Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh sản xuất thương mại và dịch vụ tân thuận phát giai đoạn 2024 2028

Trang 1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN HỒNG CƠNG DUY HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TÂN THUẬN PHÁT GIAI ĐOẠN 2024 - 2028 Ngành: Quản trị kinh d

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

HOÀNG CÔNG DUY

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TÂN THUẬN PHÁT GIAI ĐOẠN 2024 - 2028

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

Người hướng dẫn : TS Nguyễn Chí Tranh

Tác giả xin cam đoan đề án “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công

ty TNHH Sản xuất Thương mại và Dịch vụ Tân Thuận Phát giai đoạn 2024 - 2028” do chính tác giả thực hiện, các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề

án là trung thực, đề án không trùng với bất kỳ đề án nghiên cứu khoa học nào

Bình Định, ngày tháng năm 2023

Người thực hiện

Hoàng Công Duy

Trước hết, tác giả xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Khoa Tài chính – Ngân hàng & Quản trị kinh doanh - Trường đại học Quy Nhơn đã giảng dạy và truyền đạt cho tác giả nhiều kiến thức quý báu làm nền tảng cho quá trình thực hiện

án Xin cảm ơn các anh chị tại đơn vị đã hỗ trợ thông tin và góp ý thiết thực cho tác giả trong quá trình tác giả hoàn thành đề án này

Kính chúc quý thầy cô Quý thầy cô Khoa Tài chính – Ngân hàng & Quản trị kinh doanh - Trường đại học Quy Nhơn dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý Đồng kính chúc các anh, chị trong công ty TNHH Tân Thuận Phát dồi dào sức khỏe và đạt được nhiều thành công trong công việc

Xin chân thành cảm ơn

Bình Định, ngày tháng năm 2023

Người thực hiện

Hoàng Công Duy

1

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN 2

MỤC LỤC 3

DANH MỤC CÁC BẢNG 8

DANH MỤC CÁC HÌNH 9

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP 5

1.1 Khái niệm và ý nghĩa về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược 5

1.1.3 Ý nghĩa hoạch định chiến lược kinh doanh 6

1.2 Phân loại các cấp chiến lược kinh doanh 6

1.2.1 Chiến lược cấp công ty 6

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 7

1.2.3 Chiến lược cấp chức năng 7

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 7

1.3.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 7

1.3.2 Xây dựng bản tuyên bố Tầm nhìn và Sứ mệnh 11

1.3.3 Phân tích môi trường vĩ mô (thực hiện đánh giá bên ngoài) 12

1.3.4 Phân tích môi trường ngành (thực hiện đánh giá bên ngoài) 13

1.3.5 Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp (thực hiện đánh giá bên trong) 16

1.3.6 Thiếp lập mục tiêu của doanh nghiệp 19

1.3.7 Xây dựng đánh giá và lựa chọn chiến lược 20

1.4 Các chiến lược kinh doanh cơ bản 21

1.4.3 Chiến lược hướng ngoại 24

1.4.4 Các chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh 24

1.5 Một số công cụ phục vụ cho quá trình hoạch định kinh doanh 26

1.5.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 26

1.5.2 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ 27

1.5.3 Một số công cụ phân tích đầu tư 30

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TÂN THUẬN PHÁT 36

2.1 Khái quát về Công ty TNHH Sản xuất Thương mại và Dịch vụ Tân Thuận Phát 36

2.1.1 Thông tin chung về Công ty 36

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 36

2.1.3 Các ngành nghề kinh doanh 37

2.1.4 Tổ chức bộ máy của công ty: 37

2.1.5 Năng lực nhân sự 40

2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Sản xuất Thương mại và Dịch vụ Tân Thuận Phát trong những năm gần đây 40

2.2.1 Kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Sản xuất Thương mại và Dịch vụ Tân Thuận Phát giai đoạn 2019 – 2022 40

2.2.2 Đánh giá khái quát thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty Tân Thuận Phát 2019-2022 42

2.2.3 Kênh phân phối 44

2.2.4 Thị phần 45

2.3 Thực trạng hoạch định chiến lược của công ty Tân Thuận Phát 45

2.3.1 Xây dựng bản tuyên bố Tầm nhìn và Sứ mệnh 45

2.3.2 Phân tích môi trường vĩ mô (thực hiện đánh giá bên ngoài) 45

2.3.3 Phân tích môi trường ngành (thực hiện đánh giá bên ngoài) 45

2.3.5 Thiếp lập mục tiêu của doanh nghiệp 45

2.3.6 Xây dựng đánh giá và lựa chọn chiến lược 46

2.4 Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược của công ty Tân Thuận Phát 46

2.4.1 Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược 46

2.4.2 Những thuận lơi và khó khăn trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 47

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TÂN THUẬN PHÁT GIAI ĐOẠN 2024 - 2028 49

3.1 Phân tích môi trường 49

3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 49

3.1.2 Phân tích môi trường ngành 58

3.1.3 Phân tích nội bộ tại Công ty Tân Thuận Phát 63

3.1.4 Phân tích ma trận BCG 67

3.2 Sứ mệnh và chức năng nhiệm vụ 68

3.3 Xác định mục tiêu chiến lược 69

3.3.1 Định hướng chiến lược của Công ty TNHH Sản xuất Thương mại và Dịch vụ Tân Thuận Phát đến năm 2028 69

3.3.2 Mục tiêu chiến lược của Công ty Tân Thuận Phát đến năm 2028 69

3.4 Xây dựng các ma trận 69

3.4.1 Ma trận cơ hội 69

3.4.2 Ma trận nguy cơ 70

3.4.3 Lập ma trận SWOT để xây dựng chiến lược 70

3.5 Lựa chọn chiến lược cho Công ty 72

3.5.1 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S - O 72

3.5.2 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S - T 73

3.5.5 Chiến lược Công ty Thuận phát giai đoạn 2024-2028 763.5.5.1 Chiến lựợc xâm nhập thị trường 763.5.5.3 Chiến lược Marketing phục vụ cho chiến lược thâm nhập thị trường 77

KẾT LUẬN 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

BCG (Boston consulting Group) Ma trận thị phần tăng trưởng

CBCNV Cán bộ công nhân viên

TNHH Trách nhiệu hữu hạn

GDP Tổng sản phẩm quốc nội

GE Ma trận Mc.Kinsey

ISO Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế

QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Ma trận hoạch định chiến định

lượng

ROA Suất sinh lợi của tài sản

ROE Suất sinh lợi của vốn chủ sở hữu

ROS Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu thuần

SBU Đơn vị chiến lược

SWOT Strengths(điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và

Threats (nguy cơ) là ma trận phân tích chiến lược

TCVN Tiêu chuẩn Việt Nam

TSCĐ Tài sản cố định

TSLĐ Tài sản lưu động

TTS Tổng tài sản

VCSH Vốn chủ sở hữu

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 26

Bảng 1.2 Ma trận SWOT 34

Bảng 1.3 Ma trận QSPM 35

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2019 đến năm 2022 40

Bảng 3.1 Chỉ tiêu tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2018 – 2022 49

