Trang 7 Khu vực hoạt động: Việt Nam, Châu Á- Thái Bình Dương, Châu Âu, Trung Đông,Châu Phi, Bắc Mỹ Hoạt động kinh doanh chính: - Sản xuất bánh, sữa đậu nành, nước giải khát, sữa bột và
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM
Giới thiệu chung
1.1.1 Tổng quan về Tổng Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam
Tên đầy đủ: Công ty cổ phần sữa Việt Nam
Tên quốc tế: VIETNAM DAIRY PRODUCTS JOINT STOCK COMPANY
Website: www.vinamilk.com.vn
Email: vinamilk@vinamilk.com.vn
Trụ sở chính : Số 10, đường Tân Trào, Phường Tân Phú, Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam.
Theo thống kê của Chương trình Phát triển Liên Hợp Quốc, đây là công ty lớn thứ
15 tại Việt Nam vào năm 2007.
Loại hình công ty: Công ty cổ phần
Khu vực hoạt động: Việt Nam, Châu Á- Thái Bình Dương, Châu Âu, Trung Đông, Châu Phi, Bắc Mỹ
Hoạt động kinh doanh chính:
- Sản xuất bánh, sữa đậu nành, nước giải khát, sữa bột và các sản phẩm từ sữa. Thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, nguyên liệu, vật tư hóa chất.
- Kinh doanh nhà, môi giới, bất động sản
- Kinh doanh kho bến bãi, vận chuyển bằng ô tô, bốc xếp hàng hóa.
- Sản xuất, mua bán rượu, bia, đồ uống, thực phẩm chế biến, chè uống, cà phê (Không sản xuất chế biến tại trụ sở).
- Sản xuất và mua bán bao bì, in trên bao bì.
- Sản xuất, mua bán sản phẩm nhựa( không sản xuất bột giấy, tái chế phế thải nhựa tại trụ sở).
- Chăn nuôi, trồng trọt, các hoạt động hỗ trợ chăn nuôi, trồng trọt.
- Dịch vụ sau thu hoạch.
- Xử lý hạt giống để nhân giống.
Sau 45 năm hình thành và phát triển, với tư duy sáng tạo, mạnh dạn đổi mới và nỗ lực không ngừng, Vinamilk đã đạt được những thành tựu nhất định:
Vinamilk thành công khôi phục 3 nhà máy sữa nhằm cung cấp nguồn dinh dưỡng cho người Việt.
Năm 1989, sữa bột trẻ em “made in Vietnam” lần đầu tiên ra đời.
Vinamilk tên phong với cuộc “cách mạng trắng” cùng nông dân chăn nuôi bò sữa
Năm 2010, doanh thu chạm mốc 1 tỷ USD Cùng năm, Vinamilk lần đầu tiên được vinh danh thương hiệu sữa được người tiêu dùng Việt Nam chọn mua nhiều nhất(2011) Các danh hiệu này được liên tục duy trì cho tới hiện nay.
Top 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam.
Top 10 doanh nghiệp phát triển bền vững năm 2016.
Top 50 doanh nghiệp niêm yết tốt nhất Việt Nam.
Top 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam.
Top 10 hàng Việt Nam chất lượng cao.
Năm 1997, Vinamilk lần đầu tiên xuất khẩu sản phẩm - đây cũng là lô sữa đầu tiên của Việt Nam xuất khẩu ra thị trường quốc tế.
Các trang trại và nhà máy đáp ứng nhiều tiêu chuẩn quốc tế.
Vinamilk dẫn đầu thị trường sữa Việt Nam, xuất khẩu ra 56 quốc gia trên thế giới đồng thời thực hiện các thương vụ M&A quốc tế.
Giải thưởng công ty hướng về cộng đồng nhất Châu Á 2021.
Top 10 thương hiệu sữa giá trị nhất toàn cầu.
Top 3 thương hiệu sữa tiềm năng nhất của ngành sữa thế giới.
