Bài Thảo Luận Học Phần Quản Trị Nhân Lực Căn Bản Đề Tài Liên Hệ Thực Tiễn Tổ Chức Bộ Máy Quản Trị Nhân Lực Tại Th True Milk..pdf

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠIKHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

BÀI THẢO LUẬN

HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢNĐề tài: Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực

tại TH True Milk.Nhóm: 05

Lớp HP: 232_CEMG0111_07

Giảng viên hướng dẫn: Vũ Thị Minh Xuân

Hà Nội, 03/2024

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 3

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4

1.1 Khái niệm và vai trò tổ chức bộ máy QTNL 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 Vai trò của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực 5

1.2 Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực 5

1.2.1 Chức năng của bộ máy quản trị nhân lực 5

1.2.2 Nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực 5

1.3 Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực 6

1.3.1 Theo cấu trúc giản đơn 7

1.3.2 Theo cấu trúc chức năng 7

1.3.3 Theo cấu trúc hỗn hợp 7

1.3.4 Theo mô hình HRBP 8

1.4 Lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực 9

1.4.1 Căn cứ lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực 9

1.4.2 Nguyên tắc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực 9

CHƯƠNG II: LIÊN HỆ THỰC TIỄN TỔ CHỨC BỘ MÁY QTNL TẠI TH TRUE MILK 10

2.1 Giới thiệu chung về TH True Milk 10

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần TH true MILK 10

2.1.2 Sứ mệnh tầm nhìn chiến lược, mục tiêu phát triển kinh doanh 10

2.2 Hình thức tổ chức bộ máy QTNL tại TH True Milk 12

2.3 Chức năng của bộ máy quản trị nhân lực của Tập đoàn TH True Milk 16

2.4 Nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực 19

2.5 Đánh giá về tổ chức bộ máy QTNL tại TH True Milk 22

2.5.1 Ưu điểm: 22

2.5.2 Nhược điểm: 24

KẾT LUẬN 24

NGUỒN TÀI LIỆU THAM KHẢO 26

LỜI MỞ ĐẦU

Quản trị nhân lực là một lĩnh vực tất yếu trong xu thế hội nhập kinh tế vì tất cả hoạt động suy cho cùng chính là quản trị con người Thật vậy, quản trị nhân lực có mặt trong bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào, hoạt động này có ở tất cả các phòng ban, các đơn vị trong tổ chức Yếu tố con người từ lâu vẫn luôn là nguồn lực quý giá nhất của doanh nghiệp Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Tuy nhiên, có một điều không ai có thể phủ nhận được, trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt, nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỉ luật Hoạt động quản trị nhân lực sẽ giúp giải quyết vấn đề trên, đây chính là chìa khóa quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp.

Nhân sự là chìa khóa thành công của mọi tổ chức/doanh nghiệp Những để quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực thực sự không phải điều đơn giản, điều đó đòi hỏi nghệ thuật của người lãnh đạo, phải luôn trau dồi kinh nghiệm và sự học hỏi, không ngừng tiếp cận tri thức mới của nhà QTNS.

Trong mỗi doanh nghiệp, nếu không có bộ máy quản trị nhân lực thì không có một lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, và không có quá trình sản xuất nào được thực hiện nhiệm vụ quản lý, và không có quá trình sản xuất nào được thực hiện nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nhân lực.

Nhận thấy, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực đóng vai trò rất quan trọng cho sự phát triển của doanh nghiệp Qua bài tiểu luận “Liên hệ thực tiễn tổ chứcbộ máy quản trị nhân lực tại TH True Milk” sẽ giúp chúng ta có cái

nhìn khái quát hơn về thực tế tổ chức bộ máy quản trị nhân lực và chức năng của nó trong doanh nghiệp.

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Khái niệm và vai trò tổ chức bộ máy QTNL

1.1.1 Khái niệm

Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực là quá trình xác định các công việc phải làm khi thực hiện chức năng, nhiệm vụ quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, những người làm các công việc đó, chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho các cá nhân có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ, xác lập các mối liên hệ trong khi tiến hành công việc Kết quả của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực hình thành nên bộ máy tổ chức quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp.

Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là quá trình triển khai thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm: tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực,

1.1.2 Vai trò của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực

Thứ nhất, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp khẳng định và phát huy vai trò của chức năng quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp.

Thứ hai, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp tạo nền móng vững chắc cho quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ của quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp.

Thứ ba, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp nâng cao tính chuyên nghiệp cho các hoạt động trong tổ chức, bao gồm cả hoạt động quản trị nhân lực và các hoạt động quản trị khác.

Thứ tư, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp giảm thiểu các khó khăn phức tạp có thể gặp phải trong quá trình quản trị.

1.2 Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực

1.2.1 Chức năng của bộ máy quản trị nhân lực

Bộ máy quản trị nhân lực có chức năng tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc trong công tác quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.

Cụ thể gắn với các hoạt động:

- Hoạch định: xây dựng chiến lược nguồn nhân lực; xây dựng các chính sách nhân lực, kế hoạch nhân lực;

- Triển khai thực hiện: tổ chức bộ máy (phân công công việc), tổ chức hoạt động, thiết lập, thực hiện hay chấm dứt quan hệ lao động,

- Kiểm soát đánh giá hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.

1.2.2 Nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực

Với chức năng nêu trên, thông thường bộ máy quản trị nhân lực của các tổ chức doanh nghiệp có một số nhiệm vụ như sau:

- Đề xuất xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hướng tới chiến lược phát triển của tổ chức/doanh nghiệp.

- Nghiên cứu, đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trong tổ chức/doanh nghiệp phù hợp với tình hình phát triển của tổ chức/doanh nghiệp theo từng giai đoạn;

- Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp;

- Tham mưu xây dựng, ban hành các chính sách, các quy chế, quy định, hướng dẫn giúp ban giám đốc quản lý công tác tuyển dụng; bổ nhiệm, điều động, luân chuyển, miễn nhiệm; đào tạo; thi đua - khen thưởng; đánh giá thực hiện công việc; đãi ngộ nhân lực;

- Xây dựng các kế hoạch và chương trình quản trị nhân lực theo từng giai đoạn cụ thể để thực hiện theo chiến lược, chính sách, quy chế về quản trị nhân lực đã xây dựng;

- Triển khai thực hiện chiến lược, chính sách, quy chế, quy định, kế hoạch, chương trình về quản trị nhân lực đã được xây dựng (gắn với các hoạt động tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực, an toàn và vệ sinh lao động, bảo hộ lao động, )

- Tổ chức công tác bảo quản, cập nhật hồ sơ người lao động của tổ chức/doanh nghiệp;

- Kiểm soát trong quản trị nhân lực, kịp thời đưa ra các hành động điều chỉnh cần thiết nhằm đảm bảo thực hiện chức năng của bộ phận.

- Thực hiện các nhiệm vụ khác được ban giám đốc giao theo đúng chức năng của bộ phận quản trị nhân lực.

1.3 Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực

Thực tế có khá nhiều hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của các nhà quản trị, quy mô của tổ chức/doanh nghiệp, chiến lược nhân lực, cấu trúc địa bàn hoạt động, năng lực đội ngũ nhân lực chuyên môn khác nhau nên có các bộ máy chuyên trách quản trị nhân lực khác nhau Có thể kể đến một số hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực như: cấu trúc giản đơn, cấu trúc chức năng, cấu trúc hỗn hợp, cấu trúc HRBP.

1.3.1 Theo cấu trúc giản đơn

Đặc điểm cơ bản của cấu trúc giản đơn là bộ máy quản trị nhân lực được tổ chức theo dạng đẳng cấp trực tuyến, kênh liên hệ theo kênh đường thẳng, tính phức tạp thấp.

Giám đốc (người đứng đầu doanh nghiệp) trực tiếp phụ trách các vấn đề về quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp đó.

Cấu trúc này phù hợp với các tổ chức/doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa, số lượng lao động dưới 100 người lao động.

