slide quản trị chiến lược doc

Quan niệm về chiến l ợcQuanưđiểmư3:ưClkdưvừaưlàưkếưhoạch,ưvừaưlàư nghệưthuật -ưChiến l ợc kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài h

Tài liệu tham khảo

• 1.ưPGS.TS.NgôưKimưThanh,ưGiáoưtrìnhưQuảnưtrịưchiếnưlược,ưNXBĐHưKTQDư-ưHàưnội,ư2011.

• 2.ưPGS.TS.NgôưKimưThanh-PGS.TS.ưLêưVănưTâm,ưBàiưtậpưQuảnưtrịưchiếnưlược,ưNXBĐHưKTQDư-ưHàưnội,ư2009.

ưưưưư3.ưGS.TS.ưNguyễnưThànhưĐộ,ưPGS.TS.ưNguyễnưNgọcưHuyềnư-ưGiáoưtrìnhưchiếnưlượcưkinhưdoanhưvàưphátưtriểnưdoanhưnghiệp,ư NXBưLaoưđộngưxãưhội,ư2002.

• 4 PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp - Th.s Phạm Văn Nam, Chiến l ợc và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê - 1998.

• 5 GS.TS Ngô Đình Giao, Môi tr ờng kinh doanh và đạo đức kinh doanh, Nhà xuất bản Giáo dục - 1997.

• 6 Garry D.Smith - Danny R.arnold - Bobby G Bzzell, chiến l ợc và sách l ợc kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê- 1997.

Tµi liÖu tham kh¶o

• 7 Raymond Alain - Thietart, ChiÕn l îc doanh nghiÖp, Nhµ xuÊt b¶n Thanh niªn - Hµ néi 1999.

• 8 PGS.TS Lª V¨n T©m, TS Ng« Kim Thanh, Hoµn thiÖn m«i tr êng kinh doanh cña c¸c doanh nghiÖp nhµ n íc s¶n xuÊt hµng tiªu dïng, Nhµ xuÊt b¶n chÝnh trÞ quèc gia - Hµ néi, 2002.

• 9 Ph¹m Lan Anh, Qu¶n lý chiÕn l îc, Nhµ xuÊt b¶n khoa häc vµ kü thuËt – Hµ néi, 2000.

• 10 David A AAker – Biªn dÞch: §µo C«ng B×nh – Minh §øc – TriÓn khai ChiÕn l îc kinh doanh, Nhµ xuÊt b¶n trÎ, 1998.

• 11 W.CHAN KIM-RENEE MAUBORGNE-CHIEN LUOC DAI DUONG XANH-NXB Tri th c-2006 ứ

Qu¶n trÞ chiÕn l îc

Tæng Quan VÒ qtcl

Vô &

M.tiªu cl

Ph©n tÝch mtkd

Ph©n tÝch noi Bo

&

Vi the cl

C¸c M«

H×nh cl

Chiếnưlược ư

• Nguồn gốc của chiến l ợc

• Quan niệm về chiến l ợc

• Vai trò của chiến l ợc

Chiến l ợc có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự

Quanưniệm:

* Chiến l ợc là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí u thế

* Chiến l ợc là nghệ thuật phối hợp các ph ơng tiện để chiến thắng

Quan niệm về chiến l ợc

Quanưđiểmư1:ưclkdưlàưkếưhoạchưđặcưbiệt

-ưG.ưArlleretư-ưChiếnưlượcưlàưviệcưxácưđịnhưnhữngưconưđườngưvàưnhữngưphươngưtiệnưđểưđạtưtớiưcácưmụcưtiêuư

đãưđượcưxácưđịnhưthôngưquaưcácưchínhưsách

-ưD.Bizrellưvàưnhómưtácưgiảư-ưChiếnưlượcưlàưkếưhoạchưtổngưquátưdẫnưdắtưhoặcưhướngưdoanhưnghiệpưđiưđếnư mụcưtiêuưmongưmuốn.ưNóưlàưcơưsởưchoưviệcưđịnhưraưcácưchínhưsáchưvàưcácưthủưphápưtácưnghiệp

-ưGlueclư-ưChiếnưlượcưlàưmộtưloạiưkếưhoạchưmangưtínhưthốngưnhất,ưtoànưdiệnưvàưtổngưhợpưđượcưthiếtưkếưđểư

đảmưbảoưrằngưcácưmụcưtiêuưcủaưdoanhưnghiệpưsẽưđượcưthựcưhiện.

