Quản Trị Nhân Lực Căn Bản Đề Tài Liên Hệ Thực Tế Công Tác Tổ Chức Bộ Máy Quản Trị Nhân Lực Tại Các Doanh Nghiệp Việt Nam Doanh Nghiệp Honda.pdf

MỞ ĐẦUTrong một thời đại mà sự đổi mới và biến động ngày càng trở nên không thể tránhkhỏi, công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực đang trở thành trung tâm của sự phát triển và thành c

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

-  

-QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN

Đề tài: Liên hệ thực tế công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại các

doanh nghiệp Việt Nam

Doanh nghiệp: HONDA

NHÓM 5 Lớp học phần: 231_CEMG0111_06

Giảng viên: Bùi Khánh Linh

Hà Nội, 10/2023

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 3

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4

1.1 Khái niệm và vai trò tổ chức bộ máy QTNL 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 Vai trò của tổ chức bộ máy quản tị nhân lực 4

1.2 Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy QTNL 4

1.2.1 Chức năng của bộ máy quản trị nhân lực 4

1.2.2 Nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực 5

1.3 Hình thức tổ chức bộ máy QTNL 6

1.3.1 Theo cấu trúc giản đơn 6

1.3.2 Theo cấu trúc chức năng 6

1.3.3 Theo cấu trúc hỗn hợp 6

1.3.4 Theo mô hình HRBP 7

1.4 Lựa chọn bộ máy QTNL 8

1.4.1 Căn cứ lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực 8

1.4.2 Nguyên tắc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực 8

1.5 Bộ phận chuyên trách hoạt động QTNL 8

1.5.1 Quy mô và cơ cẩu bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực 8

1.5.2 Tiêu chuẩn đối với chức danh chuyên trách công tác nhân lực 9

CHƯƠNG II: LIÊN HỆ THỰC TIỄN TẠI VIỆT NAM (HONDA) 11

2.1 Giới thiệu chung về HONDA 11

2.1.1 Thông tin chung 11

2.1.2 Hoạt động sản xuất 13

2.2 Hoạt động quản trị nhân lực tại HONDA 14

2.2.1 Tuyển dụng nhân sự 14

2.2.2 Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực của công ty HONDA Việt Nam 17

2.2.3 Chính sách đào tạo và phát triển nhân sự 18

2.2.4 Những chính sách đãi ngộ của Honda 20

2.3 Công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại Việt Nam 21

CHƯƠNG III: ĐÁNH GIÁ ƯU NHƯỢC ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP KHUYẾN NGHỊ 24

3.1 Ưu điểm 24

3.2 Nhược điểm 25

3.3 Giải pháp 27

KẾT LUẬN 30

MỞ ĐẦU

Trong một thời đại mà sự đổi mới và biến động ngày càng trở nên không thể tránhkhỏi, công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực đang trở thành trung tâm của sự phát triển

và thành công của mọi doanh nghiệp Nhìn chung, không chỉ những chiến lược quản lý nhân

sự mà còn sự linh hoạt, tích hợp công nghệ, và tập trung vào phát triển cá nhân đã trở thànhnhững yếu tố then chốt để định hình tương lai của mỗi tổ chức Trong bối cảnh này, chúng takhông thể phớt lờ qua vai trò quyết định của công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực ngàynay, nơi mà nhân sự không chỉ được xem xét như là nguồn nhân lực mà còn là động lựcchính đằng sau sự đổi mới và sức mạnh cạnh tranh Trong tình thế này, việc đặt tầm quantrọng vào việc phát triển kỹ năng và năng lực cá nhân trở thành chìa khóa quan trọng đểthích ứng với môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp

Chính vì vậy chúng em lựa chọn đề tài : “Liên hệ thực tế công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệp Honda” Honda đã xây dựng một tổ chức quản trị nhân

sự mạnh mẽ, với chiến lược nhân sự rõ ràng và hiệu quả Quy trình tuyển dụng chuyênnghiệp, chăm sóc nhân viên và mối quan hệ lao động tích cực là những điểm mạnh Chútrọng vào đào tạo và phát triển nhân sự, cùng với hệ thống đánh giá hiệu suất công bằng, đãgiúp tạo ra môi trường làm việc tích cực và năng động Tổng thể, Honda thể hiện cam kếtđối với nguồn nhân lực, đóng góp quan trọng vào sự thành công của họ trong ngành côngnghiệp Bài thảo luận của chúng em được chia làm 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Chương 2: Liên hệ thực tiễn tại Việt Nam (Honda)

Chương 3: Đánh giá ưu nhược điểm và giải pháp khuyến nghị

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Khái niệm và vai trò tổ chức bộ máy QTNL

1.1.1 Khái niệm

Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực là quá trình xác định các công việc phải làm khi thựchiện chức năng, nhiệm vụ quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, những người làm cáccông việc đó, chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho các cá nhân có trách nhiệm hoànthành nhiệm vụ, xác lập các mối liên hệ trong khi tiến hành công việc Kết quả của tổ chức

bộ máy quản trị nhân lực hình thành nên bộ máy tổ chức quản trị nhân lực trong tổchức/doanh nghiệp

Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là quá trình triển khai thực hiện các hoạt độngquản trị nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm: tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhânlực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực,

1.1.2 Vai trò của tổ chức bộ máy quản tị nhân lực

Thứ nhất, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp khẳng định và phát huy vai trò củachức năng quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp

Thứ hai, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp tạo nền móng vững chắc cho quá trìnhthực hiện chức năng, nhiệm vụ của quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp

Thứ ba, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp nâng cao tính chuyên nghiệp cho cáchoạt động trong tổ chức, bao gồm cả hoạt động quản trị nhân lực và các hoạt động quản trịkhác

Thứ tư, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp giảm thiểu các khó khăn phức tạp có thểgặp phải trong quá trình quản trị

1.2 Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực

1.2.1 Chức năng của bộ máy quản trị nhân lực

Bộ máy quản trị nhân lực có chức năng tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc trongcông tác quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp

Cụ thể gắn với các hoạt động:

- Hoạch định: xây dựng chiến lược nguồn nhân lực; xây dựng các chính sách nhân lực,

kế hoạch nhân lực;

- Triển khai thực hiện: tổ chức bộ máy (phân công công việc), tổ chức hoạt động, thiếtlập, thực hiện hay chấm dứt quan hệ lao động,

- Kiểm soát đánh giá hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp

1.2.2 Nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực

Với chức năng nêu trên, thông thường bộ máy quản trị nhân lực của các tổ chức doanhnghiệp có một số nhiệm vụ như sau:

- Đề xuất xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hướng tới chiến lược phát triển của tổchức/doanh nghiệp

- Nghiên cứu, đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các đơn vịtrong tổ chức/doanh nghiệp phù hợp với tình hình phát triển của tổ chức/doanhnghiệp theo từng giai đoạn;

- Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển và kếhoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp;

- Tham mưu xây dựng, ban hành các chính sách, các quy chế, quy định, hướng dẫngiúp ban giám đốc quản lý công tác tuyển dụng; bổ nhiệm, điều động, luân chuyển,miễn nhiệm; đào tạo; thi đua - khen thưởng; đánh giá thực hiện công việc; đãi ngộnhân lực;

- Xây dựng các kế hoạch và chương trình quản trị nhân lực theo từng giai đoạn cụ thể

để thực hiện theo chiến lược, chính sách, quy chế về quản trị nhân lực đã xây dựng;

- Triển khai thực hiện chiến lược, chính sách, quy chế, quy định, kế hoạch, chươngtrình về quản trị nhân lực đã được xây dựng (gắn với các hoạt động tuyển dụng nhânlực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiệncông việc, đãi ngộ nhân lực, an toàn và vệ sinh lao động, bảo hộ lao động, )

- Tổ chức công tác bảo quản, cập nhật hồ sơ người lao động của tổ chức/doanh nghiệp;

- Kiểm soát trong quản trị nhân lực, kịp thời đưa ra các hành động điều chỉnh cần thiếtnhằm đảm bảo thực hiện chức năng của bộ phận.