1.3.2 Theo cấu trúc chức năng

Đặc điểm cơ bản của cấu trúc này là bộ máy tổ chức quản trị nhân lực được chia thành các mảng chức năng chuyên sâu khác nhau, một nhân viên chuyên trách có thể thực hiện một hoặc một số mảng chuyên sâu trong chức năng quản trị nhân lực.

Trách nhiệm quản trị nhân lực được giao cho người đứng đầu bộ phận quản trị nhân lực Tính tập trung của cấu trúc này cao, người đứng đầu bộ phận có toàn quyền giải quyết mọi vấn đề liên quan đến mảng quản trị nhân lực do vậy sự đầu tư toàn tâm toàn ý trong công việc sẽ tốt hơn Thực tế đây cũng là mô hình được khá nhiều tổ chức/doanh nghiệp sử dụng khi số lượng người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp đủ lớn để cần thiết phân chia quản lý theo các mảng chức năng khác nhau của quản trị nhân lực.

1.3.3 Theo cấu trúc hỗn hợp

Đặc điểm cơ bản của mô hình cấu trúc tổ chức này là bộ máy tổ chức quản trị nhân lực có sự phân tán theo các đơn vị trực tiếp kinh doanh Tính tập trung thấp, tính phức tạp cao.

Ngoài việc có bộ máy quản trị nhân lực ở cấp công ty, các đơn vị kinh doanh trực thuộc cũng có cơ cấu người làm nhân sự Khi đó, trách nhiệm của bộ phận quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp sẽ làm nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực tổng thể và hỗ trợ cho các đơn vị trực thuộc trong việc quản lý nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, chế độ chính sách, quản lý hồ sơ.

Công việc chủ yếu của người làm nhân sự ở đơn vị trực thuộc chủ yếu làm các công việc hành chính về nhân sự: chấm công, thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, tính lương hoặc chuyển dữ liệu để bộ phận quản trị nhân lực tại tổ chức/doanh nghiệp thực hiện hoạt động này.

Mô hình cơ cấu tổ chức này chủ yếu áp dụng đối với những tổ chức/doanh nghiệp có quy mô lớn, số lượng lao động nhiều, đòi hỏi có sự phân cấp trong quản lý nhân lực, hoặc áp dụng đối với các tổ chức/doanh nghiệp hoạt động đa lĩnh vực, đa thị trường.

1.3.4 Theo mô hình HRBP

Mô hình HRBP (Human Resource Business Partner) do giáo sư Dave Ulrich đề cập đến trong cuốn sách “Human resource champion” từ năm 1997 Theo ông, ngày nay nhà quản trị nhân lực đã nâng tầm vị trí chiến lược của họ khỏi vai trò truyền thống, trở thành đối tác chiến lược của TC/DN Họ giúp TC/DN đạt được mục tiêu kinh doanh chiến lược thông qua:

(i) Kết nối và xây dựng chính sách nhân sự đồng hành với chiến lược kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp;

(ii) Soát xét và tái cấu trúc cơ cấu tổ chức, cơ cấu nhân sự để tối ưu hóa hiệu suất hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp;

(iii) Cầu nối giữa tổ chức/doanh nghiệp và người lao động, hỗ trợ sự phát triển song hành và gắn kết giữa tổ chức/doanh nghiệp và người lao động Từ Partner có thể hiểu theo mối quan hệ khăng khít cộng hưởng giữa NS và quy trình hoạch định, thực thi, kiểm soát CLDN.

Ở mô hình HRBP bộ phận phụ trách quản trị nhân lực được cấu trúc theo chiều ngang Khi đó bộ phận phụ trách quản trị nhân lực chia làm 2 loại chính:

- Trung tâm nghiệp vụ nhân sự: bao gồm bộ phận nghiệp vụ nhân sự và trung tâm hoạt động nhân sự.

- Trung tâm dịch vụ: Các HRBP đóng vai trò là cầu nối giữa bộ phận nhân sự với các nhà lãnh đạo, trưởng các bộ phận khác và toàn bộ người lao động trong doanh nghiệp.