Quan niệm về chiến l ợc

Quanưđiểmư2:ưưclkdưlàưnghệưthuật

- Alain Threlart cho rằngư:Chiến l ợc là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống

lại cạnh tranh và giành thắng lợi

- M.Porter cho rằngư:Chiến l ợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững

chắc để phòng thủ

Nhưưvậy,ưcácưtácưgiảưnàyưcoiưchiếnưlượcưkinhưdoanhưlàưnghệưthuậtưđểưcạnhưtranhư trênưthịưtrườngưvàưphátưtriểnưdoanhưnghiệp

Quan niệm về chiến l ợc

Quanưđiểmư3:ưClkdưvừaưlàưkếưhoạch,ưvừaưlàư

nghệưthuật

-ưChiến l ợc kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển

chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

-ưChiến l ợc kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các ph ơng tiện nhằm

đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đảm bảo phù hợp với sự biến đổi của môi tr ờng kinh doanh.

chiến l ợc là một lộ trình

Chúng ta đang ở đâu?

Chúng ta định đi đâu?

TÇm nh×n

C¸c kiÓu t duy kÕ ho¹ch chiÕn l îc

♦ KiÓu ngo¹i suy

nxbưtrẻưTP.HCM,ư2002

• “ở thế kỷ 21, ng ời chiến thắng là những ai đứng phía tr ớc đ ờng cong thay đổi, tạo ra thị tr ờng mới, khai phá con đ ờng mới, sáng tạo lại các quy tắc…

• …Đó là những ng ời sáng tạo ra thế giới chứ không phải những ng ời chỉ biết ứng phó với thế giới”

Chiến lược là:

• Sự độc đáo và có giá trị

• Tổ hợp các hoạt động để tạo P khác với đối thủ cạnh tranh

• Những thoả hiệp rõ ràng kèm theo sự xác nhận những điều DN không thực hiện

• Những hoạt động gắn kết với nhau

• Tính bất biến trong lập trường

Chiến lược không phải là:

• Nhân viên ngoài hợp đồng

• Huấn luyện lao động

Vai trò của chiến l ợc kinh doanh

1. Chiến l ợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, h ớng đi của mình làm cơ sở,

kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

2. Chiến l ợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh,

đồng thời có biện pháp chủ động v ợt qua những nguy cơ và mối đe dọa trên th ơng tr ờng cạnh tranh.

Vai trò của chiến l ợc kinh doanh

3 Chiến l ợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng c ờng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

4 Chiến l ợc kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với những biến động của thị tr ờng.

stratégie floue et opérations inefficaces ont été synonymes d’échec dans le passé et continueront

stratégie floue mais opérations efficaces ont permis de survivre mais

ne garantissent pas l’avenir

stratégie claire mais opérations inefficaces ont parfois marché par le passé à court terme mais

le renforcement de la concurrence rend le futur incertain

ENTREPRISE PROMETTEUSE

ENTREPRISE CONDAMNEE

Phânưloạiưchiếnưlượcư

Cấp Xây Dựng Chiến

tính Chất &

Phạm Vi

áp dụng

• Chiếnưlượcưkinhưdoanhưkếtưhợp:

- Kết hợp theo chiều dọc (tr ớc – sau)

- Kết hợp theo chiều ngang

- Thu hẹp hoạt động (Thanh lý, bán bớt…)