Top 5 thương hiệu thực phẩm mạnh nhất toàn cầu.
Top 30 trong 100 thương hiệu thực phẩm giá trị nhất toàn cầu.
Tăng 6 bậc vào top 40 công ty sữa lớn nhâts về doanh thu.
Giải thưởng CSR toàn cầu 2020.
Top 50 công ty niêm yết lớn nhất Châu Á - Thái Bình Dương.
Giải thưởng doanh nghiệp xuất khẩu Châu Á.
Dấu ấn thương hiệu mạnh mẽ
Từ năm 1995 – 2020, Vinamilk được người tiêu dùng công nhận là 1 trong 10 thương hiệu Việt Nam chất lượng cao So với các doanh nghiệp cung cấp sữa khác, Vinamilk đã trải qua hơn 40 năm xây dựng và phát triển, thương hiệu sữa này từ lâu đã có một vị thế vững mạnh trong lòng khách hàng Việt.
Mặc dù dịch Covid-19 gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp, nhưng đối với các công ty sữa đây chính là nhân tố giúp cải thiện biên lợi nhuận Vinamilk – thương hiệu sữa lớn nhất ngành đã ghi nhận tăng trưởng 3% doanh thu và tăng 8% lợi nhuận sau 9 tháng đầu năm 2020.
Hiện tại Vinamilk đã xác định chiến lược dài hạn và định hướng về mô hình kinh doanh mới Thương hiệu duy trì vị trí số 1 tại thị trường Việt Nam và vươn lên mục tiêu trở thành 1 trong 30 Công ty Sữa lớn nhất thế giới.
Vinamilk đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng khi liên tục cho ra mắt những dòng sản phẩm đa dạng Một số sản phẩm nổi bật của thương hiệu là: sữa đặc Ông Thọ, sữa đặc Ngôi Sao, sữa nước, bột ăn dặm và các sản phẩm organic.
Sản phẩm của Vinamilk có hương vị thơm ngon đặc trưng, đáp ứng những giải pháp về dinh dưỡng Ngoài ra, tuy sản phẩm có chất lượng đạt chuẩn 5 sao nhưng giá thành của Vinamilk tương đối thấp, phù hợp với thu nhập của mọi đối tượng người dùng.
Vinamilk cho ra mắt Sữa tươi 100% Organic chuẩn châu Âu đầu tiên tại Việt Nam vào năm 2017 Sau đó 1 năm, thương hiệu tiếp tục tung thêm sản phẩm sữa tươi 100% A2. Đến năm 2019, trang trại bò sữa Organic Vinamilk Lao-Jagro chính thức khởi công. Sản phẩm bắt nguồn từ dòng sữa tươi nguyên chất được người tiêu dùng vô cùng đón nhận.
Sản phẩm “phủ sóng đất nước”
Thương hiệu sữa Vinamilk hầu như đã trải dài khắp mọi tỉnh thành Việt Nam. Ngoài ra, với chất lượng tối ưu, sản phẩm của Vinamilk còn được xuất khẩu sang thị trường nước ngoài Với mạng lưới rộng khắp, sản phẩm sữa Vinamilk luôn nhận được sự đón nhận của người tiêu dùng Nhờ đó, các chiến lược đưa ra sản phẩm mới và quảng bá hình ảnh cũng hiệu quả hơn.
Hiện nay, không chỉ có mặt trong các siêu thị, cửa hàng tiện lợi, chợ,… Sản phẩm của Vinamilk còn được giao dịch trực tuyến trên các trang thương mại điện tử. Ứng dụng công nghệ hiện đại
Vinamilk được công nhận là thương hiệu đi đầu trong quá trình đổi mới và sáng tạo Những nhà máy sản xuất của “ông hoàng sữa Việt Nam” được đầu tư công nghệ hiện đại, nhập khẩu từ châu Âu Ngoài ra, Vinamilk sở hữu dây chuyền sản xuất áp dụng máy móc công nghệ phun sấy Niro của Đan Mạch giúp mang lại nguồn sản phẩm vượt trội về chất lượng và độ an toàn.
