lẫn bên ngoài (khách hàng)”

Do vậy các doanh nghiệp thành công cần phải nghĩ đến các nhân viehọ - những con người dang sáng tạo ra sản phẩm có giá trị cho khách hàngvà khách.

hàng những người sẵn lòng tr gi cho các sin phẩm 6

“Chiến lược công ty phải giải quyết các vấn đề sau;

~ Chon lựa ngành hing và lĩnh vực kinh doanh nào.

~ _ Xác định sin phẩm và thị trường chủ yếu.

= Phin bỗ và sử dụng nguồn tài nguyên hợp lý

2 Chiến lược phát riễn tập trung

Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc

thị trường hiện có mà không thay đổi bắt kỳ yêu tổ nào Đặt trọng tâm vào một lĩnh

vực kinh doanh hiện dang có cơ hội trên thị trường, trên cơ sở tăng cường hoạt động.

marketing hoặc cáilên sản phẩm hiện có và phát tiển thị trường mà không cần có

su thay đổi bit ky yếu tổ nào

Chiến lược tăng trưởng tập trung còn được gi là chiến lược phát triểnchủn sâu, Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp phải nỗ lực khai thác mọi

cơ hội trên thị trường hiện có với sản phẩm đang sản xuất,thị trường

bằng cách thực hiện tốt những công việc mà họ đang làm như: Chuyên môn hóa sản.xuất cải in công nghệ, tổ chức Ig sản xuất cái iếnmã, nâng cao chất lượngsản phẩm ma không gây tác động đến ngành nghề vả không làm thay đổi công nghệ.a thành công khilược tăng trưởng tập trung có tÌse dụng 3 chiến lược cụ thé

“Chiến lược thâm nhập thị trường

“Chiến lược này không làm thay đổi bit cứ yếu tổ nào thuộc điền kiện sảnxuất của doanh nghiệp, mà chỉ với những yêu tổ hiện có, doanh nghiệp ting cườngcông tác tiếp thị để tiêu thụ nhiều sản phẩm hơn trén thị trường hiện tại

“Các biện pháp thực hiện chiến lược này:

“Tăng 6 lượng nhân viên bin hàng, nhân viên tiếp thị và nỗ lục bán hàng

“Tăng cường quảng cáo tuyên tuyển, các hoạt động khuyến mại

“Chiến lược phát triễn thị trường

Là chiến lược tìm cách tăng trường bằng con đường thâm nhập vào các thị

trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay ng

ứng, Chiến lược phát iển thị trường phát huy hiệu quả trong điề kiện:

‘Thi trường chưa bị bão hòa sản phẩm.

‘Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ còn cao,

Doanh số sin phim, dịch vụ tạ thị trường vẫn tăng nhưng đổi thủ cạnh tranh

bi chững lại hoặc giảm sút

gp tăng nhanh hơn tốc độ tăng chỉ phí

Khi tốc độ doanh số của doanh ng

“Chiến lược phát trên sin phằm

Là chỉlược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm,

dich vụ mới để tiêu thy trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt dong Các

én lược này:

biện pháp áp dụng

Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạnchín mudi của vòng đồi sin phẩm

Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành có đặc điểm là có những pháttriển công nghệ nhanh chóng

Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với

sid cạnh ranh.

Khi doanh nghiệp có khả năng nghiê

3 Chiến lược phát triển hội nhập

cứu và phát triển đặc biệt mạnh.Hội nhập doc

Là chiến lược tự đảm sin xuất và cung ứng các yếu tổ đầu vào cho quá tình,sản xit hoặc ự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình

Các trường hợp áp dung chiến lược hội nhập đọc ngược chiễn

= _ Thị ưởng cung cấp đầu vào dang trong thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc có

tễm năng lợi nhuận lớn

= Khi doanh nghiệp chưa thấy có sự đảm bảo chắc chắn vỀ nguồn hàng có sẵn

huy không và về phí tốn hoặc độ tn cậy trong việc cung cắp hùng trong tương lá

= Khí số nhà cũng cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều

“Các trường hợp áp dụng chiến lược hội nhập dọc thuận chiều:

= Các doanh nghiệp phân phối hoặc các nhà bán lẻ số dịch vụ của doanh

nghiệp đang rải qua qué trình tăng trưởng.

~ _ Khi việc phân phối sản phẩm địch vụ của doanh nghiệp quá tốn kém không

tin tưởng, không có khả năng dip ứng đồi hỏi của doanh nghiệp

= Doanh nghiệp chưa tận dụng hết các nguồn lực sẵn có.

"Hội nhập ngang

Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc sát nhập, thôn tính hay

liên doanh với đối thủ cạnh tranh

4 Chiến lược da dang hóa

Ba dang hóa có liên quan

Là việc da dang hoá vào hoạt động kinh doanh mới mà có lên quan đến hoạt

động hay các hoạt động kinh doanh hiện ti bằng sự tương đồng về sản xuấtmarketing, công nghệ.

Ba dạng hóa không liên quan

Là tìmcách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sảnphim mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà doanh

nghiệp đang sản xuấtLido đa dang hóa

= Đoanh nghiệp không th đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện tại

- Chu kỳ sống của một hay nhiều sản phẩm đang tiền tới điểm bão hoà hoặcsuy thoái

= Doan nghiệp có số dư iền vốn có thể đầu tư vào một nơi khá có lợi nhuận

cao hơn,

= Hạn chế rủi ro.