Căn cứ vào tính chất và phạm vi áp dụng

Căn cứ vào quy trình quản lý

động

Chiến

L ợc Dự phòng

C¨n cø vµo c¸ch ph©n lo¹i kh¸c

ChiÕn

L îc

H íng Néi

ChiÕn

L îc

H íngNgo¹i

Các cấp chiến l ợc trong DN

Ban lãnh đạo doanh nghiệp

Marketing Nhân sự

Tài chính Sản xuất

Nghiên cứu và phát triển Chiến l ợc cấp chức

Các chiến l ợc trên hợp thành hệ thống chiến l ợc của một DN đa ngành.

Doanh nghiệp đơn ngành có hai cấp chiến l ợc: cấp doanh nghiệp và cấp chức n ng ă

Các giai đoạn qtcl : giai đoạn I

Hoạch

địnhcl

Xác định nhiệm vụ & mục tiêu cl

Phân tích mtkd

Phân tích nội bộ doanh nghiệp Hình thành & lựa chọn PA CL

Quan điểm trong hoạch định cl

Từ trên Xuống hay từ

D ới Lên

định vị

Dựa Trên Lợi thế Cạnh tranh

Các giai đoạn qtcl: giai đoạn II

Tổ chứcThực hiện

cl

đề ra các quyết định quản trị

Triển khai thực hiện trong các lĩnh vực

Các giai đoạn qtcl : giai đoạn III

đánh giá lại cl

Tiến trình chiến l ợc theo quan niệm truyền thống

• Phân chia DN thành các SBU;

• Phân tích mỗi SBU theo SWOT, mô hình 5 lực l ợng của M.Porter, chuỗi giá trị;

• Lựa chọn chiến l ợc hợp lý với mỗi SBU:Chi phí thấp, khác biệt hóa, hội tụ;

• Quyết định bảo đảm nguồn lực cho các SBU nhờ công cụ nh BCG hoặc Mc.Kingsey

• Sự biến đổi của quá trình kinh doanh, các SBU mới hình thành: Chiến l ợc ĐDH, Liên kết dọc…, sáp nhập, mua lại…

ưXácưđịnhưngànhưvàưlĩnhưvựcưkinhưdoanhưcủaưdn ư

• Mô hình khung 3 chiều D Abell

• Yêu cầu khi xác định nhiệm vụ kinh doanh của DN

ưMụcưtiêuưchiếnưlượcưcủaưdn

• Phân loại mục tiêu

• Mối quan hệ giữa các mục tiêu

triếtưlýưkdư&ưTráchưnhiệmưxãưhộiưưcủaưdnư

• Triết lý kinh doanh

• Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

vàưmụcưtiêuưchiếnưlược

bản tuyên bố

sứ mệnh Nhiệm vụ

t ơng lai

Triết lý KD Giá trị

niềm tin quan điểm

t t ỏng chủ đạo

nhiệm vụ của doanh nghiệp

Định h ớng vào khách hàng

Xác định lĩnh vực và ngành kinh doanh chủ yếu

Ai cần đ ợc thỏa mãn?

Xác định ngành kinh doanh

Công nghệ

đáp ứng

Khung hình 3 chiều của D Abell

Ph©n lo¹i môc tiªu

môc tiªu

Ng¾n h¹n

Ph©n lo¹i môc tiªu

TiÕp cËn theo Thø bËc

Phân loại muc tiêu

Ph©n lo¹i môc tiªu

tiÕp­cËn­theo­néi­dung Cña­qu¸­tr×nh­kinh­doanh

Môc­tiªu­mang­tÝnh­tiÒn­tÖ

Môc­tiªu­kh«ng­mang­tÝnh­tiÒn­tÖ

Ph©n lo¹i môc tiªu

Phân loại mục tiêu

Các đối tượng, bộ phận khác nhau:

• Chủ sở hữu

• Tổng giám đốc(Giám đốc)