Chiến lược tiếp thị chuyên nghiệp
Những chương trình quảng cáo, tiếp thị của Vinamilk chắc hẳn đã quá quen thuộc với người tiêu dùng Bên cạnh việc cung cấp những sản phẩm chất lượng, các chiến dịch truyền thông của Vinamilk cũng rất thành công Với tính chuyên nghiệp, nội dung đậm chất nhân văn, những sản phẩm tiếp thị của thương hiệu này dễ dàng chạm đến trái tim người xem.
Ngoài ra, Vinamilk luôn đặt quá trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm lên hàng đầu Đồng thời, thương hiệu cũng rất quan tâm đến nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng Đội ngũ chuyên viên Marketing của Vinamilk luôn đón đầu xu hướng và tận dụng triệt để các phương tiện truyền thông, mạng xã hội để quảng bá thương hiệu tốt nhất.
Nguồn tài chính mạnh mẽ
Thương hiệu Vinamilk sở hữu nguồn vốn ổn định và an toàn, đảm bảo khả năng tự chủ tài chính Tài chính dồi dào cũng là một trong các điểm mạnh hàng đầu của thương hiệu So với các doanh nghiệp phải chật vật vì lãi suất vay, Vinamilk luôn tạo ra doanh thu từ nhiều nguồn lợi khác.
Nguồn sữa tự nhiên, trang trại đạt chuẩn quốc tế
THỰC TRẠNG VỀ XUNG ĐỘT KỆNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM
Tình huống xung đột tại Công ty Cổ phần sữa Việt Nam
Tình huống mâu thuẫn trong kênh phân phối của Vinamilk, mặc dù có đội ngũ cán bộ marketing có năng lực và sự cố gắng của toàn thể cán bộ trong công ty, nhưng vẫn đặt ra nhiều thách thức cần giải quyết.
Một trong những vấn đề chính là việc các đại lý của Vinamilk vẫn chọn bán những mặt hàng khác có lợi nhuận cao hơn Điều này có thể xuất phát từ việc mục tiêu lợi nhuận của đại lý không hoàn toàn trùng khớp với mục tiêu chung của công ty Để giải quyết vấn đề này, có thể cần thiết lập các cơ chế kích thích hoặc chính sách chiết khấu hấp dẫn để động viên đại lý tập trung vào việc phân phối sản phẩm của Vinamilk.
Hệ thống phân phối khác nhau của Vinamilk cũng đóng góp vào tình trạng cạnh tranh về giá bán Mức chiết khấu khác nhau có thể tạo ra sự bất bình đẳng giữa các đại lý, dẫn đến sự không hài lòng và tình trạng cạnh tranh không lành mạnh Để giảm thiểu mâu thuẫn này, công ty có thể xem xét việc điều chỉnh mức chiết khấu sao cho công bằng và minh bạch đối với tất cả các đối tác phân phối.
Ngoài ra, việc quản lý hệ thống đại lý cũng đóng vai trò quan trọng Các khu vực có đại lý độc quyền có thể tạo ra tình trạng độc đáo, dẫn đến việc tăng giá bán cao hơn so với quy định chung Điều này có thể ảnh hưởng đến sự công bằng trong kênh phân phối Công ty cần xem xét lại chiến lược đại lý để đảm bảo tính công bằng và minh bạch trong quá trình phân phối sản phẩm.