~ Tang sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ.

1.3 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh.

1.3.1 Xác định chức năng nhiệm vụ.

Mỗi tổ chức khi mới thành lập đã xác định cho mình những chúc năng,nhiệm vụ hay cụ thể còn gọi là "Số mệnh” của tổ chức, Tuy nhiên tong quá tinh

phát triển của tổ chức thì chức năng nhiệm vụ của nó có thể thay đổi

Nếu doanh nghiệp không hình thành được bản tuyên ngôn vỀ chức năngnhiệm vụ một cách bao quát và hp dẫn th sẽ đánh mắt cơ hội tự giới thiệu tốt nhấtvề doanh nghiệp trade những người sóp vốn hiện ti cũng như im năng của doanh

nghiệp Từ những vấn đề đó, doanh nghiệp xác định được những mục tiêu chính của

mình trong đỏ thường là

- Lợi nhuận phải cùng với gi trị của doanh nghiệp: Lợi nhuận luôn được coi

trọng, là mye tiêu cơ bản nhất, nó như điều kiện Không thể thiểu để đạt được nhữngmục tiêu khác Lợi nhuận là phần còn lại của doanh thu sau khi đã trừ mi khoản

chi phi, Do đó mục tiêu lợi nhuận thường được xác định là tổng số lợi nhuận cần đạt

được trong khoảng thời gian nhất định Bên cạnh đỏ mục tiêu lợi nhuận còn được

xác định bằng số tương di như tốc độ tăng lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận Mục tiêulợi nhuận thường phản ánh rõ nhất sự thành đạt của doanh nghiệp trong kinh doanh.“Tuy nhiên ngoài mục tiêu lợi nhuận doanh nghiệp cũng cin chi ý đến sự phát triển

bên vững mà thước đo của nó là thương hiệu của doanh nghiệp hay nói cách khác là

giá tr của doanh nghiệp đồ trên thị trường cạnh trình

- Sự tăng trưởng được coi là mục iêu phản ánh một cách tổng hợp, toàn diệncủa hoại động doanh nghiệp: Phát huy được các mặt mạnh vả cơ hội trong kinh

doanh cũng như hạn chế được những mặt yéu kém và mỗi đe doa; Phát huy được rathé của ban lãnh đạo; Xác định được nhu cầu của thị trường và tập trung nguồn lựccho việc đáp ứng như cầu; Hoạch định rõ chiến lược doanh nghiệp: Quản lý tốt tài

sản; Có phương thức marketing tốt.

- Thỏa mãn như cầu khách hing: Đây được coi là mục tiêu chủ yếu bởi vì nó

chính là điều kiện cho sự thành công của doanh nghiệp Không có khách hàng, doanh

p không có lý do để tn ti Do vậy, thường xuyên quan tâm đ Kháchski hàng để thỏa man nhu cầu của họ la biện pháp tắt nhất để có được những ý kiến mớinhằm cải tiến và phát triển sản phẩm, to Khả năng đưa đến những thing lợi rong

kinh doanh Chit lượng sin phẩm độ tin cậy đổi với sản phẩm cũng như địch vụ satkhi bán hàng thường được gắn liễn với bình ảnh doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp.có những khách hàng thường xuyên cũng như khả năng mở rộng thị trường.

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài, bên trong và môi trường MarketingPItích môi trường bên ngoài

Giúp người quản trị cỗ được một cách nhìn bao quất về những điều kiện

khách quan có thể dẫn đến khó khăn hay thuận lợi cho công việc kinh doanh của

doanh nghiệp

~ Clic yéu tổ nh tế: Phân tích các yéu tổ kinh tẾ thuộc mỗi tường là việc hết

sức quan trọng trong việc nghiên cứu, hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh.

nghiệp Trong yêu tổ kinh té bao him các ytổ cụ thể như ytổ nh hình tổng

«quan của nền kinh tẾ (ắc độ tăng trưởng, x thể phát tiễn của từng ngành hay từng

= Các yéu tổ chính trị pháp luật Tình hình chính trị, sự ôn định của Chính phủ

có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định chiến lược kinh doanh Chính phủ và chính

quyền địa phương vừa là người điều hành đất nước vừa là người để ra các chính

sách, đặt ra các luật lệ đồng thời cũng là những khách hàng lớn của doanh nghiệp.

Khi xây đựng hoạch định chiến lược kinh doanh, các yếu tổ chính trị pháp luật như:

Sự ổn định của hệ thống chính trị, hệ thống các văn bản pháp luật, nhất là pháp luậtkinh té và các chính sách đối ngoại cũng như kinh té đối ngoại của Nhà Nước, vai

trò của các tổ chức chính trị, chính quyền địa phương, doanh nghiệp cần nghiên.cứu để có được chiến lược kinh doanh phù hợp,

~ _ Các yéu tổ văn hóa - xã hội: Khi xây đựng chiến lược sản xuắt kinh doanh ởmột dia phương, một vùng lãnh thổ nào hoặc một quốc gia nào đó, nhà quản ti cần

phân tích các yêu tổ văn hóa - xã hội như: chuẩn mực đạo đức, phong cách sống,

tinh hình lao động, trình độ văn hóa và trình độ nghề nghiệp của dân cư, các tôn

giáo và vai tr các tôn giáo trong đời sống xã hội

~_ Các yé tổ ne nhiên: Ảnh hướng đến kinh doanh của doanh nghiệp như: Vị

trí địaý tong nề kính t, nguồn ti nguyên cng ứng cho sin xu, nguồn năng

© Các vế tổ ky thuật công nghệ: Môi trường vĩ mô: không chỉ biết đến quá

khứ và hiện ti, mà điều quan trọng hơn là để dự đoán cho tương lai ma côn hoàn

cảnh đó chiến lược của đoanh nghiệp phải thích ứng.