Bảng 3.2 Chỉ tiêu lạm phát kinh tế Việt Nam 2018 - 2022 54

Bảng 3.3: Lãi suất tiền gửi của Việt Nam từ năm 2020 đến 2022 54

Bảng 3.4 Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô 57

Bảng 3.5 Đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty Tân Thuận Phát 59

Bảng 3.6: Bảng giá một số nguyên liệu đầu vào của Công ty 59

Bảng 3.7 Bảng tổng hợp môi trường ngành 62

Bảng 3.8 Bảng ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 63

Bảng 3.9 : Bảng Sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Tân Thuận Phát 63

Bảng 3.10 Bảng tổng hợp một số chỉ số tài chính công ty Tân Thuận Phát 64

Bảng 3.11 Trình độ chuyên môn lực lượng lao động tính đến hết ngày 31/12/2022 64

Bảng 3.12 Bảng tổng hợp môi trường nội bộ 65

Bảng 3.13 Bảng ma trận các yếu tố bên trong IFE 66

Bảng 3.14 Mục tiêu sản lượng, doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2024 – 2028 69

Bảng 3.15: Lập ma trận SWOT cho Công ty Tân Thuận Phát 71

Bảng 3.16 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S – O 72

Bảng 3.17 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S – T 73

Bảng 3.18 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W – O 74

Bảng 3.19 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W – T 75

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược chiến lược toàn diện Fred R David 8

Hình 1.2 Sơ đồ 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter 14

Hình 1.3 Ma trận cơ hội 27

Hình 1.4 Ma trận nguy cơ 28

Hình 1.5 Mô hình ma trận BCG Nguồn:Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược - Fred David (có sửa đổi) 31

Hình 1.6 Lưới chiến lược kinh doanh của công ty General Electric (gồm 9 ô) 33

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty 37

Hình 2.2 Sơ đồ hệ thống phân phối của Công ty Tân Thuận Phát 44

MỞ ĐẦU

1 Tổng quan

Hoạch định chiến lược là một quá trình quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Trong những năm qua, đã có nhiều nghiên cứu về hoạch định chiến lược, Các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về hoạch định chiến lược, nhưng nhìn chung hoạch định chiến lược được hiểu là quá trình xác định mục tiêu, phương hướng phát triển và các giải pháp để đạt được mục tiêu đó Hoạch định chiến lược có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, bao gồm:

 Xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp

 Giúp doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội, vượt qua các thách thức

 Tăng cường sự phối hợp và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

 Tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Những nghiên cứu này cũng đã giúp các doanh nghiệp xây dựng và thực hiện các chiến lược hiệu quả hơn Dưới đây là một số nghiên cứu tiêu biểu về hoạch định chiến lược:

Năm 1962, Alfred Chandler đã xuất bản cuốn sách "Strategy and Structure" (Chiến lược và cấu trúc), trong đó ông cho rằng chiến lược là một quá trình định hướng lâu dài

Năm 1979, Michael Porter đã xuất bản cuốn sách "Competitive Strategy" (Chiến lược cạnh tranh), trong đó ông đã đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh

để phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp

Năm 1982, Henry Mintzberg đã xuất bản cuốn sách "The Structuring of Organizations" (Cấu trúc tổ chức), trong đó ông đã đề xuất một mô hình hoạch định chiến lược linh hoạt, dựa trên sự kết hợp giữa hoạch định chiến lược truyền thống

và hoạch định chiến lược theo tình huống

Năm 1996, Peter Drucker đã xuất bản cuốn sách "Managing in the New Society" (Quản lý trong xã hội mới), trong đó ông đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược dựa trên năng lực của doanh nghiệp

Năm 2004, Gary Hamel và C.K Prahalad đã xuất bản cuốn sách "Competing for the Future" (Cạnh tranh cho tương lai), trong đó họ đã đề xuất mô hình hoạch định chiến lược dựa trên giá trị, tập trung vào việc tạo ra các giá trị mới cho khách hàng

Tình hình nghiên cứu về hoạch định chiến lược tại Việt Nam đã có những bước phát triển đáng kể trong những năm qua Dưới đây là một số nghiên cứu tiêu biểu về hoạch định chiến lược tại Việt Nam:

Năm 1998, Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan “Quản Trị chiến lược, phát triển vị thế cạnh tranh” NXB Giáo dục

Năm 2006, Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, “Chiến lược và chính sách kinh doanh”, NXB Thống kê

Năm 2011, Bùi Văn Danh “Quản trị chiến lược”, NXB Phương Đông, TP.Hồ Chí Minh

Năm 2011, Đoàn Thị Hồng Vân “Quản trị chiến lược”, NXB Thống kê Năm 2011, Nguyễn Thanh Hải “Hoạch định chiến lược kinh doanh”, NXB Bưu Điện Hà Nội

Ngoài ra, còn có nhiều nghiên cứu về hoạch định chiến lược tại Việt Nam được thực hiện dưới dạng luận văn, luận án, bài báo khoa học như:

Năm 2017, Lê Đình Tĩnh “Bàn về tư duy chiến lược: Lý thuyết, thực tiễn và trường hợp Việt Nam”, Tạp chí Nghiên cứu quốc tế, số 4 (111), tháng 12-2017 Năm 2019, Nguyễn Hữu Chót “ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công

ty cổ phần bê tông Hòa Cầm – Intimex, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Đà Nẵng, Trường Đại học kinh tế

Năm 2020, Nguyễn Thanh Minh Hoàng “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho họat động môi giới của Công ty TNHH Chứng khoán ACB giai đoạn 2020 – 2025” Luận văn thạc sỹ kinh tế Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Tuy nhiên, tình hình nghiên cứu về hoạch định chiến lược tại Việt Nam vẫn còn một số hạn chế như: Các nghiên cứu thường tập trung vào các lý thuyết chung, chưa đi sâu vào các vấn đề cụ thể của doanh nghiệp Việt Nam, Các nghiên cứu thường tập trung vào các doanh nghiệp lớn, chưa có nhiều nghiên cứu về các doanh

nghiệp nhỏ và vừa Các nghiên cứu đã có này không thể áp dụng chung cho những công ty có quy mô, ngành nghề và thực tiễn công ty khác nhau