- Thực hiện các nhiệm vụ khác được ban giám đốc giao theo đúng chức năng của bộphận quản trị nhân lực

1.3 Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực

Thực tế có khá nhiều hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực khác nhau tùy thuộcvào quan điểm của các nhà quản trị, quy mô của tổ chức/doanh nghiệp, chiến lược nhân lực,cấu trúc địa bàn hoạt động, năng lực đội ngũ nhân lực chuyên môn khác nhau nên có các bộmáy chuyên trách quản trị nhân lực khác nhau Có thể kể đến một số hình thức tổ chức bộmáy quản trị nhân lực như: cấu trúc giản đơn, cấu trúc chức năng, cấu trúc hỗn hợp, cấu trúcHRBP

1.3.1 Theo cấu trúc giản đơn

Đặc điểm cơ bản của cấu trúc giản đơn là bộ máy quản trị nhân lực được tổ chức theodạng đẳng cấp trực tuyến, kênh liên hệ theo kênh đường thẳng, tính phức tạp thấp.Giám đốc (người đứng đầu doanh nghiệp) trực tiếp phụ trách các vấn đề về quản trịnhân lực của tổ chức/doanh nghiệp đó

Cấu trúc này phù hợp với các tổ chức/doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa, số lượnglao động dưới 100 người lao động

1.3.2 Theo cấu trúc chức năng

Đặc điểm cơ bản của cấu trúc này là bộ máy tổ chức quản trị nhân lực được chia thànhcác mảng chức năng chuyên sâu khác nhau, một nhân viên chuyên trách có thể thực hiệnmột hoặc một số mảng chuyên sâu trong chức năng quản trị nhân lực

Trách nhiệm quản trị nhân lực được giao cho người đứng đầu bộ phận quản trị nhânlực Tính tập trung của cấu trúc này cao, người đứng đầu bộ phận có toàn quyền giải quyếtmọi vấn đề liên quan đến mảng quản trị nhân lực do vậy sự đầu tư toàn tâm toàn ý trongcông việc sẽ tốt hơn Thực tế đây cũng là mô hình được khá nhiều tổ chức/doanh nghiệp sửdụng khi số lượng người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp đủ lớn để cần thiết phân chiaquản lý theo các mảng chức năng khác nhau của quản trị nhân lực

1.3.3 Theo cấu trúc hỗn hợp

Đặc điểm cơ bản của mô hình cấu trúc tổ chức này là bộ máy tổ chức quản trị nhân lực

có sự phân tán theo các đơn vị trực tiếp kinh doanh Tính tập trung thấp, tính phức tạp cao.Ngoài việc có bộ máy quản trị nhân lực ở cấp công ty, các đơn vị kinh doanh trực thuộccũng có cơ cấu người làm nhân sự Khi đó, trách nhiệm của bộ phận quản trị nhân lực của tổchức/doanh nghiệp sẽ làm nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực tổng thể và hỗ trợ cho cácđơn vị trực thuộc trong việc quản lý nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, chế độ chính sách, quản

lí hồ sơ

Công việc chủ yếu của người làm nhân sự ở đơn vị trực thuộc chủ yếu làm các côngviệc hành chính về nhân sự: chấm công, thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, tính lương hoặcchuyển dữ liệu để bộ phận quản trị nhân lực tại tổ chức/doanh nghiệp thực hiện hoạt độngnày

Mô hình cơ cấu tổ chức này chủ yếu áp dụng đối với những tổ chức/doanh nghiệp cóquy mô lớn, số lượng lao động nhiều, đòi hỏi có sự phân cấp trong quản lý nhân lực, hoặc ápdụng đối với các tổ chức/doanh nghiệp hoạt động đa lĩnh vực, đa thị trường