Mỗi trường vi mô bao gồm các đối thủ cạnh trình hiện tei các đi thủ khách

hàng tiềm tàng, khách hàng, nhà cung cấp nguyên liệu hàng hóa, thiết bị các nhà

cung cấp tài chính, phân tích về các sản phẩm thay thị

Phân tích dank giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Như đã nêu trên,

các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp gdm môi trường vĩ mô và môi trưởng vi mô.“rong mỗi môi trường đó lại có rit nhiều các nhân ổ, các nhân tổ này có mức độ

quan trọng khác nhau Điều cần thiết đối với nhà quản trị là phải trọng lượng hóa

được chúng và có cách tổng hợp đánh giá ching để bit nhân tổ nào ảnh hưởng tích

‘ee nên khai thác, nhân tổ nào ảnh hưởng không tốt phải hạn chế ảnh hưởng và tìm

cách khắc phục

Phân tích môi trường bên trong

+ Phân tích các yêu tổ kỳ thuật ~ sain xuất: it là chức năng trực tiếp tạo.nx

ra sản phẩm dich vụ cho doanh nghiệp Đây là hoạt động chính, Có ảnh hưởng.mạnh mẽ đến khả năng thinh công của doanh nghiệp nói chung cũng như hoạt đikhác nói riêng

Cávấn 48 cin phân tích đối ví tổ kỹ thuật sản xuất bao gdm: Gicác y

‘ca nguyên vật liệu, chất liệu và tình hình cung cấp nguyên vật liệu quan hệ với nhàcung cắp, Công nghệ kỹ thuậ: tinh độ hiện tại, mức độ tự động bóa; Tình hình bổ

tí phương tiện sản xuất, mật bằng sản xuất; Chất lượng dịch vụ sản phẩm; Lợi thể

sản xuất,

~ Phân tích tình hình tài chính của doanh nghigp-Nghi

hình tà

n cứu, phân tích tìnhchính của doanh nghiệp à hoạt động cần thitrong các thức xem xét quantrọng về khả năng, vị thé cạnh tranh của doanh nghiệp mà các nhà quản trị cũng như

nhà đầu tư quan tâm nhất Các nhà đầu tư quan tâm đến doanh nghiệp điều đầu tiên

và quan trong là họ phải xem xét các yéu tổ thi chính của doanh nghiệp lành mạnh

hay Không lành mạnh, tiềm lục tà chính ra sao,

© Phân tích hoạt động Marketing: Chức năng của bộ phận marketing là phải

lập kế hoạch, hực hiện và kiểm tra các chương tinh liền quan đến việ tạo ra vàduy tì các mỗi quan hệ trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc hai bên căng có

Năng le hoạt động marketing được đánh giá bởi các nội dung sau

á Hệ thống marketing đưa ma được các thông tn chính xác diy di, kịp thoi vềxu hướng phát trién thị trường (nhu cầu tiêu dùng, tiềm năng thị trường, tình trang,

các nhà cung cấp, phân phối, các đối thủ cạnh tranh ) có chính xác hay không, độ

tin cậy của các thông tin nảy đến mức độ nào?

b Mức độ chuyên nghiệp, tính khoa học trong tổ chức hoạt động và phân tích

thông tin cao hay thấp?

Két quả hoại động của hệ thing marketing được thể hiện bằng các con số cụ

thể như: mở rộng thị phần; đưa thị trường những sản phẩm mới, nhất là những sản.nhphẩm mang tính đột phá; sự chủ động trong việc kiểm soát các kênh cung cắp,

phân phối: mức độ gia tăng lợi nhuật

độ gia tăng doanh số bin hàng; sự tín nhiệm của khich hing đối với doanh

¡ tỷ lệ tốc độ gia tăng chỉ phí marketing và t

"ĐỂ đánh giá tinh hình bên tong của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tinh hìnhsản xuất kính doanh cia doanh nghiệp, các nhà quản lý có thể dùng bảng đánh giátừng yêu tổ với mức độ quan trọng và mức độ ảnh hưởng sau 46 tiến hành đảnh giá

chung tính chat ảnh hưởng,

s3 S3OI S3O2 $303 S3TI S3T2 S3T3

WI | WIOI | W102 | W103 | WIT! | WIT2 | WIT3

Diém yêu

(W) W2 | W201 | W202 | W203 | W2TI | W2T2 | W2T3

W3 | W301 | W302 | W303 | W3TI1 W3T W3T3

Dé lập ma tran SWOT như trên người quan trị phải thực hiện qua các bước sau: Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2 )

Bước 2: Liệt kê những thách thức chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2 )

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh của doanh nghiệp (S1, S2 )

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2 ) Bước 5: Sử dụng thế mạnh nắm bắt cơ hội (SO)

Bước 6: Sử dụng thế mạnh dé vượt qua thách thức (ST) Bước 7: Vượt qua điểm yếu dé tận dụng cơ hội (WO)

Bước 8: Tối thiểu hóa điểm yêu để tránh những đe dọa (WT)

S= Strengths - Các mặt mạnh W= Weaknesses - Các mặt yếu.