Nguyên nhân dẫn đến xung đột tại Viettel
2.2.1 Tồn tại trong công tác lập kế hoạch:
Công ty chưa quan tâm đến việc xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm sao cho phù hợp nhu cầu thị trường của nhà phân phối Vì vậy, chỉ tiêu doanh số công ty giao sẽ cao hơn khả năng tiêu thụ thực tế tại thị trường và gây áp lực lớn cho nhà phân phối. Để hoàn thành chỉ tiêu này nhà phân phối đã hành động tiêu cực: hỗ trợ cho điểm lẻ bằng chiết khấu sản phẩm với mục tiêu gia tăng doanh số tiêu thụ nhưng nó làm giảm lợi nhuận nhà phân phối.
Chỉ tiêu kế hoạch tiêu thụ cao cũng ảnh hưởng đến thu nhập của một số nhân viên bán hàng tại nhà phân phối Để đạt chỉ tiêu công ty giao họ phải trích một phần thu nhập của mình vào giá và gián tiếp làm giảm giá sản phẩm với mục đích kích thích tiêu thụ, tăng sản lượng bán tại các cửa hàng bán lẻ.
Nếu tình trạng xảy ra thời gian dài nhà phân phối sẽ bị giảm lợi nhuận trầm trọng, không khuyến khích được họ tiêu thụ sản phẩm của công ty Nếu không có lợi nhuận họ sẽ chuyển qua kinh doanh sản phẩm của công ty khác, cũng có thể kinh doanh sản phẩm công ty đối thủ, điều này rất nguy hiểm cho công ty Còn nhân viên bán hàng nếu bị giảm thu nhập thường xuyên, họ sẽ tìm kiếm cơ hội cho công việc khác, công ty sẽ không giữ được nhân viên giỏi Đây sẽ là tổn thất Hiện nay, tại TP.HCM đang xảy ra hiện tượng này, các miền khác tuy có nhưng mức độ ít hơn
2.2.2 Tồn tại trong công tác tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm:
Hoạt động nghiên cứu thị trường : Công ty không tiến hành công tác nghiên cứu thị trường tiêu thụ thường xuyên, định kỳ để thu thập thông tin qua việc quan sát, phỏng vấn, soạn thảo các câu hỏi điều tra và phiếu trưng cầu ý kiến của những người mua bán trên thị trường Chưa tổ chức công tác yêu cầu các giám sát phải gửi báo cáo định kỳ thường xuyên về tình hình tại thị trường , các chương trình khuyến mãi, trưng bày của đối thủ, các thông tin chung về lượng cung, thị phần của đối thủ cạnh tranh. Công tác kiểm soát giá bán sản phẩm: hiện nay, các đô thị lớn như thị trường TP.HCM giá bán sản phẩm Vinamilk bị chênh lệch nhiều, đôi khi tại các cửa hàng tạp hóa lớn có giá bán sản phẩm ngang bằng hoặc thấp hơn giá của nhà phân phối, tức là thấp hơn giá công ty quy định đã gây nhiều khó khăn trong kinh doanh cho các cửa hàng nhỏ lẻ không có lợi thế cạnh tranh như các cửa hàng lớn Gây tâm lý bất ổn cho người tiêu dùng vì mỗi nơi mỗi giá khác nhau Hiện tượng cung hàng hóa lớn hơn cầu thị trường làm giảm giá bán hàng hóa Khi có một vài thành viên trong kênh phân phối bán giá thấp sẽ kéo theo cả thị trường phải giảm giá, gây ảnh hưởng đến lợi nhuận và xảy ra mâu thuẫn.
Công tác nghiên cứu chất lượng và định vị giá trị sản phẩm Nước giải khát: nhiều sản phẩm nước giải khát của Vinamilk chưa thỏa mãn nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng với mức giá hợp lý, một số nhãn hàng nước giải khát Vinamilk có vòng đời rất ngắn ngay sau khi tung ra thị trường, Ảnh hưởng đến doanh số tiêu thụ của nhóm ngành nước giải khát của công ty cũng như doanh số tiêu thụ của nhà phân phối, ảnh hưởng hình ảnh sản phẩm của công ty Phản ánh của người tiêu dùng sử dụng sản phẩm nước giải khát: chất lượng sản phẩm nước giải khát không hơn về vị thơm ngon, nói chung chất lượng không khác biệt so với sản phẩm cùng loại của công ty đối thủ nhưng công ty Vinamilk định giá bán bằng hoặc cao hơn giá bán của sản phẩm đối thủ, mặc dù thương hiệu nhãn hàng sản phẩm của công ty chỉ mới ra thị trường trong thời gian ngắn trong khi sản phẩm cùng loại của đối thủ đã có vị thế trên thị trường.