1.3.4 Theo mô hình HRBP

Mô hình HRBP (Human Resource Business Partner) do giáo sư Dave Ulrich đề cậpđến trong cuốn sách “Human resource champion” từ năm 1997 Theo ông, ngày nay nhàquản trị nhân lực đã nâng tầm vị trí chiến lược của họ khỏi vai trò truyền thống, trở thànhđối tác chiến lược của TC/DN Họ giúp TC/DN đạt được mục tiêu kinh doanh chiến lượcthông qua:

(i) Kết nối và xây dựng chính sách nhân sự đồng hành với chiến lược kinh doanh của tổchức/doanh nghiệp;

(ii) Soát xét và tái cấu trúc cơ cấu tổ chức, cơ cấu nhân sự để tối ưu hóa hiệu suất hoạtđộng của tổ chức/doanh nghiệp;

(iii) Cầu nối giữa tổ chức/doanh nghiệp và người lao động, hỗ trợ sự phát triển songhành và gắn kết giữa tổ chức/doanh nghiệp và người lao động Từ Partner có thể hiểu theo

mối quan hệ khăng khít cộng hưởng giữa NS và quy trình hoạch định, thực thi, kiểm soátCLDN.

Ở mô hình HRBP bộ phận phụ trách quản trị nhân lực được cấu trúc theo chiều ngang.Khi đó bộ phận phụ trách quản trị nhân lực chia làm 2 loại chính:

- Trung tâm nghiệp vụ nhân sự: bao gồm bộ phận nghiệp vụ nhân sự và trung tâm hoạtđộng nhân sự

- Trung tâm dịch vụ: Các HRBP đóng vai trò là cầu nối giữa bộ phận nhân sự với cácnhà lãnh đạo, trưởng các bộ phận khác và toàn bộ người lao động trong doanh nghiệp.Các công việc của HRBP chia làm 4 nhóm cơ bản là: đối tác chiến lược (StrategicPartner); quản lý hoạt động (Operation Management), giải đáp các trường hợp khẩn cấp(Emergency Responder), giải quyết các tranh chấp lao động (Employee Mediator)

Mô hình HRBP phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động đa ngànhnghề, lĩnh vực, khu vực địa lý và những doanh nghiệp có trình độ quản lý cao Thực tế môhình này ngày càng được nhiều tập đoàn, công ty lớn trên thế giới và Việt Nam áp dụng

1.4 Lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực

1.4.1 Căn cứ lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực

Việc quyết định lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực được thực hiện phải dựa trên cơ sởcác căn cứ quan trọng đó là:

(i) Quan điểm của lãnh đạo tổ chức

(ii) Chiến lược nhân lực

(iii) Quy mô hoạt động của tổ chức

(iv) Cấu trúc địa bàn hoạt động của tổ

(v) Năng lực đội ngũ nhân lực chuyên môn

1.4.2 Nguyên tắc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực

Khi lựa chọn và quyết định bộ máy quản trị nhân lực cùng với việc xem xét các căn cứquan trọng thì cần tuân thủ các nguyên tắc sau:

(i) Bộ máy quản trị nhân lực phải đi theo và phục vụ chiến lược nhân lực

(ii) Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính cân đối

(iii) Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính linh hoạt và thích nghi

(iv) Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính kinh tế

1.5 Bộ phận chuyên trách hoạt động quản tị nhân lực

1.5.1 Quy mô và cơ cẩu bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực

Về quy mô bộ phận

Quy mô của bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực được quyết định bởi quy

mô hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp, quan điểm của lãnh đạo của tổ chức/doanh nghiệp,chiến lược nhân lực, cấu trúc địa bàn hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp

Những người làm việc tại bộ phận nhân lực trong một tổ chức/doanh nghiệp thường lànhân lực gián tiếp, nhân lực hỗ trợ Khi xem xét quy mô (số lượng) nhân lực ở bộ phậnchuyên trách quản trị nhân lực có một số phương pháp xác định như sau:

- Xác định theo tỷ lệ so với nhân lực chuyên môn

- Xác định theo tỷ lệ so với tổng sổ nhân lực

Về cơ cấu nhân lực của bộ phận

Không có bất cứ một quy định nào đối với cơ cấu nhân lực của bộ phận nhân sự theogiới tính, theo tuổi hay theo số năm làm việc tại tổ chức/doanh nghiệp… Mặc dù vậy, cơ cấunhân lực tại các doanh nghiệp thường được bộc lộ rõ hơn ở khía cạnh công việc chuyênmôn Các doanh nghiệp có phạm vi hoạt động về mặt không gian rộng thì bộ phận nhân lựckhông chỉ chuyên môn hóa theo hoạt động chuyên môn mà còn cơ cấu theo địa bàn hoạtđộng

1.5.2 Tiêu chuẩn đối với chức danh chuyên trách công tác nhân lực

Cấp độ nhân viên thừa hành

Xét về năng lực của người làm nghề đây là cấp độ 1 Kể từ khi bước vào nghề, nhânviên nhân lực có thể thành thạo trong khoảng 1-2 năm làm việc vì không cần hiểu sâu côngviệc mà chỉ cần hiểu được các khái niệm cơ bản và làm theo đúng quy trình, biểu mẫu có sẵndựa trên tài liệu hướng dẫn hoặc được người có kinh nghiệm đào tạo

Cấp độ chuyên viên:

Chuyên viên nhân lực đã hiểu khá sâu, rộng về chuyên môn, năng lực thực hành vữngvàng, có khả năng vận dụng kiến thức để đề xuất những thay đổi tương đối lớn trong hệthống quản trị nhân lực như: xây dựng chính sách; lập và triển khai kế hoạch tuyển dụng,đào tạo; chủ trì tổ chức sự kiện, tạo mạng lưới nghề nghiệp rộng, phối họp được với một sốcấp quản lý trong nội bộ

Cấp độ chuyên gia:

Chuyên gia nhân lực là cấp độ thể hiện sự am hiểu sâu sắc và có kiến thức tốt khôngchỉ về các hoạt động chuyên môn, hệ thống quản trị nhân lực mà còn rất chắc chắn về môitrường kinh doanh…

Một số chức danh theo phân cấp quản trị:

- Giám đốc nhân lực/ Trưởng ban nhân lực/ Trưởng phòng Nhân lực

- Trợ lý hành chính - nhân lực

- Trưởng nhóm chuyên môn

- Nhân viên nhân lực tổng hợp

- Nhân viên nhân lực tác nghiệp

CHƯƠNG II: LIÊN HỆ THỰC TIỄN TẠI VIỆT NAM (HONDA)

2.1 Giới thiệu chung về HONDA

Tên đầy đủ của doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH HONDA VIỆT NAM

Công ty mẹ: HONDA MOTOR CO, LTD

Tên viết tắt: HONDA

Được thành lập vào năm 1996, công ty Honda Việt Nam là liên doanh giữa Công tyHonda Motor (Nhật Bản), Công ty Asian Honda Motor (Thái Lan) và Tổng Công ty MáyĐộng Lực và Máy Nông nghiệp Việt Nam với 2 ngành sản phẩm chính: xe máy và xe ô tô.Gần 30 năm có mặt tại Việt Nam, Honda Việt Nam đã không ngừng phát triển và trở thànhmột trong những công ty dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất xe gắn máy và nhà sản xuất ô tô uytín tại thị trường Việt Nam

Với hơn 10.000 công nhân viên, Honda Việt Nam tự hào mang đến cho khách hàngnhững sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ tận tâm và những đóng góp vì một xã hội giaothông lành mạnh Với khẩu hiệu “Sức mạnh của những Ước mơ”, Honda Việt Nam mongmuốn được chia sẻ và cùng mọi người thực hiện ước mơ thông qua việc tạo thêm ra nhiềuniềm vui mới cho người dân và xã hội Việt Nam Ngành nghề kinh doanh chính của công tygồm có:

- Sản xuất, lắp ráp, mua bán xe máy và ô tô mang nhãn hiệu Honda

- Cung cấp dịch vụ bảo hành, sửa chữa, bảo dưỡng và dịch vụ sau bán hàng cho xe ô tô

Chiếc logo này thể hiện cho khát

khao vươn mình bay ra biển lớn

Đưa những chiếc xe Honda tới mọi

nơi trên trái đát Góp phần quảng

bá thương hiệu công nghệ, trí tuệ

con người Nhật ra toàn thế giới

Logo trên dòng xe ô tô lại có sự khácbiệt hoàn toán Nó tựa như một chữ

H cách điệu bao quanh là đường viềnhình chữ nhật Chữ H tượng trưngcho tên của nhà sáng lập SoichiroHonda Chiếc logo có hình tượngnhư hình ảnh 2 người đang bắt taynhau Nó đại điện cho sự gắn kết hợptác thịnh vượng và phát triển Slogan

“The Power Of Dream” Mỗi người đều có một giấc mơ, một mục tiêu hoạt động làmcho cuộc sống của chúng ta thêm sâu sắc và có ý nghĩa hơn Khi chúng tôi theo đuổi ước

mơ, chúng tôi cảm thấy được sức mạnh

Sứ mệnh

Mang lại cho tất cả mọi người “Niềm vui mở rộng tiềm năng cuộc sống” Dẫn đầutrong thúc đẩy tiến bộ của “sự di chuyển” và nâng cao “Chất lượng cuộc sống” cho mỗingười trên toàn thế giới

Tầm nhìn

(1) Lớn mạnh bằng sự theo đuổi tư duy chất lượng

(2) Tạo ra các sản phẩm tốt nhất thế giới cho khách hàng trên toàn thế giới

(3) Nhanh chóng cung cấp các sản phẩm chất lượng với giá cả hợp lý

(4) Trở thành người dẫn đầu và tiên phong trong các lĩnh vực môi trường và an toànMục tiêu phát triển trong tương lai

Tiếp tục duy trì vị trí là Công ty dẫn đầu thị phần ngay cả sau khi xã hội đã chuyểnsang thời kỳ "Oto hóa".

Với tư cách là Công ty dẫn đầu, HVN chung tay cùng Chính phủ tích cực giải quyếtcác vấn đề và thách thức liên quan đến "Sự di chuyển"

Về xe máy

Hiện tại, Honda là hãng chiếm thị phần lớn nhất tại Việt Nam với thị phần khoảng 70%trong năm 2016, tính trong 5 hãng xe lớn nhất gồm Honda, Yamaha, Piaggio, Suzuki vàSYM

- 6/12/1997: Chiếc xe máy đầu tiên mang tên Super Dream của công ty được xuất

xưởng

- 14/3/1998: Công ty khánh thành nhà máy xe máy thứ nhất tại Phúc Yên, Vĩnh Phúc

với công suất 1 triệu xe/năm và được đánh giá là nhà máy xe máy hiện đại nhất trongkhu vực Đông Nam Á

- Năm 2002: Công ty bắt đầu xuất khẩu sang Philippines, đánh dấu sự mở rộng thịtrường ra các nước trong khu vực

- Năm 2008: Nhà máy xe máy thứ hai chuyên sản xuất xe tay ga và xe số cao cấp với50.000 xe/năm đi vào hoạt động với tổng số vốn đầu tư là 65 triệu USD

- Năm 2011: Nâng công suất nhà máy lên số hai lên 1 triệu xe/năm

- Năm 2014: Công ty chính thức đưa vào hoạt động nhà máy xe máy số ba tại Hà Namvới công suất thiết kế đạt 500.000 xe /năm

- Tháng 10/2016: Công ty đạt mốc sản lượng 20 triệu xe máy qua hơn 20 năm pháttriển tại Việt Nam

Đến thời điểm hiện tại, ba nhà máy xe máy với tổng công suất sản xuất đạt 2.5 triệuxe/năm đã đưa Honda Việt Nam trở thành một trong những nhà máy sản xuất xe máy lớnnhất tại khu vực và trên toàn thế giới

