Đề tài giải case study predicting customers taste with big data at gap inc

Thứ hai, đánh giá được xu hướng ăn mặc và thay đổi sở thích của người tiêu dùng để đem đến trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng bằng việc sử dụng công nghệ hiện đại.Thứ ba, gia tăng cạnh t

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

KHOA HỆ THỐNG THÔNG TIN

**********

BÁO CÁOCHUYỂN ĐỔI SỐ VÀ TRÍ TUỆ NHÂN TẠO

ĐỀ TÀI:

GIẢI CASE STUDY

“PREDICTING CUSTOMERS TASTE WITH BIG DATA AT GAP INC.”

GIẢNG VIÊN: NGUYỄN THẾ ĐẠI NGHĨA

MÃ HỌC PHẦN: 225MI5213

NHÓM SINH VIÊN THỰC HIỆN

K224111443 Bùi Thị Ngọc Châu

K224111452 Nguyễn Hoàng Kim

K224111453 Lê Đoàn Nghi Linh Nhóm trưởngK224111458 Nguyễn Hà Ngân

K224111471 Giang Bảo Trân

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 7 năm 2023

DANH SÁCH THÀNH VIÊN THAM GIA VIẾT TIỂU LUẬN MÔN: CHUYỂN ĐỔI SỐ VÀ TRÍ TUỆ NHÂN TẠO

MÃ HỌC PHẦN: 225MI5213

Ghi chú: % tỉ lệ mỗi sinh viên tham gia

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

2

MỤC LỤC

I Các mục tiêu đề ra 4

1 Tổng quan về Gap Inc 4

2 Mục tiêu đề ra 4

II Khó khăn cần phải giải quyết 4

1 Doanh số giảm 2 năm kể từ năm 2015 4

2 Mất đi sự cân bằng tinh tế giữa sáng tạo và thương mại hóa 5

3 Không bắt kịp xu hướng thời trang 6

4 Sự bùng nổ của thương mại điện tử 6

5 Thiếu khả năng phân tích và dự đoán hành vi của khách hàng 6

III Đánh giá các giải pháp 6

1 Tiêu chí đánh giá 6

2 Các giải pháp của Gap Inc tự đưa ra 7

3 Đánh giá các giải pháp 8

IV Đề xuất 9

1 Phân tích thị trường 9

1.1 Năm lực lượng (five forces) 9

1.2 Công ty Phân tích 5C (5C Analysis) 12

1.3 SWOT 14

1.4 Mô hình doanh nghiệp canvas 16

2 Phân tích tài chính 17

2.1 Chi phí 17

2.2 Dự đoán doanh thu 17

2.3 Đo lường giá trị hợp lý (2015-2018) 18

3 Đề xuất 20

4 Đề xuất của chúng tôi 21

V Triển khai thực hiện 22

1 Thời gian thực hiện 22

2 Ước tính nguồn lực 23

3 Dự trù dự phòng 24

4 Giảm thiểu rủi ro 24

VI Tổng kết 24

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 25

3

I Các mục tiêu đề ra

1 Tổng quan về Gap Inc

Gap Inc là một tập đoàn bán lẻ đa quốc gia có trụ sở tại San Francisco,California, Hoa Kỳ Được thành lập vào năm 1969 bởi Donald và Doris Fisher.Hiện nay Gap Inc là một trong những công ty bán lẻ lớn nhất trên toàn cầu.Gap Inc nổi tiếng với thương hiệu Gap, là một nhà bán lẻ quần áo thờitrang hàng đầu, cung cấp các sản phẩm như áo thun, áo khoác, quần jeans và cácphụ kiện thời trang khác Ngoài thương hiệu Gap, tập đoàn này còn sở hữu vàđiều hành 4 thương hiệu khác như Banana Republic (thời trang công sở chongười trẻ), Old Navy (thời trang cho các gia đình tiết kiệm), Athleta (thời trangthể thao cho nữ) và Intermix (thời trang sang trọng) Các thương hiệu này phục

vụ các phân khúc thị trường khác nhau và có mặt ở nhiều quốc gia trên toàn cầu

2 Mục tiêu đề ra

Bắt đầu từ năm 2015, doanh số của Gap đang có xu hướng giảm dần, tìnhtrạng này tiếp tục kéo dài đến năm 2017 khiến các nhà bán lẻ theo mô hìnhtruyền thống phải chịu nhiều áp lực trước sự cạnh tranh thị trường lúc bấy giờ.Đứng trước tình trạng đó, Art Peck - CEO của Gap đã phải vật lộn để tìm ra giảipháp vực dậy công ty Tuy rằng những vấn đề này cũng không còn gì là mới lạđối với Peck sau khi lấy lại vị thế công ty vào năm 2000 Nhưng rồi cũng đã đếnlúc cần thay đổi, Gap Inc cần đưa ra một chiến lược hoàn toàn mới, đổi mới vàphát triển Để đạt được điều này cần đạt được các mục tiêu như sau:

Đầu tiên, phục hồi doanh số bán hàng đang bị thụt giảm bằng cách đẩymạnh phân tích thị hiếu người tiêu dùng thông qua phân tích dữ liệu.Thứ hai, đánh giá được xu hướng ăn mặc và thay đổi sở thích của ngườitiêu dùng để đem đến trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng bằng việc sửdụng công nghệ hiện đại

Thứ ba, gia tăng cạnh tranh với các đối thủ mới như H&M và Zara cũngnhư tăng cường quan hệ đối tác với các doanh nghiệp chuyên về thươngmại điện tử và đưa công nghệ vào kinh doanh nhằm tạo ra nền tảng choviệc sử dụng dữ liệu lớn phân tích thị hiếu người tiêu dùng

II Khó khăn cần phải giải quyết

1 Doanh số giảm 2 năm kể từ năm 2015

Kể từ năm 2015, GAP đã phải đối mặt với thách thức nghiêm trọng vềviệc sụt giảm doanh thu và lợi nhuận Doanh thu thuần cho năm tài chính 2015giảm 4% xuống 15,8 tỷ USD so với 16,4 tỷ USD của năm tài chính 2014 Lợinhuận gộp của năm tài chính 2015 là 5,7 tỷ USD so với 6,3 tỷ USD của năm tàichính 2014 Nếu chúng ta nhìn vào hai phân khúc quan trọng nhất của Gap - GapGlobal và Banana Republic - chúng tôi thấy rằng cả hai đều có doanh số bánhàng tương đương giảm lần lượt là 4,0% và 12,0% Không chỉ trong năm 2015,

mà trong hai năm tiếp theo, Gap vẫn phải vật lộn với doanh số tăng trưởng âm.Trong khi đó, các công ty cùng ngành của Gap trong lĩnh vực bán lẻ hàng may

4

Too long to read on your phone? Save

to read later on your computer

Save to a Studylist

mặc, bao gồm TJX Companies, L Brands và Ross Stores đã báo cáo mức tăngtrưởng doanh số bán hàng tương đương dương trong những năm tài chính vừaqua so với mức tăng trưởng không đổi của Gap TJX Companies có mức tăngtrưởng hữu cơ 2,0%, trong khi Ross Stores và L Brands có mức tăng trưởng lầnlượt là 3,0% và 4,0% Những con số này đặt ra thách thức lớn cho Gap trongviệc tìm ra giải pháp phục hồi và giành lại thị phần trước khi quá muộn Nhìnchung, vấn đề chính dẫn đến sự sụt giảm doanh số bán hàng của Gap trong giaiđoạn này là không bắt kịp xu hướng Quần áo của nó đã thất bại trong việc lôikéo người mua sắm, chuyển từ những thứ hợp thời trang sang những thứ cơ bảnnhàm chán Công ty dường như không còn biết điều gì khiến nó khác biệt vớicác đối thủ cạnh tranh.

2 Mất đi sự cân bằng tinh tế giữa sáng tạo và thương mại hóa

Làm đảo lộn sự cân bằng mong manh giữa sáng tạo và thương mại hóa,giữa nhà thiết kế và thương nhân, vốn tồn tại ở hầu hết các thương hiệu thờitrang và đã hỗ trợ các chu kỳ thời trang của Gap Inc trong nhiều thập kỷ Giámđốc sáng tạo là những nhà thiết kế thẩm mỹ, được đào tạo chuyên sâu về thiết kế

và sử dụng con mắt, thái độ và cá tính độc đáo của họ để định hình thời trangtương lai Với tư cách là người phân xử thị hiếu, họ đã cung cấp tính hợp pháp

và độ tin cậy cho các xu hướng mới với con dấu chấp thuận của họ So với giámđốc sáng tạo, thương gia hay nhân viên kinh doanh, ngành thời trang gần với thịtrường hơn, mang hơi hướng thương mại hơn Họ chịu trách nhiệm lựa chọn sảnphẩm để tạo ra sự phân loại sản phẩm nhất quán cho từng cửa hàng nhằm tiếpcận người tiêu dùng mục tiêu cụ thể ở một vị trí giá cụ thể Các thương nhânnhận thức được thị trường, trong khi các giám đốc sáng tạo là những người dẫnđầu thị trường Sự khác biệt về chức năng giữa giám đốc sáng tạo và thươngnhân dẫn đến xung đột trong phong cách làm việc và sự mất cân bằng trong phânchia trách nhiệm