Các công việc của HRBP chia làm 4 nhóm cơ bản là: đối tác chiến lược (Strategic Partner); quản lý hoạt động (Operation Management), giải

đáp các trường hợp khẩn cấp (Emergency Responder), giải quyết các tranh chấp lao động (Employee Mediator).

Mô hình HRBP phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động đa ngành nghề, lĩnh vực, khu vực địa lý và những doanh nghiệp có trình độ quản lý cao Thực tế mô hình này ngày càng được nhiều tập đoàn, công ty lớn trên thế giới và Việt Nam áp dụng.

1.4 Lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực

1.4.1 Căn cứ lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực

Việc quyết định lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực được thực hiện phải dựa trên cơ sở các căn cứ quan trọng đó là:

(i) Quan điểm của lãnh đạo tổ chức (ii) Chiến lược nhân lực

(iii) Quy mô hoạt động của tổ chức (iv) Cấu trúc địa bàn hoạt động của tổ (v) Năng lực đội ngũ nhân lực chuyên môn

1.4.2 Nguyên tắc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực

Khi lựa chọn và quyết định bộ máy quản trị nhân lực cùng với việc xem xét các căn cứ quan trọng thì cần tuân thủ các nguyên tắc sau:

(i) Bộ máy quản trị nhân lực phải đi theo và phục vụ chiến lược nhân lực.

(ii) Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính cân đối.

(iii) Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính linh hoạt và thích nghi.

(iv) Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính kinh tế

CHƯƠNG II: LIÊN HỆ THỰC TIỄN TỔ CHỨC BỘ MÁYQTNL TẠI TH TRUE MILK

2.1 Giới thiệu chung về TH True Milk

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần TH true MILK

Công ty CP Thực phẩm Sữa TH, tên giao dịch quốc tế là TH Joint Stock Company, tên viết tắt là TH true MILK, là một công ty thuộc Tập đoàn TH được thành lập ngày 24/02/2009 tại Nghệ An Đây là thương hiệu sữa Việt 100% chuyên sản xuất, cung cấp sữa và các sản phẩm từ sữa Tuy mới ra mắt được 14 năm, TH true MILK hiện nay đã trở thành thương hiê ”u tên tuổi lớn trong ngành sữa bên cạnh nhiều doanh nghiệp lâu đời khác.

2.1.2 Sứ mệnh tầm nhìn chiến lược, mục tiêu phát triển kinh doanh

- Sứ mệnh: Với tầm nhìn lớn, TH True Milk mong muốn trở thành nhà

sản xuất hàng đầu Việt Nam trong ngành thực phẩm sạch từ thiên nhiên Sự đầu tư nghiêm túc và dài hạn kết hợp với công nghệ hiện đại nhất giúp họ mạnh mẽ đứng đầu thị trường và tự hào của mọi người Việt.

- Tầm nhìn: Với tinh thần gần gũi với thiên nhiên, TH True Milk luôn nỗ lực nuôi dưỡng thể chất và tâm hồn Việt qua các sản phẩm sạch, an toàn, tươi ngon và bổ dưỡng.

- Slogan: Với slogan “Hạnh phúc đích thực”- True Happiness, “Hãy làm một ly sữa tốt nhất bằng trái tim và tấm lòng người mẹ”

- Mục tiêu chiến lược kinh doanh của TH True Milk

Về mục tiêu trong chiến lược kinh doanh của TH True Milk, thương hiệu này có mục tiêu trở thành nhà sản xuất thực phẩm hàng đầu (chiếm vị trí trí số một) ở thị trường Việt Nam về các sản phẩm sạch có nguồn gốc thiên nhiên

Mục tiêu này cho thấy ngành nghề hoạt động của doanh nghiệp sẽ là ngành sản xuất thực phẩm sạch, mà hiện tại là sữa tươi và các sản phẩm từ sữa (thương hiệu TH True Milk), với một dự định trong trung và dài hạn là sẽ chiếm lĩnh thị trường thực phẩm sạch tại Việt Nam và xây dựng thành công thương hiệu thực phẩm được biết đến không chỉ trong nước mà trên toàn cầu,…

Bên cạnh đó, những mục tiêu khác trong chiến lược kinh doanh của TH True Milk bao gồm:

Tăng trưởng về thị trường: Củng cố và mở rô ”ng phân khúc thị trường dành cho khách hàng có thu nhâ ”p cao, đồng thời tìm kiếm mở rô ”ng thị trường sang khách hàng có thu nhâ ”p trung và thấp

Đa dạng hóa sản phẩm: Không chỉ cung cấp sữa tươi, TH True Milk còn có mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm, nghiên cứu và phát triển các sản phẩm khác như sữa tươi bổ sung các dưỡng chất, sữa chua, kem, bơ, phô mai, các sản phẩm sạch như rau củ tươi sạch, thịt bò,…

Trở thành thương hiê ”u mạnh, là sự lựa chọn hàng đầu của người tiêu dùng Viê ”t Nam về các sản phẩm tươi sạch.

2.1.3 Dbu bn thành tựu của TH True milk trong suốt những nămqua

Ngày 15/10/2011, Công ty cổ phần sữa TH đã vinh dự được trao tặng

giấy chứng nhận “Nhà cung cấp đáng tin cậy tại Việt Nam - Golden TrustSupplier 2011” do Viện doanh nghiệp Việt Nam chứng nhận.

Năm 2013, Giải vàng chất lượng quốc gia Năm 2014, Top 10 doanh nghiệp tiêu biểu xuất sắc.

Năm 2015, Trang trại TH đã được Tổ chức K˜ lục Viê ”t Nam ghi nhâ ”n

“Nhà máy sản xuất sữa tươi có trang trại chăn nuôi hiện đại và đồng bộlớn nhất Việt Nam”

Cũng trong năm 2015, dưới sự đề của của Tổ chức K˜ lục Viê ”t Nam, Tổ chức K˜ lục Châu Á đã chính thức xác lâ ”p k˜ lục đến Trang trại TH là

“Trang trại chăn nuôi bò sữa tập trung, ứng dụng công nghê W cao có quymô lớn nhất châu Á”.

Ngày 10/12/2016, trang trại TH được trao tặng cúp vàng (trang trại bò sữa hữu cơ Organic).

Ngày 22/2/2019, Công ty CP Thực phẩm sữa TH vinh dự được trao tă ”ng Huân chương Lao động hạng Nhì.

Ngày 20/8/2019: Công ty CP Thực phẩm Sữa TH tiếp tục xác lâ ”p K˜

lục là "Cụm trang trại chăn nuôi bò sữa tập trung ứng dụng công nghệcao có quy mô lớn nhất Việt Nam".

Năm 2020, TH được công nhâ ”n đạt Thương hiê ”u Quốc gia lần thứ 3 liên tiếp.

Năm 2021: Liên minh K˜ lục Thế giới (WorldKings) công nhâ ”n Trang

trại TH là "Cụm trang trại tập trung ứng dụng công nghệ cao với quytrình sản xuất khép kín có quy mô lớn nhất thế giới"

12/2022: Nhằm nâng cao tầm vóc, thể lực cho thế hệ trẻ, Tập đoàn TH chung tay cùng Bộ Giáo dục và Đào tạo và các bộ, ngành liên quan trong chương trình Sữa học đường, Sức khỏe học đường và các hoạt động như: phối hợp thực hiện Mô hình điểm bữa ăn học đường kết hợp dinh dưỡng hợp lý và tăng cường thể lực cho trẻ em, học sinh; đồng hành cùng chương trình Điều ước cho em, xây dựng 1.000 nhà vệ sinh trường học ở miền núi, giải chạy cho học sinh - sinh viên S-Race, chiến dịch Hè vui khỏe truyền thông về bơi an toàn và phòng chống đuối nước cho trẻ em… Đầu năm mới 2024, sản lượng chế biến của TH true MILK đã đạt hơn 1 triệu lít sữa/ngày Việc TH có thành tựu như vậy chỉ sau 14 năm thành lập là “tốc độ chưa từng có trong lịch sử ngành sữa thế giới” Đây cũng là một thành tựu “độc nhất vô nhị” khi 100% nguồn sữa tươi nguyên liệu là từ hệ thống trang trại của TH - đảm bảo chất lượng đồng nhất hoàn hảo tại nguồn.