Công ty TNHH Sản Xuất Thương Mại và Dịch Vụ Tân Thuận Phát là một trong những công ty hoạt động trong lĩnh vực buôn bán sắt thép và gia công chế tạo sản phẩm kết cấu thép tại Bình Định Công ty đang trong giai đoạn phát triển và mở rộng thị trường ra các khu vực lân cận, vì thế việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho giai đoạn tới sẽ giúp công ty đảm bảo rằng những hoạt động kinh doanh và đầu

tư được thực hiện một cách hiệu quả Trong nền kinh tế hiện nay, cạnh tranh trên thị trường ngày càng tăng cao và khắc nghiệt, Do đó, các doanh nghiệp phải hoạch định chiến lược kinh doanh để giữ vững vị thế và phát triển được trên thị trường Ngoài ra, việc xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh sẽ giúp công ty cụ thể hóa những gì muốn đạt được trong tương lai và giúp công ty tập trung vào việc thực hiện các hoạt động đầu tư cần thiết để đạt được mục tiêu đó

Nhận thức được vấn đề này, đề án: “Hoạch định Chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Sản Xuất Thương Mại và Dịch Vụ Tân Thuận Phát giai đoạn 2023 - 2028” nhằm đưa ra các định hướng phát triển, giải pháp thực hiện mang tính khả thi, giúp công ty đạt được những mục tiêu dài hạn trong thời gian sắp tới

2 Mục đích nghiên cứu đề án

- Hệ thống lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Sản Xuất Thương Mại và Dịch Vụ Tân Thuận Phát

Từ đó rút ra được những thành công, hạn chế về công tác hoạch định chiến lược tại Công ty

- Hoạch định chiến lược cho Công ty Công ty TNHH Sản Xuất Thương Mại

và Dịch Vụ Tân Thuận Phát giai đoạn 2024 – 2028

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty TNHH Sản Xuất Thương Mại và Dịch Vụ Tân Thuận Phát

- Phạm vi nghiên cứu: Phân tích các vấn đề liên quan đến hoạch định chiến

lược kinh doanh cho Công ty TNHH Sản xuất Thương mại và Dịch vụ Tân Thuận Phát giai đoạn 2024 - 2028

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề án sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản: Phương pháp tổng hợp

và phân tích, phương pháp so sánh, phương pháp logic biện chứng, phương pháp thống kê… để làm cơ sở hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Sản Xuất Thương Mại và Dịch Vụ Tân Thuận Phát

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề án

- Ý nghĩa khoa học của đề án: Tập hợp các kiến thức về hoạch định chiến lược trên thế giới và Việt Nam

- Ý nghĩa thực tiễn của đề án: Ứng dụng kiến thức về hoạch định chiến lược vào một doanh nghiệp cụ thể ở Việt Nam

6 Nội dung của Đề án

Ngoài Lời mở đầu và Kết luận, kết cấu của Đề án được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Sản Xuất Thương Mại và Dịch Vụ Tân Thuận Phát

Chương 3: Hoạch định chiến lược cho Công ty TNHH Sản xuất Thương mại

và Dịch vụ Tân Thuận Phát giai đoạn 2024 - 2028

Do năng lực nghiên cứu còn nhiều hạn chế, Đề án không tránh khỏi nhiều thiếu sót Tác giả kính mong nhận được ý kiến đóng góp của Quý thầy cô Qua đây, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sự quan tâm dạy dỗ, hướng dẫn nhiệt tình, trách nhiệm của Quý thầy cô Khoa Tài chính – Ngân hàng & Quản trị kinh doanh - Trường đại học Quy Nhơn Đặc biệt, tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến giáo viên hướng dẫn – thầy giáo Tiến sĩ Nguyễn Chí Tranh, đã tận tình hướng dẫn tác giả hoàn thành đề án này

Một lần nữa tác giả xin chân thành cảm ơn

1.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Theo Peter Drucker: "Hoạch định chiến lược là việc xác định và lựa chọn các mục tiêu và nhiệm vụ lâu dài của doanh nghiệp, cũng như các chính sách và chương trình hành động cần thiết để đạt được các mục tiêu và nhiệm vụ đó."

Theo Henry Mintzberg: "Hoạch định chiến lược là một quá trình định hướng

và phân bổ nguồn lực cho tương lai"

Theo Gary Hamel và C.K Prahalad: "Hoạch định chiến lược là quá trình tạo

ra tương lai, chứ không phải chỉ là dự đoán nó."

Hoạch định Chiến lược Kinh doanh là quá trình xác định mục tiêu dài hạn và

đề xuất cách thức để mục tiêu đó có thể được đạt được thông qua việc xây dựng và triển khai các chiến lược với kế hoạch cụ thể Nó bao gồm việc xác định sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, và các hướng đi chiến lược để định hình tương lai của một

tổ chức hoặc doanh nghiệp

Theo Fred R David quy trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn: Hoạch định chiến lược, Thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược Hoạch định chiến lược kinh doanh là một giai đoạn của quản trị chiến lược

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Theo Michael Porter: "Chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động nhằm tạo ra sự khác biệt và tạo ra lợi thế cạnh tranh."

Theo Alfred Chander: “Quản trị chiến lược là tiến trình xây dựng các mục tiêu cơ bản và dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo Fred R David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một

nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”

Trong các quan điểm về chiến lược của các học giả đã nêu trên thì mỗi quan điểm tiếp cận chiến lược theo một cách khác nhau, tuy nhiên các học thuyết này đều dẫn các nhà quản trị đến mục tiêu cần đạt được

1.1.3 Ý nghĩa hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định Chiến lược Kinh doanh giúp tổ chức xác định cách thức hoạt động và phát triển để đạt được mục tiêu chiến lược, tạo ra sự tập trung và định hướng cho toàn bộ tổ chức, và giúp ứng phó với biến đổi trong môi trường kinh doanh Hoạch định chiến lược giúp giải quyết được ba câu hỏi lớn của tổ chức:

1 Where are we now? (Bây giờ chúng ta đang ở đâu?)

2 Where do we want to go? (Chúng ta muốn đi đến đâu?)

3 How are we going to get there? ( Làm thế nào để đạt được điều đó?)

1.2 Phân loại các cấp chiến lược kinh doanh

Chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp Cấp chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có nhiệm vụ xây dựng

và thực hiện chiến lược riêng của mình và nhằm đảm bảo góp phần thực hiện chiến lược tổng quát

1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là những chiến lược tổng quát Chiến lược cấp công

ty xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp

Chiến lược cấp công ty hướng tới việc phối hợp các chiến lược kinh doanh trong mối tương quan với những mong đợi của người chủ sở hữu Với một triển vọng dài hạn, chiến lược cấp công ty luôn hướng tới sự tăng trưởng và phát triển trong dài hạn, do vậy chiến lược cấp công ty được đề cập tới những thể thức khác nhau mà theo đó, ngành đang tăng trưởng, ổn định hoặc suy giảm Chiến lược cấp công ty cũng được đề cập theo hướng chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng liên kết (hội nhập), chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa, chiến lược suy giảm