2.2.3 Tồn tại về những biện pháp hỗ trợ phân phối sản phẩm:
Công ty không thể can thiệp vào những chương trình khuyến mãi riêng của siêu thị cho sản phẩm của công ty Vinamilk ngoài những chương trình khuyến mãi công ty dành cho kênh Siêu thị Nó gián tiếp ảnh hưởng đến giá bán thị trường vì khách hàng siêu thị cũng có thể là khách hàng của nhà phân phối Gây xung đột thành viên kênh hiện đại và kênh truyền thông.
Như đã đánh giá phần thực trạng, nội dung các chương trình khuyến mãi của công ty dành cho khách hàng chưa thực sự thu hút, hàng tháng khuyến mãi lặp đi lặp lại gần giống nhau, khách hàng dễ đoán trước được công ty đưa ra khuyến mãi gì, dễ bị đối thủ “bắt bài” Quà tặng khuyến mãi trực tiếp cho người mua cuối cùng chưa thực sự hấp dẫn để kích thích tiêu dùng tăng mạnh doanh số tiêu thụ Các chương trình khuyến mãi thường “đi sau” đối thủ cạnh tranh chính.
2.2.4 Tồn tại trong công tác kiểm tra hoạt động phân phối:
Qua chiến lược sản phẩm: Vinamilk không có chính sách thu hồi hoặc đổi sản phẩm hết hạn sử dụng tại các điểm bán lẻ để hỗ trợ họ và người tiêu dùng.
Kiểm soát giá bán: Các thành viên kênh hiện đại như Siêu thị Big C, Metro, được hưởng hoa hồng sản phẩm từ công ty cao hơn hoa hồng cho nhà phân phối kênh truyền thông đã làm xảy ra xung đột kênh, nếu tỷ lệ hoa hồng chênh lệch càng nhiều thì xung đột kênh phân phối càng trầm trọng.
Hiện nay tại các thành phố lớn điển hình tại thị trường TP.HCM, giá bán sản phẩm trên thị trường biến động liên tục gây tâm lý hoang mang cho các tạp hóa nhỏ lẻ, giá bán đến tay người tiêu dùng cuối cùng đôi khi bằng hoặc thấp hơn giá bán tại công ty quy định, giá bán cùng một sản phẩm của công ty nhưng ở mỗi vùng miền địa lý lại khác nhau Nếu tình trạng này kéo dài những điểm bán nhỏ lẻ không có hoặc có ít lợi nhuận thì họ sẽ chuyển dần sang kinh doanh sản phẩm thay thế của công ty khác có lợi nhuận cao hơn Dẫn đến số lượng điểm bán Vinamilk bị giảm, thị phần bị thu hẹp, ảnh hưởng đến doanh số tiêu thụ Trong kinh doanh nếu không có lợi nhuận khách hàng sẽ tẩy chay kinh doanh sản phẩm đó Điều này ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các thành viên kênh phân phối sản phẩm Vinamilk.
2.2.5 Tồn tại trong công tác tạo động lực từ lãnh đạo công ty:
Hiện nay, Công ty không có hỗ trợ cho nhà phân phối như chương trình thưởng thi đua bán hàng: nhà phân phối nếu đạt tỉ lệ thực hiện doanh số bán cao nhất miền bắc hoặc cả nước trong tháng, quý Haowcj chương trình hỗ trợ thêm cho nhà phân phối đạt chỉ tiêu kế hoạch quý, 6 tháng, và nguyên năm.