O= Opportunities : Các cơ hội T= Threats - Các nguy co.Ma trận Porter

Ma trận này là do Michael Porter xây dựng Nó dựa trên lợi thế cạnh tranh (về chi phí) và mục tiêu cạnh tranh (thi trường) Đề xác định các trường hợp cạnh tranh Công dụng của nó là xác định được tư duy chiến lược và cạnh tranh.

Chiến lược cạnh tranh phải hướng đến lợi thế cạnh tranh Nhưng tại sao phải chọn chi phí? Là bởi vì có nhiều lợi thé (thương hiệu, chất lượng, dịch vụ ) nhưng xét trong dài hạn và xét trong nhóm đồng đăng với doanh nghiệp thì yếu tố bền

vững nhất là chỉ phí.

Dàn đấu hạ giá: Được áp dụng nếu doanh nghiệp có thị trường rộng, gồm 4

đặc điểm:

- Ding giá là yếu tố cạnh tranh chính.

- Giá đặt ở mức độ thấp có tính cạnh tranh (nhưng không phải bán phá giá) Lưu ý giá khái niệm bán “giá thấp” là có tới đăng cấp thương hiệu, không phải là chấp nhận bat kỳ giá nào Ví dụ: Đồ chơi Trung Quốc vào Việt có giá rất thấp là họ

xác định dang cấp của minh ở mức thấp, nhưng vao thị trường Mỹ thì chất lượng đồ

chơi Trung Quốc lại khác han.

- _ Công nghệ được sử dụng như là một yếu tố hỗ trợ giá, không sử dụng như là một lợi thế cạnh tranh.

- _ Chuyên biệt hóa (khác biệt hóa) là tạo sự khác biệt có ý nghĩa và được khách

hàng chấp nhận Khác với dẫn đầu hạ giá, chuyên biệt hóa sử dụng công nghệ như là lợi thế cạnh tranh Sản phẩm, dịch vụ được chuyên biệt hóa phải tạo ấn tượng rõ ràng và giữ vững lợi thế cạnh tranh, hạn chế tranh giành về giá cả và chỉ cạnh tranh trong đăng cấp của mình Một ví dụ về chuyên biệt hóa là thương hiệu Phở 24, một

ví dụ chưa tốt lắm về chuyên biệt hóa là Lenovo mua thương hiệu máy tính xách tay của IBM Chuyên biệt hóa với dẫn đầu ha giá, không thé “xàng xê” giữa 2 chiến

lược này mà phải dứt khoát chỉ chọn một mà thôi.

Trọng tậm hóa là chọn thị trường (hoạch sản pham) hep va huong trong tam hoạt động cua minh vào đó Nhung ví du tốt nhất là Chả ca Lã Vọng (Hà Nội) và Bột chiên Võ Văn Tần (TP HCM) Họ tập trung vào một sản phẩm ăn uống rất hẹp

và đã thành công.

Trọng tâm hóa thị trường (hoặc sản phẩm) được chia theo hai hướng khác

- Trọng tâm hóa sản phẩm - khách hàng: Sản phẩm phải nhìn khách hàng để thiết kế cho phù hợp Ví dụ: Để mở quán cơm ăn trưa văn phòng, nhất thiết phải nhắm vào đối tượng nhân viên văn phòng ở các khu vực trung tâm, nếu đặt quán ở

vị trí vùng ven thì thất bại hầu như là chắc chắn.

- Trọng tậm hóa khách hàng - sản phâm: Khách hàng phải “theo” sản phẩm với kiểu nhìn vào “một tượng đài” Ví dụ: Phụ nữ nhìn vào các sản phẩm Triumph như là sản pham đắt giá “thời trang va hơn thé nữa”, Nam giới phải nhìn vào xà bông X-men để trở thành “Đàn ông đích thực” Các ví dụ sáng giá khác là pin Energizer, dao cạo dâu Gillete Khi đã đi theo hướng này thì không thể nhượng quyền thương hiệu vì sẽ làm giảm sút giá trị đăng cấp Doanh nghiệp phải chấp nhận thị trường hẹp theo kiểu “của hiểm là của quý”.

Khi quyết định chọn con đường trọng tâm hóa, doanh nghiệp phải biết tận dụng thị trường ngạch hoặc hướng vào phân khúc khách hàng đặc thù/ cao cấp.

1.3.5 Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh

Muốn thực hiện kinh doanh có hiệu quả cần phải có tư duy chiến lược và mục đích hành động Mục tiêu chiến lược kinh doanh là toàn bộ kết quả cuối cùng

hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định.

Mục tiêu của chiến lược là kết quả cụ thé của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược.