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (phân đoạn thị trường)

cụ thể Đây là những chiến lược cạnh tranh cụ thể, gắn với những kết hợp sản phẩm thị trường cụ thể và được áp dụng cụ thể cho từng lĩnh vực kinh doanh chiến lược và các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Các công ty theo đuổi chiến lược đơn vị kinh doanh để đạt được lợi thế cạnh tranh có thể lựa chọn từ ba chiến lược cạnh tranh cơ bản: Dẫn đầu về chi phí thấp; khác biệt hóa sản phẩm

và tập trung

1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức (Hậu cần, sản xuất, marketing, tài chính, công nghệ, nghiên cứu và phát triển…) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong doanh nghiệp Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và mục tiêu dài hạn của tổ chức

Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp Thứ hai, là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau

Như vậy, các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối liên

hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới thành công và đạt hiệu quả cao

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Hình 1.1 dưới đây là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được giới thiệu bởi Fred R David, trong đó bố trí các phần chủ yếu của quy trình quản trị chiến

lược gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, Thực hiện chiến lược và Đánh giá chiến lược Đề án tập trung giai đoạn Hoạch định chiến lược Mỗi lĩnh vực chủ yếu của giai đoạn Hoạch định chiến lược này sẽ được trình bày dưới đây và sẽ được phát triển cụ thể hơn trong Đề án này

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược chiến lược toàn diện Fred R David

Nguồn: Fred R David -NXB Hồng Đức 2020

Hoạch định chiến lược bao gồm các mục từ (a) đến (e) bên dưới

Xây dựng đánh giá

và lựa chọn chiến lược

Triển khai chiến lược, những vấn đề quản trị

Triển khai chiến lược Vấn

đề Marketing , Tài chính, Kế toán, A&D và MIS

Đo lường

và đánh giá kết

cả hoạt động

Thực hiện đánh

giá bên

trong

Thực hiện đánh

giá bên

ngoài

Đạo đức kinh doanh, trách nhiệm xã hội và môi trường bền vững

Vấn đề quốc tế / Toàn cầu

Thực hiện chiến lược

Hoạch định chiến lược

Đánh giá chiến lược

tầm nhìn và sứ mệnh kinh doanh rõ ràng là trách nhiệm đầu tiên của nhà chiến lược”

b Thực hiện đánh giá bên ngoài

Sự gia tăng biến động trên thị trường và thay đổi công nghệ trên toàn thế giới hiện nay đã làm cho việc đánh giá các yếu tố bên ngoài trở nên rõ ràng và rất cần thiết cho quy trình quản trị chiến lược Việc thu thập và đánh giá thông tin về kinh

tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, môi trường, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh là cần thiết Ma trận EFE và mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter giúp các chiến lược gia đánh giá được thị trường và ngành

c Thực hiện đánh giá bên trong

Hoạt động quản trị, Maketing, tài chính/kế toán, sản xuất/vận hành, nghiên cứu và phát triển, quản trị hệ thống thông tin là cốt lõi của hầu hết doanh nghiệp Quá trình đánh giá các yếu tố bên trong là cơ hội cho nhà quản trị và nhân viên trong toàn bộ tổ chức tham gia vào quá trình quyết định tương lai của công ty Tham dựu vào quá trình này có thể kích thích và động viên các nhà quản lý và nhân viên

d Thiếp lập mục tiêu dài hạn

Các mục tiêu dài hạn là kết quả được mong đợi từ việc theo đuổi những chiến lược nhất định Các chiến lược này cho thấy các hoạt động được thực hiện để hoàn thành các mục tiêu dài hạn Khung thời gian cho các mục tiêu và các chiến lược cần có sự thống nhất, thông thường từ 2 đến 5 năm

e Xây dựng đánh giá và lựa chọn chiến lược

Bản chất của xây dựng chiến lược là đánh giá liệu một tổ chức đang làm đúng hay không và làm thế nào để những gì họ đang làm có thể hiệu quả hơn Các công cụ như ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, và QSPM

có thể nâng cao đáng kể chất lượng của các quyết định chiến lược, nhưng chúng không bao giờ được sử dụng để chi phối việc lựa chọn các chiến lược

f Triển khai chiến lược những vấn đề quản trị

Xây dựng chiến lược thành công không đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược sẽ thành công Xây dựng chiến lược tốt là chưa đủ mà còn phải thúc đẩy các nhà quản lý và nhân viên thực hiện được các chiến lược đó Các vấn đề quản trị được coi là trung tâm của thực hiện chiến lược bao gồm kết hợp cấu trúc tổ chức với chiến lược, gắn kết kết quả thực hiện và trả thù lao, tạo ra một môi trường tổ chức thuận lợi cho thay đổi, quản lý các mối quan hệ chính trị, thiết lập một môi trường văn hóa hổ trợ chiến lược, sửa đổi các quy trình sản xuất/tác nghiệp và quản

lý nguồn nhân lực

g Triển khai chiến lược Vấn đề Marketing, Tài chính, Kế toán, R&D và MIS

Thực hiện thành công chiến lược phụ thuộc vào sự kết hợp giữa các nhà quản trị chức năng và bộ phận trong một tổ chức Bộ phận maketing thông thường chịu trách nhiệm thực hiện các chiến lược đòi hỏi tăng doanh thu trong khu vực mới và với các sản phẩm mới hoặc sản phẩm đã dược cải tiến Các nhà quản trị Tài chính /

kế toán phải đặt ra cách thực hiện chiến lược có hiệu quả ở mức chi phí thấp và tối thiểu rủi ro cho công ty Các nhà quản trị R&D phải chuyển giao các công nghệ phức tạp hoặc phát triển các công nghệ mới để thực hiện thành công các chiến lược Các nhà quản lý hệ thống thông tin được yêu cầu ngày càng nhiều để hổ trợ việc ra quyết định chiến lược

h Đo lường và đánh giá kết cả hoạt động

Việc đánh giá chiến lược hiệu quả cho phép một tổ chức huy động được sức mạnh bên trong để phát triển và khai thác cơ hội bên ngoài khi chúng xuất hiện, để nhận biết và tự bảo vệ mình trước những mối đe dọa, và giảm nhẹ các yếu kém nội tại trước khi chúng trở nên bất lợi Việc đánh giá chiến lược cho phép tổ chức định hình được tương lai của mình

i Đạo đức kinh doanh, trách nhiệm xã hội và môi trường bền vững

Người tiêu dùng trong một quốc gia và trên toàn thế giới luôn đánh giá cao các công ty thực hiện trách nhiệm xã hội nhiều hơn so với quy định của pháp luật Một trong những cách tốt nhất thể hiện trách nhiệm xã hội là các công ty chủ động bảo tồn và bảo vệ môi trường tự nhiên

j Vấn đề quốc tế và toàn cầu

Mô hình xã hội chưa bao giờ mang tính quốc tế hóa và cạnh tranh về kinh tế như hiện nay Thành công trong kinh doanh đang ngày càng phụ thuộc vào việc chào bán các sản phẩm và dịch vụ cạnh tranh trên quy mô toàn cầu chứ không phải