Một số nhà phân phối không hoàn thành chỉ tiêu doanh số liên tục theo quý hoặc không hoàn thành chỉ tiêu năm sẽ bị công ty “nhắc nhở” hoặc thanh lý hợp đồng, nhưng công ty không tìm hiểu hết các nguyên nhân khách quan hay chủ quan để tìm biện pháp khắc phục, vì thế dễ gây ra sự “áp đặt” và “ra lệnh” của lãnh đạo công ty với nhà phân phối Điều này có thể gây nên biểu hiện tiêu cực với các nhà phân phối và dễ dẫn đến sự trì trệ trong hoạt động phân phối phân phối sản phẩm chung của miền hay trên toàn quốc.
Công ty rất ít khi có chương trình thưởng thi đua như thu đua hoàn thành doanh số bán cao nhất miền cho đội ngũ nhân viên bán hàng tại nhà phân phối.
Hành vi, thái độ của các nhà phân phối với công ty: Để đạt chỉ tiêu doanh số công ty giao, nhà phân phối phải trích một phần hoa hồng của mình cho các điểm bán lẻ để kích thích tiêu thụ Chính vì vậy, mức chi trả hoa hồng của mình cho điểm bán lẻ để kích thích tiêu thụ Chính vì vậy, mức chi trả hoa hồng của công ty cho nhà phân phối như hiện nay chưa khuyến khích họ nỗ lực hết sức tiêu thụ sản phẩm.
Ảnh hưởng của xung đột
Xung đột có chức năng thúc đẩy sự phát triển của một tổ chức Xung đột ở mức độ cho phép nào đó có thể là động lực mang tính đột phá trong tổ chức.
- Hiệu quả làm việc của nhóm tăng lên.
- Qua xung đột, nhà quản trị sẽ nhận ra được những tiềm năng và nhu cầu của nhân viên, từ đó cải thiện chất lượng của các quyết định.
- Khuyến khích sáng tạo và đổi mới.
- Tăng cường hiểu biết: Phương pháp nhanh nhất giải quyết xung đột là thảo luận, để mỗi cá nhân nói về những suy nghĩ của mình, cố gắng hiểu họ một cách thật khách quan, hơn nữa cho họ biết rằng họ hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của họ cũng như mục tiêu của tổ chức mà không cần đụng chạm đến người khác vì trong tổ chức thành tích luôn được nhận biết và đánh giá.
- Tăng cường sự liên kết: Một khi xung đột được giải quyết hiệu quả, họ sẽ thấy hiểu nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh…điều này tạo cho họ niềm tin vào khả năng làm việc nhóm cũng như cùng hướng đến mục tiêu của tổ chức.
- Nâng cao kiến thức: xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn để nhanh chóng vượt qua được đối thủ của họ, giúp họ hiểu những vấn đề thật sự quan trọng nhất đối với họ và hướng họ đến thành công tạo kết quả tốt cho tổ chức.
- Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát, đe dọa sự bình ổn của tổ chức
- Năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dàng cho xung đột và mâu thuẫn.
- Sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa Gia tăng sự bất mãn.
- Nhiều quyết định không thích hợp được đưa ra
- Làm cho không khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, thậm chì là thù địch.
- Như vậy, dù là xung đột tích cực hay tiêu cực, chúng ta cũng cần phải có giải pháp riêng cụ thể Nếu là xung đột tích cực, ta cần quản lý xung đột để đảm bảo xung đột đi đúng hướng, phát huy tính tích cực của xung đột Nếu là xung đột tiêu cực, chúng ta cần có những giải pháp phù hợp để hạn chế ảnh hưởng xấu đến tổ chức.