Đê thây rõ vai trò của các mục tiêu cân phải thây được đặc trưng của hệ

thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Các đặc trưng đó bao gồm: Trước hết

các mục tiêu chiến lược thường là dài hạn, tuy nhiên thời gian xác định thì khôngmang tính tương đối chỉ mang tính tuyệt đối Nói đến mục tiêu chiến lược, các nhà

quan tri học thường thống nhất về đặc trưng tông quát của nó Hệ thống mục tiêu chiến lược bao giờ cũng là một hệ thống các mục tiêu khác nhau cả ở tính tong quat, phạm vi, nên nó mang bản chất là tac động một cách biện chứng lẫn nhau trong đó mỗi mục tiêu lại đóng vai trò khác nhau cho sự ton tại và phát triển của mỗi doanh

nghiệp Chiến lược xây dựng là nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp mong

muốn Do vậy, phải xác định đúng và cụ thể mục tiêu thì việc soạn thảo chiến lược

mới đúng hướng và mang lại hiệu quả mong muốn.

Qua trình soạn thảo chiến lược cần xác định rõ nhiệm vụ và mục tiêu theo

đuôi để làm căn cứ quyết định các nội dung chiến lược và tô chức thực thi chiến

lược đó Điều quan trọng trong phần này là giữa nhiệm vụ và mục tiêu phải ăn khớp

nhau, có mối quan hệ qua lại hữu cơ Mục tiêu là lượng hóa nhiệm vụ và nhiệm vụ

phải thực hiện mục tiêu.

Mong muôn của các

thành phan có liên quan

Hình 1.2 Sơ đồ xác định mục tiêu chiến lược 1.3.6 So sánh và chọn lựa chiến lược tối ưu

Qua tất cả các bước đã phân tích ở trên, sẽ đưa ra được những phương án chiến lược khả thi Nhà quan tri can phải đánh giá, so sánh các mặt tốt, mặt chưa tốt của từng phương án dé lựa chọn lay một phương án tối ưu Có nhiều cách đánh giá khác nhau, nhưng có hai phương án sau được coi là phổ biến có tính thuyết phục

cao và cũng dễ sử dung Cả hai phương pháp đều cố gắng lượng hóa các yếu tổkhác nhau để đánh giá, so sánh Phương pháp truyền thông Theo phương pháp này,

in tiến hành các bước như sau:

chứng ta

~ Xée định các yếu tổ cằn phải cân nhắc, so sánh khi xem xét một phương án,~ Xác định mức độ quan trọng của mỗi yếu tổ và gắn cho nó một hệ quan

trọng, chẳng bạn

+ Rất quan trọng: Hệ số là 3

+ Quan trọng trung bình: Hệ số là 2

© Ítquan trọng: Hệ số là 1

- Đánh giá mức độ thỏa min yêu cầu của các yếu tổ trong phương án,

cquy định mức điểm đánh giá như sau

+ Dat yêu cầu tốt nhất: 5 điểm.

Sau khi đã nhận hệ số quan trọng với các mức điểm được đánh gid của từng

yếu tố, cộng tổng đã tính đến hệ số quan trong của từng phương án, phương án nào

có tổng điểm cao nhất a phương án tối ưu.

‘Ching hạn có 3 phương án chiến lược khả thi được nhà quản trị đưa ra, áp.‘dung phương pháp đánh giá, so sánh truyền thống ta có thể làm như sau:

Băng 1.2: Bảng so sánh định giá lựa chọn phương án chiến lược

: a | Mác độ Phong in Phương ân 2 Phương in

trị Céeaéathsemset quan [ánh Quy | Binh Quy Đảm |Quy

trọng | giá | đổi | giá đổi giá | đổi

¡ Rhinmsiameta] 3 | 3 pss pss [as2 |Tân dụng cơ hội tor 2 5 10 | 5 10 4 8

Een để ng sở pops pepe pss pe

ly |Sử dung tốt thể mạnh 2 2 [1| 3 )6)2 4[5 |Khắc phục điểm yếu 1 2[2[3 [3 [2/2

10 |Hiệu qua kinh tế cao 3 2 |6] 3 9.2 |6

11 [Tich ly tài sản vô hình 2 2 J4]|2 |4 112

(Tông cộng 70 “ 36

‘Qua bing 1.2 đánh giá so sánh trên đưa ra kết luận: Phương án 1 là phương,

ấn tối ưu,

Bing L3: Băng ma trận theo mức độ hấp dẫn của phương ân

Hệ số | Phương án ¡Phươngán2 Phương án 3TT) Yéutéxemxét quan | Dinh | Quy Đánh Quy Dánh | Quy

so sinh trọng | giá | đổi đối đối

T-llsigmla foes [Fav TC ors] đâm

|2 |Canh tranh joio |2 020 13 J030 [3 (0.30J3 |Tốc d6 tang nhucau 015 |3 045 j3 045 [3 (0.45

4 Xu hướng tiêu dùng 005 |1 005 2 010 (2 10.10,th

= at vaso] osMp1 main mm man

7 [Kha nang ti chinh j020 |4 0803 060 4 080

Naira ptt 010 toa] Joa

Kết luận: Phương án 3 có tng điểm hip dẫn cao nhất (3.10 điểm) làphương án tối ưu vàsẽ được lựa chọn