5

3 Không bắt kịp xu hướng thời trang

Sự phát triển của mô hình kinh doanh ngành quần áo mới – thời trangnhanh – khiến sản phẩm của các công ty may mặc truyền thống như Gap tụt hậu

so với xu hướng Trong khi chu kỳ sản phẩm của Gap là mười tháng, thì cácthương hiệu thời trang nhanh chỉ cần bốn tuần để thiết kế và giao sản phẩm mớicủa họ cho khách hàng Bản chất của chuỗi cung ứng của Gap, vốn không đượcthiết kế cho thế giới thời trang nhanh, khiến Gap gặp khó khăn trong việc đưahàng hóa của mình ra thị trường một cách nhanh chóng Các đối thủ cạnh tranhlớn như Zara và H&M thậm chí còn trở nên mạnh mẽ hơn khi họ nhanh chóngthích nghi và chuyển đổi sang mô hình mới này

4 Sự bùng nổ của thương mại điện tử

Sự phát triển nhanh chóng của thương mại điện tử đặt ra thách thức lớncho các công ty may mặc trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Nhiềungười tiêu dùng đang chuyển việc mua hàng từ các cửa hàng truyền thống sangcác kênh trực tuyến Khi doanh số bán hàng trực tuyến tăng lên, các thương hiệukhông cần số lượng cửa hàng thực như trước Vào thời điểm đó, GAP có hơn

3000 cửa hàng Số lượng cửa hàng lớn gây áp lực buộc Gap phải chuyển đổi môhình kinh doanh Mua sắm trực tuyến gia tăng cũng đòi hỏi Gap phải cân đốinguồn lực để vận hành đồng thời kênh mua sắm trực tuyến và cửa hàng truyềnthống, nếu không sẽ dễ dẫn đến thua lỗ

5 Thiếu khả năng phân tích và dự đoán hành vi của khách hàng

Kể từ đầu những năm 2000, công ty này không có khả năng tính đến độnglực hành vi của khách hàng trên thị trường may mặc Theo trường hợp được đưa

ra, Gap đã thất bại trong việc đưa ra một cơ chế phân loại sản phẩm phù hợp vớinhu cầu và mong đợi luôn thay đổi của khách hàng trong lĩnh vực thời trang(Israel và Avery 5) Do đó, các đối thủ cạnh tranh như Zara và H&M có thể dễdàng giành được thị phần đáng kể trên thị trường may mặc ở Hoa Kỳ bằng cáchcung cấp các mặt hàng thời trang nhanh với giá thấp so với trường hợp của Gap.Việc áp dụng các phương pháp truyền thống để dự đoán thị hiếu và hành vi trongtương lai của khách hàng là không hiệu quả đối với Gap Do đó, khách hàngchuyển sang các công ty đối thủ cung cấp trang phục hợp thời trang cho cả cácmặt hàng cơ bản và thời trang Việc sử dụng các phương pháp nghiên cứu thịtrường truyền thống của Gap là thiếu thông tin Những phương pháp như vậykhông thể cho phép công ty này dự đoán hành vi trong tương lai của khách hàng

và triển khai các yếu tố có thể ảnh hưởng đến thị hiếu và sở thích thời trang củahọ

III Đánh giá các giải pháp

1 Tiêu chí đánh giá

Để đánh giá, chọn lọc các phương án phù hợp với mục tiêu nhất có thể,chúng ta cần đưa ra các tiêu chí thiết thực làm cơ sở cho việc đánh giá Đối vớitrường hợp của Gap Inc, các tiêu chí cần thiết cho quá trình đánh giá phương ánbao gồm những tiêu chí sau:

Đầu tiên chúng ta cần xét theo tính khả thi và hiệu quả của các phương

án Để đảm bảo quá trình thay đổi diễn ra thành công, các phương án đề xuất

6

phải dựa trên nguồn lực sẵn có của công ty Đồng thời, các phương án phải cótác động tích cực đến quá trình tạo ra sự thay đổi Tổng hợp hai yếu tố trên, đểđưa ra giải pháp tối ưu nhất, công ty phải biết tận dụng và phân bổ nguồn lựcmột cách hiệu quả

Thứ hai, tính sáng tạo, độc đáo và tính hợp tác cũng là những tiêu chí cầnthiết trong trường hợp này Điều kiện tiên quyết trong quá trình đổi mới sáng tạo

là tạo ra sự độc đáo, vượt trội trong sản phẩm cũng như quy trình làm việc, từ đólàm tiền đề xây dựng lợi thế cạnh tranh và giành lại thị phần Bên cạnh đó, tínhhợp tác là yếu tố giúp đẩy nhanh quá trình đổi mới

Tiêu chí thứ ba là khả năng đa dạng hóa trải nghiệm và đáp ứng nhu cầukhách hàng Để giải quyết các bài toán về thị hiếu khách hàng, các giải pháp đưa

ra phải đạt được mục tiêu nâng cao trải nghiệm của khách hàng, đa dạng hóaphân khúc sản phẩm và kênh cung ứng

Tiêu chí đánh giá thứ tư là khả năng dự đoán chính xác hành vi của ngườitiêu dùng Việc phán đoán chính xác hành vi người tiêu dùng là cơ sở để quyếtđịnh các hành động đổi mới, cải tiến sản phẩm và mô hình kinh doanh

Cuối cùng và cũng quan trọng không kém là duy trì mối quan hệ có lợigiữa người tiêu dùng và công ty

2 Các giải pháp của Gap Inc tự đưa ra

Nhận thấy được những khó khăn mà Gap Inc đang gặp phải, Peck đãquyết định đưa ra những giải pháp nhằm giúp cải thiện hiệu suất của doanhnghiệp bao gồm: thay thế vai trò của giám đốc sáng tạo bằng Big Data; sử dụngBig Data trong phân tích và dự đoán hành vi người tiêu dùng; Sản phẩm 3.0 vàThay đổi mô hình phân phối

a) Giải pháp 1 - Thay thế vai trò của giám đốc sáng tạo bằng Big Data

Từ trước đến nay, giám đốc sáng tạo đã đảm nhận trách nhiệm quan trọngtrong việc tạo ra những sản phẩm độc đáo, mới mẻ và đặc biệt Họ đã đóng vaitrò không thể thiếu trong hầu hết các doanh nghiệp Tuy nhiên, Peck nhận thấyrằng công ty gặp khó khăn trong việc sáng tạo và xác định loại sản phẩm phùhợp để đưa ra thị trường Do đó, ông bắt đầu hoài nghi về khả năng của giámđốc sáng tạo Vì vậy, ông đã quyết định thực hiện chiến lược "Big Data in,Creative Directors out" để thay thế vị trí của giám đốc sáng tạo Thay vào đó,công ty sẽ sử dụng dữ liệu lớn thu thập được từ Big Data và các công cụ nhưGoogle Analytics, Google Trend và mạng xã hội để xác định hình dạng sảnphẩm

b) Giải pháp 2 - Sử dụng Big Data trong tiếp thị dự đoán

Peck đã nhận thấy những thay đổi trong hành vi mua sắm của người tiêudùng và quyết định đầu tư vào năng lực chuyển đổi số để tận dụng và khai tháctiềm năng từ sự dịch chuyển này Nhờ chuyển đổi số, Gap có thể theo dõi hànhtrình mua sắm của khách hàng và thu thập thông tin về hành vi trực tuyến của

100% (8)

25

The In uence of Advertising in Tikto…nghiên cứu

marketing 100% (1)

5

Trading HUB 3Xác suấtthống kê 96% (28)

36

File giáo trình bản pdf HSK 2

Giáo trìnhchủ nghĩ… 100% (11)

8

Individual 2Kinh tế vi

3

họ Từ việc thu thập dữ liệu như vậy, Gap có thể cung cấp cho khách hàngnhững đề xuất mua sắm được cá nhân hóa, phù hợp với nhu cầu của họ Đồngthời, Gap cũng có thể dựa vào lịch sử mua sắm và đánh giá của khách hàng đểđiều chỉnh chi tiết của sản phẩm và dự đoán xu hướng thời trang phù hợp chomùa tiếp theo, nhằm đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng.