ở phạm vi địa phương/quốc gia

1.3.2 Xây dựng bản tuyên bố Tầm nhìn và Sứ mệnh

1.3.2.1 Sứ mạng của doanh nghiệp

Sứ mạng của doanh nghiệp là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện trách nhiệm kinh doanh, thể hiện niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức đó Việc xác định sứ mạng là hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo chiến lược một cách có hiệu quả Do vậy, nhiệm vụ của doanh nghiệp phải được phát biểu một cách rõ ràng nhằm đạt được các yêu cầu sau:

• Đảm bảo sự nhất trí về mục đích bên trong của tổ chức

• Cung cấp cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn lực của tổ chức

• Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của tổ chức

• Tạo một tiêu chuẩn định hướng chung cho các cá nhân trong tổ chức, tạo ra

sự đồng cảm với mục đích và phương hướng của tổ chức

• Tạo cơ sở để đưa mục tiêu vào cơ cấu công việc, phân bổ các nhiệm vụ cho các thành viên trong tổ chức

• Định rõ mục đích của tổ chức và đưa mục đích này vào các mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp thông qua các giá trị có thể định lượng và đánh giá được

1.3.2.2 Tầm nhìn của doanh nghiệp

Trong khi Tuyên bố sứ mệnh trả lời câu hỏi “ Lý do doanh nghiệp của chúng ta tồn tại?” thì tuyên bố tầm nhìn trả lời cho câu hỏi “ Doanh nghiệp chúng ta muốn trở nên như thế nào?” nhiều doanh nghiệp xây dựng cả tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn

Có thể “lợi nhuận” chứ không phải “sứ mệnh” hay “ tầm nhìn” mới là động lực chính thúc đẩy công ty Tuy nhiên, lợi nhuận có thể được cảm nhận tiêu cực bởi một số nhân viên trong công ty Khi nhân viên và nhà quản trị cùng định hình và tạo ra

bảng tuyên bố về tầm nhìn cho một công ty Tầm nhìn được chia sẽ và tạo ra một sự tương đồng về lợi ích khiến có thể kéo người nhân viên ra khỏi sự đơn điệu và công việc hàng ngày và đặt họ vào thế giới mới với những cơ hội và thách thức

1.3.3 Phân tích môi trường vĩ mô (thực hiện đánh giá bên ngoài)

và dự báo thương mại

1.3.3.2 Yếu tố chính trị

Các nhân tố Chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp.Chúng thường bao gồm: Các chính sách nhà nước về phát triển kinh tế, quy chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính,…do Chính phủ

đề ra cũng như sự ổn định về chính trị, chi tiêu của Chính phủ

1.3.3.3 Yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, vị trí địa lý, môi trường tự nhiên,… được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của nhiều ngành công nghiệp, nhiều doanh nghiệp Đe dọa của những thay đổi không dự báo được về khí hậu, sự khai thác tài nguyên bừa bãi, ô nhiễm môi trường đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi là ngoài cuộc đối với doanh nghiệp

1.3.3.4 Yếu tố xã hội

Các yếu tố như dân số, cơ cấu dân cư, tỷ lệ tăng dân số, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, trình độ dân trí, thị hiếu…là những nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các yếu tố sản xuất Các yếu tố này thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường dễ lãng quên khi

xem xét những vấn đề chiến lược

1.3.4 Phân tích môi trường ngành (thực hiện đánh giá bên ngoài)

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó Trong môi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản: Đối thủ cạnh tranh, Người mua; Người cung cấp; Các đối thủ mới tiềm ẩn; Sản phẩm thay thế

Việc tìm hiểu và phân tích đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp có thể:

• Đề ra chiến lược cho doanh nghiệp có thể làm vô hiệu điểm mạnh của đối thủ bất cứ nơi nào có thể, đặt trọng tâm vào những dịch vụ mà nơi đó doanh nghiệp có mối quan hệ mạnh và chọn những hoạt động một cách cẩn thận nơi nào mà doanh nghiệp có cơ hội lớn đưa đến sự thành công

• Giúp cho khách hàng tiềm năng đánh giá các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp một cách thực tế ngược lại những gì của đối thủ

• Chứng minh với sự tin chắc tại sao một khách hàng nên chọn doanh nghiệp hơn là đối thủ

• Tự tin hơn bởi sự gia tăng hiểu biết về những điểm mạnh, những điểm yếu liên quan đến các sản phẩm dịch vụ của chính doanh nghiệp

Hình 1.2 Sơ đồ 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter

1.3.4.2 Khách hàng

− Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn

− Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn Người mua có thế mạnh nhiều hơn khi họ có các điều kiện sau đây:

• Lượng hàng người mua chiếm tỷ trọng lớn trong khối lượng hàng bán ra của

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

MẬT ĐỘ CỦA CÁC NHÀ CẠNH TRANH

KHÁCH HÀNG ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

SẢN PHẨM THAY THẾ

NHÀ CUNG

CẤP

Nguy cơ đe dọa từ đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm thay thế

Năng lực thương lượng Của khách hàng

Năng lực thương lượng Của nhà cung cấp

người bán

• Việc chuyển sang mua hàng của những người khác không gây nhiều tốn kém

• Người mua đưa ra các tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau với các bạn hàng cung ứng

• Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua

1.3.4.3 Những nhà cung cấp

Công ty bao giờ cũng phải liên kết với những nhà cung cấp để được cung cấp các tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn…các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường Có các đối tượng chủ yếu sau đây cần lưu tâm:

• Người bán vật tư thiết bị: Các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế

có thể vắt ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng bao gồm: Số lượng người cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế khác và không có nhà

cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt

• Cộng đồng tài chính: Trong những thời điểm nhất định phần lớn các

doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ các công ty tài chính Nguồn tiền vốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn

hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu

• Nguồn lao động: Nguồn lao động cũng là một thành phần chính yếu

trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo thành công cho doanh nghiệp Các yếu tố chính cần đánh giá bao gồm trình độ đào tạo và trình độ chuyên môn của người lao động, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động

và mức tiền công phổ biến

1.3.4.4 Đối thủ tiềm ẩn mới

Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Vì vậy, việc bảo vệ vị thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài là tất yếu Những hàng rào này là: Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm,sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khă năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế

về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được

1.3.4.5 Sản phẩm thay thế

Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Vì vậy, doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