1.4 Sử dụng ma trận SWOT để hình thành các chiến lược kinh doanh.

“Mục đích này là phối hợp các thé mạnh, mặt ycea doanh nghiệp với các

nguy cơ và cơ hội bên ngoài doanh nghiệp một cách thích hợp Quá trình phối hợp.này được thực hiện bằng cách sử dụng ma trận SWO]

Một doanh nghiệp không thé tồn tại mà chỉ có những cơ hỏi, những điểm

mạnh mà lại không có những mỗi đe dọa thách thúc và những điểm yếu, Khi lựachon chiến lược kinh doanh, mà nhà quản trị cin phải đưa ra các giả thiết kết hopnhững yếu tổ bên trong, bên ngoài, những yêu tổ cơ hội, ếu tổ mạnh với các mốide dọa và những điểm yếu để lựa chọn phương án thực hiện tối ưu vừa phát huycược các cơ hội, các diém mạnh vừa khắc phụ hạn chế được các nguy cơ, các mỗi

đe dọa và yếu điểm của doanh

SWOT (xem Bang 1.1: Bang ma trận SWOT),

Phối hợp SO: Dùng thé mạnh của doanh nghiệp để khai thúc cơ hội"Phối hợp ST: Ding thé mạnh để khắc phục điểm yéu

Phối hop WO: Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yêu

lệp Nhà quản trị có thé dung bảng ma trận

Phéi hợp WT: Đây là nguy cơ lớn nhất cần chủ động phòng nga

1.5 Các công trình nghiên cứu có liên quan đến d

a có nhiều công tình khoa học, luận án, luận văn quan tâm nghiên cứu về

xây dựng chiến lược trong doanh nạivid

1 Luận Văn "Xây đựng chiến lược kinh doanh cho liv vực xi mang của Công

19 Cổ phần Xi mang Cần Thơ giải đoạn 2010 - 2015" của tác giả Biện Hàng Biệnnăm 2010 Luận văn đã tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lược cho loại hình

doanh nghiệp sản xuất vật iệu xây dựng trong điều kiện nền kinh té thị trường;

2 Tie giả Lê Quang Hải vào năm 2010 đã thực hign thành công luận văn thạc

sĩ với đề tải văn “Xây đựng chiến lược kính doanh máy vi tính của Công ty Cổ phầnHuetronics giai đoạn 2005-2010", Vẫn đề được tác giã quan tâm là xây dựng chiến

lược kinh doanh cho loại idoanh nghiệ kinh đoanh mặt hàng công nghệ mỗi:

3 Luận văn nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho loại hình doanh

nghiệp khai thác khoáng sản “Nghiên cứu xây đựng chiến lược kinh doanh Công ty

Cổ phần than Hà Tu - Vinacomin giai đoạn 2010 - 2020" của tá già Nguyễn Thi

Ngọc Thùy Trường Dai học Mỏ - Địa chất quan tâm thực hiện;

4 Đề tài "Xây dmg chiến lược kinh doanh của Công ty CP sữa Việt Nam

-Vinamilk giai đoạn từ năm 2010- 2020” của tác giả Nguyễn Văn Hiệp thực hiện

năm 2010 đã đạt được những thành công trong việc xây dựng chiến lược kinh

doanh cho mô hình doanh nghiệp cung cấp thực phẩm có uy tin và chất lượng:

5 ON

chính dầu khí Việt Nam (PVEC) giải đoạn từ năm 2010 ~ 2015” là đề tài luận văn

thục sĩ của tác giả Trinh Bích Hạnh đã khai thác các khía cạnh điểm mạnh điểmchiên cứu Xây dưng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty CP tài

ếu, cơ hội và thách thức để xây dựng thành công chiến lược kinh doanh cho loại

hình công ty cổ phẫn ti chính dầu khí.

"Nhìn chung các công trình nghiêác giả nêu trên đều ập rùngào việc xy đựng chiến lược cho nhiễu loại ình doanh nghiệp khác nhau nhưng ở

những giai đoạn khác nhau Còn với loại hình công ty cổ phan hoạt động trong lĩnh.vực đầu tư xây dụng trong điều kiện hoạt động đầu tư xây dụng đang có xu hướng

ching lại trong những năm gin đây là một vấn để dang chưa thực sự được quan tâm

KET LUAN CHUONG 1

(Qua chương 1, tác giá đã hệ thing những vẫn để lý uận về xây dựng chiến

lược công ty, trong đó đã tỉnh bày những vẫn đ cơ bản v chiến hược Công t và

uy trình xây dụng chiến lược Công ty Quy tình xây dựng chiến lược của Công ty

đảm bảo các bước cơ bản Xây dựng chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệpthương mại là định hướng hoạt động có mục tiêu của doanh nghiệp cho một thời kỳ‘dai và hệ thống các chính sách, bí

cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên phân tích các yếu tố của môi

pháp, điều kiện để thực hiện các mục tiêu đ ra

trường để nhận điện cơ hội và nguy cơ đe doa bao gém các yếu tổ : ảnh tế, chính

trị, văn hoá xã hội, ky thuật công nghệ, điều kiện tự nhiên Đồng thời phân tích các

8 vi mô bên ngoài doanh nghiệp như khách hằng người cung ứng, đổi thù

cạnh tranh và các sản phẩm thay thể

Doanh nghiệp cin nhận thức rõ các yếu tổ của môi trường có ảnh hưởng đến.hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và đo lường mức độ ảnh hướng và chiềuhướng của chúng Các thông tn tổng hop kết quả phân tích và dự báo cần xác địnhtheo hai hướng: Thứ nhất, các thời cơ, cơ hội của môi trường kinh doanh Thứ hai,

các rủi ro, nguy cơ có thể xảy ra trong môi trường kinh doanh.