• Người lao động làm công

• Tổ chức công đoàn…

Mụcưtiêu Chiếnưlược

Mèi quan hÖ gi÷a c¸c môc tiªu

Các yếu tố tác động tới việc xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến l ợc

Các đối t ợng hữu quan

nghiệp

• Toànưbộưquanưđiểm,ưtưưtưởng,ưgiáưtrị,ưniềmưtinưchiưphốiư

mọiưhoạtưđộngưraưquyếtưđịnhưcủaưdoanhưnghiệp

Triết lý kinh doanh

Quan hệ giữa trách nhiệm xã hội và hiệu quả kinh tế

Hµi hoµ

TÇm nh×n,b¶n s¾c vµ chiÕn l îc

Stratégies des activités (business strategies)

Stratégie du groupe (corporate strategy)

Missions Missions Missions Missions

"l'identité est le seul avantage concurrentiel qui ne peut pas être dupliqué"

Quatre tailleurs de pierres sont installés le long d'un chemin ; à la question

"que faîtes-vous?",

• le premier répond :" je taille la pierre" ;

• quelques pas plus loin, le second répond "je nourris ma famille".

• Quelques pas encore et à cette même question, le troisième tailleur de

pierres répond : "je construis une cathédrale".

• Puis le quatrième tailleur de pierres dira : "je me rapproche de Dieu".

Nh©n tè kinh tÕ

M«i tr êng néi bé doanh nghiÖp

Moi truong nga

Nh©n tè

tù nhiªn

Nh©n tè v¨n hãa x· héi

MôI tr ờng kinh doanh của DN

Là tổng thể các yếu tố, điều kiện k.quan

và chủ quan bên ngoài DN

ả.h ởng trực tiếp,

gián tiếp đến DN

Quan hệ t ơng tác lẫn nhau

Tác động thuận lợi, bất lợi cho DN

Luôn vận động, biến đổi

Quy trình phân tích Mtkd của dn

Xác định mục tiêu P.tích & Các yếu

tố Cần P.tích

Xác định p.pháp p.tích &

Dự Báo

Xác định các Nguồn Dữ liệu Cần Thu Thập

C¸c yÕu tè cña Mt nÒn kinh tÕ

C¸c yÕu tè cña Mt nÒn kinh tÕ

Các yếu tố của Mt nền kinh tế

*.ưYếuưtốưcôngưnghệ:

- Đầu t của n.n ớc cho NCKH & công nghệ

- Đầu t của ngành cho R & D

- Bảo vệ bản quyền, SHTT

- Tốc độ chuyển giao công nghệ

- Cải thiện năng suất nhờ tự động hoá

C¸c yÕu tè cña Mt nÒn kinh tÕ

Các yếu tố của Mt nền kinh tế

*.ưYếuưtốưTựưnhiên:

- Điều kiện tự nhiên, thời tiết, khí hậu

- Sự phân bố và trữ l ợng tài nguyên, khoáng sản

- Đất đai, địa hình

- Vị trí địa lý

C¸c yÕu tè cña Mt quèc tÕ

Ng ời

cung cấp

Nguy cơ đe doạ của đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ đe doạ của sản phẩm thay thế

Sức ép của khách hàng Sức ép của ng ời cung cấp

Phân tích c ờng độ cạnh tranh trong ngành

 Số l ợng và kết cấu của đối thủ cạnh tranh

 Đặc thù và tốc độ tăng tr ởng của ngành

Tỷ trọng chi phí cố định và chi phí biến đổi

 Tính khác biệt của SP & chi phí

 Phân tích sự đa dạng của các đối thủ

 Hàng rào lối ra

Kháchưhàng Gâyưsứcưép

NhiềuưThôngưtin

Nhàưsảnưxuất (BưtoưB)

Kháchưhàngư

lớn, Thườngưxuyên

Nhiềuưlựaưchọn

Ràoưcảnưgiaưnhập Củaưđốiưthủưcạnhư

Thôngưthường

Hoànưtoàn

Đậu tr ớc trụ sở Bộ Th ơng mại Mỹ là chiếc xe tải co đuôi hình TV với hai râu ăng ten “cổ điển” Xe sẽ đi qua