1.3.5 Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp (thực hiện đánh giá bên trong)

Việc phân tích và đánh giá đúng về môi trường nội bộ doanh nghiệp sẽ giúp các nhà quản trị chiến lược xác định điểm mạnh để phát huy chúng và hạn chế, khắc phục những điểm yếu Thực tế, không thể đánh giá được hầu hết tất cả các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp bởi số lượng các yếu tố là rất lớn Những yếu tố nội bộ giữ vai trò chủ chốt trong doanh nghiệp bao gồm: Công tác marketing, tài chính - kế toán, công tác nhân sự, công tác vận hành sản xuất, công tác nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin, chuỗi giá trị, năng lực cốt lõi Căn cứ vào đặc trưng ngành nghề và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

mà có thể xác định cụ thể hơn những yếu tố nội bộ chủ chốt

1.3.5.1 Nhân lực

Nhân lực được coi là vấn đề quan trọng sống còn đối với mọi tổ chức Đây là

nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết định đối với doanh nghiệp Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp bao gồm lao động quản lý, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật và công nhân trực tiếp sản xuất Phương pháp và nghệ thuật sử dụng lao động hiện có, những chương trình bồi dưỡng, làm phong phú thêm nguồn nhân lực, chiến lược xây dựng thế hệ tiếp theo, chương trình tuyển chọn và bồi dưỡng thế hệ lãnh đạo tiếp sau trong doanh nghiệp là những vấn đề mấu chốt trong việc đánh giá công tác điều phối nhân sự hiện tại Nội dung đánh giá chính trong công tác nhân sự gồm số lượng, chất lượng,

cơ cấu lao động, năng suất lao động, công tác tổ chức, cơ chế động viên khuyến khích tuyển dụng lao động

1.3.5.2 Công nghệ

Đối với các doanh nghiệp, trình độ công nghệ của cơ sở hạ tầng thiết bị mang tính chất quyết định đối với quá trình sản xuất của doanh nghiệp đó Thiết bị, máy móc có công nghệ, kỹ thuật hiện đại sẽ có những tác dụng sâu tới quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp:

• Tiết kiệm chi phí nguyên liệu đầu vào, giảm chi phí tiêu hao cho một đơn vị sản phẩm;

• Giảm cường độ làm việc của người lao động, tăng năng suất lao động của công nhân, làm giảm hao phí nhân công trên một đơn vị sản phẩm;

• Hạn chế việc thải các chất độc hại ra môi trường, đảm bảo sức khỏe cho người lao động, giảm thiểu chi phí xử lý chất thải

Vì vậy, cơ sở vật chất về máy móc thiết bị là nhân tố rất quan trọng trong việc tăng năng suất, nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm Quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bị tác động mạnh mẽ bởi tính hiện đại, đồng bộ, tình hình bảo dưỡng, duy trì khả năng làm việc của cơ sở hạ tầng thiết bị

1.3.5.3 Tài chính doanh nghiệp

Tình hình tài chính doanh nghiệp tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư mua sắm, dự trữ, lưu trữ…cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi

thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khi đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn

đề chủ yếu như: Cầu về vốn và khả năng huy động vốn,cơ cấu vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp…

1.3.5.4 Marketing

Để phân tích đánh giá công tác marketing trong doanh nghiệp, chúng ta tập trung vào các vấn đề như phân tích khách hàng, các hoạt động mua và bán, công tác kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề định giá, phân phối, công tác nghiên cứu marketing, phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội Doanh nghiệp sẽ thấy được một bức tranh tổng quan về tình hình công tác marketing trong doanh nghiệp, những điểm mạnh, điểm yếu trong các bước công việc này, thông qua việc trả lời các câu hỏi:

• Doanh nghiệp đang đứng ở vị trí nào trên thị trường?

• Hình thức hiện tại của doanh nghiệp đã hiệu quả chưa?

• Hoạt động marketing đối với doanh nghiệp có cần thiết như vậy không?

• Lợi nhuận đem lại của mỗi sản phẩm, mỗi thị trường, mỗi kênh phân phối?

• Phản ứng của đối thủ trước hiệu quả thu được của doanh nghiệp?

• Liệu doanh nghiệp có thâm nhập vào thị trường mới hay không?

1.3.5.5 Nghiên cứu và phát triển

Các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược cũng như trong các khâu tổ chức tác nghiệp thường có nhiệm vụ đem lại cho doanh nghiệp vị trí chắc chắn trong ngắn hạn, thì ngược lại đối với công tác nghiên cứu và phát triển (Research &Development – R&D) đem lại cho doanh nghiệp một sự phát triển về chất Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố được vị trí

hiện tại mà nó còn giúp cho doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành, thu lại được sự phát triển thực sự

1.3.5.6 Hệ thống thông tin

Trong điều kiện môi trường kinh doanh hết sức phức tạp hiện nay, thông tin đóng vai trò hết sức quan trọng Khi đánh giá về hệ thống thông tin chúng ta phải xem xét tới các mặt như sự đầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của các thông tin, tính tiên tiến của hệ thống

1.3.5.7 Chuỗi giá trị

Để hiểu rõ hơn về các hoạt động của doanh nghiệp nhằm phát triển lợi thế cạnh tranh và tạo ra giá trị gia tăng Một công cụ hữu ích để phân cách doanh nghiệp trong một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng được gọi là chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp mà mọi hoạt động góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồn lực thành sản phẩm / dịch vụ đến khách hàng

1.3.5.8 Năng lực cốt lõi

Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong để từ đó xác định

năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến

lược mới hoặc chiến lược được điều chỉnh Năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của Công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao

Năng lực cốt lõi phải đạt các tiêu chí: Có giá trị, hiếm, chi phí đắt để bắt chước, không có khả năng thay thế

Tóm lại: Trong công tác hoạch định chiến lược doanh nghiệp cần đặc biệt

lưu ý tới việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình Những kiến giải về môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của quá trình hoạch định chiến lược Mục đích của phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ, trên cơ sở đó để đưa ra các quyết định hoạch định chiến lược hợp lý

1.3.6 Thiếp lập mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức sau một

thời gian nhất định Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp của chúng ta tồn tại để làm gì?