c) Giải pháp 3 - Sản phẩm 3.0 tại Gap: “Tầm nhìn thương hiệu rõ ràng với môhình hoạt động chung”

Trước tình hình thị trường thời trang nhanh đang ngày càng “bànhtrướng" và áp lực tạo ra những sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng,Peck đã quyết định triển khai chiến lược "Production 3.0" Bằng cách thu thập vàphân tích dữ liệu mua sắm của khách hàng, Gap tập trung phát triển và sản xuấtnhững sản phẩm được thị trường ưa chuộng và đồng thời cắt giảm những mặthàng không còn phù hợp với sở thích của người tiêu dùng

Để thực hiện chiến lược này, Peck đã đưa ra những quyết định cụ thể.Một trong số đó là việc chuyển một số nhà máy sản xuất từ châu Á sang vùngbiển Caribe, nhằm rút ngắn thời gian từ khâu thiết kế đến khi sản phẩm đượctrưng bày tại cửa hàng ở thị trường này Gap nhận ra rằng xu hướng thời trangtại các khu vực khác nhau có sự khác biệt lớn trong cùng một thời điểm.Ngoài ra, Gap cũng đã tiến hành mua và dự trữ một lượng lớn vải để sảnxuất các thiết kế mới phù hợp với xu hướng hiện tại và đưa ra thị trường mộtcách nhanh chóng và đúng thời điểm Đồng thời, Gap cũng đã áp dụng chiếnlược giảm hàng tồn bằng cách tạo sự khan hiếm Thay vì sản xuất số lượng lớnsản phẩm, Gap chỉ sản xuất và tung ra thị trường một lượng nhỏ sản phẩm

"trendy" được khách hàng yêu thích Điều này giúp giảm áp lực hàng tồn vàđồng thời kích thích sự mua sắm của khách hàng

d) Giải pháp 4 - Thay đổi mô hình kinh doanh của Gap Inc

Nhận thấy hạn chế trong việc tiếp cận khách hàng, đồng thời muốn tậndụng cơ hội đồng hành cùng người tiêu dùng khi sự bùng nổ các thiết bị điện tửđang diễn ra, Gap Inc đã tiến hành hợp tác với các nhà bán lẻ thời trang trựctuyến như Zalando, China’s Taobao Mall, JD.com và cân nhắc hợp tác với sànthương mại Amazon nhằm thay thế cho mô hình bán trực tiếp tại chuỗi cửa hàngkết hợp với bán trực tuyến trên trang web của mình

3 Đánh giá các giải pháp

Nhìn chung các phương án đề xuất của Peck đều phù hợp với các tiêu chí

đã đặt ra nhằm giải quyết tình trạng sụt giảm doanh số bán hàng và cải thiện hoạtđộng kinh doanh của Gap Tất cả các phương án có điểm chung là đều tập trungvào chuyển đổi số, tận dụng Big Data và các thành tựu công nghệ khác để cảitiến sản phẩm, nâng cao trải nghiệm của khách hàng Đây là những chiến lượchoàn toàn phù hợp để áp dụng trong nên thời đại công nghiệp 4.0 hiện nay Songsong với đó, việc áp dụng công nghệ sẽ thúc đẩy khả năng dự đoán hành vi củakhách hàng và xu hướng thời trang kịp thời Nhờ vậy từ việc tổng hợp các dữliệu và phân tích, Peck và các nhân sự cấp cao có thể thay đổi sự cải tiến sản

8

phẩm để phù hợp với sở thích của khách hàng Công nghệ cũng đã cách mạnghóa cách thức hoạt động của các doanh nghiệp trong thị trường hiện đại, thể hiệnqua việc áp dụng các nền tảng trực tuyến để thúc đẩy doanh số bán hàng và đánhgiá xu hướng mua hàng cũng như thị hiếu của người tiêu dùng Do đó, bằng việc

mở rộng các hợp tác thương mại điện tử của mình thông qua các công ty bán lẻtrực tuyến như Zalando, China’s TaobaoMall, JD.com và sàn thương mạiAmazon, Gap sẽ không chỉ tăng doanh thu mà còn thể tận dụng được mục đíchphân tích dữ liệu của mình