200 thành phố trên khắp n ớc mỹ để tuyên truyền cho thời đại kỹ thuật số

Đây là cuộc trình diễn thể hiện sự đối lập giữa hai công nghệ, một bên là hình ảnh nhòe nhoẹt hiện lên từ khối hộp cồng kềnh,

một bên là sắc màu tươi tắn được sự hỗ trợ của bộ chuyển tín hiệu để nhận tín hiệu số.

Hộp Digital Stream là thiết bị đầu tiên được Cơ quan thông tin và truyền thông Mỹ cho phép dùng trong chương trình

chuyển đổi sắp tới

Liệt kê các nhân tố thuộc môi trường kinh

doanh bên ngoài DN (quốc tế, quốc gia,

ngành)

Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì nhân

tố tương ứng càng quan trọng

Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp

Porter’s Value Chain model

Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp

Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp

Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp –

Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp –

Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp –

theo c¸c lÜnh vùc qu¶n trÞ

- Nghiªn cøu nhu cÇu thÞ tr êng

- ChÝnh s¸ch marketing (Product, Price, Place, Promotion, Process, Profit, People, Packaging, Pace…)

Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp –

Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

theo các lĩnh vực quản trị

- Cơ cấu tổ chức

- Văn hoá doanh nghiệp:

+ Triết lý kinh doanh

+ Đạo đức kinh doanh

+ Th ơng hiệu, sản phẩm quý hiếm

+ Nề nếp, ph ơng thức hoạt động

tố tương ứng càng quan trọng

vịưtríưtrênưthươngưtrườngưmộtưcáchưlâuưdàiưvàưcóưhiệuưquả

Khảưnăngưcạnhưtranhưcủaưdoanhưnghiệp

Cácưđặcưđiểmưhayưcácưbiếnưsốưmàưnhờưđóưdoanhưnghiệpưtạoưraưmộtư sốưtínhưtrộiưhơn,ưưuưviệtưhơnưsoưvớiưđốiưthủưcạnhưtranhưtrựcưtiếp

lợiưthế Cạnhưtranh Bềnưvững

Tạoưràoưcảnư

bắtưchước

Thíchưứngưnhanhưvớiưbiếnưđổiư

MT Phátưtriểnưtàiưsảnưvôưhình

ĐánhưgiáưđúngưKNCT,ưliênưkết

ĐổiưmớiưCN,ưphươngưphápư&ưtưưduyưQL

Bảng tổng hợp mtkd, mt nội bộ dn

Các yếu tố

Mức độ quan trọng đối với ngành

ít qtrọng = 1

Rất mạnh = 3 Mạnh = 2 Tbình = 1 Không t.động = 0

Thuận lợi (+) Không thuận lợi

(-)

Cột (2) x (3) và lấy dấu ở cột (4)

Đề xuất (nếu có) nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế tác động của nguy cơ

Ma trận SWOT

Các điểm mạnh (S)

Liệt kê những điểm mạnh quan trọng nhất

từ phân tích môi tr ờng nội bộ DN

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ phân tích môi tr ờng nội bộ DN

Các cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội quan trọng nhất từ

phân tích môi tr ờng bên ngoài DN

Các kết hợp chiến l ợc SO

Tận dụng thế mạnh của DN để khai thác các cơ hội trong môi tr ờng kinh doanh bên ngoài.

Các kết hợp chiến l ợc WO

Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong DN.

Các nguy cơ (T)

Liệt kê những nguy cơ quan trọng nhất từ

phân tích môi tr ờng bên ngoài DN

Các kết hợp chiến l ợc ST

Tận dụng điểm mạnh bên trong DN nhằm giảm bớt tác động của các nguy cơ bên ngoài.