2.2 Hình thức tổ chức bộ máy QTNL tại TH True Milk

Hiện tại, TH True Milk đang tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của mình theo hình thức HRBP Đây là mô hình được nhiều tập đoàn, công ty lớn trên thế giới áp dụng và TH True Milk cũng không phải ngoại lệ

Mô hình HRBP

Với mô hình HRBP tại TH True MILK, bộ phận phụ trách quản trị nhân lực chia làm 2 loại chính:

- Trung tâm nghiệp vụ nhân sự: bao gồm bộ phận nghiệp vụ nhân sự và trung tâm hoạt động nhân sự.

Tại đây, nhiệm vụ của họ là tuyển dụng, đào tạo những nguồn nhân sự mới cho TH Bên cạnh đó, HRBP cũng đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên, quản lý về các chế độ lương thưởng và xây dựng văn hóa tổ chức.

- Trung tâm dịch vụ: Các HRBP đóng vai trò là cầu nối giữa bộ phận nhân sự với các nhà lãnh đạo, trưởng các bộ phận khác và toàn bộ người lao động trong doanh nghiệp.

Các HRBP tại trung tâm dịch vụ sẽ đóng vai trò như gương mặt đại diện cho toàn bộ nhân viên đang làm việc tại TH True MILK Họ hỗ trợ, đồng thời cung cấp cho nhân viên những cách giải quyết vấn đề, khúc mắc Ngoài ra, họ cũng đại diện cho tiếng nói của các nhân viên tới với nhà lãnh đạo, đại diện cho tiếng nữa giữa các phòng ban với nhau.

Tóm lại, với TH True MILK, việc áp dụng mô hình HRBP sẽ tối đa hóa cách họ sử dụng nguồn lực, từ đó tạo ra một hệ thống, môi trường và

điều kiện làm việc tốt, song hành cùng chế độ lương thưởng, đãi ngộ nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên nói riêng và TH True MILK nói chung.

Hệ thống gắn với 4 vai trò chính :

Vai trò đầu tiên: đối tác chiến lược (Strategic Partner)

Việc sử dụng hệ thống HRBP, nó cho phép TH True Milk có một chính sách nhân sự gắn liền với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Nhất là khi thị trường TH True Milk nhắm tới là một thị trường tiềm năng để phát triển cả ở trong nước lẫn toàn cầu.

- Tại thị trường quốc tế:

TH True Milk có cơ hộp tiếp cận với thị trường lớn như Trung Quốc và Nga

Ngày 22-10-2019, lô sản phẩm sữa đầu tiên của Việt Nam được xuất khẩu sang thị trường Trung Quốc Công ty cổ phần sữa TH là doanh nghiệp đầu tiên đủ điều kiện được Tổng cục Hải quan Trung Quốc cấp mã số giao dịch cho phép xuất khẩu chính ngạch hai nhóm sản phẩm sữa gồm: sữa tươi tiệt trùng nguyên chất và sữa tươi tiệt trùng bổ sung hương liệu tự nhiên theo Nghị định thư về yêu cầu thú y và sức khỏe cộng đồng đối với các sản phẩm sữa của Việt Nam xuất khẩu sang Trung Quốc.

Ở thị trường Nga, TH đã có công ty tại 2 quận của tỉnh Kaluga với trang trại và nhà máy đã khởi công Đây là nhà máy có công suất chế biến sữa lớn nhất nước Nga Tại tỉnh Moscow, trang trại của TH True Milk đã và đang được xây dựng, khu chứa thức ăn gia súc cũng đã hoàn thành.

- Tại thị trường trong nước:

Thị trường sữa và các sản phẩm từ sữa trong nước đang có dấu hiệu cải thiện về mức tăng trưởng

Theo như báo cáo thị trường của Kantar Worldpanel cho hay, nhu cầu tiêu thụ sữa và các sản phẩm sữa tại Việt Nam đang có những chuyển biến tích cực do cơ cấu dân số trẻ, thu nhập trung bình tăng; xu hướng sử