Tuy nhiên, trên thực tế là công nghệ dù phát triển đến đâu, giải pháp thaythế hoàn toàn vai trò của giám đốc sáng tạo bằng Big Data của Peck trong trườnghợp của Gap là không khả thi Bởi giám đốc sáng tạo là người tạo ra tính độcđáo cho sản phẩm và họ hiểu rõ nhất về giá trị của thương hiệu, vì vậy họ lànhân tố phù hợp nhất trong việc định hình xu hướng cho sản phẩm Nhiều nhà tưtưởng sáng tạo tin rằng Big Data sẽ giúp công ty tạo ra các dự báo mạnh mẽ vàchính xác hơn Hơn nữa, giám đốc sáng tạo là người có tầm nhìn nghệ thuật và

họ thiết lập cảm giác, giao diện & giai điệu của thương hiệu và đưa ra tầm nhìn

về thương hiệu trong thời gian tới Và việc hợp tác với các sàn thương mại lớn

có thể giúp Gap tiếp cận được nhiều khách hàng và gia tăng doanh thu nhưng rủi

ro về độ nhận diện thương hiệu luôn tiềm ẩn

IV Đề xuất

1 Phân tích thị trường

1.1 Năm lực lượng (five forces)

Mối đe dọa vừa phải của những người mới tham gia

Ngành may mặc hấp dẫn đối với các doanh nhân vì nó là sản phẩm cóvòng đời ngắn, mẫu mã đa dạng, nhu cầu không nhất định và khó đoán, cũngnhư quy trình cung ứng dài và không linh hoạt Ngành công nghiệp sản xuấthàng may mặc toàn cầu dự kiến sẽ phát triển hơn bao giờ hết trong thời gian tới

Do đó, lĩnh vực này có nhiều đối thủ như Gap, Macy’s, Zara với thâm niên lâunăm, quy mô lớn, ổn định chỗ đứng, thương hiệu mạnh và khách hàng trungthành của họ Hơn nữa, việc tiếp cận các kênh phân phối là một trong những ràocản quan trọng nhất đối với những người mới tham gia thị trường, vì rất khó tìmđược những vị trí trống ở những địa điểm hấp dẫn để mở cửa hàng mới Đòi hỏi

về vốn là lớn trong việc thành lập doanh nghiệp và sự phục thù dự kiến từ nhữngngười tham gia thị trường hiện tại là những thách thức ngoài lề mà những ngườimới tham gia thị trường tiềm năng sẽ phải đối mặt Nếu không có định hướngđúng đắn trong hoạt động, họ sẽ chết đuối trên thị trường Nhưng những ngườimới tham gia Cửa hàng may mặc có thể mang lại sự đổi mới, cách thức làm việcmới và gây áp lực lên Gap Inc thông qua chiến lược định giá thấp hơn, giảm chiphí và cung cấp các đề xuất giá trị mới cho khách hàng Ngành may mặc luônthay đổi và phát triển theo những xu hướng mới nên vậy nên nếu Gap Inc còngiữ lại những phương pháp lỗi thời, truyền thống thì có thể sẽ dẫn đến việc mất

đi vị thế của bản thân trong thị trường hiện nay Do vậy nên, công ty phải quản

9

lý tất cả những thách thức này và xây dựng các rào cản hiệu quả để bảo vệ lợithế cạnh tranh của mình.

Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp thấp

Bởi vì Gap Inc mua nguyên liệu thô từ nhiều nhà cung cấp nên sức mạnhcủa các nhà cung cấp không phải là mối đe dọa đối với công ty Do đó, các nhàcung cấp không thể tính giá cao vì sợ mất hợp đồng vào tay các đối thủ cạnhtranh, những người mà có thể cung cấp cùng loại hàng hóa và dịch vụ với giá rẻhơn Nhưng các nhà cung cấp ở vị trí thống lĩnh có thể làm giảm lợi nhuận màGap có thể kiếm được trên thị trường Các nhà cung cấp mạnh trong việc sửdụng sức mạnh đàm phán của họ để lấy giá cao hơn từ các công ty trong lĩnh vựcCửa hàng quần áo Tác động tổng thể của khả năng thương lượng cao hơn củanhà cung cấp là nó làm giảm lợi nhuận tổng thể của Gap Inc