 Mục tiêu của chiến lược bao gồm các đặc điểm sau:

• Mục tiêu phải mang tính định lượng: Để có thể đánh giá và quản lý được

• Mục tiêu phải mang tính khả thi: Nghĩa là phải có khả năng thực hiện

trong thực tế, đó là kết quả mong đợi của doanh nghiệp nên phải thực hiện và hoàn thành được trong thực tế, nếu không sẽ trở thành vô nghĩa

• Mục tiêu phải mang tính nhất quán: Là những mục tiêu phải có hệ tương

ứng với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không trái ngược với mục tiêu khác mà phải có sự tương tác hỗ trợ nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

• Mục tiêu phải hợp lý: Nếu không thể hiểu và khó chấp nhận thì quá trình

xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khó khăn

• Mục tiêu phải mang tính linh hoạt: Thể hiện khả năng thích nghi với sự

biến động của môi trường, tránh và giảm thiểu được những nguy cơ phá

vỡ cấu trúc

• Mục tiêu phải cụ thể: Mục tiêu phải gắn liền với từng đơn vị và phải có sự

riêng biệt Mục tiêu càng cụ thể càng dễ đặt ra chiến lược để hoàn thành

1.3.7 Xây dựng đánh giá và lựa chọn chiến lược

Mô hình phân tích đánh giá và lựa chọn chiến lược

Ma trận BCG

Ma trận

IE

Ma trận

GE

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM)

Chú thích:

Ma trận SWOT: Ma trận Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức

Ma trận SPACE: Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động

Ma trận BCG: Ma trận tập đoàn tư vấn Boston

Ma trận IE: Ma trận yếu tố bên trong bên ngoài

Ma trận GE: Ma trận Mc Kinsey

Giai đoạn 1 của mô hình xây dựng chiến lược bao gồm các ma trận EFE (External Eactor Evaluation: Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài), ma trận IFE (Internal Factor Evaluation: Ma trận đánh giá yếu tố bên trong) và ma trận CPM (Competitive Profile Matrix: Ma trận hình ảnh cạnh tranh) Được gọi là giai đoạn đầu vào, giai đoạn 1 tóm tắt những thông tin đầu vào cơ bản cần thiết cho việc xây dựng chiến lược Giai đoạn 2 được gọi là giai đoạn kết hợp, tập trung vào xây dựng các phương án khả thi bằng cách sắp xếp các yếu tố quan trọng bên ngoài và bên trong Những phương pháp kỹ thuật của giai đoạn 2 bao gồm ma trận SWOT (Strengths — Weaknesses - Opportunities - Threats: Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức), ma trận SPACE (Strategic Position and Action Evaluation: Vị thế chiến lược và Đánh giá hoạt động) , ma trận BCG (Boston Consulting Group: Tập đoàn Tư vấn Boston), ma trận IE (Internal-External: Yếu tố bên trong - bên ngoài)

và ma trận Ma trận Mc Kinsey Giai đoạn 3 được gọi là giai đoạn quyết định, liên quan đến một kỹ thuật duy nhất là ma trận QSPM (Quantitativ Strategic Planning Matrix: Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng) QSPM sử dụng thông tin đầu vào của giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các phương án lược được xác định trong giai đoạn 2 QSPM cho thấy được tương quan mức độ hấp dẫn của các phương án và từ đó mang lại cơ sở khách quan để lựa chọn chiến lược cụ thể

1.4 Các chiến lược kinh doanh cơ bản

1.4.1 Chiến lược tăng trưởng

Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp Chiến lược này bao gồm:

1.4.1.1.Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là chiến lược chủ đạo dặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác (ngành kinh doanh, cấp độ ngành, công nghệ áp dụng) Chiến lược này là hình thức tăng trưởng bằng cách tăng doanh thu, tăng năng lực sản xuất và tăng số lượng lao động Ba phương án chủ đạo của chiến lược này được trình bày tóm tắt như sau:

• Thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản

xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo

• Phát triển thị trường: Là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập

vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất

• Phát triển sản phẩm: Là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển

các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động

1.4.1.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết)

Tăng trưởng bằng con đường hội nhập là sát nhập hai hoặc nhiều doanh nghiệp lại với nhau để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu giành được thế lực mạnh hơn trong cạnh tranh, có hai hình thức liên kết:

• Hội nhập dọc (liên kết dọc) ngược chiều: Là tăng trưởng bằng cách nắm

quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng vật liệu, nếu trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng, thành lập các công ty con Nếu hội nhập bên ngoài doanh nghiệp mua đứt các cơ sở cung ứng

• Hội nhập dọc thuận chiều: Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng

trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán hàng và

phân phối

1.4.1.3.Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

Đa dạng hoá là đầu tư vốn thặng dư vào nhiều ngành nghề khác nhau khi công ty đã chiếm được nhiều ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty Đây là loại chiến lược tổng thể thứ ba mà hầu hết các công ty lớn trong quá trình tăng trưởng và phát triển các hoạt động kinh doanh trong định hướng dài hạn của họ thường áp dụng Có ba loại chiến lược tăng trưởng bằng cách

đa dạng hóa:

• Đa dạng hóa đồng tâm: Đa dạng hóa đồng tâm là tìm cách tăng trưởng

bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp

về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt dự kiến

• Đa dạng hóa ngang: Đa dạng hóa ngang là tìm cách tăng trưởng bằng cách

hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

• Đa dạng hóa tổ hợp: Đa dạng hóa tổ hợp là tìm cách tăng trưởng bằng cách

hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất

1.4.2 Chiến lược suy giảm

Khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng dài hạn hoặc làm

ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định, khi doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển Thì doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược cắt giảm

Có 4 cách thức được áp dụng sau:

• Cắt giảm chi phí: Là biện pháp lùi bước và tổ chức lại doanh nghiệp, có

thể là hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả tổ chức lại dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sang các ngành nghề khác

• Thu hồi vốn đầu tư: Diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa

một trong các doanh nghiệp nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động

• Thu hoạch: Là việc tìm cách tăng tối đa việc luân chuyển tiền vì mục đích

trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài Chiến lược thường được các doanh nghiệp có tương lai mờ mịt, nhưng có khả năng thu lợi trong thời gian thu hoạch áp dụng

• Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hướng

sản xuất thì buộc phải giải thể, đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khó khăn và phức tạp thường không doanh nghiệp nào muốn

1.4.3 Chiến lược hướng ngoại

Chiến lược này là hình thức doanh nghiệp phát triển vươn ra thị trường bên ngoài Có ba phương án doanh nghiệp có thể áp dụng:

• Sáp nhập: Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo

thành một công ty mới, duy nhất Quá trình này thường là kết quả của sự thỏa thuận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi

và danh tính mới, phát hành TNHH mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và

có những thay đổi mới

• Mua lại: Việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu

hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thường là với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng

• Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực để

thực thi một sự việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm được Quyền sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi

1.4.4 Các chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh

1.4.4.1 Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này:

• Vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn

• Nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác

Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn mức trung bình Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành người

có chi phí thấp? Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm/ thị trường/ năng lực khác biệt nhằm có được lợi thế cạnh tranh

1.4.4.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hóa hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu

cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp

Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh

Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: Chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm và rất nhiều các yếu tố khác nữa Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn trung bình

1.4.4.3 Chiến lược tập trung trọng điểm (chiến lược tiêu điểm)

Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hóa sản phẩm) Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù Thí dụ: Chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phương Chọn ngách thị trường theo hàng khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những người rất giàu hoặc cho sinh viên

Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay đoạn thị trường

1.5.4.4 Kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt

Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển của công nghệ sản xuất linh hoạt – đã làm cho việc lựa chọn chiến lược chi phí thấp hay là chiến lược khác biệt không còn rõ ràng nữa Do sự phát triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể dễ dàng thu được lợi ích từ cả hai chiến lược Những công nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt với chi phí thấp

Để giảm chi phí là doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt có thể có được tính kinh tế nhờ quy mô bằng cách tiêu chuẩn hóa nhiều bộ phận chi tiết được sử dụng trong sản phẩm cuối cùng

Doanh nghiệp có thể còn giảm chi phí sản xuất và marketing nếu như doanh nghiệp hạn chế số lượng các loại sản phẩm bằng cách đưa ra một loạt các lựa chọn

có sẵn hơn là để khách hàng quyết định những lựa chọn nào họ yêu cầu

1.5 Một số công cụ phục vụ cho quá trình hoạch định kinh doanh

1.5.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và tình hình nội bộ, bảng tổng hợp môi trường kinh doanh tổng hợp các yếu tố môi trường chính yếu trong đó liệt kê từng yếu

tố và đánh giá ảnh hưởng (tốt hay xấu) và ý nghĩa của yếu tố đó với doanh nghiệp

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Các yếu tố

Môi trường

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành

Tác động đối với doanh nghiệp

Tính chất Tác động Điểm Liệt kê các

- = Xấu

Nhân trị số ở cột 1 (mức độ quan trọng) với cột 2 (mức độ tác động)

và đặt dấu (+) hoặc dấu (-) vào kết quả thu được Cột 1 liệt kê các yếu tố môi trường kinh doanh quan trọng nhất và các thành

tố của chúng

Cột 2 được dùng để phân loại yếu tố môi trường theo mức độ quan trọng tổng thể của chúng đối với ngành

Cột 3 dùng để chỉ ra sự tác động thực sự của mỗi yếu tố đối với Công ty Cột 4 mô tả tính chất tác động của yếu tố Các yếu tố tạo ra cơ hội và thế mạnh của công ty được đánh dấu (+), còn các yếu tố mang tính nguy cơ và thế yếu được đánh dấu (-)

Cột 5 là số điểm tính cho mỗi yếu tố Lấy giá trị tầm quan trọng của mỗi yếu

tố đối với ngành (cột 2) nhân với ảnh hưởng của nó đối với công ty (cột 3) và lấy dấu (+) hoặc (-) ở cột 4 gán vào kết quả tính được

1.5.2 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ

1.5.2.1 Ma trận cơ hội

Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức

độ tác động của một cơ hội đối với công ty và xác suất mà công ty có thể tranh thủ được cơ hội đó Ma trận cơ hội cơ bản được nêu trong hình 1.2 Nếu xác suất mà công ty có thể tranh thủ cơ hội cụ thể nào đó có thể tính được và tác động tài chính của cơ hội đó có thể dự báo được thì công ty có thể vận dụng khái niệm giá trị kỳ vọng để đặt cơ hội đó vào một ô của ma trận

= Ưu tiên cao

Tác động của cơ hội Cao T.bình Thấp

Xác suất để công ty

cóthể tranh thủ cơ hội

Cao

T bình Thấp

có mức độ ưu tiên cao Các cơ hội có mức độ ưu tiên trung bình và thấp thì chỉ được tận dụng khi có đủ nguồn lực

Ma trận nguy cơ rất giống với ma trận cơ hội, chỉ khác là nó có thêm một cột

về mức độ tác động Cột này phản ánh các nguy cơ có thể làm cho công ty sụp đổ hoàn toàn, như nguy cơ phá sản Tác động tiềm ẩn của nguy cơ hiểm nghèo, thậm chí chỉ với xác suất xảy ra ở mức trung bình, cần phải được giảm thiểu nếu công ty còn muốn duy trì hoạt động

Cột bổ sung trên hình 1.3 (nguy cơ có tác động hiểm nghèo) còn tạo ra nhóm ưu tiên thứ tư Ngoài các nhóm ưu tiên thấp, trung bình và cao, còn có nhóm

ưu tiên khẩn cấp là các nguy cơ cần phải chú ý tức thời Nếu công ty coi các quyết định mới về kiểm soát ô nhiễm là nguy cơ hiểm nghèo thì việc giảm thiểu tác động của nguy cơ này sẽ mang thứ tự ưu tiên khẩn cấp Ban lãnh đạo phải có biện pháp tức thời như làm công việc vận động hậu trường (lobbying) nhằm phong tỏa hoặc trì hoãn việc ra các quy định đó, xin hoãn thực hiện trong một thời gian, tìm kiếm các phương cách đỡ tốn kém hơn để chấp hành các quy định hoặc có thể là bán hay

Tác động của nguy cơ

Xác suất xảy ra nguy cơ

Cao

T bình Thấp

Nghiêm trọng

Nhẹ Hiểm

nghèo

Nguy kịch

đóng cửa nhà máy

1.5.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

(EFE-External Factor Evaluation)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt

và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng1,0

Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhất)

Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng

số điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nếu tổng số điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường bên ngoài

Mẫu ma trận EFE

Các yếu tố bên ngoài Mức độ Điểm Số điểm

chủ yếu quan trọng phân loại quan trọng

1.5.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

(IFE-Internal Factor Evaluation)

Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu Việc đánh giá tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu

Các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, có thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thường truyền thống

Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, quan hệ lao động không tốt so với các đối thủ cạnh tranh

Cách triển khai cũng tương tự như ma trận EFE

1.5.3 Một số công cụ phân tích đầu tư

1.5.3.1 Ma trận thị phần/ tăng trưởng của Boston Consulting Group (BCG)

Ma trận tổ hợp kinh doanh BCG (Boston Consultant Group) do công ty tư vấn Quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston đưa ra nhằm giúp các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Từ đó giúp nhà Quản trị quyết định phân bổ vốn cho các đơn vị kinh doanh chiến lược và đánh giá tình hình