Chương 2 PHAN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH

VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

CUA CÔNG TY CO PHAN SÔNG ĐÀ 4

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty CP Sông Da 4 Tên công ty: Công ty cổ phần Sông Đà 4.

Công ty hoạt động theo hình thức công ty cô phần từ ngày 26/10/2007 Tên công ty viết tắt: Sông Đà 4 (SD4).

Địa chỉ trụ sở chính: Tầng 3, tòa nhà TM, KĐT Văn Khê, Phường La Khê,

quận Hà Đông, TP Hà Nội.

Cơ cấu vốn điều lệ: Vốn điều lệ công ty là 103 tỷ đồng, trong đó TCT Sông Đà nắm giữ 65%, các cổ đông khác năm giữ 35% vốn điều lệ.

Website: www.songda4.com.vn Email: info@songda4.com.vn

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP Sông Da 4

Công ty cô phần Sông Đà 4 là đơn vị thành viên thuộc Tổng Công ty Sông

Đà, được thành lập theo Quyết định số 447/Q D- BXD ngày 18/5/1989 của Bộ

trưởng Bộ Xây dựng Công ty cổ phần Sông Đà 4 được chuyền đổi từ doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty c6 phan theo quy ết định số 1329/Q D-BXD ngày

26/10/2007 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng.

Trải qua hơn 25 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty đã không ngừng

phát triển về mọi mặt: quy mô tô chức, chức năng nhiệm vụ, cơ cấu ngành nghé, tổng giá trị sản xuất kinh doanh năm sau luôn cao hơn năm trước.

Công ty hết sức quan tâm đến việc đào tạo, xây dựng đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật,

cán bộ quản lý giỏi ở tất cả các lĩnh vực, đội ngũ công nhân có tay nghề cao với kỹ

thuật chuyên sâu.

Đến nay, Công ty đã xây dựng đội ngũ cán bộ, công nhân có trình độ giỏi dé

thi công xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng.

Với ngành nghề truyền thống là xây dựng các công trình thủy điện Trong những năm qua, Công ty cô phần Sông Đà 4 đã và đang tham gia xây dựng nhiều công trình lớn, trọng điểm của đất nước như: Thuỷ điện Yaly ( 720MW), Nhà máy

nước Long Xuyên, Công trình đường Hồ Chí Minh, Thuỷ điện Sêsan 3( 290MW),

Thuỷ điện Sê San 4 (320MW), Công trình thuỷ điện Bản Vẽ, Công trình thuỷ điệnXékaman1- tại nước Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào.

Trong lĩnh vực xây lắp, Công ty luôn coi trong ứng dụng tiến bộ kỹ thuật, áp dụng công nghệ mới vào thi công Công ty đã tăng cường hợp tác với các tô chức trong và ngoài nước đầu tư các trang thiết bị thi công và sản xuất vật liệu tiên tiến nhất.

Công ty đã vươn lên và chiếm lĩnh thị trường về công nghệ thi công bê tông lạnh, Việc áp dụng những công nghệ mới đã rút ngăn thời gian thi công công trình, đảm bảo tiến độ, chat lượng hiệu quả kinh tế, an toàn lao động, nâng cao chất lượng sản phâm đã góp phần hoàn thành nhiệm vụ, nâng cao hiệu quả, uy tin của Nhà thầu Sông Đà 4 trong xây lắp thủy điện.

Hiện nay Công ty dang áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuan

ISO 9001:2008 Đến nay Công ty cổ phần Sông Đà 4 đã trở thành một doanh nghiệp mạnh trong sản xuất kinh doanh xây lắp và luôn đặt chất lượng sản phẩm lên hàng

dau, lay hiệu quả kinh tế xã hội là thước đo phát triển bền vững và mong muốn là đối tác tin cậy trong lĩnh vực hoạt vực hoạt động của mình với tất cả các bạn hàng

trong vả ngoài nước.

Công ty có các ngành nghé thi công chính như sau:

- _ Xây dung các công trình thuỷ lợi, thuỷ điện, giao thông đường bộ, công trình

công nghiệp, dân dụng.

- Thi công xây lắp đường dây và trạm biến áp đến 110KV - Dau tư xây dựng khu công nghiệp và đô thi.

- Khai thác đá, cát, sỏi, đất sét (Chỉ hoạt động sau khi được cơ quan có thâm quyền của Nhà nước cho phép).

- San xuất vật liệu xây dựng từ đất sét (Sản xuất vật tư, vật liệu xây dựng, kết cau bê tông, đường ống cấp thoát nước).

- Buon bán vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng (Kinh doanh vật tư, vật liệu xây dựng, cấu kiện bê tông, đường ống cấp thoát nước).

- San xuất, truyền tải và phân phối điện (Chỉ hoạt động sau khi được cơ quan

có thầm quyền của Nhà nước cho phép).