QUY TRÌNH GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TẠI VIETTEL 15 3.1 Quy trình giải quyết mâu thuẫn của Vinamilk
Đối với việc quản lý và xây dựng hệ thống phân phối
Hiện công ty có hai kênh phân phối:
Kênh phân phối thứ nhất là phân phối qua kênh truyền thông ( 220 nhà phân phối độc lập và hơn 140,000 điểm bán lẻ), thực hiện phân phối hơn 80% sản lượng của công ty Để hỗ trợ mạng lưới phân phối của mình, Vinamilk đã mở 14 phòng trưng bày sản phẩm tại các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ, T.P Hồ Chí Minh…
Kênh phân phối thứ hai là phân phối qua kênh hiện đại (như hệ thống siêu thị,Metro,.) Lời thế của Vinamilk thông qua hệ thống các nhà máy sữa được đầu tư trải dài ở nhiều địa phương trong cả nước Với 1.400 đại lý cấp 1 cũng như mạng lưới phân phối trải đều khắp toàn quốc với 5.000 đại lý và 140.000 nghìn điểm bán lẻ có kinh doanh sản phẩm Vinamilk cũng như tại các kênh phân phối trực tiếp khác như trường học, bệnh viện, siêu thị…Đối với sản phẩm sữa, khi giá nguyên liệu mua vào cao, các công ty sữa có thể bán với giá cao mà khách hàng vẫn phải chấp nhận
Xây dựng mạng lưới phân phối
Để hỗ trợ mạng lưới phân phối của mình, Vinamilk đã mở 14 phòng trưng bày sản phẩm tại các thành phố lớn tại Việt Nam Vinamilk có kế hoạch mở thêm các chiến dịch marketing đồng thời phát triển thêm các điểm bán lẻ để tăng doanh thu Bên cạnh mạng lưới phân phối trong nước, công ty còn có các nhà phân phối chính thức tại Hoa kỳ, châu Âu, Úc và Thái Lan Trong tương lai tiếp tục thiết lập mạng lưới phân phối tại Campuchia và các nước láng giềng khác.
Với chiến lược tiếp cận khách hàng thường xuyên và thân thiện hơn thông qua các kênh phân phối của mình, Vinamilk đang và sẽ có thêm nhiều chương trình hướng tới cộng đồng trong tương lai.
Quảng cáo với thông điệp “Sữa tươi nguyên chất 100%” đã thu hút và lấy được lòng tin của khách hàng trong và ngoài nước Vinamilk là người đầu tiên khai thác điểm này trong quảng cáo của mình Chiến lược này là một chiến lược ăn theo dư luận,biết chớp thời cơ trong lúc người tiêu dùng đang bị thất vọng vì bị các nhà sản xuất đánh lừa bấy lâu Thông điệp trăm phần trăm được lặp đi lặp lại sẽ khắc sâu vào tâm trí khách hàng, từ quảng cáo này có lẽ Vinamilk hy vọng rằng khách hàng của các nhãn hiệu khác sẽ quay sang ủng hộ Vinamilk với sữa tươi 100% nguyên chất.
Đối với chính sách đại lý
Vinamilk có những ưu đãi đối với địa lý để họ trở thành những người bạn thân thiết, chung thủy với sản phẩm của mình Trường hợp vi phạm hợp đồng, công ty kiên quyết cắt bỏ, để làm gương cho các đại lý khác Hệ thống đại lý của công ty phân thành hai loại, nhóm các sản phẩm về sữa gồm có sữa đặc, sữa bột và nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi Với nhóm sản phẩm về sữa ( sữa đặc, sữa bột )
Với đội ngũ cán bộ marketing có năng lực, với sự cố gắng của toàn thể cán bộ của công ty nhưng Vinamilk vẫn không tránh khỏi tình huống xung đột trong các kênh phân phối chẳng hạn như vì mục tiêu lợi nhuận các đại lý của Vinamilk vẫn bán những mặt hàng khác có lợi nhuận cao hơn, những hệ thống phân phối của Vinamilk khác nhau, có mức chiết khấu khác nhau dẫn đến cạnh tranh về giá bán, hệ thống đại lý còn ít dẫn đến có những khu vực đại lý độc quyền nên tăng giá bán cao hơn so với quy định…dẫn đến những mâu thuẫn trong kênh phân phối.
Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh. Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến phân phối, làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi, Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn các mâu thuẫn đó.
Công ty Vinamilk cần có chủ trương mở rộng rãi và không hạn chế ngặt nghèo về các điều kiện của đại lý Bởi vì đây là các mặt hàng bán trực tiếp đến tay người tiêu dùng, tính cạnh tranh không cao, không phải là mặt hàng chiến lược của công ty nên càng mở rộng hệ thống phân phối thì sản phẩm càng được phổ biến Từ chính sách như vậy đã tạo ra các ưu điểm như sau: Bằng chính sách quản lý hiệu quả và khuyến khích các đại lý trong mạng lưới của mình, hệ thống đại lý của công ty đã mở rộng và phủ khắp hầu hết các tỉnh miền Bắc, trung bình mỗi tỉnh đều có một hoặc hai địa lý chính thức, thậm chí tính có tới 7 đại lý chính thức Hơn thế nữa, tại mỗi tỉnh Vinamilk đều có nhân viên tiếp thị cắm chốt tại địa bàn, người này ngoài lương chính còn được thưởng theo doanh số bán hàng của các đại lý Điều đó đã khuyến khích nhân viên mở rộng thêm đại lý nhỏ, bán lẻ, đưa thương hiệu của công ty len lỏi khắp mọi ngóc ngách Mặt khác đối với các đại lý các sản phẩm của Vinamilk, điều kiện thiết yếu là phải giữ cam kết là không bán thêm bất kỳ sản phẩm nào khác.
3.2 Đề xuất giải pháp giải quyết xung đột
Giải pháp 1: Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản
Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng Điều này thường xảy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những quy định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng thay đổi.
Giải pháp 2: Tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối
Tức là người của một cấp này (ví dụ như người sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền)hay ngược lại Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm.ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên. Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho một bên thứ ba và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài.
Giai đoạn 3: cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả.
Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn
Ngoài ra để các thành viên trong kênh hoạt động ngày càng tốt, Công ty cần giải quyết các công việc sau:
Công tác đánh giá cần được tiến hành thường xuyên, liên tục hơn để nhà quản trị có thể đánh giá chính xác hoạt động của các thành viên kênh, từ đó có những biện pháp giúp đỡ, điều chỉnh kịp thời.
Công ty cần xây dựng tiêu chuẩn bán hàng đa dạng và đầy đủ hơn.Ngoài tiêu chuẩn đánh giá là doanh số bán, Công ty nên áp dụng thêm một số tiêu chuẩn đánh giá như:
Thái độ của các thành viên kênh: Thái độ này được xét trên hai khía cạnh, thái độ của nhà phân phối đối với khách hàng và thái độ của nhà phân phối đối với Công ty.
Trước hết là thái độ của đại lý đối với khách hàng Điều này được thể hôm qua không gian trang trí của cửa hàng, ở thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng và ở các dịch vụ sau bán của họ Một đại lý có thái độ tốt đối với khách hàng không chỉ giữ chân được một lượng lớn khách hàng trung thành mà còn làm tăng uy tín, hình ảnh của Công ty.
Bên cạnh đó, Công ty cần xem xét thái độ của các đại lý đối với Công ty Thái độ này thể hiện qua việc đại lý có hợp tác với các chương trình quảng cáo, chính sách marketing của Công ty, đại lý có bán hàng ngoài không, họ có muốn làm ăn lâu dài vớiCông ty không… Những điều này có ảnh hưởng lớn tới tới hoạt động và sự liên kết bền vững giữa Công ty và các thành viên kênh.