Khả năng thương lượng của người mua cao

Khách hàng có quyền thương lượng trong lĩnh vực thời trang Việcchuyển đổi từ cửa hàng này sang cửa hàng khác vì giá thành rẻ là một trongnhững nguyên nhân Khách hàng thường quyết định mua sắm tại cửa hàng kháckhi họ không hài lòng với thiết kế hoặc giá thành của quần áo tại một nhà bán lẻ

cụ thể Để giữ khách hàng, một cửa hàng phải cung cấp cho họ những sản phẩmtốt nhất hiện có về chất lượng, giá cả và xu hướng Người mua có thể kén chọn

Họ muốn tiêu ít tiền nhất có thể trong khi mua những sản phẩm tốt nhất Lợinhuận dài hạn của Gap Inc đã bị ảnh hưởng bởi điều này Quy mô người tiêudùng của Gap Inc nhỏ hơn và có nhiều ảnh hưởng hơn, do đó khả năng thươnglượng của khách hàng và khả năng họ tìm kiếm chiết khấu và ưu đãi ngày càngcao

Mối đe dọa yếu ớt của sản phẩm (hay dịch vụ) thay thế

Trong ngành thời trang, biện pháp thay thế việc có nhu cầu mua áo quầnthiết kế thành việc mua sắm tại cửa hàng áo quần là rất hiếm bởi vì quần áo lànhu cầu cơ bản và không thể nào bị thay thế được Bởi thế nên ít có sự cạnhtranh đối với các sản phẩm tương tự nhau Tự làm áo quần cho chính mình vàmang chúng được truyền lại là sự thay thế phổ biến nhất Cả hai giải pháp trênđều không thu hút do sự ràng buộc về thời gian và sự đa dạng đối với sở thíchcủa cá nhân mỗi người khi xét đến việc cho đi quần áo cũ Tuy nhiên, có thể cónhững xu hướng thời trang mới nổi và thiết kế trang phục mới mà thương hiệuchưa sản xuất Công ty đã đưa ra kết luận rằng mối đe dọa của sản phẩm thay thế

là yếu tố không đủ mạnh để thay đổi bối cảnh cạnh tranh của công ty trong tìnhhuống này do tính chất năng động của ngành và giả định của họ rằng bất kỳ xuhướng nào như vậy có thể dễ dàng bị sao chép bởi công ty Các thiết kế lấy cảmhứng theo khu vực và được tạo ra ở quy mô nhỏ hơn rất nhiều là những ví dụcho thấy rằng quần áo có thể cạnh tranh với các phong cách phổ biến, mặc dùnguy cơ của chúng đối với vị thế của The Gap Inc vẫn còn rất thấp

Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại rất khốc liệt

10

Bảng số liệu về sự cân nhắc thương hiệu của người tiêu dùng không thuộc thế hệ GenY

Sự ra đời của các xu hướng thời trang mới làm cho ngành trở nên vô cùngnăng động Vì khách hàng có nhiều lựa chọn để mua quần áo, chi phí chuyển đổithấp, điều này cho phép họ thử nghiệm với các nhãn hiệu khác nhau và tìm kiếmnhững giao dịch và trải nghiệm tốt nhất, sự cạnh tranh giữa những người làmtrong ngành may mặc hiện tại rất gay gắt và sẽ làm giảm giá và giảm lợi nhuậnchung của ngành, sự cạnh tranh này sẽ gây thiệt hại cho lợi nhuận dài hạn đốivới tổng thể của một tổ chức Một phần lớn mức độ sẵn sàng chi trả của kháchhàng đến từ nhãn hiệu mà họ đang mua và qua nó, họ được thể hiện được phongcách sống của họ theo như những gì thương hiệu đại diện Cung cấp trải nghiệmcao cấp này không hề dễ dàng đối với các thương hiệu địa phương, nên chúngkhông phải là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Gap Inc Tuy nhiên, các thươnghiệu bán cao cấp khác nhau đến các thương hiệu cao cấp khác nhau mang lại trảinghiệm tương tự, thúc đẩy công ty liên tục tăng cường các sản phẩm của mình

và thử nghiệm những thứ mới hơn Theo "Mức độ cân nhắc thương hiệu củanhững người tiêu dùng không thuộc thế hệ GenY", mức độ cân nhắc thương hiệucủa Old Navy là (+45%), trong khi Gap trên mức trung bình là (+29%) vàBanana (+18%) Nhưng đối với "Mức độ cân nhắc thương hiệu của người tiêudùng GenY", Old Navy có mức độ cân nhắc thương hiệu cao nhất (+53%), Gap(+35%) và Banana thấp nhất (+22%) Có thể thấy rõ trong 3 thương hiệu thì chỉ

có Old Navy là “đối thủ xứng tầm”, còn 2 thương hiệu còn lại có mức độ nổi

11

tiếng thấp hơn hẳn so với các đối thủ cùng quy mô kinh tế Do đó, điều quantrọng là Gap phải thích ứng với các xu hướng mới để thu hút người tiêu dùng vàtạo lòng trung thành với thương hiệu