- _ Xuất nhập khẩu vật tư, nguyên liệu, thiết bị cơ khí, cơ giới và công nghệ xây

Tô chức Tài Kinh tê Quản lý quản lý Dau

hanh chinh - Kê kỹ thuật CƠ gidi Thâuchính kê toán hoạch

| 06 Chỉ nhánh xây lắp | | 01 nhà máy sản xuất điện |

_ Hình 2.1: Sơ đồ tô chức Công ty CP Sông Đà 4 hiện nay

2.1.3 Nguôn nhân lực của Công ty

Với ngành nghề cốt lõi là thi công xây lắp các công trình thủy điện, Công ty đã quan tâm đến việc đào tạo, xây dựng đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật, cán bộ quản lý giỏi, đội ngũ công nhân có tay nghề cao và kỹ thuật chuyên sâu Năm 2014, tổng số cán

bộ công nhân viên toàn Công ty là dat 1.150 người.

Các định hướng cho chương trình và kế hoạch tuyên dụng của Công ty:

Xây dựng chương trình tuyên dụng nguồn nhân lực phù hợp với ngành nghề phát triển của Công ty Thực hiện việc liên danh, liên kết với các trường đại học,

trường nghê, các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm.

Xây dựng phương án tuyên dụng cho mục tiêu trước mắt, mục tiêu dài hạn theo định hướng phát triển, trong đó mục tiêu trước mắt cần tuyển dụng ngay

chuyên viên phụ trách công tác an toàn và bảo hộ lao động, chuyên viên phụ trách

pháp chế, dịch thuật, chuyên viên phụ trách công tác quản lý hệ thống công nghệ thông tin, áp dụng phần mềm quản trị nhân sự, giám sát chấm công điện tử, chuyên

viên thiết kế.

Đào tạo nhân lực từ lãnh đạo cấp cao đến công nhân kỹ thuật đáp ứng yêu cầu phát triển và mở rộng sản xuất kinh doanh.

Đảm bảo đủ nhân lực theo từng giai đoạn sản xuất kinh doanh của Công ty Xây dựng môi trường làm việc cạnh tranh, công bằng với mức thu nhập ngày càng cao Cụ thé kế hoạch tuyển dụng nhân sự theo các bộ phận ngành nghề và bộ phận chức năng trong giai đoạn các năm từ năm 2014 đến năm 2017 như sau:

(Nguồn: Phòng TC-HCCông ty Sông Da 4 năm 2014)

2.1.4 Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, chủ chốt

Có nhiều kinh nghiệm trong SXKD, xây dựng, thi công, lắp đặt các công

trình thủy điện, giao thông, công trình công nghiệp, dân dung, đội ngũ cán bộ

năng động, có tâm và dám làm, dám chịu trách nhiệm trước quyên lợi của Công ty

và các cô đông.

Tuy là Công ty cô phần nhưng các tô chức chính trị hoạt động tốt nên bản

lĩnh chính trị và tư tưởng cũng như tỉnh thần đoàn kết rất tốt, gắn bó tập thê và tất cả vì quyên lợi của cô đông.

Tổ chức các lớp huấn luyện tay nghé, thi nâng bậc thợ cho người lao động.

Đối với lực lượng lao động địa phương, thời vụ: Lựa chọn người có sức khỏe, có mong muốn được làm việc và gắn bó lâu dài với Công ty; Tập hợp và tổ chức các lớp đào tạo tại chỗ, thi và cấp bằng hoặc chứng chỉ nghề cho người lao động; Thực hiện ký hợp đồng dài hạn với lực lượng này.

Môi trường làm việc là một trong những yếu tổ quan trọng, quyết định năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc của người lao động Việc xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp cần phải đặt lên ưu tiên hàng đầu trong các giải pháp chiến lược của Công ty, bên cạnh những quy định như: Đi làm đúng giờ, đồng phục nhân viên, trang bị đầy đủ trang thiết bị phục vụ cho công việc, xây dựng tinh

thần đoàn kết giữa người lao động Công ty cũng thực hiện những công việc sau:

- Không gian làm việc thông thoáng, sạch sẽ, an toàn, khoa học để người

lao động thao tác thuận tiện nâng cao hiệu quả làm việc.

- Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, cạnh tranh cùng phát triển Ap dụng hệ thống quản lý môi trường ISO-14001 từ trụ sở công ty tới từng công

trường của chi nhánh trực thuộc.

- _ Xây dựng bau không khí làm việc thân thiện, gần gũi giữa lãnh đạo và nhân viên giữa các phòng ban và người lao động Đồng thời tạo điều kiện cho người lao động trao đồi tâm tư nguyện vọng của mình nhằm tao tu tưởng thoải mái nhất, phát huy tối đa năng lực của bản thân.

- Đối với những công trình có quy mô lớn, thời gian thi công từ 3-5 năm,

Công ty ngoài việc xây dựng nơi ăn ở cho người lao động còn cần phải xem xét

phương án bổ sung hoặc sửa chữa các cơ sở vật chất khác tại địa phương (trường

học, y tế, ), tạo điều kiện để con em cán bộ được đến trường và chăm sóc sức

khỏe thường xuyên.

- _ Xây dựng cơ chế thăng tiến phù hợp, thay đổi tổ chức và các quy định về vi