Các kết hợp chiến l ợc WT

Là những kết hợp chiến luoc mang phòng thủ, cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ bên ngoài.

MTưbênưngoài

MTưbênưtrong

Ma trận ngược:TOWS

• Tư duy ngược:SWOT> <TOWS

• Nhận xét…

Baưchiếnưlượcưcạnhưtranhưcơưbảnưcủaưm.porter

• Chiến l ợc dẫn đầu bằng chi phí

• Chiến l ợc khác biệt hoá sản phẩm

• Chiến l ợc trọng tâm hoá

LựaưchọnưChiếnưlượcư

• Lựa chọn bằng ph ơng pháp cho điểm

Ma trận BCG: ma trận thị phần/tăng tr ởng

Điều kiện:

- Mỗi hoạt động có một tỷ lệ tăng tr ởng phụ thuộc vào chu kỳ sống:

+SBU càng trẻ, đầu t càng lớn

+SBU càng già, đầu t càng ít

- Thị phần càng cao, SBU càng có khả Năng sinh lợi Vì nó tận dụng đ ợc hiệu ứng kinh nghiệm

Ma trËn B.C.G (Boston consulting Group)

(Stars) A B

Bß­s÷a

Chiến l ợc của DN là dựa vào việc bảo dảm các nguồn lực có hạn theo cách

không thay đổi để bảo đảm một lợi thế cạnh tranh bền vững

Những lời khuyên chiến l ợc

• Làm cho sinh lời ở những con bò sữa

• Từ bỏ hoặc duy trì không đầu t những khúc gỗ mục

• Duy trì vị thế chi phối đối với vùng ngôi sao

• Tăng c ờng gấp đôi hoặc từ bỏ vùng dấu hỏi

 

DoanhưnghiệpưViệtưHàưcóưkhảưnăngưsảnưxuấtư10ư000ưsảnưphẩmưAư/ưnăm.ưHiệnưtạiưsảnưphẩmưAưđượcưbánưvớiưgiáư9ư000ưđ/ư1ưsảnưphẩm.ưKhảư năngưtiêuưthụưsảnưphẩmưnàyưtrênưthịưtrườngưlàư20000ưSF/năm.ưChiưphíưđểưsảnưxuấtưmộtưđơnưvịưsảnưphẩmưbiếnưđộngưtheoưkhốiưlượngư sảnưphẩm:ưnếuưsảnưxuấtư10.000ưSFưthìưchiưphíưlàư7ư000ưđ/SF,ưcònưnếuưsảnưxuấtư20ư000ưSFưthìưchiưphíưsẽưlàư6000đ/SF.

DoanhưnghiệpưViệtưHàưđưaưraư3ưphưongưánưsau:

1 Bốưtríưsảnưxuấtưhếtưkhảưnăngưhiệnưcóưcủaưdoanhưnghiệp.

2 Đầuưtưưmởưrộngưsảnưxuấtưđểưnângưkhảưnăngưsảnưxuấtưcủaưdoanhưnghiệpưlênư20000ưSFA/năm.ưPhươngưánưnàyưlàmưchiưphíưcốưđịnhưhàngưnămư tăngưthêmư42ưtriệuưđồng.ư

3 KhaiưthácưhếtưkhảưnăngưsảnưxuấtưhiệnưcóưđểưsảnưxuấtưsảnưphẩmưA,ưđồngưthờiưtìmưcáchưkhaiưthácưtốiưđaưnhuưcầuưcủaưthịưtrườngưbằngưcáchư

đặtưchoưcơưsởưkhácưsảnưxuấtư10000ưSFưvớiưchiưphíưlàư8ư600ưđ/SFA.

Theo anh, chị Công ty Việt Hà nên chọn ph ơng án nào và vì sao ?

(BiếtưrằngưthịưphầnưtươngưđốiưcủaưdoanhưnghiệpưtrênưthịưtrườngưsảnưphẩmưAưlàư1,2ưvàưtốcưđộưtăngưtrưởngưlàư15%).