Về ô tô

Tháng 3/2005, Honda Việt Nam chính thức nhận được giấy phép của Bộ Kế hoạch và

Đầu tư cho phép sản xuất lắp ráp ô tô tại Việt Nam – đánh dấu cột mốc lịch sử quan trọngtrong sự phát triển của Công ty

Bắt đầu kinh doanh ô tô từ năm 2006, chỉ sau hơn 1 năm, Honda Việt Nam đã xâydựng thành công nhà máy, mạng lưới đại lý, các chương trình đào tạo bán hàng, dịch vụ, lái

xe an toàn cho nhân viên các đại lý và ra mắt mẫu xe đầu tiên là Honda Civic vào tháng 8/2006.

Không ngừng nỗ lực để đa dạng hóa sản phẩm, mẫu xe Honda CR-V tiếp tục đượcHonda Việt Nam giới thiệu vào tháng 12/2008 và Honda City vào tháng 6/2013

Năm 2016, Honda Việt Nam chuyển sang nhập khẩu mẫu xe Honda Civic thay vì sảnxuất trong nước

Tính đến nay, Honda Việt Nam đã cung cấp cho thị trường ô tô Việt Nam 3 dòng xephục vụ cho các nhu cầu sử dụng đa dạng của khách hàng: dòng sedan (cỡ lớn, cỡ vừa và cỡnhỏ), dòng SUV và MPV

Với những nỗ lực không ngừng, Honda Việt Nam không chỉ được biết đến là nhà sảnxuất xe máy danh tiếng mà còn là nhà sản xuất ô tô uy tín hàng đầu tại thị trường Việt Nam

2.2 Hoạt động quản trị nhân lực tại HONDA

2.2.1 Tuyển dụng nhân sự

Công ty tuyển dụng từ 2 nguồn chính: bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

(1) Bên trong: những người đang làm việc trong doanh nghiệp mà có nhu cầu chuyển sang

công việc khác mà doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng

Ưu điểm:

- Cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn nhân lực hiện có, góp phần sử dụng

được lao động dôi dư (nếu có)

- Tạo cơ hội thăng tiến cho mọi người; giúp người lao động nhiệt tình, cống hiến cho

doanh nghiệp nhiều hơn

- Có khả năng hội nhập nhanh chóng vì đã làm trong công ty 1 thời gian, hiểu cơ cấu

và mối quan hệ trong doanh nghiệp, quen với môi trường làm việc

- Chi phí tuyển dụng thấp.

Hạn chế:

- Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên

- Gây ra xáo trộn trong tuyển dụng

- Có thể gây ra hiện tượng xơ cứng trong doanh nghiệp do các nhân viên này đã quen

với cách làm việc ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo, hình thành các nhómứng viên “không thành công” từ đó làm mất đoàn kết trong doanh nghiệp,…

(2) Bên ngoài:

- Người lao động đã được đào tạo

- Người lao động chưa được đào tạo

- Người hiện không có việc làm

- Hệ thống cơ sở đào tạo

- Sự giới thiệu của nhân viên

- Các cơ quan tuyển dụng

- Các ứng viên tự nộp đơn xin việc

Ví dụ về một thông báo tuyển dụng của Honda

THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG

Số lượng cần tuyển: 319

Mô tả công việc:

Công ty Honda Việt Nam cần tuyển 319 NHÂN VIÊN NAM làm việc tại Nhà máy Trụ sở Vĩnh Phúc

Yêu cầu:

Nam - Tuổi từ đủ 18 tuổi đến 30 tuổi (Sinh năm từ 1993 đến 2005)

1 Tốt nghiệp trung cấp nghề, THPT trở lên

2 Cao từ 1m54, nặng 45kg trở lên

3 Sức khỏe tốt, không mắc các bệnh về mắt

4 Chưa từng là nhân viên chính thức tại công ty Honda Việt Nam

5 Sẵn sàng chấp nhận luân chuyển có kỳ hạn tại các chi nhánh công ty