Bảng số liệu về sự cân nhắc thương hiệu của người tiêu dùng thuộc thế hệ GenY1.2 Công ty Phân tích 5C (5C Analysis)

Công ty (Company)

Gap Inc là một công ty có thâm niên hoạt động lâu năm và thành côngtrong việc phát triển thương hiệu của mình Nhưng trong nhiệm kỳ cuối cùngcủa Millard “Mickey” Drexler, Gap Inc đã bắt đầu bước vào thời kỳ sụt giảmdoanh thu Các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của Gap Inc có thể kể đến nhưdanh mục thương hiệu mạnh, sự hiện diện toàn cầu, hệ thống nhượng quyền vàsức mạnh tài chính

Điều quan trọng tiếp theo là giải quyết các vấn đề mà công ty đang gặpphải Do thiếu thông tin về thị hiếu và hành vi của khách hàng, Gap Inc đã cóquyết định sai lầm khi tạo ra những dòng sản phẩm mới không đáp ứng được

12

nhu cầu của khách hàng, từ đó làm giảm doanh thu Do đó, Gap Inc phải thựchiện chuyển đổi số

Cộng tác viên (Collaborators)

Gap Inc hoạt động trên khắp thế giới nên cũng có rất nhiều đối tác toàncầu, một số cộng tác viên tiêu biểu là EmbraceRace, Empower@Work,NAACP…

Đối tác chính là các nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào, nhà bán lẻ, hệthống nhượng quyền thương hiệu, Người mẫu nổi tiếng giúp Gap Inc để nângcao tên tuổi của mình trên thị trường và có một chuỗi cung ứng quốc tế thôngsuốt

Dựa vào các lợi thế cộng tác viên đó, Gap Inc đưa ra nhiều chiến lượcphân phối như:

Chiến lược phân phối tại cửa hàng

Chiến lược phân phối thông qua nhiều kênh gián tiếp của Gap Chiến lược phân phối thông qua các đơn vị ủy quyền

Chiến lược phân phối thông qua đơn vị được ủy quyền cấp caoChiến lược phân phối thông qua website và công ty viễn thôngKhách hàng (Customers)

Gap Inc là một công ty may mặc với mục tiêu khách hàng ở mọi phânkhúc Từ trẻ em đến người già, nam đến nữ, công ty đều có thể đưa ra dòng sảnphẩm phù hợp với phân khúc đó Về khu vực, Gap Inc đặc biệt chú trọng đếnChâu Âu và Châu Á

Ngoài ra, còn có một phân khúc khách hàng khác - Nhà bán lẻ Họ lànhững người quan trọng giúp Gap tăng tốc chu kỳ bán hàng và thúc đẩy tăngtrưởng

Đối thủ cạnh tranh (Competitors)

Các đối thủ cạnh tranh chính của Gap bao gồm Zara, H&M và Forever21.Những thương hiệu này thực sự có thể nâng cao đáng kể khối lượng bán hàng và

cả tỷ lệ doanh thu Gap Inc thực sự đang cố gắng hồi sinh, tuy nhiên, kết quảchưa thật sự rõ ràng và công ty đang sa sút nhanh chóng Công ty đã bắt đầuchuyển đổi để tạo ra một mô hình kinh doanh hợp lý và hiệu quả hơn Thươnghiệu cần phải xây dựng lại bản sắc thương hiệu vì tình hình đầy thách thức Khí hậu/Bối cảnh (Climate/Context)

Mặc dù Gap Inc là một công ty toàn cầu với nhiều năm hoạt động nhưnggiống như nhiều doanh nghiệp khác, nó cũng bị ảnh hưởng bởi các yếu tố vĩ mô

từ chính sách quốc gia và chiến lược kinh doanh Chẳng hạn, tháng 12/2015,FED tăng lãi suất từ 0-0,25% lên 0,25%-0,5%, Gap phải tính đến việc nợ tăng.Cũng trong năm đó, “Cuộc chiến trừng phạt” giữa Nga và Châu Âu nổ ra, nền

13